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成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇一
物流成本控制的意義:通過分析運輸成本的構成,并從產品特征、運輸特征以及市場因素三個方面分析影響運輸成本的因素,結合運輸成本的特點,從經濟計量、作業過程、控制措施三個方面對運輸成本進行控制分析,提出了運輸成本控制分析的基本思路.
現代物流的一個重要組成部分是運輸,運輸成本在物流中占有相當大的比重,因而對運輸成本進行科學分析,采用科學的方法進行成本控制就顯得尤為重要。成本控制分析是減低費用、挖掘“第三利潤源泉”的重要方面。通過分析運輸成本的構成,并從產品特征、運輸特征以及市場因素三個方面分析影響運輸成本的因素,結合運輸成本的特點,從經濟計量、作業過程、控制措施三個方面對運輸成本進行控制分析,提出了運輸成本控制分析的基本思路.
(一)有利于提高企業的經濟效益和社會效益物流是國民經濟建設不可缺少的重要環節。企業加強物流成本控制的目的就是要達到以低的物流成本獲得好的顧客服務，以確保蘇州物流公司的整體效益最大，或者說在一定的顧客服務水平條件下，使其物流費用最少，達到物流整體效益最大，換句話說就是物流企業要在單位產品或服務工作中以最少的環節、最短的時間、最少的勞動消耗生產出更多的勞動成果。
(二)有利于提高流通領域的整體服務水平，滿足用戶不斷發展的需求物流是屬于流通領域之中的，它通過時間和空間上的服務來創造價值。物流成本管理要求企業以較低的成本為用戶提供最好的服務。企業要以較低的成本為用戶提供最好的服務就必須正確把握市場的需求，靈活對應各種物流變化，開展新的物流業務，不斷進行物流革新。這一方面有利于提高物流業的整體服務水平，另一方面也有利于滿足用戶的不斷發展的需求。
(三)有利于物流系統的合理化和優化物流成本管理是把物流的各個功能作為一個系統來構造、分析、組織和管理的，另外蘇州物流應用系統的效率與費用分析也是以物流系統的構造、分析、組織和管理的過程最優化，即物流成本最低實現一定的物流服務為基礎進行的。進行物流成本管理就必須改善和優化物流各個功能、各個環節，這樣才能達到降低物流成本，提高服務水平的目的。物流各個功能、各個環節之間的相互協調將使整個物流系統得到改善，使物流系統逐步走向合理化，并且不斷得到優化。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇二
宏觀角度:。
在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。
無論是企業物流還是物流企業，如何對自身物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。
微觀角度:。
企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。
單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇三
成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。
在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。
經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的.活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。 成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：
首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。
最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇四
目標成本是按單位工程施工圖測算，根據預期的目標而確定的。工程利潤=工程造價—目標成本—稅金。在這個等式上可以得出，工程目標成本越低，則工程利潤相應提高，國家稅金是不變的。所以，在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，實行承包制。
公司將工程項目承包給中標的項目經理部，對其核定利潤（中標利潤），包工期、質量、安全、效益，用經濟和法律手段規范項目經理部的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。項目經理以公司法人委托代理人的身份簽訂各種預件構件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同。
項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同。各工長將承包指標， 以施工任務形式落實到施工隊（班）組。各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。
加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等諸方面采取措施。要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工。施工前，組織技術人員認真進行圖紙會審和設計交底，組織學習操作規程和技術標準，編制質量保證措施、安全保證措施等。技術上對多種施工方案進行選擇。根據設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業形式、機械設備選擇、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。
經濟上對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，制定節約成本的獎勵措施；建立材料臺賬，應對算數與實耗數差異進行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料；對內促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更的.應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差；勞動定額臺賬側重于定額的全面執行和結算的準確性，外來單位和用工的合理性；單位工程進行月度的一般分析，季度全面的詳細，合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。應設立工程建設項目的合同管理機構或者配備合同管理專職人員。建立合同臺賬統計、檢查和報告制度。為企業法人和項目經理部作出管理決策、費用索賠、決算書發文等提供依據。
項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制（事前控制）進而對施工過程及各環節進行材料、人工、機械進行控制（事中控制）直至對所完成的工程產品的質量檢驗與控制（事后控制）為止的全過程、全面、全員的系統控制過程。
事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項準備工作及影響工程施工的各因素和有關方面進行控制。
事中控制是指在施工過程中及各環節對材料、人工、機械進行全面控制。必須做到：在材料費控制上，根據施工程序及工程形象進度，依據施工預算設專人簽發限額領料卡，并且盡量降低存儲材料，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；在人工費控制上，實行按定額有計劃配置，減少剮工現象；合理調配施工機械、運輸車輛，實行路單雙向簽證，費用直接進入工種成本；設計工種成本核算員，以限額領料卡、施工任務書為依據，建立材料、施工器具收發臺賬，定額工日與實耗工日對比臺賬，對工種直接費用進行核算和控制；在項目總成本上，財務部門采取定額包干的形式對各種費用核算，實行控制。負責各工種直接費的審核和匯總；質檢人員深入工地，抓好“三工序”管理，做到按標準操作，一次成活，使質量、工期、成本得到優化；安全監督人員應事先針對施工作業要求，提出安全生產措施，把安全防范落實到每一道工序，每一個崗位。
技術與經濟相結合是控制項目成本 的有效手段。通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進。把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術措施之中。
確立只有依靠技術進步，才能使施 工方法、施工技術、施工材料、施工機具發生根本性轉變的思想觀念，建立一套能夠推進施工技術進步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術、新型模板與腳手架應用新技術、高強高性能混凝土技術、企業的計算應用和管理技術等新技術及新材料、新工藝、新機具、新方法的應用。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇五
成本管理是企業經營管理的中心工作，具體是指在產品的設計到生產以及銷售還有售后服務的一系列過程當中，對其所有耗費產生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業參照預先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預防措施以及調節措施從而確保成本管理目標實現的管理行為是成本控制。該過程是利用系統工程原理計算企業在生產以及經營過程當中的耗費，并對其進行調節等，這是一個及時發現企業的薄弱環節并對企業的內部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業成本降低的過程。
企業的需求伴隨著社會經濟的持續向前發展也在不斷提高著，這意味著企業也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統的成本管理控制方法現在仍然在發揮著作用，但是在當下的經濟大背景之下，企業也在尋找新的成本管理控制方法。現代的成本管理控制手段與傳統相比有以下的不同：
首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。
其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法。現代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。
最后，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。
面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：
首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。
其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。
最后便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差――將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。
成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。
在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。
經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：
首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的`質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。
最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇六
企業成本管理控制的加強是使企業收益的有效方法，我們看看下面的簡述成本管理的意義，一起閱讀吧！
成本管理是企業經營管理的中心工作，具體是指在產品的設計到生產以及銷售還有售后服務的一系列過程當中，對其所有耗費產生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業參照預先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預防措施以及調節措施從而確保成本管理目標實現的管理行為是成本控制。該過程是利用系統工程原理計算企業在生產以及經營過程當中的耗費，并對其進行調節等，這是一個及時發現企業的薄弱環節并對企業的內部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業成本降低的過程。
2傳統成本管理控制觀念與現代成本管理控制觀念對比。
企業的需求伴隨著社會經濟的持續向前發展也在不斷提高著，這意味著企業也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統的成本管理控制方法現在仍然在發揮著作用，但是在當下的經濟大背景之下，企業也在尋找新的成本管理控制方法。現代的成本管理控制手段與傳統相比有以下的不同：
首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。
其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法。現代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。
最后，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。
面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：
首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。
其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。
最后便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差dd將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。
成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。
在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段dd高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。
經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的dd全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：
首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。
最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇七
1、質量成本是企業的無形成本對象。
在企業整個經營過程中，資源的投入不僅產生了有形的經營成果——產品，而且也培育了無形的經營成果——質量水平、效率水平(續致信網上一頁內容)、人力資源水平、市場網絡和增值作業水平等。這些有形和無形的經營成果，就是所謂的有形和無形成本對象。
2、質量成本屬于企業的管理不善成本。
質量成本是由于存在的或潛在的質量問題而投入改善的資源消耗。因此，它屬于企業的管理不善成本。所有處理質量問題的過程都是非增值作業。這些非增值作業是不可能消滅的，而只能不斷地減少和提高其效率水平。
1、能夠提高企業的經濟效益
在開展質量成本管理活動時，通過進行質量經濟分析，合理確定的最佳質量成本，提升產品的適用性、經濟性，在保證生產出符合客戶需要產品的同時，盡可能地降低質量成本。不僅可以提高企業的經濟效益，而且有利于提高社會效益。
2、能夠提高企業的市場挑戰能力
有效的質量管理可以改善經營管理，發展科學技術，培訓高級管理和技術人才，不斷開拓質量方面的新領域和潛在需求，努力尋找更多更好的機會，以質量求生存、以質量求發展是正確的經營之道。
3、有利于成本控制
開展質量成本管理，對質量成本中的各項目進行分解，落實到相關的責任部門。通過編制質量成本預算和計劃進行控制和考核是實現目標成本管理的重要內容，也是降低產品總成本的重要途徑。
4、提高產品品牌口碑
較好的質量會給企業帶來較高的利潤回報;質量管理是公司品牌的保護傘，嚴抓質量管理可以提高品牌美譽度;加強質量管理也是維護人們的生活以及身心健康的必要措施。
1、對質量管理體系的重要性
質量成本管理是企業質量管理的定量管理，同時也是企業質量管理體系順利和有效地運行的保證。質量成本管理目的之一是使投入于質量管理的資金發揮最大的'效益。當如果質量成本投入過大或得不到控制，質量管理體系就不能取得良好的成本效益效果。
2、對企業總成本控制的重要性
質量成本是企業總成本中的重要組成部分，也是企業持續性經營中不斷發生的動態成本。通常而言，質量成本與企業總成本的關系是：當質量預防成本投入后，由于次品率和賠償金額的減少抵消了質量成本的增加，企業總成本相應的減到最少;而隨著質量預防成本的不斷投入，由于次品率和賠償金額的減少不能抵消了質量成本的增加，企業總成本體現了相應的增加。因此，企業也不可能無休止地追加質量預防成本而導致企業總成本的增加。質量成本管理的好壞直接反映出企業總成本控制的好壞以及相應的利潤大小。
有資料顯示，在2001年，全球發生了日本的三菱汽車和東芝筆記本電腦的兩大質量問題訴訟案。其中，三菱汽車公司在全球大規模召回280多萬輛轎車，造成3300萬美元的直接費用損失。東芝公司則在2001財政年度(2001年4月至2002年3月)由于質量問題的影響，第三季度凈虧損849億日元(6.38億美元)，而2000年同期公司稅后凈利潤高達111億日元。由此可見，質量內部和外部損失不僅給企業造成直接的經濟損失，而且也造成直接的非正常效率損失。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇八
企業成本管理的變化源于企業的營銷環境的變化以及企業成本管理理論與方法的創新。為大家分享了成本管理的意義，一起來了解一下吧！
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動。是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。研究成本會計的目的是，充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。
是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。
外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。
成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就跨下去了。
企業成本管理的變化源于企業的營銷環境的變化以及企業成本管理理論與方法的創新。同時企業成本管理理論與方法的改革又源于企業的營銷環境的變化。企業營銷環境的變化主要表現如下四個方面：大多數產品供過于求，造成市場競爭日益加劇;廠品需求多樣化，消費者對產品要求也日益嚴苛;國際間分工合作日益密切，競爭也更加殘酷激烈;新技術、新工藝的創新蔚然成風。以上營銷環境的變化既要求企業的營運方式有所改變，也要求對企業的成本管理理論與方法進行突破革新。
市場經濟是以價格為導向的競爭經濟體制，現代企業的管理目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何獲得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。雖然企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但是無論企業選擇哪一種方法都離不開成本管理。企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。我國已進入wto時代，企業直接面對眾多國際化的企業，競爭日益激烈。我國企業要想在這種激烈的競爭中生存和發展，就必須樹立現代成本管理理念，增強企業的成本管理。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇九
2011-1-2514:41:29來源：環球網校（edu24ol）頻道：質量專業技術資格分享：
在企業實踐中，質量成本并不是孤立存在的，因此要把它與企業戰略結合起來考慮。企業有什么樣的戰略目標，就有相應的產品質量策略，不同的質量策略，就會產生不同的質量成本。
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重要的是，在對質量成本有一個清晰的認識之后，經理人對失誤與浪費給企業帶來的損失會有更深刻的理解。
企業在努力增加收益的同時，常常忽略對戰略規劃與質量規劃進行整合。造成這種情況的原因是企業對戰略、質量、生產率、收益率、競爭力之間的關系并不十分了解。
整合企業戰略與產品質量為什么重要呢?這是因為戰略與產品有著內在的聯系。如果企業奉行的是低成本戰略，那么就要制定相應的低成本質量策略。如果企業目標是想憑借優質產品樹立企業形象，那么就需要對產品質量進行規劃，把研制、生產和銷售優質產品作為工作中的重中之重。
因此，產品質量規劃必須與企業的經營戰略目標保持一致。若企業的目標是為了提高市場占有率，產品質量規劃就應該側重于那些影響當前與未來客戶購買決策的因素。然而，如果企業只是想提高某一產品的利潤，那么在產品質量方面就應該注重減少失誤、消除非增值活動與浪費現象，以降低質量成本。
對上述那種關系缺乏了解的另一個原因是對質量這一概念還認識不足。質量的含義是，花費盡可能小的成本來滿足客戶的要求，并杜絕各種失誤。因此說對質量的要求并不一味精益求精。調查中發現，市場上普遍存在著產品質量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質量陷阱”。
產品質量的改進能夠帶動生產效率的提高。消除了失誤、非增值活動和浪費，企業資源的利用會更加充分。但這也為管理帶來了新的問題。如果節約下來的資源無法加以利用，那就不會對企業收益產生實際影響。
經歷了慘痛的教訓，高層管理人員發現，一旦出現企業資源的閑置，企業改善計劃也就徹底失敗了。產品質量的提高縮短了生產周期，產品返修現象的減少降低了機器設備的使用率，企業資產投入也隨之減少。由于廢品率、返工率和浪費現象不再頻繁出現，對原材料的需求也下降了。此外，由于消除了質量缺陷、浪費和非增值活動，行政運作費用也隨之降低。
以往，企業總是把戰略規劃和產品質量改善割裂開來，分別對待。戰略規劃通常有固定的方式與程序，一般每年進行一次。而質量改善卻往往是心血來潮、缺乏計劃性。很常見的情況是剛忙完了手頭的工作，就開始規劃新工作。多數情況下，承擔質量改善工作的人員都有自己的本職工作，因此只能利用空閑時間。這種工作方式使許多改善計劃無法按期完成，有些甚至不了了之。
企業戰略規劃的制定雖然非常規律，也很正式，但是由于其內容涉及商業秘密，因此往往不會在企業內完全公開。盡管員工對規劃的內容并不十分了解，企業通常還是能夠完成規劃的目標。
質量改善或許應當被納入到企業的戰略規劃當中去。質量改善應當著眼于現有與未來客戶的需求，幫助企業實現戰略經營目標。應詳細制訂質量改善計劃并在資源方面給予充分支持。
質量成本(coq)這一概念已經提出了很多年，但是對其含義仍然是眾說紛紜。質量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質量問題而產生的支出，或是為確保質量而必須有的支出。更有甚者，把這一概念理解為“質量缺陷成本”。而實際上，這種質量缺陷成本僅僅是指因補救產品質量問題而產生的支出。
總體來說，質量成本應包括一切防止質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出，以及出現質量問題后善后工作的各項支出。質量缺陷是指因產品質量問題而出現的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。
質量成本支出可以分為三方面：預防性支出、評估性支出和補救性支出。
預防性支出：預防性支出是企業的計劃性支出，專門用來確保在產品交付和服務的各個環節不出現失誤。交付環節是指產品的設計、開發、生產與運輸。預防性支出項目包括教育與培訓、持續的質量改善工作、質量管理人員投入、流程控制、市場調查、實地檢測以及預防性維護。
評估性支出：評估性支出是指在交付和服務環節上對產品或服務進行檢查、監測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內部產品審核、產品檢查、庫存清點、質量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出：如果產品交付或服務不能滿足客戶的需求，導致產品的維修與更換或重復服務，企業就需要支付補救性支出。補救性支出還可以細分為兩類：內部補救支出與外部補救支出。
內部補救支出是指產品在送達客戶之前發現問題的補救支出，涉及的方面包括廢品、返工、庫存、維修點、重新設計、運輸救援、補救行動匯報，以及因產品或服務不合要求導致的延誤。
外部補救支出則是指因客戶發現問題而由企業承擔的補救性支出，包括的項目有保修、接待客戶投訴、產品更換、產品回收、運費、擔保數據分析、客戶跟蹤調查和區域服務機構。
有許多質量成本支出是隱性的，很難通過常規的質量成本評估系統進行測定。即使發現，其中很大一部分也會被當作是企業的正常經營支出。多數質量成本系統無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本三方面。雖然這些成本不能通過常規質量成本系統確定下來，但在成本構成中卻占有相當大的比重。現有與未來客戶是否購買產品就與這些成本有關。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業外部補救支出尤其重要。
質量成本數據可以視為是一種重要的評估手段。可以用來確定改善計劃的時機并排定工作順序。如果變革發生，還可以用來跟蹤變革帶來的影響。
把質量成本數據應用于質量改善，其目的是減少直至最終消除企業補救性支出。實施這一策略，就能夠解決問題，并對產品或服務程序進行改善或做相應的變革。企業通過預防性支出，對各種問題加以調查和解決，從而減少了補救性支出，進而確保了利潤。
評估性支出并不能直接為企業帶來價值，應當盡量減少。之所以說這類支出無附加價值，是因為它們并不能改進被評估的產品或服務的質量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底，客戶發現的質量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質量缺陷的產品。加大預防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。
不同類型的質量問題對企業利潤的影響程度也各不相同。其中以外部質量問題的影響最大，因為這種問題為客戶帶來了額外的支出負擔，因而影響到客戶未來的購買行為。潛在的未來客戶同樣會受到影響。他們一旦聽說了存在質量問題，很可能影響到他們的購買決策。確定了各類質量問題的標準和平均成本，就能夠選擇優先解決的質量問題，更好地幫助企業完成戰略目標。
確定成本標準的第一步，就是詳細列出各種必要補救措施，如從客戶處取回存在問題的產品、生產備換產品和運送新產品等等。把所有補救措施的標準支出加在一起，并分別乘以同類事故發生的頻率，就是企業每年在質量問題補救方面的總支出。
質量改善規劃的選擇應當結合企業的宏觀戰略目標。企業的經營目標可能各不相同，從降低成本、提高效率到增加市場份額，不一而足。外部補救活動對企業經營目標的影響最大，因此應當作為改進的重點。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十
［摘要］隨著我國醫療行業的發展，當今醫療成本已經呈現與日俱增的態勢，影響醫院經濟發展的整體水平，對醫院未來的發展構成障礙。醫院績效管理與運營成本控制作為醫院經濟管理中的重要內容，應迎合時代發展，采用科學高效成本控制方略，使醫院運營成本得到有效控制，實現醫院資源的優化配置，達到提高醫院綜合管理水平的目的。醫院績效管理與運營成本控制呈現相輔相成、互相作用的狀態，因此醫院只有深入分析績效管理與運營成本控制的方式方法，才可以真正實現醫院經營成本的有效控制，從而達到提高醫院綜合管理質量的目的，使醫院運營成本得到有效控制，同時使醫院可以在行之有效的成本運營控制方略引導下，增強醫院在市場經濟中的綜合競爭實力，為推動醫院的良性發展奠定基礎。本文通過對醫院績效管理與運營成本控制進行分析，以期為提高醫院綜合發展質量提供行之有效的參考依據。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十一
（一）成本管理的主要內容成本管理是現代企業管理的重要內容之一，是以成本預測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容的科學管理體系。傳統成本管理理論包括目標成本管理理論、標準成本管理理論、責任成本管理理論和質量成本管理理論等；現代成本管理模式，包括作業成本管理理論、戰略成本管理理論、價值鏈成本管理理論等。在新環境下，分別對傳統成本管理和現代成本管理在企業管理中的地位和作用進行研究和探討，可以使企業管理層更重視成本管理，為企業尋求新競爭環境下的持續成本降低提供了一個有效的思路。
（二）企業管理中加強成本管理的重要意義成本管理的重要意義可以從理論分析和現實需要兩個角度進行闡述。其理論上的重要意義主要基于下面這個會計等式，即：企業利潤=收入-成本-費用企業是一個追求利益最大化的組織，而從上面等式可以看出，要想擴大利潤，無非是從增加收入、減少成本、降低費用三方面著手。另外，廣義的成本即包括了上述公式中的“成本”、“費用”，因此，有效控制成本對于企業就顯得尤為重要。而從現實需要角度出發，成本控制的重要意義主要表現為以下三個方面：1.成本管理是企業經營管理的重要手段之一。從目前企業的實際經營管理過程來看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能夠降低企業財務風險，使企業獲得較高收益，還能夠完善企業經營管理手段，促進企業經營管理的全面發展，促進企業管理取得實效。綜合來看，成本管理已經成為了企業經營管理的重要手段之一。2.成本管理是企業向前發展的重要動力。目前多數企業都提出了“降本增效”的發展目標，這一提法不但反映了企業對成本管理已經引起了足夠的重視，還反映出了成本管理對于企業所產生的積極意義。由此可以看出，成本管理對企業的發展產生了重要影響，已經日益成為企業向前發展的動力。3.成本管理是企業提高效益的重要保證。企業的成本管理和財務管理一樣，是企業有效經營的重要手段，成本管理側重于對企業財務投人的管理，嚴格來說算是財務管理的一個分支。從實際效果來看，成本管理對提高企業效益具有重要的作用，推動了企業管理手段的升級，保證了企業的效益能夠得到持續提高。
考慮到成本管理的重要作用，成本管理已經成為企業管理的重要內容之一，在企業中發揮著越來越重要的作用，對企業管理產生了重要影響，直接提升企業管理水平，使得企業的經營效益和財務管理能夠走上正軌。通過對目前企業的成本管理分析來看，其現狀主要表現在以下幾個方面：
（一）從發展階段來看，正在由傳統成本管理轉向現代成本管理傳統成本管理的主要目的是加強成本管理，降低成本。因此，傳統成本管理在企業管理中的重要意義具體表現在以下幾個方面（:1）節約勞動耗費，增加生產；（2）提高企業經濟效益，增加盈利；（3）降低產品價格。傳統的成本管理強調對產品生產成本的管理，主要是以事后核算，生產成本的控制為主。新的經濟環境導致了以知識為核心的生產力的競爭，促進了電子商務、虛擬企業等多種商務組織形式的發展，迫使企業的成本管理觀念亦要深入到作業層次，實行全員成本管理和全過程成本管理。
（二）從發展現狀來看，尚面臨著一些棘手的問題我國社會主義市場經濟體制的逐漸完善，許多企業開始意識到成本管理工作的重要性，開始結合企業自身的實際情況通過有效的措施對成本進行科學管理，但是仍然有部分企業的成本管理水平比較低下，主要體現在以下幾個方面:1.缺乏對成本管理的認識。在當今市場經濟下，還存在部分企業對成本管理的認識僅僅停留在控制和節約費用上，通過這些途徑來降低成本，但是從現代成本管理理念來看，成本降低并不是只能通過控制成本費用來實施的，而且單純地通過成本的降低來在市場上獲取地位是不可能的，部分企業將降低成本的關鍵僅僅放在生產環節上，忽視了其他方面的成本控制。2.成本管理內容不全面。部分企業往往只注重對生產過程中的成本管理，供應過程和銷售過程中的成本管理往往被部分企業所忽視，對于生產前的一些產品設計以及一些生產要素的合理組織的'成本管理，例如人力資源成本、資本成本、服務成本等等，都被企業給忽視，這部分的成本消耗很大，但是部分企業卻不加以重視，成本管理的內容過于單一而且不全面，同時在成本的具體核算中，缺乏管理成本核算，只注重財務成本的核算，事前成本管理薄弱。3.成本管理目標和考核體系不健全。缺乏一套科學合理的成本目標管理體系以及考核評價體系。一些企業制定成本目標不合理，對于企業成本應該如何制定，如何節約等基本情況沒有系統性的概念。在員工責任方面，企業沒有在各個環節落實好每個員工身上的責任，對于一些社區經理和直銷人員眾多的企業，管理人員卻只有一個，無法兼顧經營和管理。
（一）現代企業成本管理的主要特點1.具有完整科學的成本核算體系。一個完整科學的成本核算體系，是企業成本歸集更科學、更合理的依據，也是企業成本歸集的標準。一是按照“直接費用直接計人成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計人成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動費用和固定費用來計算部門、產品、客戶等對象的變動成本和固定成本。二是制定標準成本體系。這是為了克服實際成本計算系統的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的確切信息的缺點而研究出來的一種會計信息系統和成本控制系統。三是在標準體系下，按行業的特色形成行業成本體系。成本核算體系應按不同行業特點和生產方式進行構建，在此基礎上形成一個全面的企業成本核算框架，規定成本核算范圍和因素。針對不同行業的生產特點和生產方式，明確不同行業的成本構成要素。這種成本核算體系既方便成本歸集，又便于行業間的成本橫向比較和同一行業的縱向比較。2.與企業管理的目標休戚相關。現代成本管理的宗旨是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”原則，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以“成本優勢”的標準衡量，企業應從長遠利益出發雇傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。3.與企業的長遠發展戰略高度契合。現代成本動因應是企業戰略高度上的。為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產(制造)過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
（二）加強企業成本管理的具體實施路徑1.加強價值鏈成本管理。價值鏈成本管理融合了價值鏈和成本管理，可以提高價值鏈各環節成本的利用率，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期競爭優勢。價值鏈成本管理在企業管理中的作用主要表現在以下幾個方面:一是價值鏈成本管理能夠實現整個價值鏈效益的優化。價值鏈成本管理站在了一個戰略的高度。它要求成本管理須正確處理作業與作業之間、業務流程與業務流程之間、本企業價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系，要求通過優化這些關系來提高整個價值鏈的效益，而不是像傳統成本管理那樣把目光聚集在某一個點上。二是價值鏈成本管理擴大了傳統成本管理的控制范圍。價值鏈成本管理根據價值鏈向上下游延伸的情況，將企業與所處的環境相聯系，通過考察其完整的發生過程，尋找降低成本的途徑，將企業與客戶，企業與供應商，企業與競爭對手所發生的成本放入成本管理的范圍之內，完善了企業成本管理工作。三是價值鏈成本管理抓住了成本管理的關鍵即作業問題。價值鏈成本管理從研究導致成本發生的作業及作業結構開始，進行成本動因分析，通過對作業及作業結構的優化、改造來達到提高成本效益的目的，因而這種成本管理抓住了成本問題的關鍵。2.實施戰略成本管理。當前，企業管理正在發生著深刻的變化，在經歷了由生產管理階段向經營管理階段轉變后，部分企業進入以戰略管理為主導的新階段。要獲得持續不斷的競爭優勢，必須從戰略的高度進行成本管理，通過運用一系列戰略成本管理方法，尋求實現企業可持續成本效益最大化的途徑。因此，戰略成本管理在企業管理中發揮著重要的作用。一是有利于改善和加強企業經營管理。戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助于企業從戰略的角度把握企業的成本管理，避免只顧短期利益，一味以低成本來衡量各項決策的短期行為。根據企業不同的戰略，確定成本管理的重點，并制定適合企業保持永久競爭優勢的競爭戰略。戰略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業的經營管理。二是有利于建立和完善現代成本管理體系。戰略成本管理突破了傳統成本管理的局限性，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的領域，比如采購領域、生產領域、銷售領域、競爭對手領域等，有利于企業正確地進行成本預測、決策并選擇企業的經營戰略。三是有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理被歸結為降低成本，節約成本是企業成本管理的主要任務。但從戰略成本管理的角度出發，企業為提高經濟效益以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值是非常值得的。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
[1]吳永卿.現代企業成本管理創新探析[j].企業改革與管理,2015(14)
[2]林正榮,涂金龍.現代企業成本核算與成本管理改革初探[j].財務與管理,2010(7)
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十二
（1）以時序觀點來看物流成本管理可以正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業進行比較。
（2）制訂物流活動計劃，為了進行調控或評估。
（3）更好地進行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內部提供員工對物流重要性的認識。
（4）指出應由銷售或生產部門負責的不合理的物流活動。
（5）了解并評估物流部門對企業效益的貢獻程序。
（6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。
（1）計算物流成本的目的，只是為減低成本。因此，高層領導的注意力也必然在這一方面。
（2）物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是"冰山一角"。而沒有向他們或生產、銷售部門提供有關物流成本的確切的有價值的資料。
（3）各個企業計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業卻偏偏要做對比，并因此而時喜時憂。
（4）把降低物流成本的工作完全委之他人（物流專業人員或銷售、生產部門）。
（5）降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產和銷售部門共同研究解決。
（6）沒有注意到機構之間的壁壘，如支店之間的壁壘已成為降低成本的阻礙，有的即使注意到了，也沒有認真解決。
（7）沒有建立起多批次、小批量物流系統，只是企圖在過去物流系統的基礎上，降低物流成本。
（8）還沒有正規的負責物流會計的專門人員和機構。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十三
在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。
無論是企業物流還是物流企業，如何對自身物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。
企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。
單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。
物流成本管理是對物流相關費用進行的計劃、協調與控制。物流成本管理是通過成本去管理物流，即管理的對象是物流而不是成本。
由于物流成本沒有列入企業的財務會計制度，如不進行特別計算，不容易把握。
這一理論是由早稻田大學的西澤修教授提出的。西澤教授指出，盈虧計算書中的"銷售費和一般管理費"，欄中記載的外付運費和"外付保管費"的現金金額，不過是冰山之一角。
因為在公司內部占壓倒多數的`物流成本混入其它費用之中，如不把這些費用核算清楚，很難看出物流費用的全貌。物流成本的計算范圍，各公司均不相同，因此無法與其它公司比較，也不存在行業的平均物流成本。因為外付物流成本是與向公司外委托的多少有關，因些不能進行比較，即使比較也沒有什么意義。
物流成本中，有不少是物流部門無法控制的。如保管費中就包括了由于過多進貨或過多生產而造成積壓的庫存費用，以及緊急運輸等例外發貨的費用。
從銷售方面看，物流成本并沒有區分多余的服務和標準服務的不同。如物流成本中，多包含促銷費用。
物流成本這間存在效益背反規律。在物流功能之間，一種功能成本的削減會使另一種功能的成本增多。因為各種費用互相關連，必須考慮整體的最佳成本。
假定銷售100億日元，物流成本為10億日元，如物流成本下降1億日元，就可得到1億日元的收益。這個道理是不言自明的。現在假定物流成本占銷售金額的1%，如物流成本下降1億日元，銷售金額將增加100億日元。這樣，物流成本的下降會產生極大的效益。
物流成本是以物流活動的整體為對象的，是唯一基礎性的、可以共同使用的基本數據。可以說物流成本，是進行物流管理，使物流合理化的基礎。
（1）沒有切實掌握物流成本，尤其是沒有切實掌握公司內部的物流費用。
（2）在企業內部對于物流成本不甚了解，對于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本與制造成本，物流成本與促銷費用的關系。
（3）企業內部計算物流成本的標準時常改變，每一年度都變動的企業較多。
（4）物流成本中，混有物流部門根本無法控制的成本。
（2）計算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費用，還沒有達到利用物流成本的階段。因此，物流成本對于企業沒有什么用處。
（3）物流負責部門花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。
(1)計算物流成本的目的,只是為減低成本。因此，高層領導的注意力也必然在這一方面。
(2)物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是"冰山一角"。而沒有向他們或生產、銷售部門提供有關物流成本的確切的有價值的資料。
(3)各個企業計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業卻偏偏要做對比，并因此而時喜時憂。
(4)把降低物流成本的工作完全委之他人（物流專業人員或銷售、生產部門）。
(5)降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產和銷售部門共同研究解決。
(6)沒有注意到機構之間的壁壘，如支店之間的壁壘已成為降低成本的阻礙，有的即使注意到了，也沒有認真解決。
(7)沒有建立起多批次、小批量物流系統，只是企圖在過去物流系統的基礎上，降低物流成本。
(8)還沒有正規的負責物流會計的專門人員和機構。
日本神奈川大學的唐澤豐教授認為成本管理經歷了下述四個階段：
（1）明確物流費用，從物流費用與銷售金額比率的角度進行管理的階段，即主要是定量地掌握物流費用的階段。
（2）采用物流預算制度，可以對物流費用的差異進行分析的階段。
（3）正式確定物流費用的基準值或標準值，使物流預算的提出或物流的管理有一個客觀的、恰當的標準。
（4）建立物流管理會計制度的階段，使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來，說明已到了容易搞成本模擬的階段。
菊池康也（本書作者--譯者注）認為物流成本管理經歷了下述五個階段：
（1）了解物流成本的實際狀況（對物流活動的重要性提高認識）。
（2）物流成本核算（了解并解決物流活動中存在的問題）。
（4）物流收益評估（評估物流對企業效益的項獻程度）。
（5）物流盈虧分析（對物流系統的變化或改革做出模擬模型）。
由于實行多批次、小批量配送和適時配送，也由于收貨單位過多和過高的服務要示使物流服務水平越來越高，導致運費上升；又由于商品品種增多，壽命縮短，必然出現庫存增加，或時多時少，由此導致庫存費用上升；由于缺乏勞動力導致人頭費用增多；由于地價上漲導致物流中心投資費用增加；由于道路擁擠導致運輸效率下降。凡此種種都在影響著物流成本。在這種情況下企業降低物流成本已經成為當務之急。
為降低物流成本，首先必須了解物流的實際情況，掌握情況之后對物流系統進行分析，發現問題加以改進，然后建立新的物流系統。我們在前面已經談到過，日本企業對于物流成本的計算，還存在許許多多的問題。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十四
戰略成本管理就是適應戰略管理對成本信息的需要，隨著戰略意義上的成本產生而建立和發展起來的成本管理系統。以下是“戰略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！
隨著原材料、勞動力成本的增長以及產業結構轉型的深入，我國中小企業之間的競爭愈發猛烈。傳統成本管理已不能滿足現有的發展，而戰略成本管理更符合企業發展的需要。本文分析了我國中小企業的發展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業 傳統成本管理 戰略成本管理
改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統計，目前我國99%企業是中小企業。相比大企業，中小企業在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規模小，經營決策權集中等特點確保了其發展的空間和機會，許多中小企業也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環節降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業環節的信息，會導致領導者做出錯誤的戰略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產品的研發階段也屬于企業成本管理，但我國許多中小企業忽視了研發設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節都有可能引起利潤的變動。而且在研發新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業成本增加，產生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業的利潤就越高。企業通過積壓產品，簡化生產過程發生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業性人才
在成本管理的意識方面，中小企業的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業成本管理提不出建議。由于傳統成本法的'落后，企業財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
（一）戰略成本管理是我國中小企業發展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業產品生產的多元化，企業管理的復雜性，傳統成本管理已經不能適應現代企業的發展，只有實施戰略成本管理才能更好的服務于企業。
（二）戰略成本管理有利于更新我國中小企業成本管理的觀念
降低成本是傳統成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業的整體發展。而戰略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。
（三）戰略成本管理可以改善我國中小企業的經營管理
戰略成本管理的方法很多，企業可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位等角度將成本管理與相關環節結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業經濟效益。
（四）戰略成本管理有利于我國中小企業完善戰略管理體系
戰略成本管理更注重企業的全局觀，涉及產品生產的整個環節，這樣不僅能使企業長期保持優勢地位，而且可以根據內外部環境的變化及時調整企業經營狀況，因此比傳統成本管理更有優勢。
（一）建立健全成本控制體系
戰略成本管理是對企業全局觀的規劃，不能將企業成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰略成本管理理念
我國多數中小企業實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰略成本管理，只有其支持企業實施戰略成本管理，企業才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業競爭等于是人才的競爭，員工是企業最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業的培養。我國中小企業存在員工只關心本領域的問題，所以企業要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發展，傳統成本管理面臨著諸多問題，加強企業戰略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業要加快轉型，實施戰略成本管理，以此來控制成本形成競爭優勢。
[1] 劉永紅.中小制造企業戰略成本探究[d].昆明：昆明理工大學，2014.
[2] 鄧念武.我國中小企業戰略成本管理的理論與實踐[j].生產力研究，2008.
[3] 呂艷霞.戰略成本管理在我國中小企業中的實踐[j].現代商業，2016.
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成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十五
目前的項目部大部分是自我經營、在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產生萬事大吉的感覺，管理意識也松懈下來，在工期、進度、質量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。
在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然一再要求要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，有的需要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2、人員素質不高，責任心不強。
有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，責任心不強。
3、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。
材料費用占整個工程造價的65%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，從庫房領料有數，超量無還庫，尤其是計件承包只包工不包料，班組只顧干活，材料、物資消耗超量；或下料計算不準確，損耗率超標，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符。
4、成本核算趨于形式化。
項目雖然配有預結算員，其工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中未將成本預算和成本核算結合起來，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此沒有起到項目施工指導作用。沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
5、施工中習慣于傳統操作，忽視科技創新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1、建立責權利相結合的成本管理責任制。
規范的成本管理體系和責、權、利相結合的成本管理模式和體制，施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，成本管理的主體是施工工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。
項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，內部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。
賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成—個完整的體系。
對施工企業而言，產品質量并非越高越好。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，要通過質量成本管理加以調整，找到一個質量成本最低的理想點。項目管理的目標是在保證質量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。質量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質量，自以為節約了成本，孰不知導致業主甚至潛在客戶對企業不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。
3、從工期成本控制上要效益。
工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本。
一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失（如停工、窩工、返工等）則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素。就會找到一個工期成本為最低的理想點。
4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
5、提高技術水平，降低成本。
施工技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結經驗，改進工作方式，提高技術水平。
如果技術人員及工作人員的技術水平差。項目的合格率就會下降，這樣不僅浪費了建筑工程項目也浪費了時間，使成本大大的增加了。我們應該看到市場明天的需求，引進先進的施工技術，先進的施工工藝。先進的設備，加強對員工的技術、技能及道德品質的培訓，讓員工真正感受到自己是企業的主人，企業的興衰與自己是密切相關的。
6、創新。
創新是改進成本管理的首要問題，包括管理觀念的創新、成本管理制度的創新、成本管理人員及手段的創新。加強成本控制是改進成本管理的關鍵環節，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，才能真正解決建筑工程成本管理工作中容易出現的問題。
項目成本控制是個系統工程，不只是財務，管理，技術的事情。項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業在激烈的市場競爭條件下站住腳。
總之，施工項目成本管理是現代企業制度的重要組成部分，建筑施工企業中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的生存、發展的空間。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十六
社會的`進步和發展，促使我國醫療技術水平也在穩步提升，為人們提供良好醫療環境和醫療服務的同時，也使得我國醫療運營成本呈逐年遞增趨勢，而運營成本管理和績效管理的不當將直接影響醫院經濟效益，若長期下去將會逐漸削弱醫院綜合競爭力。基于此，為了使醫院得到更好的發展，分析醫院績效管理與運營成本控制方式方法等相關內容就顯得尤為重要。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十七
醫院的績效管理指標會直接影響到績效管理的效果，也會影響到醫院的發展方向以及發展效果。目前許多醫院在績效管理指標的定位方面存在問題。某些醫院仍然將醫院的盈利狀況作為績效管理指標的首要因素。這種做法嚴重影響到醫院的醫風建設，使廣大的醫生在工作的過程當中將利益放在首位，而不是將病人的身體健康放在第一位，不利于更好地發揮醫院的作用。不能讓醫院更好地彰顯自身的社會功能。
1．2員工沒有發揮自己的奉獻精神。
良好的醫風對醫院的長遠發展有著積極的促進作用，而一所醫院良好醫風的形成需要做好各個方面的工作，這也是一個漫長而復雜的過程。醫院的工作人員需要具備奉獻精神，這樣才能夠做到在工作當中盡自己所能為病人解決難題，促進醫院良好醫風的形成。但是目前，在很多醫院員工仍然存在著沒有將病人的利益放在第一位，而是將私人利益凌駕于病人利益之上的現象，嚴重敗壞了醫院的良好形象。
1．3缺乏合理的獎懲措施。
在醫院之中，為了促使醫務工作人員做好自己的工作，就必須采取－系列措施對他們進行獎勵和懲罰。如果對于業績優秀的工作人員不棘－定隨勵馳，那么就會打擊細工側觀性。反之，如果對那些頻頻出錯的工作am不采取－定的懲罰措施，就不能促使他們奮隨上，餅自b的工作。但是仍然存在－些醫院沒有重視獎懲工作，對醫院的發展產生了－定的阻礙作用。
1．4績效管理后期工作做得不到位。
工作情況進行分析與評價，而且還要針對工作中出現的問題，采取合理賄決纖。曰作但是很多醫院缺乏這一方面的工作，往往是通過裁剪醫院的'工作人員以及調整工資等措施來進行醫院的績效管理。這種解決辦法沒有考慮到醫院的長遠利益，僅僅考慮了醫院的當前利益。
成本管理對餐飲業的意義（模板18篇）篇十八
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱，mba、emba及ceo必讀12篇等商管教育均將成本管理包含在內。
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。
上世紀70年代初staubus教授首次提出了作業和作業會計的概念，但是當時未引起人們的足夠重視。80年代以后，隨著生產自動化程度的提高，人們認識到傳統的成本核算方法已經越來越不適應生產實際。cooper和kaplan等人在分析了傳統成本會計的弊端后，提出了作業成本計算方法。這種方法可以將企業發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，從而為企業決策者提供更為準確的產品成本信息。
作業成本計算是作業成本管理的基礎。作業成本管理使用作業成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產品和服務合理化，更重要的是明確改變作業與過程以提高生產力。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，盡可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程;并且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，對關鍵作業點進行重點控制。應該說作業成本管理的出現使人們眼前一亮，它突破了傳統的人們對于成本的種種認識，并為管理者拓展了企業降低成本的途徑。
20世紀80年代初由英國學者simmonds提出了戰略成本管理的概念，他認為戰略成本管理是“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。wilson將戰略成本管理定義為：“是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”
戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略;成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈;成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理，促使企業戰略目標的實現。
三、產品生命周期成本理論。
上世紀60年代初期，美國國防部為了控制國防經費，努力使物資的采購成本及在購買后整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低，從而產生了產品生命周期成本的概念。產品生命周期成本指在企業內部及其相關聯方發生的'全部成本，具體指產品策劃、開發、設計、制造、營銷與物流等過程中的產品生產方發生的成本，消費者購入產品后發生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。70年代起產品生命周期成本作為一種管理會計實踐，開始由軍事工業向民用工業傾斜。企業為了取得競爭優勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現了企業作為社會中的經濟細胞所承擔的社會責任，符合可持續發展的觀念。產品生命周期理論的產生促使企業從產品開發和設計的源頭上控制產品的成本，逐步形成了成本設計的方法體系。
四、成本規劃。
20世紀60年代中期，日本的豐田公司為了控制產品的成本，在新產品的開發階段，就開始對成本進行估計，逐步形成了包括協作企業在內的一體化成本規劃活動。這種方法是一種用于在產品設計階段降低成本的方法，它要求企業在新產品開發階段，為滿足整個公司的利益，規劃滿足顧客質量要求的產品，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發展，被廣泛應用在了企業實踐中。
20世紀80年代，ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程分析、abc、連續改善等主要方法，認為要在一個企業中實現全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業現有的經營過程，并從中尋找存在的問題;其次要持續改善，全面地持續不斷地進行改進。
這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的，它們突破了傳統成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是，我們還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多巫待解決的問題，需要不斷的完善;另外，各方法之間也缺乏一定的系統性，需要后來人投入更大的精力將各種方法進行整合。