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人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇一
隨著市場競爭的日益激烈及國內國外市場環境的不斷變革，完善績效考核正逐步發展為現代企業人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現行績效考核辦法進行了深入地探討,結合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協作意識、服務意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。
一、績效考核的基本定義
績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環中的一個重要環節,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:
1.績效考核是人員任用的依據
通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。
2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據
用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配臵。
3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據
現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。
三、當前公司績效考核存在的主要問題
如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發揮還比較有限。同許多企業一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區和實踐問題。
（1）集團戰略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識。績效考核機制作為戰略實施的管理系統，從年初的目標設定、發展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業發展的戰略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發展戰略指導，無法通過績效考核機制推動核心業務發展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優勢領域，延緩了結構調整的進程。不能從中長期發展的戰略高度推動對下屬分支機構的績效考核，績效考核演變成簡單的任務考核，致使績效考核的戰略驅動及引導作用無法發揮，喪失了績效考核的戰略實施目的，發展戰略不清晰還導致了業務發展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發展局面。
（2）考核指標以財務指標為主導，不能體現和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統的財務評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質量和規模為主的財務指標體系，但仍沒能建立起包括內部運營、客戶、員工發展在內的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務指標的“滯后性”，不能體現和引導未來的績效。因財務指標只能反映企業過去有形資產的經營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務角度而不是從客戶角度反映對企業服務質量、服務創新的滿意度。只能反映企業過去的經營結果，而不能發現其內部運營過程和未來發展狀況，更不能從員工發展角度提高員工的整體素質。
（3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結果的合理運用應與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結合。但當前我們績效考核結果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是簡單的將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。
（4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環節，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們仍然存在“為考核而考核”的現象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發放和晉升的數字依據，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環節，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數字論英雄的'考核辦法，重數字、輕行為，重結果輕過程，無法提高企業長遠績效和員工能力的開發，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業歸屬感。
四、完善績效考核的舉措探討
鑒于績效考核的復雜性以及本身部門眾多、專業多樣、生產過程復雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。
（1）從單一、分散的的考核逐步轉向綜合經營考核。隨著績效考核對企業業績提升作用的日益顯現，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內容則需從過去比較簡單的業務如電話放號、主營業務收入等簡單目標需發展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業務發展計劃完成率的綜合經營考核。
（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉變。主要是采取進一步量化、細化對經營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中，按照設定的標準進行加（減）分，按指標權重計算實際得分，根據得分情況分配業務費用和績效獎金。
（3）績效考核技術需不斷優化。近年來，隨著信息技術與網絡不斷完善，數據的直接采集已經成為現實，績效考核也由過去的分散式、手工式統計需轉變為直接通過it支撐系統，渠道支撐系統等進行數據采集分析，建立數據倉庫，輔助決策系統等一系列數據平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網上（e-hr系統）管理的嘗試。
（4）正確利用考核的結果。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環節掛鉤，為正確的人事決策提供信息。
目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。
tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 （包括休假，醫療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。
（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。
（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。
內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
三、人力資源部門績效考核量表設計
根據以上分析，在相關文獻調研和企業調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2.
在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統計、分析。其次，企業中的每一個人都應參與職業化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數得出后，與本行業的平均分數做比較，如果低于本行業的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇二
近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的'經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇三
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的`現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
[1]唐現杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經貿，2015（1）.
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人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇四
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
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人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇五
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇六
對于當今的中國企業，績效管理已經不再是一個陌生的管理術語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關系，人力資源部門為了有助于績效管理的推行，也開發出各種各樣的方法，比如強制分布法、加權計算當量法、360度評估法等，但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執著于爭論績效考核分數計算的精確、評估結果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨無助，似乎績效管理中一有問題自己都會成為爭論的焦點，無論是績效指標的選定、目標值的確定，還是績效結果的公平。
直線經理無法真正參與績效管理主要有三個原因：
三是不知道如何才能通過績效管理有效提升下屬員工的績效能力，改善經營業績，如何才能有效參與到績效管理中來。策程績效管理平臺可以有效使績效管理真正成為企業的運營管理，人力資源部在績效管理中不再孤獨。
針對第一個問題，除了以培訓的形式讓直線經理理解績效管理的來龍去脈，在績效管理的方案設計和實施中還需要注意以下幾點：
(5)執行過程中，應當給予直線經理充分的管理權限，包括執行業績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。
策程平臺可以將績效管理的流程、角色分工根據需要固化，融入公司領導、直線經理、員工和人力資源專業人員的日常工作中，從而使績效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺還提供標準的績效管理工作表單，能夠有效準確的傳遞信息，并提高各級員工的工作水平。此外，通過策程平臺設定績效跟蹤、績效考核周期，可以定期提醒各級員工，保證績效管理流程高效執行，從而發揮直線經理的重要作用。
針對第二個問題，相對于那些過度的將工作重心放在業務發展上而忽視了人員管理的經理們，很多部門經理可能已經意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信息，結果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進的作用。德路科咨詢認為，一般來說，要保證在績效溝通時有良好的信息支持，至少需要做好三個方面的工作。
(1)保持日常溝通，掌握工作進展。要掌握員工工作情況的事實依據，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外，經理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態，隨時掌握工作進程。有了這樣的基礎信息，那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經理與員工對績效實現進度的了解就處于信息基本對稱的狀態，可以有的放矢的探討針對性的主題。
(2)控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期長了，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低。績效溝通的頻率，跟員工的責任模式相關，越是從事具體工作的，頻率應該越高，而從事相對宏觀工作的，對應的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應該有一次績效溝通。
(3)做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經理還應將員工發生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態和工作成效。同時，這樣的事項也是經理與員工進行績效溝通的絕佳切入點。績效溝通時，經理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息，那么對于員工正確認識自己的績效狀態、深入理解行為和績效改進，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細程度等，可以根據公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理。
直線經理可以通過策程績效管理平臺隨時查看員工的工作計劃、工作小結，了解員工工作完成情況，并及時記錄員工的工作表現信息，根據這些信息可以開展針對性的績效溝通與輔導。同時，策程平臺有內置的績效溝通表格，根據表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。
針對第三個問題，主要是直線經理沒有將績效目標與行動計劃有效結合起來，通過對目標實現情況的跟蹤、分析，落實到行動計劃針對性的改善。大家在績效管理中過于重視績效目標，但卻忽視了即使確定了績效目標，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點和今后的努力方向，因而無法將當前的工作任務與績效目標很好的連接起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進。
(1)根據目標制定績效改進計劃。在績效目標確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現狀與目標之間的差異。只要績效目標本身是有挑戰性的，公司上下是出于追求卓越的狀態，那么即使之前已經達到一定的績效水平，績效現狀和目標之間必然還存在差異。進一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方?一般而言，績效改進的障礙可能在于相關的公司流程和制度、所采用的方法和技術以及員工本身的素質和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進績效改進的具體行動計劃。在績效改進計劃中，還要明確主管和員工分別承擔什么樣的責任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標有效的連接起來。
(2)以績效改進計劃為依據，實時監控工作進展。在績效目標、績效改進計劃都確定之后，員工按照目標和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應該按照績效改進計劃的內容、步驟和階段性成果，實時監控員工的工作進展。事實上，相比于描述結果狀態的績效目標，包含了具體行動和時間等要素的績效改進計劃，更有利于主管監控員工的工作進程。在這個過程中，尚且無法判斷績效目標到底能否實現，但是只要看看員工有沒有按照績效改進計劃完成相應的工作，并取得預期的成果，就能對員工的實際工作能不能支撐績效目標的實現給出一個基本的判斷。而對于員工來說，一旦主管能夠進行這種監控，他就能從行動計劃的執行與否判斷自己存在的不足和改進的方向。
(3)主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導。在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。
通過策程績效管理平臺，可以讓績效管理與業務管理緊密結合，以績效目標為基礎，工作計劃為核心的績效交流是部門經理跟蹤、了解并提供輔導的基本方式。具體來說：(1)通過行動計劃與績效目標的結合，可以進一步思考實現績效目標的方式，加強工作的計劃性;(2)通過下屬員工的行動計劃，能夠了解下屬員工的工作安排;(3)可以隨時查看下屬員工的日程，及時了解員工的工作完成情況，從而保證對整個部門目標實現情況的及時預測，并進行針對性輔導，改善績效結果，并能夠有理有據地評估員工業績表現。
總而言之，只有真正發揮各部門直線經理的作用，才能使績效管理發揮促進組織能力提升，實現組織戰略目標的作用，也使人力資源部在績效管理中不再孤獨。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇七
摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。
一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。
石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇八
就筆者所接觸到的公司而言,人力資源的定位基本上可以分為三種不同的方式。
第一種定位是追求人力資源的專業化與職業化。
在這種定位階段,人力資源從業者成功的關鍵是效率。其基本表現形式是:專業的招聘與面試技巧、課程體系的設計、崗位體系與能力模型的打造、專業的薪酬體系設計等。在這一階段,人力資源從業資格證書會是他們的一個標識。這種定位者大多來自于成長中的公司,這也與其公司追求專業化和職業化有關。也有一些大公司也如此定位,這也就是我們所說的在大公司,每個人都是一顆螺絲釘的原因。當一個人加入一個這樣的大公司,基本上你的工作職責在哪個領域,你所能知道的就是哪個領域的內容了,這些內容也基本構成你專業化和職業化的核心。這種定位在當下很有市場,基本上大學里開設的專業就是為這些而服務的。從職業定位角度看,甚至很多女孩子認為這是一個很好的職業選擇,因為其有一定的專業性,又沒有如同業務部門般的數字業績壓力。在這樣的指導思想下,hr成為一個專業的內容,在專業咨詢公司的幫助下,一個個專業術語被不斷提出,有的公司甚至把薪酬搞得很神秘,從而突顯自己的專業性與獨特性,但這樣一來,最終也就與業務漸行漸遠。
第二種定位是成為業務伙伴。
這是當下許多公司人力資源部的口號。在這種定位階段,人力資源從業者成功的關鍵是信任,能否獲得業務部門的信任對于這一定位的實現起著至關重要的作用。之所以有這種定位,一般來說是因為公司大到一定的程度,因為不同的業務單元存在,人力資源部為了更好地接近業務,因而產生了業務部門的hr.在這種定位下,人力資源從業者會更加關注人的問題。人不僅產生人力成本,更是一種資源,需要大力開發。資源利用得好與不好會對業務產生很大的影響,因此這個定位基本上是為了幫助業務部門更好地開發人力這個資源而存在的。伙伴有兩種,一種是真正能幫到業務部門的,也被認可的伙伴。而另外一種則是你認為是伙伴,而你的伙伴并不這樣認為。在后一種情形下,hr一般會認為自己并沒有得到相應的重視,甚至有些公司的人力資源負責人并不是向總裁匯報工作的。其實,成為業務伙伴的首要關鍵是與業務部門有共同的語言體系,能聽懂業務部門的話,知道業務需要什么,知道什么是業務的戰略目標,知道如何能幫助業務目標的實現。由此能切切實實從人力資源的角度提出有效的解決方案。幫一線經理人完成管理團隊的任務,能提供有效的工具,甚至包括教會一線經理人如何使用這些工具。
第三種定位是成為業務的一部分。
這種定位成功的關鍵是效果。當hr定位為業務伙伴的時候,一個潛在的假設是:我只是業務伙伴,因而業務的好壞與人力資源部關系不是很大,業務部門才是對業務的成敗負主要責任的。事實上,我們從未見過一個公司的財務部、銷售部或市場部提過要成為業務伙伴這樣的口號,這是為什么呢?原因很簡單,他們有主人翁的意識。我們都知道,業務的好壞第一個要素就是人,因為所有業務都是要靠人去完成的。成為業務的一部分,實質上是樹立起主人翁意識,主動站在業務的立場上,主動承擔起責任,一切以業務部門為重,此時,已經不存在共同語言的問題了,而是在某種程度上人力資源會極大主導和影響業務的發展,hr已經成為制定業務戰略時不可或缺的最重要的角色。這個階段成功的標志是如同管理大師彼得?杜拉克所說的:企業管理的實質是人力資源管理,人力資源管理是企業管理的代名詞。做到這種定位,人力資源部真正在做的事情當然就不再是業務本身,而是超越業務,因為人力資源部其實是在打造這家企業的企業文化,如同我們所思考的問題那樣:為了實現公司的戰略目標,我們需要什么樣的人?這些人具有什么樣的特征?他們存在于市場的哪個地方?我們如何才能得到這些人?現有的人離我們的要求有多遠?我們如何才能將現有的人提升到這樣的水平?現有的優秀人才如何才能被很好地保留?能夠很好地回答這些問題的hr才能被稱為業務的一部分。無論是引入所需要的人,還是打磨現有的人成為所需的人,這些都是企業文化形成的一部分。只有強勢文化才會如此影響到人。企業文化的建設推手完全在于企業的最高領導層,而人力資源部也是其中的一部分,因為文化的形成首先是精神層,它取決于最高領導;其次是制度層,這極大地取決于人力資源部;再次是物質層,取決于人力資源部和各級管理者的執行;最后是行為層,只有把前面三個層次完全做好,我們才可以很容易地做到第四層,只有到了第四層,才可以說企業文化基本形成。人力資源管理者任重而道遠,最終采取什么樣的定位還要與企業目前的發展階段相結合,不可盲目地提出不切合企業實際水平的管理方法,定位也與整個管理團隊的管理水平和一線經理人的成熟度有著極大的關系。
如何制定人才發展戰略。
如何推動戰略定位落實于行動。
3.戰略型hr教你如何招聘。
智慧：如何戰略定位。
如何制定薪酬及薪資結構？
智慧：如何制定年終考核方案。
實戰：如何制定人才招聘計劃。
智慧：如何制定薪酬、薪資結構？
如何進行有效的人力資源管理。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇九
摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業，需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業的動態能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系，以及在動態的環境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略，提升企業競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分，創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力，從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十一
人力資源管理與企業績效之間相互依存、相互促進、共同進步。但是，我國最佳人力資源管理實踐分析方面的研究仍然停留在表層，這使得我國最佳人力資源管理實踐一直得不到有利突破，針對這些問題，我們還需要加大研究力度。
通常來說，人力資源主要就是一個企業中勞動力的制造者，要想獲取更高的勞動力，就需要企業完善人力資源管理制度，令績效考核充分展現出自身的價值，令企業的每一名員工都感受到企業帶給自己的“幸福感”。這樣才可以留下更多的員工，促進企業績效的提升，打開企業發展的新局面。
與國外企業相比，我國企業的文化、環境甚至是發展方式都與國外有很大的差距，那么在國外企業中比較流行的最佳人力資源管理實踐究竟能不能被我國企業所接受？雖然已經確定了最佳人力資源管理實踐的確是提升企業績效的一種有利手段，但是最佳人力資源管理實踐中最有效的又是哪一種呢？最佳人力資源管理實踐在提升企業績效的同時，是只依賴于自己單一力量的約束還是需要中間變量的作用呢？這些問題都需要我們進行合理化的探討。
斯坦福大學的jeffreypfeffer教授曾經總結出了有關最佳人力資源管理實踐的七項方法。后來，又經過多次研究得出越來越深入的七項方法，并且也明確了成果導向的績效評估、成本利潤與企業績效之間存在正比關系。
綜合國外優秀教授的總結與歸納，最終使我國于確立了中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，并與國外進行比較得出有效招募、培訓開發、績效評估、薪酬、工作組織、員工參與、員工關系這七個方面。
二、理論假設及變量設計。
（一）理論假設。
我國最佳人力資源管理實踐主要是以普遍符合我國企業運作的方式為主，將人力資源管理進行合理的完善，觀察是否可以為企業績效帶來新成果，雖然兩者之間相互聯系，但是也同樣是獨立的個體，承擔自身的作用。
有效招募是一個企業得到高績效的前提；將優秀的職員成功納入自己麾下后，一定會進行培訓開發，因為這也是企業的一種變相投資；企業積極鼓勵員工參與到其中，就是對員工的信任，增加他們的好感度；雇傭安全可以有效的讓員工全力奉獻自己的能力，幫助生產發展；薪資水平的高低是企業能否吸引優秀人才的重要因素，讓員工感到自身的價值；當公平機制得到好的實行，會讓員工心中激蕩出熱情的火花，為企業帶來成功；自我管理團隊的監督體制，會在很大程度上得到比傳統手段更加高效的管理成果；員工行為會影響到顧客滿意度、企業的經營指標等，這就會使企業績效直接對其做出相應的反應。其中，最為重要的是，員工工作行為不止影響企業績效，也會在員工自身方面有很大的影響，同時被列入員工、企業的績效考核指標中。因此，得出假設：
1.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與企業績效成正比例關系；2.中國式最佳人力資源管理實踐的.七項方法均與員工行為成正比例關系；3.員工行為是最佳人力資源管理實踐與企業績效作用的中介變量。
（二）變量設計。
（三）分析模型。
三、實證分析。
（一）描述性統計分析。
本次調查中，一共派發了500份問卷，共有446份進行填寫得到回收，作為有效問卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，問卷有效率達到96.4%。
（二）因子分析。
本文采用因子分析的方法檢驗問卷的信度和效度。通過計算后得出檢視信度的克朗巴哈系數主要維持在0.7數值之上（具體計算過程不顯示），通過克朗巴哈系數就可以反映出企業績效研究變量統計的可信度較高。另外因子分析中的kmo值也都基本維持在0.6數值之上，由此可以表明變量表的效度較高。
3相關性分析統計。
從表3可以看出，中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法相關性分析的系數都介于在0.5-0.56之間，這就表明了在0.01的水平上七種變量與企業績效之間存在顯著相關，使得假設（1）成立；又因為七種變量的相關系數都介于0.33-0.51之間，這表明了變量于0.01的水平上呈現出相關性，這使得假設（2）成立；最后，由表可知企業中績效考核與員工行為之間的相關系數為0.56，這就表明了員工行為與企業績效在0.01的水平上存在明顯相關性。因而假設（3）成立。通常情況下通過以下取值范圍判斷變量的相關強度：
四、總結。
對于一個企業來說，有效的人力資源管理是提高企業整體績效的有效手段，其可以通過對員工行為的影響，從而間接地影響企業績效，使企業績效得到提高。因此，我國企業需要確實完善好人力資源管理制度，加大人力資源管理力度，通過中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，來使企業績效得到提高。
參考文獻：
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十二
人力資源管理的組織結構主要應用于學校的人力資源部門以及學校的人力資源管理部門還有學院的各個人力資源管理部門三種不同的層次，主要以教學的業務為主要核心，從而以區域網作為該系統的主要管理結構。該系統結構為了能夠有效的實現如上的系統功能需求，讓各個學校能夠有效的在不存在專線的情況下，完成相應的統一數據庫管理分析，并且能夠有效的來完成相應的系統性查詢分析。基于此本文主要刺癢b/s結構完成。主要將該系統分成了三個組成，用戶經由瀏覽器所完成的相應系統服務器訪問，具體的服務器應用以及相關信息數據庫的交互數據獲取。
2.2功能版塊劃分。
通過依照上述的相應需求，來針對性的設計基于j2ee的高校人力資源管理系統功能版塊（如圖1所示）。整體的系統結構主要包括了九大管理層類：教職工管理、教職工信息錄入管理、教職工審批管理、修改執行管理、教職工權限管理、教職工培訓管理、教職工懲獎管理、以及部門信息管理、及人員權限管理。
2.3運行設計。
由于本次研究中所采用的b/s結構，其中的http協議以及相應的服務器，來完成相關業務的處理，http協議主要的存在形態是一種短連接，而不能持續的將此種狀態保存于客戶端，那么所有的主要業務狀態都是可以基于服務器來完成，進而由服務完成相應結果的返回。要想完成相應的.信息錄入，需要經由兩個步驟來完成：通過在page1中完成相關數據的錄入，之后在完成錄入點擊信息提交，由系統服務端進行處理，之后由page1完成信息的驗證之后，數據就會提交page2，那么完成對page2的提交信息處理之后，瀏覽器的相應界面就會再次刷新。由于上述步驟的驗證并未能夠有效的保障信息的準確有效性，那么在page2中，就會針對相應的數據信息完成進一步的驗證，并且將信息的提交在后臺中，來保證page1不會出現刷新的情況。該系統主要采用的程序包括了：程序，nt函數，從而有效的保障了系統的應用有效性，減少了錯誤信息的上報情況出現，更加高效的實現了基于j2ee的高校人力資源管理系統開發與應用成效。
3結語。
通過針對高校的人力資源管理工作的開展情況，來針對性的構建基于j2ee的高校人力資源管理系統，有效的構建了統一化的系統網絡平臺，更加高效的實現了學校各個班級之前的信息交互及共享。通過本次系統的試運行，取得了有效的效果，證明該系統具有一定的實用有效性。
參考文獻。
[1]杜琳.基于j2ee/struts的勝利油田人力資源管理系統的設計與實現[d].電子科技大學,.
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十三
摘要：伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大，經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70％以上。如何全面推進證券證券公司經紀業務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規性。
一、人力資源績效管理的意義。
1.有助于提高企業的管理績效。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀。
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善。
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十四
摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業，需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業的動態能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系，以及在動態的環境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略，提升企業競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合／協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性；難以復制及不可替代性；系統性；戰略性；目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十五
摘要：伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大，經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經紀業務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞：績效;薪酬管理;合規性。
一、人力資源績效管理的意義。
1.有助于提高企業的管理績效。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀。
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善。
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議。
1.提升績效管理理念。
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的.企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才;在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十六
從績效的概念引進中國，績效管理之路就從未平坦。對績效內涵的爭議告一段落之后，為使績效在中國實現本土化，眾多有志之士開始了調整考核方法和考核指標的兩種“績效改進”，但績效在中國仍像個棄之可惜、食之無味的雞肋，追求卓越的企業家們飲鴆止渴般地追求績效，懷著當前流行的績效管理方式利大于弊的這一點希望，期待企業順利渡過績效管理在中國成長成熟之前的這段艱難日子。在財務績效指標發展如日中天的時候，隨著平衡記分卡的誕生，非財務績效指標實現了大翻身，在績效指標體系中逐漸與財務指標分庭抗禮。顧客滿意度、員工滿意度、市場份額等非財務指標接二連三地被引用到績效考核中，以達到財務與非財務指標、長期與短期、過程與結果、內部與外部的平衡。然而，這些非財務指標是否真的有用，是否真的對企業利潤有所幫助呢?做過考核的人都知道，這個并沒有辦法給出肯定的回答，在理論上也沒有得到充分的證明。
首先，非財務指標與財務績效指標如何能聯系起來?企業一切活動的績效最終都體現在財務績效上，如果要用非財務指標評價企業，就必須明確非財務指標的改進與財務績效變化的關系。其次，哪些非財務指標是企業真正需要的?指標本身并無好壞之分，但是真正能反映企業真實績效的指標才是企業需要的。目前存在很多非財務績效評估框架，但是不同企業戰略、企業性質、行業以及企業生命周期需要關注的非財務績效是截然不同的。第三，非財務指標怎樣用才是有效的?非財務績效完成得好并不代表財務績效會好，而且非財務績效的作用怎樣發揮，如何做到有效發揮，這些都是企業在選取與運用非財務指標時需要注意的問題。
1.現代管理模式的需要。
管理模式的分析一般從管理目的和管理對象兩個維度進行分析。管理模式從以完成工作任務為宗旨，對人的行為高度控制的傳統管理模式轉變為以人的發展為宗旨，培養員工的主人翁意識的現代管理模式。因此以經濟利潤為中心的財務指標已經無法滿足隨著社會生產方式改變的管理模式的需要，重視利益相關者的非財務指標應運而生。
非財務指標作為財務指標的補充，承擔著使績效指標體系更加科學全面的使命，隨著管理的科學性逐漸與藝術性結合，非財務指標的重要性越來越突顯。
2.績效管理發展的必然。
績效管理最初源于歐美，20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務比率金字塔和投入產出(roi)的方法，開啟了績效管理的時代。隨著社會生產方式和社會生活方式的改變，在經歷了從緊缺經濟到剩余經濟的轉變后，客戶的重要性慢慢得到重視，生產導向下傳統管理方式中單純的財務指標無法適應企業的戰略選擇的變化，n首先提出了增加客戶的指標來衡量企業的績效。隨著1992年，kaplan和norton提出平衡計分卡的概念，績效評價體系開始全面引進非財務指標。非財務指標的引進是績效管理發展的必然，因此從一開始就被廣大績效研究者看好。
3.績效管理在中國遇阻的契機。
績效作為“舶來品”，在中國企業運用中不斷陷入困境，像一口無底深井，可憐的中國企業家不斷嘗試，頭破血流，卻越陷越深。與顯性的財務指標所帶來的直接結果相比，隱性的非財務指標代表著未知，未知就意味著可能無限大，因此在企業家們到處謀求績效管理深井之下的突破口時，非財務指標對績效管理的改善成為救命稻草。
以平衡記分卡為代表，“平衡”論的觀點認為引進非財務指標可以使企業的績效評價體系更加全面和科學，彌補財務指標的不足，做到財務與非財務、內部與外部、長期與短期、結果與過程的平衡。這是運用了辯證唯物主義矛盾不平衡性原理中兩點論的哲學觀點，摒棄只注重財務指標的做法。“平衡”論的初衷是好的，但是企業在構建績效指標體系的實際操作過程中容易走進“平衡”論的陷阱，設計財務指標與非財務指標在量和質上的對等。然而，兩點論不是平衡論。從力學原理上來說，平衡意味著靜止。矛盾不平衡性原理要求做到兩點論與重點論的統一，分清矛盾的主次，突出重點，把握次要矛盾。
主要矛盾的不斷變化推動我們不斷去打破平衡，推動歷史的前進、追求進步。毋庸置疑，財務指標是企業一切活動的目標，是主要矛盾。因此，在績效評估體系的設計中，要始終突出財務指標的重要性，輔之以非財務指標。在一場足球比賽中，進球才得分，但是要保證一場足球賽友好有序地進行，需要在可能影響比賽順利進行的關鍵環節上進行監控，因此有了比賽規則的獎罰制度。非財務指標的作用在于，在企業盲目追求利潤結果時對企業的利潤實現過程進行控制，它所扮演的更多的是監控性指標的角色。
非財務指標“未來”說的觀點認為，財務指標反映的只是過去的績效，并不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，它們往往是面向未來的。“未來”說容易將人引入一個誤區，即用非財務指標來衡量所有趨向未來的關鍵過程。事實上，財務績效指標也是面向未來的，它是一種承上啟下的指標，對企業前一階段的成果負責，同時為下一階段的成果做指導。企業未來的盈利能力不僅與企業的內外環境有關，更與企業前期的積累以及盈利能力強弱有著至關重要的關系。財務指標與非財務指標的關系正如結果與過程的關系，結果反映過程，過程服務結果。組織績效是過程與結果的結合，在企業運營過程中，通過過程進行監督，通過結果進行檢驗。
非財務指標最終需要轉化為財務績效才能顯現它的價值。因此，在設計未來導向的績效指標時，若可以量化為財務指標，應該優先考慮使用財務指標，對于財務指標的短期傾向，可以通過分期設計財務指標目標來解決。如成長與創新能力指標，常通過創新產品的質量和數量、一次檢驗通過率、開發周期等來進行衡量。然而創新的產品需經過利潤的檢驗才能肯定其貢獻，所有用來衡量的方面都為著同一個目的，即保證此次創新結果利潤最大化。與其大費周章收集眾多數據，不如直接衡量創新實物的利潤率，通過市場檢驗成長與創新指標的完成情況。
在全面質量管理的熱潮下，各種“全面”的管理體系層出不窮，本著全面績效管理的理念，眾多學者提出構建全面績效評價體系才是績效管理在中國企業的出路。
“全面”觀易讓人誤認為績效指標越多越好，非財務指標越多越好，這讓很多人力資源工作者傷透腦筋。全，意味著不精，意味著關鍵績效指標的權重降低，影響組織80%績效的20%關鍵環節的作用被稀釋。績效管理要遵從“實”和“簡”的原則，既要保證績效指標對企業利潤的貢獻，又要保證績效數據的收集驗證工作簡單、易操作。而全面的績效評價體系一方面對非財務指標與利潤的因果關系并沒有加以驗證。盲目引進各類非財務指標的結果是淡化了財務指標的作用，降低員工的績效得分。同時，有些與財務績效具有沖突性質的非財務指標可能使績效衡量失真。另一方面對非財務數據的收集和驗證工作也沒有比較科學簡單的方法。為避免錯誤積累效應，非財務指標不應過多，在選取和運用時都應慎重。
隨著平衡記分卡的流行，我國很多企業都開始引用非財務績效指標，但由于在選用指標時沒有科學的方法來確定適合企業而且真正產生影響的非財務績效指標，大多選擇套用和模仿一些非財務績效評估框架。因此，這里給出一些方向性建議，減少企業在選取非財務績效指標時的失誤。
指標的選取主要考慮兩個因素：一是單個指標的代表性;二是指標體系的內部結構。非財務績效指標的代表性體現在戰略導向性以及關鍵性，而績效指標體系的內部結構主要表現為非財務績效指標與財務績效指標的評價內容弱共線性與評價目標強一致性。因此，在選用非財務績效指標時需要慎重考慮以下幾個問題，這里簡稱為“4y”原則。
gy(戰略性)。
戰略，是績效評價指標體系的起點。戰略管理理論認為非財務績效指標是為了彌補財務績效指標的短期導向，讓企業關注推動企業長遠發展的關鍵因素。一個好的非財務績效指標需要充分發揮對組織績效控制和引導的作用。企業在選取非財務績效指標時要慎重考慮指標對組織關鍵環節的控制程度和對組織發展的引導作用。而決定組織哪些環節關鍵，哪些促進發展的正是企業的戰略。因此，企業選用非財務績效指標的首要原則是戰略性原則，驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略因素的成長和提高。
研究表明，戰略是實現非財務績效向財務績效轉化的橋梁。如圖所示，戰略為非財務績效指標指導方向，通過轉化成財務績效，以對戰略目標的貢獻程度來驗證指標的有效性。因此，遵循戰略性原則，才能避免陷入非財務績效指標與財務績效弱關聯性的誤區。
(關鍵性)。
績效管理需遵循簡而實的原則，用少量的績效指標測得組織的真實績效才是績效管理之道。非財務績效指標需要充分代表影響組織績效的關鍵環節，才能對財務結果作出貢獻。否則，非財務績效指標的使用成本可能遠遠大于其對組織利潤的回報。
由于非財務績效指標對財務績效結果的影響是隱性的，目前對非財務績效的衡量也較為粗糙，關鍵的非財務績效指標常常依靠管理者的想象來確定，缺少數據和理論支撐。那么如何選擇關鍵的非財務績效指標呢?這里提供兩種方法以供參考：(1)縱向正相關原則。選擇關鍵的非財務績效指標的一種方法是根據企業價值鏈進行縱向梳理，根據與財務結果的正相關性，選擇對促進財務績效有重要作用的指標。(2)橫向反相關原則。選擇關鍵非財務績效指標的另一種方法是根據企業價值鏈上的關鍵環節，根據與財務結果的反相關性，選擇對阻礙財務績效有重要影響的指標。
collinearity(弱共線性)。
人力資源管理的職業發展與績效管理（匯總17篇）篇十七
摘要:隨著全球金融危機的不斷蔓延,企業的發展面臨著嚴峻的挑戰,組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業,需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理,增強企業的動態能力,才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力。
進入20世紀90年代以后,經濟全球化日益加強,企業的進一步發展面臨著新的挑戰,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題,動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭,即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中,在綜合其他學者研究的基礎上,提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合,認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有:管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖:。
整合學派的動態能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程,有三種功能:整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要,生產組織的方式是不同能力的來源,比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況:技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴:企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的,是過去過程的結果,對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是:價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用,人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段,對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分,創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響:人力資本、員工動機和關鍵員工保持,戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力,從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能,人力資源管理過程中的招聘和解聘,是對企業的'人力資源進行更新和構建,招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
2.既有戰略人力資源對企業的動態能力的影響。當企業的環境發生變化,企業需要根據環境的變化更新組織的資源和能力,但是企業的位置決定的企業擁有的資源對企業適應環境變化的能力有重要的影響,企業的人力資源當然也不例外。企業的多元化過程中也往往遇到這樣的問題,企業要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人,因此可能多元化的戰略無法實現。因此戰略人力資源對企業適應環境的變化能力有很大影響。
3.戰略人力資源管理與路徑依賴。企業的改革所遇到的很大阻力來源于企業的員工,他們或者為了自身的利益而阻礙改革,或者根據以前的工作經驗進行工作,體現了組織的慣性,此時戰略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突,重新整合企業的資源作用,使得企業隨著環境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論。
動態能力是企業面臨環境變化是表現出的適應能力,戰略人力資源管理能力是動態能力的重要組成部分,通過分析發現,戰略人力資源管理措施有利于協調整合企業的資源和能力,對企業的人力資源存量進行調節,根據企業的戰略調整,對人力資源進行招聘和解雇。另外,戰略人力資源管理措施能夠促進組織學習,提升企業對環境變化的敏感程度,創新能力也是動態能力的重要組成部分,戰略人力資源管理有利于提升企業的創造知識的能力,提高企業的創新能力,從而促進企業的動態能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業在戰略轉行期的路徑依賴,提高組織的動態能力。
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