§ 傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。

什么是團隊

團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。

團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。

團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結果，"團隊是高效組織應付環(huán)境變化的最好方法之一"。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。

ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司（包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。

而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然后由生產人員付諸加工，產品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個過程中，項目的改進工作猶如在滾雪球，因此生產尚未開始，成本已經很高了，更不用說產品在使用中給客戶造成的損失。

團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產品研發(fā)，還是改進工藝流程，團隊均可把多種優(yōu)勢、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力量。

團隊效率系于誰？

團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。由于團隊與傳統(tǒng)的等級結構和職能分工不相吻合，因此高層經理必須帶動并培育團隊的活動，使團隊不至被企業(yè)的日常工作所吞噬。

高層經理必須認識到，團隊在傳統(tǒng)企業(yè)中是個外人。它的任務不在現(xiàn)有企業(yè)單位的職責范圍內。因此，高層經理必須告訴團隊成員他們與企業(yè)是怎樣的關系，同樣，也必須告訴企業(yè)的員工哪兒適合團隊工作，會得到什么結果以及如何使整個企業(yè)受益。

成功的團隊目的明確，接受高層經理的指示。它的業(yè)績目標植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與優(yōu)先目標。團隊需要了解企業(yè)目標及其與自己工作的關系，也需要激勵和鞭策。失去了這些動力，團隊只能隨波逐流，業(yè)績平庸。

沒有一個高效的團隊可以孤立存在。高層經理必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當?shù)穆?lián)系來達到目的。

團隊章程

由于團隊體現(xiàn)了若干職能，傳統(tǒng)的部門匯報方式已不再奏效。高層經理必須確保團隊及時收到與工作有關的信息。

建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數(shù)企業(yè)都有職責說明、制定目標的體制及個人業(yè)績評估系統(tǒng)。團隊章程是團隊相應的工具。好章程只有一、兩頁，內容至少包括以下幾點：

§ 團隊任務的戰(zhàn)略或業(yè)務內容

§ 團隊的具體目標

§ 預期的結果及期限

§ 團隊必須考慮的基礎規(guī)則或約束

§ 團隊成員的資格及角色

為跨職能團隊制定章程要分三步走。第一步，由于團隊章程把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖轉換成了團隊的工作，因此高層經理最適合起草這份章程。第二步，高層經理與團隊領導人及其他與團隊關系密切的人一起審議草擬出來的章程。第三步，團隊領導人在團隊首次碰頭時把章程草稿發(fā)給團隊成員，由大家一起商討、辯論和修改。

團隊一旦成立，高層經理必須確保團隊能自主決策。如果利用團隊讓員工買管理層的帳，就不會有好的結果，團隊和企業(yè)的士氣便會低落。

團隊章程的評估部分，值得引起高層經理的特別注意。評估能夠量化要求團隊完成的目標及主要績效，可以藉以向團隊外的員工傳達項目進展情況，并為發(fā)現(xiàn)問題和解決問題提供一個跳板。

業(yè)績評估使團隊能檢測自己的進展。例如，降低成本的團隊一般都設立成本目標；業(yè)務流程重組團隊設立了周期或時間目標。所有這一切使團隊建立起責任心來。這聽起來好象是壓在團隊身上的一副重擔。恰恰相反，團隊的存在就是為了應付這種挑戰(zhàn)。

放而不縱

高層經理也必須從團隊那里得到信息和報告。下面是高層經理如何把團隊工作列入其日程表的一些方法：

§ 員工會上定出團隊工作進展匯報的時間。

§ 評估團隊報告并給出反饋。

§ 參與重大里程碑的信息發(fā)布。

§ 如有需要，主動充當團隊資源。

§ 要求定期應邀參加團隊會議。

§ 順便旁聽團隊會議。

如果高層經理硬性要求團隊使用現(xiàn)有業(yè)績匯報方式，可能會無意之中限制了有效交流并因此限制了團隊的效率。

團隊完成工作時，不管業(yè)績好壞，都需要高層經理幫助解決業(yè)績問題。他們需要反饋，需要有機會和統(tǒng)領全局高層經理一起檢查自己的工作與現(xiàn)實的差距。人們致力于實現(xiàn)工作績效，從而會得到激發(fā)，這在正常工作中是沒有的。他們只要有方向、有限期、對自己所從事的重要工作有一種專注，就會更好地工作。

讓團隊專注于自己的目標，可以讓管理層表達出需要團隊有所貢獻的迫切要求。除非高層經理明確表示急需在提高企業(yè)潛在收入和利潤、依靠團隊激發(fā)新的活動或者必須克服競爭對手的優(yōu)勢等方面取得成功，人們才會充分重視團隊的工作任務。

由于以目標為導向的團隊是人為建立起來的，而不是天生的，所以組建團隊的活動對于開發(fā)有效的跨職能團隊很有必要。最近一份對摩托羅拉公司（motorola inc.）的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業(yè)的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進作用。

摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團隊組建技巧：

§ 重點在于團隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團隊組建項目。

§ 團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。

§ 團隊向高層經理做演示。

§ 團隊"擁有"的辦公設備。

"鼓勵、獎勵和交際"

摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)david goodall（顧達爾）把非正式的團隊酬勞稱為"鼓勵、獎勵和交際"。它們可促進團隊業(yè)績。"鼓勵"是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。"獎勵"是根據(jù)團隊成員資格給予的"福利"。"交際"指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。

當然，高層經理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。

在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說："我知道，當經理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。"不過，我們經常聽到的卻是："我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協(xié)作就無足輕重了。"

高度負責的高層經理并不把自己只看作是"領導"，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。

美、日、歐團隊管理比較研究

各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

美國：自由團隊

80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業(yè)調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。美國企業(yè)組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。

執(zhí)行功能 比例

制定工作進度 67%

直接與外部客戶打交道 67%

培訓 59%

制定績效目標 56%

與供應商打交道 44%

購買設備或服務 43%

編制預算 39%

績效評估 36%

雇傭員工 33%

解雇員工 14%

由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。

美國企業(yè)對團隊的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網眼陶瓷（scc）工廠，由三個"高績效工作團隊"構成，每個團隊除了不能改變生產計劃、質量標準之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。

歐洲：精英團隊

進入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團隊數(shù)量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫(yī)學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫(yī)療映像設備，1994年的營業(yè)額為l．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有"扁平式組織結構"、以團隊為單位進行管理的公司。

從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到"日常營銷活動和競爭壓力較大。"

歐洲的團隊集中于創(chuàng)新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務而組成的"別動隊"，因此可稱之為"精英團隊。"

日本：依附團隊

1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。

團隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協(xié)作工作方式存在而已。

日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實際過程與組織形式沒有關系。日本企業(yè)的組織特征是"自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心（歐、美企業(yè)以任務為中心--作者注）的組織等"。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的"分身"實施行動的人。

因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業(yè)，像最高經營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動的本質。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊情報交流機制實現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有"稟議制"，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協(xié)商的"務虛"活動。目的是交換情報和統(tǒng)一認識。其次，日本企業(yè)被認為是一種"情報交流組織"。總經理的指示常常是代表企業(yè)前進總方向的一種模糊指標，指令經下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說"由誰決定"，不如說是"意見在篩選中通過"。

情報交流支持下的全面思考與協(xié)作導致的組織結果是，企業(yè)以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。

具有日本"股神"之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內部的企業(yè)小而獨立，圍繞主企業(yè)（一般是大企業(yè)）建成協(xié)作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。

日本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似"親子"的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為"特殊"對象而受到企業(yè)的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

（2）團隊的實施。介紹團隊運行過程中需要注意和解決的問題；

（4）13條團隊操作規(guī)程，激活成熟團隊。總結和概括性地將團隊的全部操作事宜歸納為13條規(guī)程，同時也給出了如何讓已經成熟的團隊更上一層樓的方法。

我們選載該文章，希望讀者能從中得到一些啟發(fā)和幫助。

一、團隊的影響，團隊的類型，高效團隊的特征團隊的影響團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。二十幾年前，沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業(yè)反倒可以成為新聞熱點了。團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做效果通常比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優(yōu)點是可以快速地組合、重組、解散。

為什么目前各公司越來越多地根據(jù)團隊方式而不是個人方式進行工作設計呢？我們認為有以下幾種原因：創(chuàng)造團結精神（集體精神）

團隊的成員希望相互之間的幫助和支持，以團隊的方式開展工作，促進了成員之間的合作，并提高了員工的士氣。我們可以看到，團隊規(guī)范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。

使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，管理者可以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當工作以個體為基礎設計時，管理者往往要花去大量時間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬出現(xiàn)的問題，他們成了“救火隊長”，而很少有時間進行戰(zhàn)略思考。運用工作團隊，則能讓管理者把精力主要集中在諸如長期發(fā)展計劃等重大問題上來。

提高決策速度把一些決策權下放給團隊，能使組織在做出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎的工作設計來說，采用團隊形式，決策常常會迅速得多。

促進員工隊伍多元化由不同背景、不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度要比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。

團隊的類型團隊可以分為問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊等類型。

問題解決型團隊在15年前，團隊剛剛盛行，大多數(shù)團隊的形式很相似，這些團隊一般由來自同一個部門的5～12個鐘點工人組成，他們每周用幾個小時的時間來碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環(huán)境。在這種團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據(jù)這些建議單方面采取行動。

自我管理型團隊通常由10～16人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工作休息等。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司等是推行自我管理型工作團隊的幾個代表。

多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能型團隊是一種有效的方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調復雜的項目。當然，多功能的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正地進行合作也需要一定的時間。

如何塑造高績效的團隊

需要不同能力的成員要想有效運作，一個團隊需要有3種不同技能類型的人。一種是具有技術專長的成員；一種是具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；一種是善于聆聽、反饋、解決沖突及處理人際關系技能的成員。如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其組合潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。

如果再仔細劃分，團隊中存在以下9種角色：1）創(chuàng)造者革新者：產生創(chuàng)新思想；2）探索者倡導者：倡導和擁護所產生的新思想；3）評價者開發(fā)者：分析決策方案；4）推動者組織者：提供結構；5）總結者生產者：提供指導并堅持到底；6）控制者核查者：檢查具體細節(jié)；7）支持者維護者：處理外部沖突和矛盾；8）匯報者建議者：尋求全面的信息；9）聯(lián)絡者：合作與綜合。

團隊不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。優(yōu)秀的團隊制造者常常細心地不斷鼓勵不同個體間協(xié)同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個體差異的潛能。“我們尋找了一些有不同社會和學科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識和團隊精神的營造”。

需要具體的目標有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

一個團隊的目標若是模糊不清，那么就會注定它將毫無成果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當?shù)闹虚g立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什么：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間范圍。

成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。

成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：哪些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。

怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等方法與高效團隊的建設是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。

需要相互信任高效團隊的另一個特點是團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，從個人關系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。

就團隊成員之間的信任關系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個維度，這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，其通常順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。

要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦誠的溝通，學會面對個體間的差異并解決沖突，學會把個人目標升華為團隊的利益。

需要全面的質量管理全面質量管理是團隊不可缺少的一個組成部分。全面質量管理的實質是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關鍵。換句話說，全面質量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動。離開了團隊，各種各樣的全面質量管理工作過程和技術都無法發(fā)揮作用。這些技術和過程需要高水平的溝通與交流、響應和接受、協(xié)調與統(tǒng)一。

因為全面質量管理太復雜，不采取團隊形式，就無法對它施加影響。在設計解決質量問題的團隊時，管理層應確定5個目標：（1）團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；（2）在團隊成員必備的技能方面，進行適當?shù)呐嘤枺唬?）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；（4）給予他們解決問題和采取正確行動的權力；（5）給予每個團隊指定一個“領袖”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現(xiàn)的問題。

多元化多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以就具體行動達成一致意見，難以達成統(tǒng)一協(xié)議。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互加深了解，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優(yōu)勢也會越來越明顯。如果團隊規(guī)范支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發(fā)揮異質性的優(yōu)勢，同時獲得高凝聚力的優(yōu)勢。這一點有力地證明，對團隊成員進行多元化培訓是很有益處的。

高效團隊的特征清晰的目標高效的團隊對于要達到的主要目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道團隊希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。

相關的技能高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人，并不一定就有處理群體內關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

相互的信任成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行為能力都深信不疑。維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。

一致的承諾高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻叫做一致的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看做是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這個目標而調動和發(fā)揮自己的最大潛能。

良好的溝通這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速準確地了解一致的想法和情感。

恰當?shù)念I導有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同渡過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

（2）支持下屬。對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議；

（3）尊重下屬。真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法；

（4）公正無偏。恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，能予以表揚的盡量表揚；

（5）易于預測。處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)；

（6）展示能力。通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。

二、團隊的實施團隊規(guī)章。團隊有一點是共同的，即需要有規(guī)章來進行自我控制。規(guī)章對于團隊的成功起著關鍵作用，它在團隊發(fā)展的最初幾個月里便確定下來，一旦被確立，便不會輕易更改或修正。團隊規(guī)章的任何變更都需要大量的時間，而且常會引起成員的不安。團隊負責人在確立規(guī)章方面起著重要作用。團隊通常以其成員遵守規(guī)章的程度來評價他們，最遵守規(guī)章的成員最受尊敬。越多的團隊成員共同參與、努力發(fā)展團隊規(guī)章，他們也越能彼此協(xié)調一致。愿意創(chuàng)立規(guī)章的團隊也是一個愿意自律和愿為自己的行為負責的團隊。團隊規(guī)章不明確，往往會對其成員缺乏控制力，規(guī)章有助于所有成員的權力平等。

管理部門的支持。研究人員發(fā)現(xiàn)，團隊是否有成效，在很大程度上受到團隊成員對組織所持態(tài)度的影響。如果團隊成員覺得團隊受到了上級領導的支持和幫助，他們就會顯示出很高的生產能力；如果團隊成員由于缺乏組織的支持而感到憤怒，他們將會限制自己所做的努力。最成功的團隊通常都得到了上層管理部門的有力支持，這種支持部分表現(xiàn)在經理們不僅關心團隊的發(fā)展過程，而且充分相信團隊將會取得成功。當上層領導鼓勵，甚至要求企業(yè)職員以團隊形式工作時，團隊便開始起步。缺乏上層管理部門的支持是團隊失敗的最根本原因。那些喜歡秩序和控制的老派人物則對團隊抱否定態(tài)度。各級管理部門如果期望團隊取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持團隊的種種努力。然而，當經理和主管人員看到團隊取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與團隊活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為經理的聲望。

團隊運作的基礎。首先是形成團隊，建立團隊的初步工作模式，確定成員權力的大小和選擇。然后是確定最佳的團隊規(guī)模，安置團隊成員，使新成員熟悉情況，因為使新成員熟悉情況是團隊的責任，不是新成員的責任，為了縮短新成員的起步時間，必須使其恰當?shù)厥煜F隊、團隊其他的成員以及團隊目前工作的情況。 此外，使用替代團隊成員，執(zhí)行“兩人同行制”，也能幫助團隊成員和替代成員及時了解團隊的計劃。每一個團隊成員是團隊另一個成員的搭檔，當某個團隊成員缺席時，他的搭檔就負責為他搜集資料，通知他團隊會議上所做的任何決定。

分配團隊成員的任務。團隊成員因為承擔的工作性質不同而具有不同的責任，細分下來，團隊中存在著以下一些責任：主管人員的責任；團隊顧問的責任；會議主持人的責任；過程觀察員的責任；抄寫員或記錄員的責任；記時員的責任；團隊成員的責任；專題專家的責任；內外聯(lián)絡人的責任。

團隊行為。不管有沒有明確的說明，一個團隊都有自己的行為規(guī)范。通常這些規(guī)范是：我們有權利批評想法，但不批評具體的人；不管別人同意與否，我們有權說出我們的想法；沖突會產生，我們有權從沖突中學習并成熟起來；我們有權希望別人能夠克服逃避現(xiàn)象并解決沖突；我們有權希望團隊成員能夠參與團隊活動并越來越投入工作；我們有權希望所有的團隊成員都享受平等的權利；沒有任何一個成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監(jiān)督；我們有權希望團隊成員放棄他們在團隊外所擁有的權力（職位和頭銜）；我們有權表達我們的感受而不必被告知我們“應該”如何感受；我們有權預料團隊建設的過程可能要花很長一段時間，其間我們可能會不時地犯些錯誤。

在團隊規(guī)范下，團隊成員都有自己的行為。這些行為可能會對團隊有益，也可能有害。有益的團隊成員行為表現(xiàn)為：愿意參與、貢獻主意和確立目標；愿意信任其他的團隊成員；愿意有效地進行交流；愿意分享和評價不同的想法；愿意考慮別人的觀點；愿意緩慢地做出判斷；愿意容忍混亂；愿意尋找大家一致同意的選擇；愿意支持并執(zhí)行團隊的決定。而有害的團隊成員行為則表現(xiàn)為：攻擊個人的性格；對任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行動；改變主題而不作解釋；閑談；抱怨；批評；表現(xiàn)出憤怒；表現(xiàn)出高人一等（愛支配別人）；注意力不集中；中途退出；經常搖頭；掩飾問題；打斷別人的話；沒有經過團隊的講座擅自做出決定；沒有按時完成任務；做工作不負責任；不參與團隊決策；貶低團隊的工作；過早地做出判斷；為了避免參與決策而假裝不理解；提出不現(xiàn)實的期望；只看見眼前一種方法；解決其他人的問題；總是談論"必須做什么"，而不是把注意力轉移到討論根據(jù)現(xiàn)實情況和下一步需要做什么；認為主題之間有聯(lián)系而事實上沒有明顯的聯(lián)系；談得過多；退縮。

2. 缺乏上級管理部門的明顯支持和幫助；

3. 團隊過分注重團隊活動而忽略了團隊成員之間的關系；

4. 團隊成員缺乏紀律觀念，不愿意為自己的行為承擔責任；

5. 團隊內成員過多，缺乏大的團隊所必需的牢固結構；

6. 團隊成員不愿意承認和接受團隊發(fā)展的模式和過程；

7. 團隊感覺到組內組外的領導有缺陷；最基層的主管人員有抵觸情緒；

8. 組織沒能使團隊的努力產生積極的意義；

9.團隊成員沒有得到足夠的訓練。

三、團隊的陷阱團隊的陷阱是指在團隊的管理中暫時還沒有表現(xiàn)出來，但是已經并且必然會對團隊的發(fā)展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。常見的團隊陷阱有以下一些：團隊領導主動放棄自己的權力；團隊的計劃不連貫；團隊領導的政治自殺；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中有經常制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協(xié)同工作的習慣；團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法，等等。

（2）強化團隊處理問題的能力（將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行）；

（3）提高團隊的決策能力；

（4）保證團隊善于決定做好工作的最佳方式或者說是“重新設計”。 領導的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。當團隊表現(xiàn)出可以為決策負責的能力的時候，便可被授予更高級的權力、資源、信息和培訓。

界定團隊界限界定團隊界限有助于團隊聚焦于它能做什么，防止它做出與向消費者提供的產品或服務格格不入的決議。邊界條件建立了團隊開展工作的界限或限制。這種管理技術為團隊提供了較高層次的自治。當出現(xiàn)問題或面臨機會時，鼓勵團隊做出創(chuàng)造性的決議。當團隊不斷成熟并在成熟標尺充分顯示其能力時，其邊界條件會不斷加寬。

邊界條件的特點如下：（1）時間界限：規(guī)定時間限制和界限；

（2）資源：規(guī)定最大限度的可用資源；

（3）設備：明確設備界限或限制；

（4）權力：規(guī)定指令邊界；

（5）管理哲學：規(guī)定團隊必需遵行的根本管理原則；

（6）預算：規(guī)定團隊可以開支的上限；

（7）場位/實體空間：規(guī)定實物界限；

（8）安全：規(guī)定團隊必須考慮的保護界限；

（9）法律：規(guī)定必須遵守的相應法規(guī)。

應用技術許多技術可以用來幫助團隊評價在過去的摸索中學到的東西。有一種方法是將導致團隊災禍的重大事件列出時序表。通過分析多個事件間的關聯(lián)，團隊成員常常會解開那些最終會令團隊出現(xiàn)重大經營失誤的細小決議失誤之謎。

時序表的一種新形式便是矩形圖（橫坐標是事件，縱坐標是積極事件和消極事件）。它注重觀察過往事件的關聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對團隊運轉具有積極的或消極的影響，并且，這種評估力可以揭示置團隊于不可逆災難的幾件事件。如果團隊已經做出了錯誤的決議，你應同團隊一起坐下來，反省錯誤的方法，強調從這次教訓中可以學到什么。不要指責任何人或濫用職權，只是告訴團隊這個決議所帶來的影響，并讓團隊研究所學到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。

克服近視傾向要確保所有團隊成員對該組織、其目標和結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。在執(zhí)行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應當?shù)玫娇紤]。通常，新的觀點將會出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。如果一個團隊正在做出一些負面影響其他團隊的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。問題制造人可能會是組織中最后一批認識到他們的作品所具有消極影響的人。有效的方法就是站在所有關聯(lián)方的角度描述這個決議。這種方法有助于揭示一個對一方似乎有利的決議對另一方可能是徹頭徹尾的災難。通過詳細描述不同的觀點，團隊成員會懂得欣賞和理解存在于組織內部的相互依存性，以及在決策過程中考慮這種依存性的重要性。

發(fā)揮團隊領袖的作用團隊領袖作用的一個中心部分，便是建立他的團隊同組織中其他部門的有效聯(lián)系。如果團隊領袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其他人的意見，或組織的其余部門是“落后的”和“無效的”，那么，他將會傷害這種重要聯(lián)系的建立。 團隊領袖總是會遇到阻礙其建立高效運作團隊的組織政策與慣例。這些障礙十分難對付，比如那些可以限制團隊獲得適當信息的清規(guī)戒律。團隊領袖必須樂于對付那些阻礙團隊運作的障礙，但是，他們對付障礙的方式應當是深思熟慮和仔細策劃的，應當是能在各管理階層獲得信任和支持的那種。

拆除障礙的步驟：（1）找出障礙存在的原因（制定此政策或慣例最初的意圖是什么？公司可從這項政策或慣例中獲得什么益處？這項政策或慣例在什么情況下仍是有益的？）。

（2）列出障礙對你團隊的影響（這障礙對團隊運作有什么影響？最好是可測量的。）。（3）說明如何消除這個障礙的消極影響（消除障礙必須要做什么具體變革？）。

（4）描述你推薦的行動計劃的潛在好處和風險（消除這個障礙將會得到什么益處？何種風險同消除這一障礙有關？如何可使這些風險最小化？）。

（5）決定誰能夠幫助你消除這個障礙（誰有權消除這項障礙？）。

（6）選定將計劃公開的機會（使人知道我的計劃的最好辦法是什么？）。按照這些步驟，團隊領袖會有可靠的機會去克服那些擋在他團隊面前的障礙，而不必依然對抗現(xiàn)行政策與慣例。團隊領袖不能老想著打破舊秩序，而應對它們做些建設性的改進工作。

明確“一致”的定義一致通常引起誤解，有人認為它同無異議 ，即團隊的每一個人都認為達成的決議是最佳選擇。下面這段話有助于定義一致：一致不是說團隊中每個人都認為所達成的決議是最佳的選擇，而是說沒有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時團隊全體成員都支持決議的實施。

當斷不斷，反受其亂要想在當今時代保持一定的競爭力，經營機構在決策和實施決策計劃時必須當機立斷，任何延誤都會造成嚴重后果。當決策遇到困難時，要注意的重要問題是不做決定會造成什么樣的影響。值得注意的是有些團隊一直拖延關鍵性決定，他們的無動于衷使得他們在最后沒有任何選擇余地。當決策完全陷入僵局時，應該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比某些行動的后果更嚴重。

激發(fā)人積極性的因素建議機制中的現(xiàn)金獎勵是建立在激發(fā)人的積極性的一種過時的想法上。錢！僅僅為了錢，人們是沒有積極性的。實際上，內在因素比一小筆現(xiàn)金更能激發(fā)高度的積極性。因為內在因素對做好工作，對自主確定計劃、直接參與決策、解決問題和接受有關工作效率的反饋信息都具有決定性的作用。

解決反抗與抵制傾向團隊成員對官派領導人的影響和指導持反抗或抵制傾向，這是團隊發(fā)展期的一種自然現(xiàn)象。團隊領導等其他起領導作用的任何人都應明白這一點。克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談論將來如何發(fā)展團隊成員與團隊領導的職責和責任上。

領導、工作重點的確定和工作能力一個團隊的存在不能沒有強有力的領導和支持。團隊工作機制在許多方面與傳統(tǒng)管理設想和實踐都是背道而馳的，因缺少領導人的支持和負責對這個團隊來說就是在做死亡之吻。一個缺少基本技能（例如，召集有效的會議、進行決策、解決問題和提出并接受反饋信息）的團隊就容易陷入困境。一個有良好基礎但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊也會遇到同樣的問題，在將來也會陷入困境。四、13條團隊操作規(guī)程關于團隊管理我們已經說了很多了。將上面的所有理論總結起來，有下列13條操作規(guī)程是可以使團隊運行避免發(fā)生困境的保證。通過擬訂和執(zhí)行這些操作規(guī)程，團隊可提高其工作效率，減少陷入看不見的陷阱的可能性。

（1）以用戶為中心的規(guī)程。

（2）目的明確的原則。

（3）指導原則。這些原則反映了團隊成員普遍遵循的核心或指導意見。指導原則有助于團隊成員把精力集中在特別是在決策的環(huán)境中公司的最佳長遠利益上。團隊面臨的許多問題本來都是模糊的，容易使人混淆，更難以取舍。本規(guī)程建立和使用的原則，能使團隊把精力集中在最重要的核心問題上。

（4）建立公認的限制條件。限制條件是指團隊解決問題和做決定時必須考慮和遵循的約束和限制。限制條件給團隊提供了不經上級批準即可直接處理問題的范圍框架。限制條件特別說明了諸如資金、人力和期限的問題。限制條件旨在提供有關事宜限制的重點和解說。限制條件盡管還不能阻止團隊成員們犯嚴重的錯誤，但如果應用得當，它會給團隊提供很大程度的自主權，并能避免“超出限制范圍內”的、能導致公司犯嚴重錯誤的決定。

（5）有效會議和相互交流的習慣。

（6）職責分明。一個團隊有效運作所擔負的職責范圍存在于三個級別上。第一級是懂得什么責任和知識是全體團隊成員都應具備的。這些基本要素應包括諸如專門經營知識、主要人際交往的技能、團隊工作基本技能、工藝技術；第二級是團隊中一小部分人現(xiàn)有的團隊專門技能和知識。專門成分包括那些不適用于交叉訓練，但對團隊完成工作目標又是必須的任務；第三級是發(fā)展。發(fā)展范疇中確定的任務是那些團隊應該精通的，但目前又無能力掌握的領域。明確劃分職責有助于通過說明最小期望值為團隊成員提供工作重點，但無論如何也不應限制團隊成員們在將來擴展其職責范圍。

（7）工作責任清楚。當工作項目確定后，誰應該做什么，什么時候去做都要規(guī)定得清清楚楚。要分清什么決定需要得到全團隊人員的支持，什么決定必須由個人或小組立即做出。

（8）決策機制。團隊成員要知道，什么時候他們有權當場做出決定以處理用戶關心的問題或緊急情況。團隊成員還要能辨別哪些是需要全體參與和支持的問題，所有團隊成員都應參加這個問題的討論，對所采取的行動全體人員應意見一致。

（9）解決問題的機制。任何高效率團隊所具有的一個關鍵技能就是解決問題的能力。這條規(guī)則不僅僅是要識別問題的存在，或找出可取的解決方法，而且還包括負責實施一個能完全解決這個問題的措施。

（10）提高工作效率的反饋信息。

（11）重新設計工作方式。在改進工作設計時，團隊成員首先必須非常清楚用戶的要求，不管他原來是內部還是外部用戶。在明確了用戶需求的情況下，我們一旦確認無意義附加步驟，需進一步加以審查，然后從工作流程中刪除。通過刪除這些步驟，整體工作程序就變得簡單而又有效。

（12）學習與持續(xù)發(fā)展。高效率團隊能從他們過去經歷過的事情中學到很多東西，并能迅速轉化成所學知識。一個不變的準則就是學習和實踐是取得不斷進步的惟一手段。團隊成員們要經常設計一些概念模型，共享實踐經驗，這些經驗告訴人們他們學到了些什么。他們怎樣應用所學到的知識來解決實際問題或利用未來的機遇。

（13）操作規(guī)程的不斷應用和發(fā)展。公司機構是動態(tài)的、一直變化著的有機組織。因此，沒有一個機構是一直有效運轉的，或者說真正地處于最佳工作狀態(tài)的。團隊要定期按每一個操作規(guī)范和發(fā)展計劃評估其優(yōu)勢和弱點，以不斷改進工作。

（1）使團隊成員做好對付成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會面臨成熟的問題。在最初的安樂生活逝去、沖突表面化的時候，他們不應該沮喪或失去信心。

（2）進行新型培訓。在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方面給予團隊成員以培訓：在溝通、解決沖突的技能方面；在團隊互動過程方面。這些培訓有助于問題的解決，有助于團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。

（3）鼓勵團隊把它們的發(fā)展看做是一個不斷學習的過程，像全面質量管理一樣，團隊應該把自己的發(fā)展看做是一個不斷尋求完美的一部分，團隊千方百計地尋求改善的方式，面對團隊成員的擔心和挫折，把沖突作為一個學習的機會。

什么是管理？從理論上講，到目前為止還沒有一個統(tǒng)一的定義，不同的學派對于它的解釋，由于觀點不同而?眾說紛紜。一般地說，?“?管理?”就?是在一定的環(huán)境下，為了達到組織的目的，組織內的成員從事提高組織資源效率的行為。

簡單地說，?管理?就是“?管?”和“?理?”?，?“?管?”就?是?“運用權力控制，?是指揮與服從?，?管住?、管好?”；“?理?”就?是?“運用智慧協(xié)調，是?溝通與協(xié)作?，?理清?、?理順?”。“?管?”?需要權責界定的清晰和指令流程的通暢，?“?理?”?需要的是組織系統(tǒng)的凝聚力和認同感。支持?“?管?”要?一套制度，支持?“理?”?是企業(yè)文化。

二、中國民營企業(yè)在“管理”中的主要毛病

中國民營企業(yè)的管理水平落后?只要?就在?于?重?“?管?”?不重?“?理?”?，原因在于管理機制的畸形。?雖然都有一套詳盡的規(guī)章管理制度和指揮流程，但由于不注重?“?理?”?，管理者?往往習慣于?指揮，?而且愿意直接指揮到基層員工，將?簡單?問題?復雜?化，實際上?增加了?“?理?”的?難度。許多企業(yè)家喜歡事必躬親，工作起來兢兢業(yè)業(yè)，?甚至于放棄休息時間。如果說?這種管理方法在企業(yè)初創(chuàng)期和小企業(yè)中?還有點可行，但是?企業(yè)?擴大后人員眾多，各個機構層次之間的關系變得復雜，仍然采?用這種方法管理企業(yè)，勢必事倍功半。

團隊是一個由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術或技能，有共同的目標，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔最終的結果和責任。

只要達到規(guī)模化運作的企業(yè)，都要一個管理的團隊，組織的目標不可能由一個人單槍匹馬的進行，要靠團隊去實施和完成。生產型企業(yè)從廠長、車間主任、班組長就是一個直線的管理團隊，貿易和知識信息企業(yè)等由總經理、部門經理、主管也組成了一個管理團隊。大一點說，一個國家、一任政府、一支軍隊更有層層的管理團隊。

團隊的建設不是簡單的一件事情，團隊之間有組織章程和組織有關規(guī)定的陳述，沒有章程可循團隊就無法運行。團隊的部門成員是相互協(xié)調的。成為未來團隊的建設，首先要講究管理。

團隊的目標是一個經過有意識選擇、并能表達出來的方向。團隊的目標表明了團隊存在的理由，同時為團隊成員提供一個合作和共擔責任的共識。?有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

（二）團隊成員的選擇標準

選擇團隊成員的標準：

首先，最主要的是要有好的人品。要看誠信厚道，誠信是立身之本，不能有心術不正的人進入團隊；要看職業(yè)道德，因為它體現(xiàn)了個人的敬業(yè)精神和企業(yè)利益；要看責任心，有責任心的人才會對企業(yè)負責和對團隊的利益負責。

其次，要具有較強的個人能力。包括溝通、協(xié)調和管理的能力；觀察、分析和決策的能力；計劃、組織和控制的能力。

最后，就是要有良好的個人形象，也就是良好的精神面貌。個人的言行舉止、細節(jié)表現(xiàn)都體現(xiàn)著企業(yè)形象和綜合素質。

（三）團隊的培養(yǎng)

團隊的建設僅有選擇合適的成員還不夠，團隊應當需要培養(yǎng)，培養(yǎng)的方式?是進行?相關?的?培訓，目的無非就是培養(yǎng)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力?，?就是加強團隊的文化建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍。?我們知道，?企業(yè)文化?是企業(yè)在長期的生產經營活動過程中所形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀和行為準則等的.綜合反映。?企業(yè)文化?中的一個重要組成部分就是團隊文化，就是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化。團隊文化的就是強調協(xié)作成就共同事業(yè)，在此同時?實現(xiàn)和滿足團隊成員的各自需求。?團隊培養(yǎng)的?實質就是加強團隊成員綜合能力的培訓，以知識?培訓為基礎。

知識培訓的內容：

1.?觀念培訓。觀念決定行為、行為決定結果的觀念，珍惜時間的觀念，為人處世觀念，人生機會成本觀念，責任和義務觀念，客戶管理觀念，大局觀念，未來觀念，市場經濟觀念，自我管理觀念，價值觀念等。

2.?企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略。?企業(yè)?的背景、資金實力、管理制度、經營理念、經營的項目、未來發(fā)展?規(guī)劃?等等，?這些?是?團隊成員開發(fā)、與客戶交流和談判?所必須具備的知識基?礎。

3.??產品?或服務內容的?知識。?產品的規(guī)格、?質量、生產過程、?性能、作用及價位，?或者服務的項目、質量保證體系、作用、價格和操作流程。?同時更要充分地?介紹和?挖掘產品?/服務?的賣點?及亮點?，但又要知道產品的缺點?或有待于改進的地方。

4.?本?行業(yè)知識?。?本?行業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，?行業(yè)中各個企業(yè)的狀態(tài)以及所了解?的發(fā)展?趨勢等。

5.?企業(yè)管理知識。人力資源、財務及成本、物資、采購、生產、銷售管理知識、企業(yè)管理職能知識等。

6.?能力培訓。開發(fā)能力、客戶維護能力、分析問題能力、計劃總結能力、控制能力等。

（四）團隊的穩(wěn)定問題

要保證一個團隊的穩(wěn)定性，不僅需要?企業(yè)?本身的良好發(fā)展前景，而且還需要?企業(yè)?提供一個合理的績效體系，最關鍵是要為團隊成員塑造一個公正、公平、公開的一個競爭平臺。物質需要主要體現(xiàn)在工資、福利、獎金?和工作環(huán)境等，而精神需要則主要體現(xiàn)在社會地位、成就感、?價值觀、?安全感?和?發(fā)展空間等。

除此以外，?作為營銷團隊的領導者，是團隊的靈魂人物?，所以?管理者個人魅力也是影響團隊穩(wěn)定的重要因素。團隊的帶領者應當有強有力的執(zhí)行能力，有對團隊成員的指導和引導能力，有?理解、?溝通、支持、?尊重?和培育員工?的親和能力。

（五）?怎樣管理好團隊

1.?確立團隊的精神核心動力

團隊的精神核心動力是企業(yè)的目標。?共同的目標能夠引導?團隊成員?共同追求?與?努力?。??要想建立一個真正意義上的團隊的共同目標，就必須使團隊成員之間達成和-諧的共識。

2.?精誠合作，信息資源共享

團隊工作的核心是協(xié)同合作，重點在于?信息?資源共享?，包括客戶信息、服務信息、分析信息等，并且進行交流。這樣進行學習可以?得?到?不斷?的?提高，?并取?得和提供?互相?幫助的機會。使整個團隊的辦公空間被無限擴大，使團隊團結得更緊密。

3.?模范地執(zhí)行規(guī)則?

在團隊中，各級管理者都起著至關重要的作用，所以，在任何一個團隊中，每一級的負責人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時候，要求每一個下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個下屬能做到的，管理者必須要做得更好。管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時候都不能丟棄?。

管理者決不能忽略自身對下屬可能產生的影響，更需要知道自己會對下屬產生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己一舉一動、一言一行的表現(xiàn)都會影響到周圍所有人的情緒、語言和行為。管理者發(fā)出的信號是非常重要的。所以說，管理者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓機會?。

4.?充分?授權?和適當?放權

充分授權不是放任自流。一個好的管理者，要學會放權，不能把權力一人獨攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學會大權獨攬，小權分散，要學會抓大事，放小事，讓他們以任務為核心，專心致力于自己承擔的任務?，?從而調動整個管理機構有機高效地運轉?，?才能更加恰當?shù)匕褌€人的力量轉化為整個團隊的力量。

5.?雙向溝通

團隊之間的溝通比較直接、迅速、方便，?一個成功的團隊必須是充分溝通的團隊。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導致領導者的獨裁和團隊成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵隔閡，也只能導致人際關系的僵硬和冷漠。只有團隊成員與團隊高層之間保有無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。

6.?賞罰分明

團隊的管理者?應該有?區(qū)別?地?對待每一個成員，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來。不能吃大鍋飯和分配上絕對平等，而應該賞罰分明。?所謂的公平對待恰恰是極其不公平的，是對優(yōu)秀人才的忽視，甚至會迫使優(yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化?。?因為他們沒有得到應有的肯定而變得不再努力和突出。

四、?職業(yè)經理人應具備必須的管理技能

職業(yè)經理人要熟知現(xiàn)代人力資源管理的基本知識、基本理論和方法以及相關的法律法規(guī)。

職業(yè)經理人所必須具有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。企業(yè)興衰的決定因素是企業(yè)人才，企業(yè)的競爭歸根到底還是企業(yè)人才的競爭。要掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團結人和凝聚人心。“爭天下者必先爭人，取市場者必先取人”。作為職業(yè)經理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開闊，樹立人本意識，充分激發(fā)和調動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質并加以培養(yǎng)和使用，使員工的個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展融為一體，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，產品結構的優(yōu)化配置，實現(xiàn)最佳的經濟效益和社會效益。??職業(yè)經理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設計和組織實施能力，能夠正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

企業(yè)是一個由許多員工組成的團隊的組織。企業(yè)文化就是指企業(yè)領導者行為所體現(xiàn)的價值觀和信條，就是驅動企業(yè)的基本原則。企業(yè)文化無論是對市場、對員工，還是對變革創(chuàng)新等，的確實實在在地影響著企業(yè)經營活動的各個方面。?企業(yè)文化的主體是人，既指企業(yè)內的人，包括決策者。又指企業(yè)外的人，包括顧客和社會。一個成熟的企業(yè)，要注重企業(yè)文化的建設，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認可、接受并推廣。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，管理和經營模式不盡相同，但其核心價值追求是一致的。也就是說，職業(yè)經理人的價值觀應與顧客群保持一致。所以，成熟的企業(yè)，就其文化而言，必須是共同的團體達成一致的價值取向，是企業(yè)的員工和企業(yè)面對的市場及顧客共同認可，接受并推廣的觀念和價值。而作為職業(yè)經理人，其重要責任之一就是引導企業(yè)文化的建構。

1?什么是團隊管理？

項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

2?制定良好的規(guī)章制度

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。

項目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到.

3?建立明確共同的目標

先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

4?營造積極進取團結向上的工作氛圍

假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。

項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民-主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖.

5?良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙

由于每個人的知識結構和能力的區(qū)別，導致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應的偏差。

在現(xiàn)實研發(fā)中，會經常出現(xiàn)接口問題，在實際工程項目中，還會經常出現(xiàn)客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經發(fā)生變化，需要項目組做大幅度的調整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復雜問題。

6?團隊管理的幾個誤區(qū)

解決團隊管理誤區(qū)的措施：?

*?提高團隊的開發(fā)能力?

*?在經驗教訓中成長?

*?避免短視行為?

*?快刀亂斬麻的魄力?

*?解決反抗與抵制情緒?

*?工作重點和工作能力?

項目主管可能不是技術專家，所以主管的工作重點是調動團隊成員的積極性，為解決技術問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術技能的團隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境?。