為了確保我們的努力取得實(shí)效，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計(jì)劃，具有內(nèi)容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點(diǎn)呢？又該怎么寫呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。
談判方案談判方案策劃書篇一
乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部
nuc是美國(guó)一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過“增加銷售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來擴(kuò)大銷售。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過，不管怎樣，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷量，因此必須要做點(diǎn)什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣給塑膠制造商來擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器。自1966年成立以來，公司穩(wěn)步增長(zhǎng)，現(xiàn)在年銷售額達(dá)到了5千萬美元。
全美一共有12家同類公司，另外還有來自日本、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者。不過塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍。其中6個(gè)在東部，4個(gè)在中西部，2個(gè)（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年后，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷售主要靠6個(gè)公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬美元。當(dāng)一個(gè)銷售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問題，每個(gè)工程師一年的開銷是12萬美元。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告（不超過5萬美元），或者參加展銷會(huì)。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè)，但主要的銷售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見。
董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開始萎縮，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷售額受到影響。董事會(huì)開始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒有到可以讓顧客愿意多付錢的地步。實(shí)際上，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬美元，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。
董事會(huì)的想法是讓塑模公司來吸收這些運(yùn)費(fèi)，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒有降低，雖然公司的純利將減少。
市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。他們覺得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng)。他們的建議是多雇傭銷售代表去打開中西部和東部的市場(chǎng)，通過提高銷售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來擴(kuò)大銷量。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷售力量非常重要，因?yàn)槟抢锏耐懈啵?jìng)爭(zhēng)也更加激烈，因此頻繁而開銷巨大的招待會(huì)恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無事，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒有專門的銷售隊(duì)伍，所以一直沒什么大起色。
董事會(huì)覺得市場(chǎng)拓展部的話有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢去擴(kuò)大銷量是否得不償失。再說，董事會(huì)感覺到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來越強(qiáng)，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定。
但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問題。
談判目標(biāo)：解決公司問題，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！
談判方案談判方案策劃書篇二
5.2.1 采購(gòu)決策： ........
1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹
1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹
1.1.1 現(xiàn)代渠道
現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運(yùn)營(yíng)功能，例如統(tǒng)一采購(gòu)和店面管理等。現(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對(duì)單個(gè)零售點(diǎn)完成全部零售客戶服務(wù)職能。
ac尼爾森把渠道分為大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、小型超市和便利店。其中大賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M(fèi)品、生鮮及日常用品等，至少有30個(gè)結(jié)帳出口的零售通路。超級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。小型超市的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營(yíng)業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。
這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。
有無跨單個(gè)零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營(yíng)和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)重要標(biāo)志。現(xiàn)代渠道包括大型的國(guó)際/國(guó)內(nèi)連鎖大賣場(chǎng)或超級(jí)市場(chǎng)等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營(yíng)和管理功能，特別是采購(gòu)功能，不能僅僅針對(duì)單個(gè)門店展開業(yè)務(wù)。
1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道
重點(diǎn)客戶渠道是達(dá)到一定營(yíng)業(yè)規(guī)模或在全國(guó)/區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個(gè)性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營(yíng)業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。
現(xiàn)代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點(diǎn)客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。
由于重點(diǎn)客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場(chǎng)工具包括堆頭、海報(bào)、貨架貼等多方面線下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。
更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競(jìng)品消費(fèi)者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者放棄原先的購(gòu)買計(jì)劃多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身原因，而購(gòu)買計(jì)劃外產(chǎn)品則在更大程度受購(gòu)物體驗(yàn)的影響。消費(fèi)者會(huì)被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素影響，從而改變他們的購(gòu)買決策，超過50%的消費(fèi)者都會(huì)受到終端元素影響，他們?cè)谫?gòu)買前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。
重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時(shí)，由于重點(diǎn)客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購(gòu)買能力強(qiáng)，并且重點(diǎn)客戶零售店擁有更強(qiáng)的資金能力，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道。
液奶市場(chǎng)的利潤(rùn)正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對(duì)整體利潤(rùn)十分重要，把握重點(diǎn)客戶將是在液奶市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。
1.2 年度合同談判介紹
重點(diǎn)客戶年度合同談判是供應(yīng)商與ka客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開始。ka年度合同分為新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢悺５逻M(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在ka年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會(huì)因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。
不論是新進(jìn)場(chǎng)年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營(yíng)銷利潤(rùn)，也是供應(yīng)商未來在ka渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要關(guān)鍵。
合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費(fèi)用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動(dòng)、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。
年度合同談判內(nèi)容包括合同時(shí)限、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收、價(jià)格控制條款、 供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售計(jì)劃、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場(chǎng)管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。
2. 談判前需要完成的工作
2.1 了解零售商的決策流程
零售商采購(gòu)人員（又名買手）主要負(fù)責(zé)采購(gòu)商品、定購(gòu)新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購(gòu)活動(dòng)中，采購(gòu)人員主要責(zé)任是為重點(diǎn)客戶爭(zhēng)取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購(gòu)人員與計(jì)劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購(gòu)人員和計(jì)劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫(kù)存情況、銷售計(jì)劃的制訂、商店格局、門店直運(yùn)管理、新產(chǎn)品的選擇、價(jià)格策略、貨架空間分配與管理、分析消費(fèi)者購(gòu)買行為、零售市場(chǎng)分析和品類管理的實(shí)施。
每個(gè)采購(gòu)人員都有自己的年度計(jì)劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤(rùn)和銷量貢獻(xiàn)。由于買手的年度計(jì)劃目標(biāo)每年都有驚人的增長(zhǎng)幅度，所以他們對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)逐年增長(zhǎng)。
2.2 了解零售商的談判方式
2.2.1零售商采購(gòu)人員的談判準(zhǔn)備
談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購(gòu)人員通常會(huì)搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點(diǎn)客戶往往有自動(dòng)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時(shí)他們也會(huì)確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競(jìng)爭(zhēng)中當(dāng)前的不足之處。
因此，采購(gòu)人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料。通過內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場(chǎng)報(bào)價(jià)信息，可以了解其它零售商的銷售價(jià)格預(yù)估其進(jìn)貨價(jià)。也可以在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢問團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題。可以從門店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同內(nèi)容，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競(jìng)爭(zhēng)零售商所贊助的海報(bào)和促銷支持等。
2.2.2采購(gòu)人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊(cè)為例
1) 讓供應(yīng)商的銷售員對(duì)得起他們的工資，讓他們出汗！
談判方案談判方案策劃書篇三
20xx年10月8日消息，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布正式合并，雙方已共同成立一家新公司。合并后的新公司將占據(jù)中國(guó)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域80%的市場(chǎng)份額，同時(shí)成為中國(guó)最大o2o平臺(tái)，新公司估值也達(dá)到170億美元。
1、對(duì)等合并。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并是對(duì)等合并，兩家公司5：5換股，且投資人也有不同的換股比例。合并之后，兩家公司在新公司的董事會(huì)將占據(jù)同等席位。
2、聯(lián)席ceo。在合并之后的新公司，大眾點(diǎn)評(píng)ceo張濤和美團(tuán)ceo王興將有共同的話語權(quán)，共同擔(dān)任聯(lián)席ceo和聯(lián)席董事長(zhǎng)。張濤和王興將各自獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)向新公司的董事會(huì)匯報(bào)，重大決議在董事會(huì)層面完成。同時(shí)，新公司將在上海和北京設(shè)計(jì)雙總部運(yùn)營(yíng)。
3、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，高頻內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。新公司將定位于連接人與服務(wù)。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù)，合并后，這部分業(yè)務(wù)將保持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將保持目前的架構(gòu)和職責(zé)不變，繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗(yàn)改進(jìn)和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。
美團(tuán)偏重高頻低額業(yè)務(wù)，而大眾點(diǎn)評(píng)偏重低頻高額業(yè)務(wù)，兩者互補(bǔ)互助。此番聯(lián)合下，o2o的團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，勢(shì)必又會(huì)掀起新的波瀾。
美團(tuán) vs 大眾點(diǎn)評(píng)
談判時(shí)假設(shè)上述并購(gòu)并未發(fā)生，模擬當(dāng)時(shí)談判。
2、合并后，兩公司各自股東的股權(quán)會(huì)如何變動(dòng)？
談判方案談判方案策劃書篇四
關(guān)于a的子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬
我方核心利益：1、獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、由a父母撫養(yǎng)a的兒子，繼承家業(yè)。
對(duì)方核心利益：1、由a的配偶b獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、待b改嫁后由娘家的父母代為撫養(yǎng)其子女。
我方優(yōu)勢(shì)：1、a是家中的獨(dú)子，a死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；
2、遺孀b準(zhǔn)備改嫁，由其娘家代為撫養(yǎng)子女，撫養(yǎng)的義
務(wù)的履行無法期待；
3、在小孩一直長(zhǎng)大的地方將其撫養(yǎng)長(zhǎng)大，有利于孩子更
好的成長(zhǎng)。
我方劣勢(shì)：遺孀b是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)。
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)。
對(duì)方劣勢(shì)：遺孀b準(zhǔn)備改嫁，對(duì)子女的撫養(yǎng)無法讓人有個(gè)好的期待
可能性。
我方當(dāng)事人取得a子女的撫養(yǎng)權(quán)。
在本案例中如果我方當(dāng)事人要直接與b就a的兒子撫養(yǎng)權(quán)歸屬進(jìn)行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)根據(jù)民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題的規(guī)定：男方死亡后，由女方取得撫養(yǎng)權(quán)。因此就此問題直接于b談判必定會(huì)不利于我方撫養(yǎng)權(quán)的歸屬。
為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且b父母履行撫養(yǎng)義務(wù)又無法讓人期待，故從這個(gè)方面進(jìn)行論斷，勢(shì)必會(huì)對(duì)我方最后取得撫養(yǎng)權(quán)產(chǎn)生有益的影響。
1、開局：
方案一： 感情交流式開局策略：通過與b和其家人談及雙方情況形
成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，
方案二： 采取進(jìn)攻式開局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，將我方當(dāng)事人
已經(jīng)與a子女生活很久的事實(shí)引出，在我方當(dāng)事人取得a
子女撫養(yǎng)權(quán)以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位。
方案三： 借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問題點(diǎn)，
進(jìn)行攻擊、突破。
2、中期階段：
1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉
2）層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方事先的計(jì)劃，先
易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益；
3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退
5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把
握肯定對(duì)方行式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊 西策略，打破僵局。
6）法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，撫養(yǎng)權(quán)歸屬的法律
有關(guān)規(guī)定：1、子女隨其生活時(shí)間較長(zhǎng)，改變生活環(huán)境對(duì)子女健康成長(zhǎng)明顯不利的;2、父方與母方撫養(yǎng)子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨(dú)隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時(shí)對(duì)事件進(jìn)行剖析，對(duì)其進(jìn)行反駁。
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整
4、最后談判階段：
1）把握底線，攤牌: 適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓
步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終的方案，即在a子女的撫養(yǎng)權(quán) 歸屬問題上無論是從法律規(guī)定還是從當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗來看，這都是符 合情理的，而且我方并未獨(dú)要撫養(yǎng)權(quán)。我方只是想取得a兒子的 撫養(yǎng)權(quán)，可以將其女兒的撫養(yǎng)權(quán)交由b父母代為撫養(yǎng)，這個(gè)階段 主要就是解決我方當(dāng)事人與b和b父母之間的撫養(yǎng)權(quán)歸屬糾紛。
2）達(dá)成協(xié)議：雖然b享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)，但是我方的撫養(yǎng)條件
明
顯優(yōu)于對(duì)方，而且我方愿意就兩個(gè)子女的撫養(yǎng)權(quán)問題作出讓步， 即將女兒的撫養(yǎng)權(quán)任然由b父母代為行使。
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)民法通則》，《中華人民共和國(guó)婚姻法》
此談判方案的實(shí)施是在b向人民法院未起訴的前提下才可以實(shí)施的。一旦b及其家人在雙方當(dāng)事人未談判之前就起訴，這個(gè)談判方案將無法實(shí)施。因此在制定本方案的時(shí)候一定要抓緊有利時(shí)機(jī)，同時(shí)要另外制定一套應(yīng)急預(yù)案以備用。
1．談判雙方在談判時(shí)為了各自的利益，排斥對(duì)方的立場(chǎng)以及觀點(diǎn)照成的僵持局面，雙方應(yīng)該擺正自己的觀點(diǎn)，必要的地方不能妥協(xié)應(yīng)采用積極的態(tài)度回應(yīng)對(duì)方提出的不利要求。 2．對(duì)方說明比我方有更好的撫養(yǎng)環(huán)境 應(yīng)對(duì)方案：談判前要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并于我方的現(xiàn)行撫養(yǎng)環(huán)境比較，制定出能制約對(duì)方優(yōu)勢(shì)的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時(shí)間，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對(duì)方使用借題發(fā)揮的策略，對(duì)我方一次要問題抓住不放 應(yīng)對(duì)方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)闡明對(duì)方策略的本質(zhì)。
談判方案談判方案策劃書篇五
關(guān)于a的子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬
我方核心利益：1、獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、由a父母撫養(yǎng)a的兒子，繼承家業(yè)。
對(duì)方核心利益：1、由a的配偶b獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、待b改嫁后由娘家的父母代為撫養(yǎng)其子女。
我方優(yōu)勢(shì)：1、a是家中的獨(dú)子，a死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；
2、遺孀b準(zhǔn)備改嫁，由其娘家代為撫養(yǎng)子女，撫養(yǎng)的義
務(wù)的履行無法期待；
3、在小孩一直長(zhǎng)大的地方將其撫養(yǎng)長(zhǎng)大，有利于孩子更
好的成長(zhǎng)。
我方劣勢(shì)：遺孀b是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)。
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)。
對(duì)方劣勢(shì)：遺孀b準(zhǔn)備改嫁，對(duì)子女的撫養(yǎng)無法讓人有個(gè)好的期待
可能性。
我方當(dāng)事人取得a子女的撫養(yǎng)權(quán)。
在本案例中如果我方當(dāng)事人要直接與b就a的兒子撫養(yǎng)權(quán)歸屬進(jìn)行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)根據(jù)民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題的規(guī)定：男方死亡后，由女方取得撫養(yǎng)權(quán)。因此就此問題直接于b談判必定會(huì)不利于我方撫養(yǎng)權(quán)的歸屬。
為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且b父母履行撫養(yǎng)義務(wù)又無法讓人期待，故從這個(gè)方面進(jìn)行論斷，勢(shì)必會(huì)對(duì)我方最后取得撫養(yǎng)權(quán)產(chǎn)生有益的影響。
1、開局：
方案一： 感情交流式開局策略：通過與b和其家人談及雙方情況形
成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，
方案二： 采取進(jìn)攻式開局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，將我方當(dāng)事人
已經(jīng)與a子女生活很久的事實(shí)引出，在我方當(dāng)事人取得a
子女撫養(yǎng)權(quán)以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位。
方案三： 借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問題點(diǎn)，
進(jìn)行攻擊、突破。
2、中期階段：
1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉
2）層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方事先的計(jì)劃，先
易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益；
3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退
5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把
握肯定對(duì)方行式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊 西策略，打破僵局。
6）法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，撫養(yǎng)權(quán)歸屬的法律
有關(guān)規(guī)定：1、子女隨其生活時(shí)間較長(zhǎng)，改變生活環(huán)境對(duì)子女健康成長(zhǎng)明顯不利的;2、父方與母方撫養(yǎng)子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨(dú)隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時(shí)對(duì)事件進(jìn)行剖析，對(duì)其進(jìn)行反駁。
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整
4、最后談判階段：
1）把握底線，攤牌: 適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓
步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終的方案，即在a子女的撫養(yǎng)權(quán) 歸屬問題上無論是從法律規(guī)定還是從當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗來看，這都是符 合情理的，而且我方并未獨(dú)要撫養(yǎng)權(quán)。我方只是想取得a兒子的 撫養(yǎng)權(quán)，可以將其女兒的撫養(yǎng)權(quán)交由b父母代為撫養(yǎng)，這個(gè)階段 主要就是解決我方當(dāng)事人與b和b父母之間的撫養(yǎng)權(quán)歸屬糾紛。
2）達(dá)成協(xié)議：雖然b享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)，但是我方的撫養(yǎng)條件
明
顯優(yōu)于對(duì)方，而且我方愿意就兩個(gè)子女的撫養(yǎng)權(quán)問題作出讓步， 即將女兒的撫養(yǎng)權(quán)任然由b父母代為行使。
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國(guó)民法通則》，《中華人民共和國(guó)婚姻法》
此談判方案的實(shí)施是在b向人民法院未起訴的前提下才可以實(shí)施的。一旦b及其家人在雙方當(dāng)事人未談判之前就起訴，這個(gè)談判方案將無法實(shí)施。因此在制定本方案的時(shí)候一定要抓緊有利時(shí)機(jī)，同時(shí)要另外制定一套應(yīng)急預(yù)案以備用。
1．談判雙方在談判時(shí)為了各自的利益，排斥對(duì)方的立場(chǎng)以及觀點(diǎn)照成的僵持局面，雙方應(yīng)該擺正自己的觀點(diǎn)，必要的地方不能妥協(xié)應(yīng)采用積極的態(tài)度回應(yīng)對(duì)方提出的不利要求。 2．對(duì)方說明比我方有更好的撫養(yǎng)環(huán)境 應(yīng)對(duì)方案：談判前要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并于我方的現(xiàn)行撫養(yǎng)環(huán)境比較，制定出能制約對(duì)方優(yōu)勢(shì)的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時(shí)間，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對(duì)方使用借題發(fā)揮的策略，對(duì)我方一次要問題抓住不放 應(yīng)對(duì)方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)闡明對(duì)方策略的`本質(zhì)。