眾所周知，銷售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時”來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時在“閑時”不會擾民，更不會隨意“變節(jié)”的銷售團(tuán)隊?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請查看網(wǎng)。

銷售人員如何激勵?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢也花了，但是由于過于依賴物質(zhì)激勵，反而導(dǎo)致銷售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣單、對客戶亂承諾、團(tuán)隊合作差等一系列問題。

有兩種薪酬激勵方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”。現(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對銷售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢。

總的來說，目前對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對銷售團(tuán)隊采用傭金制為主，同時，為了吸引和留住核心團(tuán)隊，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。

首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷售額、行為規(guī)范、客戶接待和維護(hù)、團(tuán)隊業(yè)績等各個方面對于置業(yè)顧問的業(yè)績進(jìn)行全面評價。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷售人員的獎金額。以解決銷售人員純粹為了提高個人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。

其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設(shè)計上，為了提升激勵效果，仍然采用了相對高的獎金比例。但同時，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績反饋、獎勵和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，避免過渡流動。

再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對現(xiàn)有銷售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷售人員中長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。

除了經(jīng)濟(jì)上的激勵，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷售團(tuán)隊的重要因素。包括對銷售團(tuán)隊的精神激勵、發(fā)展激勵和團(tuán)隊激勵。

對于那些為社會或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵方面常見的措施還有通過會議對得獎人進(jìn)行公開表揚(yáng)，通過發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表揚(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表揚(yáng)的內(nèi)容來看，可以不僅僅是銷售業(yè)績，也可以由銷售團(tuán)隊選出在各個方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(對客戶服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀)、最佳禮儀獎(禮儀態(tài)度得體)等等。

在大多數(shù)銷售人員眼中，房地產(chǎn)銷售是吃“青春飯”的。個人職業(yè)發(fā)展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業(yè)顧問設(shè)計銷售人員的多條發(fā)展通道。如銷售專業(yè)線：置業(yè)顧問-中級置業(yè)顧問-高級置業(yè)顧問-首席置業(yè)顧問;營銷專業(yè)線：中級置業(yè)顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業(yè)顧問-銷售主管-銷售經(jīng)理-營銷總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因為龍湖的銷售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團(tuán)隊獎金。一進(jìn)入公司就會先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個部門都要工作一段時間，最后去銷售一線銷售房子。

其中，普通置業(yè)顧問擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗，同時在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業(yè)顧問。中級置業(yè)顧問除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調(diào)研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業(yè)建議，并參與調(diào)研報告的編寫和營銷推廣活動。以培養(yǎng)置業(yè)顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。

中級置業(yè)顧問如果連續(xù)2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優(yōu)秀，將結(jié)合個人發(fā)展意愿走向高級置業(yè)顧問崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問將負(fù)責(zé)研究市場上領(lǐng)先的銷售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷售調(diào)研報告的編寫和競爭樓盤調(diào)查的方向和思路;參與公司項目產(chǎn)品定位;參與專業(yè)人員招聘。

如果中級置業(yè)顧問有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場調(diào)查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機(jī)會。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經(jīng)驗，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場研究報告的編寫和市場調(diào)查的`方向和思路，在項目產(chǎn)品定位、價格策略、策劃推廣方案中提出專業(yè)建議。首席策劃師作為營銷專業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場上領(lǐng)先的營銷理念、經(jīng)典營銷策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營銷培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場研究報告的編寫和市場調(diào)查的方向和思路;參與項目產(chǎn)品定位、價格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進(jìn)行專業(yè)把關(guān)等。

除了專業(yè)的銷售和營銷線，中級置業(yè)顧問還可以向管理線發(fā)展。銷售主管和銷售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷售團(tuán)隊管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監(jiān)以及更高的管理崗位。

人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊或不能夠很好的融入。

召開定期的工作會議和和不定期的項目銷售會議、項目策劃會議，增強(qiáng)員工的參與感。

有意識地利用不同房地產(chǎn)樓盤銷售團(tuán)隊之間的良性競爭來加強(qiáng)團(tuán)隊合作。

積極舉行團(tuán)隊活動，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊活動的好時機(jī)。

宣傳 “團(tuán)隊合作”，讓團(tuán)隊合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個人業(yè)績的重要評估標(biāo)準(zhǔn)。

在銷售人員激勵上，建立首先以團(tuán)隊為單位進(jìn)行獎勵的激勵機(jī)制。

經(jīng)過半年的調(diào)整，整個營銷團(tuán)隊爆發(fā)出多年不見的勃勃生機(jī)。

總而言之，銷售人員的激勵，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵、發(fā)展激勵、團(tuán)隊激勵，為留住和發(fā)展銷售人員打造良好的“軟”環(huán)境。

激勵員工能調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵機(jī)制內(nèi)容，希望對你有幫助!

多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達(dá)致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長期推動賣場業(yè)績的催化劑。

其實(shí)在導(dǎo)購?fù)瓿蓸I(yè)績指標(biāo)時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導(dǎo)購會變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管時，對導(dǎo)購的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對話。

其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購都有這樣一個普遍的想法“只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間”，正因為他們沒有夢想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過且過的行為。

在激勵導(dǎo)購的重要因素中，導(dǎo)購的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名導(dǎo)購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發(fā)展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。

常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購能否感覺自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長機(jī)制增加每個導(dǎo)購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動力。

環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個和諧積極向上的團(tuán)隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊交流的機(jī)會，共同感悟，將團(tuán)隊業(yè)績榮辱與個人榮辱對應(yīng)起來，就可以創(chuàng)造一個以團(tuán)隊為導(dǎo)向的一線隊伍。

此外，也可以將團(tuán)隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購將自己視為團(tuán)隊的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會與團(tuán)隊活動可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團(tuán)隊的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊感情。

在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購依賴團(tuán)隊，也讓團(tuán)隊信賴每一個導(dǎo)購。

現(xiàn)在商場活動繁多，導(dǎo)購節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動能，同時也能讓導(dǎo)購體會到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動性。例如：每年給導(dǎo)購的家屬寫一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。

為爭取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業(yè)績的損失控制在最小的范圍內(nèi)。

在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對于導(dǎo)購極大的肯定與激勵。

組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節(jié)日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標(biāo)和非常客觀的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導(dǎo)購的主觀能動性。

激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。“激勵機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。那么企業(yè)該如何建立獎勵制度呢?下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于如何建立良好的激勵機(jī)制的文章，歡迎大家參考!

(一)要建立一支情緒積極高漲的工作團(tuán)隊

缺乏積極性的員工會無故缺勤、跳槽，更糟糕的是服務(wù)質(zhì)量的下降，這些方面都會使酒店蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)員工為他的工作所鼓舞時，他會竭盡全力確保顧客的需求得到滿足，員工甚至?xí)鲃拥靥崆翱紤]到顧客的需求，作好回應(yīng)客人要求的準(zhǔn)備。有工作積極性的員工會在點(diǎn)滴的小事中表現(xiàn)出對顧客的關(guān)心。

(二)獎勵應(yīng)符合要求

如果想通過獎勵來調(diào)動員工積極性的話，那么就必須使獎勵方式與員工當(dāng)時需求層次相吻合。如果是用金錢去獎勵那些追求自我價值觀的員工，則獎金不會使他們實(shí)現(xiàn)最佳自我價值的愿望得到增強(qiáng)。同樣，如果用更多的責(zé)任和自主權(quán)而不是金錢去獎勵那些生活沒有基本保障的員工，他們也不會更多地為酒店而努力。

(三)獎勵要相對公平

作為管理者，從公平理論就可以知道，合理的報酬可以導(dǎo)致工作滿意度的增加及績效的提高;不公平的報酬會使效率降低，人員流失率上升。所以，酒店管理人員應(yīng)盡量給予員工酒店所能承擔(dān)的最豐厚的報酬。要注意的是，員工感到報酬不合公平原則時，就很有可能被別的酒店挖走，同時單獨(dú)給某個員工高薪時要慎重，你的工作團(tuán)隊成員會把自己的報酬和他相比。當(dāng)他們覺得自己應(yīng)該享受同樣的待遇時，不公平感就會出現(xiàn)了，反而降低服務(wù)質(zhì)量。

(四)獎勵任務(wù)分配要恰當(dāng)

優(yōu)厚的待遇及優(yōu)越的工作條件固然很重要，但它們本身并不能激勵員工同等發(fā)揮最佳的水平。要達(dá)到更高水平的業(yè)績，很多員工需要的是他們能夠分配到感興趣的任務(wù)。盡可能多地給員工額外的責(zé)任和控制的權(quán)利，盡量給員工分配喜歡的任務(wù)，那樣，他們就會從內(nèi)心受到激勵，從而發(fā)揮最佳的水平。

誘導(dǎo)因素集合

誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

行為導(dǎo)向制度

（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。

（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。

（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。

（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。

（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。

（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。

（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。

（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。

（9）獎勵忠誠，反對背叛。

（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。

行為幅度制度

它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（m=v*e），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

行為時空制度

它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

行為歸化制度

行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（organizational socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。

激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。

助長作用

激勵機(jī)制的助長作用之一是定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

致弱作用

激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

這種激勵機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。

這一激勵模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：

第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。

第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。

第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。

第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。

第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。

全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。

信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的'信息。在激勵機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進(jìn)度的評價，對工作質(zhì)量的評價以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量

人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進(jìn)行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。

通過四種方法來促進(jìn)人崗匹配：

第二，公司除定期評價工作表現(xiàn)外，還有相應(yīng)的工作說明和要求規(guī)范；

第三，用電子數(shù)據(jù)庫貯存有關(guān)工作要求和員工能力的信息，及時更新；

第四，通過“委任狀”，高級經(jīng)理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。

2、論功行賞

員工對公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現(xiàn)，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可，直接影響到未來的工作結(jié)果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵機(jī)制的重要內(nèi)容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。

3、通過基本和高級的培訓(xùn)計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。

為員工提供廣泛的培訓(xùn)計劃，由專門的部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。培訓(xùn)計劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長為最終目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征，更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會。

4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件

適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設(shè)計工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，在公司內(nèi)開設(shè)多家食堂和飯店，為體力勞動者增設(shè)盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈。

安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。

5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法

在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。

領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評價下屬，根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務(wù)。任務(wù)被委派后，領(lǐng)導(dǎo)必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結(jié)果，共同促進(jìn)工作順利完成。

晉升激勵機(jī)制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

激勵機(jī)制作用

晉升機(jī)制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實(shí)現(xiàn)能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務(wù)。

其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統(tǒng)觀念依然影響著現(xiàn)代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

激勵機(jī)制原則

1、德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U。

企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。

2、 機(jī)會均等。

人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實(shí)行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。

3、“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。

“階梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便于激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

激勵機(jī)制流程

員工提出書面申請，申請內(nèi)容包括對未來經(jīng)理工作的設(shè)想、自身所具備的能力素質(zhì)、自身的工作經(jīng)驗等，交給人力資源部對應(yīng)聘者遞交的各項材料、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《能力開發(fā)需求表》等進(jìn)行初審，通過后，交給考核管理委員會進(jìn)行復(fù)審，依據(jù)《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》中第二十五條各級職位復(fù)審需考察的主要因素，考核管理委員會通過后就可以讓總經(jīng)理簽發(fā)任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。

薪酬激勵機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，它已成為各國企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容之一。這一機(jī)制對中國這樣一個發(fā)展中國家而言，意義尤為突出。

21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機(jī)制。

制定激勵性薪酬體系的步驟

（1）薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。

（2）制定員工績效標(biāo)準(zhǔn)

在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情況。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進(jìn)行內(nèi)在薪酬設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的分配也是比較復(fù)雜的問題。企業(yè)需要針對不同層級的員工設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適時針對這些變化對員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

對于一些條件成熟的企業(yè)，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經(jīng)營管理人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經(jīng)營管理效率和對企業(yè)的責(zé)任感與使命感。

年薪制的意義

(1)是對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經(jīng)營者特殊勞動的體現(xiàn)和承認(rèn)。

(2)有利于理順和明確所有者與經(jīng)營者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。

(3)有利于確保企業(yè)資產(chǎn)的保值和增殖。

(4)有利于促進(jìn)企業(yè)改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

(5)有利于造就職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

年薪制的原則

一、有計劃、有步驟地穩(wěn)步進(jìn)行，因為大多數(shù)企業(yè)的廠長經(jīng)理多為任命制，還沒有完全職業(yè)化，如果普遍推進(jìn)，一旦失誤，損失巨大，影響嚴(yán)重。

二、科學(xué)確定合理的年薪額，主要依靠經(jīng)理人所實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的程度來確定。

三、必須建立有效的監(jiān)督約束機(jī)制，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，進(jìn)行針對性極強(qiáng)的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

簡單來講激勵機(jī)制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，具體包括以下內(nèi)容。

1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認(rèn)同。

2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補(bǔ)充，越來越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統(tǒng)的勞動保護(hù)，社會保險，帶薪休假等法定福利，還是免費(fèi)工作餐，交通、通訊補(bǔ)貼以及餐費(fèi)補(bǔ)貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感。

3.股權(quán)激勵。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵著眼于未來，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，是一種先進(jìn)的長期激勵手段。

4.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎有突出貢獻(xiàn)的人員。這是我國各級各類組織通常應(yīng)用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽(yù)感往往會激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。

5.提供發(fā)展空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣和推動其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機(jī)會，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現(xiàn)。

6.給予培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)是開發(fā)潛能，激勵人才積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫?貝尼斯有句名言：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓(xùn)機(jī)會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機(jī)會也將大大增加。

事實(shí)上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵可以劃分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標(biāo)管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強(qiáng)化激勵等。此外還有體現(xiàn)短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關(guān)系的人脈激勵理論出現(xiàn)。

激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價收到更好的效益，同時更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應(yīng)該注意到，激勵機(jī)制還有其特殊性――更大的風(fēng)險。激勵機(jī)制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。在制定和實(shí)施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎，需要考慮多方面的因素。

1.強(qiáng)調(diào)公平。激勵機(jī)制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點(diǎn)。現(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關(guān)心。中國發(fā)展研究基金會發(fā)布“中國國家地位觀”調(diào)查結(jié)果顯示，對于中國未來最迫切需要達(dá)到的社會目標(biāo)，中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%。可見，體現(xiàn)激勵的價值分配上強(qiáng)調(diào)公平的重要性。因此，制定激勵政策時，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵機(jī)制更要通過“職代會”討論產(chǎn)生。激勵目標(biāo)設(shè)置充分考慮內(nèi)外各種因素。對外，要達(dá)到本地區(qū)同行業(yè)相當(dāng)水平;對內(nèi)，要求組織按績效和貢獻(xiàn)決定激勵程度。

2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實(shí)時調(diào)整和運(yùn)用激勵機(jī)制。對不同崗位的員工應(yīng)采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時間和環(huán)境發(fā)生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn);對崗位變動者執(zhí)行新的薪酬;好人好事給予表揚(yáng);超額完成任務(wù)給予獎勵等等。

3.適度激勵。首先，設(shè)定激勵標(biāo)準(zhǔn)時，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數(shù)員工能達(dá)到或通過努力達(dá)到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻(xiàn)者除外。其次，設(shè)定多層次、多渠道的激勵機(jī)制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進(jìn)，鼓勵后進(jìn)。再次，堅持物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合。在強(qiáng)化物質(zhì)激勵的同時，要重視精神激勵的作用。

4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強(qiáng)化和補(bǔ)充。管理者要做到有獎有罰，獎罰分明。在對員工進(jìn)行激勵時，不能光憑表揚(yáng)獎勵等正面措施，對組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機(jī)制中要包括明確的處罰內(nèi)容，設(shè)定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標(biāo)準(zhǔn)。這些方法在激勵理論中通常被稱為負(fù)激勵(對員工獎勵的激勵稱為正激勵)。負(fù)激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤，同時警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負(fù)激勵有時出現(xiàn)交叉：員工既有功又有過，是獎是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設(shè)定激勵機(jī)制時都是要充分考慮的。在應(yīng)用激勵機(jī)制時，獎罰分明原則最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。

激勵的.過程就是管理者誘導(dǎo)并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，就會產(chǎn)生巨大的激勵。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，合理運(yùn)用激勵機(jī)制，充分發(fā)揮激勵機(jī)制對員工的引導(dǎo)作用，需要管理者不懈地努力。

1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵機(jī)制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標(biāo)的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴(yán)和權(quán)利是平等的。組織要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，強(qiáng)調(diào)尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務(wù)，就該得到相應(yīng)的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就該得到相應(yīng)的獎勵。

2.換位思考，工作到位。常常會有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機(jī)制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠(yuǎn)”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應(yīng)當(dāng)明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關(guān)系，更不是對立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風(fēng)險。

3.客觀明確，連貫進(jìn)行。現(xiàn)代組織多采用競爭機(jī)制，通過競爭來比較員工績效的高低，再決定組織的經(jīng)濟(jì)分配結(jié)果。因此僅僅建立激勵機(jī)制，確定激勵形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡可能的設(shè)定出具體的量化目標(biāo)，用質(zhì)量、數(shù)量和效益來說明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時，要保證這種制度在合理的周期內(nèi)連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機(jī)制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個人力資源管理過程，貫穿于員工整個職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。

1.員工激勵機(jī)制的主要形式及基本原則

2.員工激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則有哪些

3.員工激勵機(jī)制

4.員工激勵機(jī)制

5.教育孩子的快感原則和現(xiàn)實(shí)原則

6.員工激勵機(jī)制的構(gòu)建

7.員工激勵機(jī)制的意義

8.員工激勵機(jī)制方案

建立一套科學(xué)完善的員工激勵機(jī)制，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速發(fā)展具有重大的促進(jìn)作用。以下是小編整理的物業(yè)管理企業(yè)員工激勵機(jī)制探究，歡迎閱讀！

在歐美國家，物業(yè)管理屬于高端行業(yè)，其社會地位自然也不低。相比我國，歐美在此行業(yè)發(fā)展相當(dāng)成熟，形成了完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。目前我國因為物業(yè)管理剛起步，存在各種不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.員工整體素質(zhì)較低。缺乏對物業(yè)管理人員的職業(yè)、專業(yè)及規(guī)范化等訓(xùn)練，導(dǎo)致其行業(yè)員工的整體素質(zhì)普遍偏低。

2.物管市場的需求量較大。日前，國內(nèi)共計物業(yè)管理企業(yè)4萬余家，從事物業(yè)管理的員工約有400多萬，即便這樣，還是不能很好地滿足市場要求。

3.缺少高素質(zhì)的職業(yè)管理人員。專業(yè)管理人才的缺少，導(dǎo)致了物業(yè)管理市場服務(wù)不夠規(guī)范化，服務(wù)的質(zhì)量難以上一個新的層次。

4.底層人員不夠穩(wěn)定。基層物業(yè)管理人員基本上都是保潔、保安、工程等人員，大多是從農(nóng)村來的務(wù)工人員或城市的下崗人員，本身具有較大流動性；再就是工資不高吸引力差，人員易于流動，往往無法保證穩(wěn)定性。

員工對工作缺乏必要的熱情。為了更加直觀的了解這種現(xiàn)狀，我們對企業(yè)物業(yè)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，這類員工中很多人對工作沒有熱情，對顧客缺乏必要的耐心，甚至與顧客發(fā)生沖突，給企業(yè)的形象帶來了負(fù)面影響。對于這部分員工來說，具有比較低的收入和較低的社會地位，這也是由于物業(yè)管理行業(yè)屬低利潤的行業(yè)特點(diǎn)所決定的。盡管比較低，但是具有一定的穩(wěn)定性。一般來說，都是以固定工資為主要收入，沒有太大的上升空間。相對其他的一些行業(yè)來說，整體薪酬待遇較低。薪酬體制中缺少激勵性。根據(jù)相關(guān)市場調(diào)查表明，在物業(yè)管理過程中，企業(yè)中缺乏必要的獎懲制度，無法進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性，這一點(diǎn)在管理層多表現(xiàn)為激勵性獎勵不足，固定收入比例過大；普通員工中，這種問題則更加嚴(yán)重，員工收入與效益沒有直接聯(lián)系。適當(dāng)提高員工的績效收入，對于激發(fā)員工的工作積極性、提高工作水平有著重要的意義。

對物業(yè)管理企業(yè)員工采取激勵措施，可以激發(fā)員工的積極性，使其產(chǎn)生一種來自自身的內(nèi)在動力，朝著所期待的目標(biāo)奮斗前進(jìn)，通過激勵來充分調(diào)動員工的積極性。

1.構(gòu)建完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。建立起完善的企業(yè)組織框架，這樣才能對執(zhí)行激勵機(jī)制起到優(yōu)良的保障作用。因此，要想建立起有效的激勵機(jī)制，就必須要建立起企業(yè)的良好組織關(guān)系，依據(jù)企業(yè)的工作流程及業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)，尤其是要成立專門的人力資源管理單獨(dú)部門，配以適合的人才。在企業(yè)管理部門中，領(lǐng)導(dǎo)層的主要職責(zé)是通過業(yè)務(wù)需要及工作流程，促進(jìn)工作任務(wù)、組織及員工相適應(yīng)，這樣就可以為員工更好地發(fā)揮積極性提供了一個施展的舞臺。企業(yè)建立起系統(tǒng)的管理機(jī)制，能夠更加有效的增加企業(yè)職工的激勵效果，從而最大限度的提高職工的積極性。

2.完善員工的收入分配機(jī)制。在對員工的各種激勵措施當(dāng)中，收入的激勵影響最為重要，效果也最為突出。而要使收入充分發(fā)揮出激勵作用，就要改革收入分配機(jī)制，使收入分配機(jī)制可以適合企業(yè)的.長期發(fā)展。收入分配制應(yīng)沖破平均主義思維，務(wù)必把員工收入與企業(yè)效益、職工績效相結(jié)合。在員工全部收入中，需適量縮減固定收入比例，加大浮動工資比例，并摻入績效工資等多變的收入分配制。在崗位工資的設(shè)置上，要考慮設(shè)置多種級別的工資，以適合不同崗位或同一崗位上不同員工、不同階段的差異化體現(xiàn)。在企業(yè)里設(shè)立適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制，對工作突出的員工進(jìn)行獎勵，來鼓勵他們的先進(jìn)性，對不積極的員工適度懲罰，建立可以提升服務(wù)質(zhì)量的獎勵政策，例如對待業(yè)主誤會可以自主應(yīng)對的員工，可予以一定獎勵，對其心理進(jìn)行撫慰。

3.構(gòu)建恰當(dāng)?shù)那楦屑顧C(jī)制。因基層服務(wù)人員（如保潔員、保安員）的社會地位偏低，對于員工的尊重與關(guān)愛是實(shí)行情感鼓勵的主要手段，可以給員工帶來很大的動力，從而有效彌補(bǔ)其工作心里失衡的缺失。在對員工的管理當(dāng)中，要多一點(diǎn)認(rèn)可和贊揚(yáng)，少些否決和和教導(dǎo)。依據(jù)員工的性格特點(diǎn)，配置合適的崗位讓其充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，并能夠給予恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使之能在崗位上發(fā)揮巨大的效果。員工在工作中出現(xiàn)的問題之時，要做到鼓勵為主，盡量不要使用嚴(yán)厲的詞語，以免造成他們在以后的工作中畏首畏尾，不能放開手腳。積極開展情感激勵，這對管理層與基層員工之間的交流溝通很重要。首先我們要熟悉員工的需求和想法，然后有的放矢，使員工本身的潛能得到充分的施展，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)快速健康地發(fā)展。

4.構(gòu)建科學(xué)的績效考評體系。在進(jìn)行員工考核過程中，一定要采用具有較強(qiáng)科學(xué)性的績效考評體系，這樣才能進(jìn)行有效的獎懲、續(xù)聘、調(diào)整工資等級等工作，能有效在員工心目中養(yǎng)成公開公正公平的環(huán)境，有效處理上下級之間的關(guān)系，保證工作的效率的提高，給予員工足夠的成長空間。績效考評時要采取科學(xué)合理的方法，通過檢查來評定員工對本職工作完成的程度和效果。考評要堅持公平公正、實(shí)事求是、公開民主的原則，不同的對象采取不同的考評方法，要以提升企業(yè)效益與員工綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)，采取適當(dāng)?shù)姆绞健Ｔ诜治銎髽I(yè)績效考評體系過程中，應(yīng)該看到其所起積極的作用，有其表現(xiàn)在分配激勵方面。另外，還應(yīng)該在具體的收入分配上進(jìn)行一定的表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在職務(wù)提升以及技能培訓(xùn)方面，這樣才能有效提高員工的工作積極性。

5.形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對公司的飛速發(fā)展起著積極的主導(dǎo)作用，企業(yè)文化是有推動作用的，它對公司的內(nèi)在本質(zhì)起著積極的引導(dǎo)性，能夠讓員工從內(nèi)心深處激起了激昂的情緒，并產(chǎn)生積極向上的開拓精神。這其實(shí)是自發(fā)的體現(xiàn)自身價值的過程，并不是被動的滿足一些基本的需要。富含激勵機(jī)制的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中扮演著催化劑的角色，它不但推動著企業(yè)核心價值觀的實(shí)現(xiàn)，而且有助于企業(yè)對人力資源的優(yōu)化配置。

綜上所述，物業(yè)治理的重心就是以顧客服務(wù)為核心，服務(wù)質(zhì)量是決定其能否可連續(xù)發(fā)展的根本性原因。要想進(jìn)行有效的物業(yè)管理，就應(yīng)該在通過一切手段和方法，滿足客戶的期望和需求入手，保證有效提高客戶的滿意度。在物業(yè)公司管理中，一定要充分重視員工的狀態(tài)，只有保證具備良好的工作狀態(tài)，才能有效實(shí)現(xiàn)素質(zhì)管理。要實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理的可持續(xù)發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)就應(yīng)建立健全各項管理制度，并以此為依據(jù)和準(zhǔn)則，采取強(qiáng)有效的激勵方法，最大力度的激發(fā)員工潛能，鼓勵員工提高工作效率的同時注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，另外優(yōu)化員工福利待遇，注重各項資源的優(yōu)化配置，以此打造一批充滿活力的工作團(tuán)隊。