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企業集團資金管理論文（通用21篇）篇一

在企業的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產，因此資金管理是企業財務管理的核心內容。如何加強資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業面前的重要課題。

一、目前企業資金管理中的現狀及問題。

隨著市場經濟的快速發展，在我國大多數企業的資金管理水平已經提高了很多。但是即便如此，就現狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調度使用不安全。具體表現為：

(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。

一些企業資金管理即使定制了一些規章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業沒有建立資金預算制度;有的企業建立了預算制度，但實際操作中并不按制度執行，導致制度形同虛設，最終造成了企業的營運資金在結算的時候出現了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業正常的經營流程。還有的企業預算不符合實際，指標沒有經過嚴格的計算和考核，由此提高了不良資產的比例，也加大了隱藏的財務風險。

(二)監控不力，缺乏嚴格的監督。

在企業運營當中，雖然領導人有在事先設置一些相應的監督職能，也制定了一些制度來保證監督的正常履行。但事實卻是，企業的領導者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監管這一方面是持有松散的態度，致使其沒有發揮應有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴格的企業內部審計制度，很多時候只能按照領導大致的意圖去管理財務，造成財務監督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施導致了企業管理水平落后。

在現階段的我國，對于大多數企業來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業來說最為困難，因此，這些企業在融資的時候并不是根據實際情況融資，而是根據其偏好甚至出現沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴重浪費，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業唯一的目標，雖然因此注重加強生產管理，卻忽略了財務管理，導致了表面上企業的營運能力非常強，但是實際上出現了很多問題在企業財務管理上。一些企業在針對流通資金和營運資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標大多是資產總額等方面出現大幅度提升，而沒有關注到良性資金流這一問題，主要表現在應收賬款和應付賬款等現金流的管理方面。而沒有做好現金流管理，最終使得不良現金流產生。

(四)資金分散使用，效率低下。

節約資金是企業運營的重中之重、在當前市場經濟條件下，企業運營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現在很多企業實行的是集團制和母子公司制，很多企業在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業集中管理資金與內部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業部門多，都爭先開戶，導致資金失控，沉淀嚴重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導致了企業調控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。

(五)信息缺乏真實度，難以為科學決策提供正確合理的依據。

由于會計核算的隨意性，財務報表編制中存在不切實際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業財務會計信息不具有真實性，在現階段這個企業競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當中，企業無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業缺乏科學依據，進一步影響了接下來企業做出的一系列科學決策。現代企業管理的根本是信息管理，企業必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當多企業的信息不具有透明公開合理性。企業的高層決策者無法從中獲得準確有效地財務信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔憂的是，企業當中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達決策者手中的信息存在虛假性。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。不真實的社會資金信息，不僅企業的科學決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。

(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。

建立和完善資金預算制度，企業要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運營中，不僅嚴格按照制度執行，而且要在發展過程中，不斷總結經驗教訓，推動管理秩序良好發展。完善結算中心制度，實施資金的集中管理。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證資金管理的集中統一，企業通過建立財務結算中心，實現了內部資金的集中管理、統一調度和有效監控，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關系。

(二)創新多種監督方式，確保資金的安全和完整。

在企業監督方面，加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，不僅要制定相應的監督管理制度，強化管理者的內控意識，企業的中高層領導者在履行職務過程中充分發揮自己的作用，對于一些不好的現象與不良的行為要嚴厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴格的懲罰制度，如果情節嚴重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實施，為企業未來的發展創造良好的環境。

(三)強化企業資金管理工作。

這著重強調企業管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現代企業的高層管理者在融資等方面嚴重缺乏良好的發展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業在選拔與培養領導者的時候要重點強調管理觀念的培養與形成，加大對員工的素質等方面的投入，加強對他們管理的訓練。同時經常檢查和評價每個財務人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業資金管理及控制制度的成效。

(四)強化企業資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費。

企業可以對資金進行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業還是集團企業，資金集中管理是發展的必然趨勢。實施企業資金集中管理影響著企業的生死存亡。有助于企業形成完整的資金鏈，最終實現整體利益的最大化，有利于調整企業運營的戰略方向，有效地控制住企業的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業進行資金集中管理，企業可以按照自己自身的實際情況與發展目標來管理資金的存放與投入，并進行相應的綜合歸集。加強內部資金的整合和統籌管理，實現內部資金的相互平衡，提高資金的利用率。

(五)加強企業與社會的聯系度，確保信息的真實性。

信息的真實性對于企業與決策者做出科學的決定起著至關重要的作用，不僅是依據之一，也從一定程度上決定了企業未來的發展。因此，在信息真實性上，應當下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結果也要反復地檢查，盡量做到結果的真實性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應該具有直接性，直接到達決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應該及時而有效地到達最終端，成為領導者做出正確決策的有效依據。

三、結束語。

以上是筆者根據目前的社會情況分析出來的問題及實施方案，針對現在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業資金管理問題。雖然總體來說，我國多數企業目前的資金管理模式可以暫時性地適應社會對其發展的要求。但是，隨著社會地進步，企業的發展及其規模的擴大，我們絕不能僅滿足于當前的模式及方法，而應該不斷吸取經驗教訓，完善和改進現有的模式，以確保企業健康持續快速發展。

參考文獻：

[1]龍海珍.加強企業資金管理[j].中國鄉鎮企業會計，，08：110。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇二

隨著城市化的不斷發展，人們生活質量的日益提高，對生活、生產用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網已無法再使用。因此，城市管網的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設項目的資金，使其更好的為城市供水事業服務，成為當前自來水公司面臨的問題。

隨著社會的不斷發展，我國社會經濟逐漸蓬勃發展，基礎設施的建設投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規劃，以期擴大社會的生產規模，推動科學技術的發展進步。其中，自來水基礎設施的建設就是其中一項。在建設項目日益增多的背景下，建設項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當前我國自來水建設項目的資金管理現狀，可以發現多由地方政府與地方水務集團組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。

1.配套資金不足。

配套資金不足，是目前我國自來水公司建設項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現在：一些地方政府的債務逐漸集中到期，但是政府的財政收入卻由于種種原因不斷萎縮，導致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導致自來水公司在配套設施建設中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負擔。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴重性，沒有自己積極自籌建設資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設。造成了建設項目不能準時、按期，甚至不能完成，而且嚴重影響工程質量。

2.無法專款專用。

分析我國自來水項目工程建設情況。可以發現，一直以來，我國自來水項目建設工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設中的。規定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領導到等級意識深厚，認為自己就是公司的統治者、發言人，具有決策權利，下級應該嚴格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導致項目建設資金無法得到專項專用。

3.制度薄弱且專業不足。

其中制度薄弱具體表現在以下方面：（1）自來水建設項目成立之后，公司一般會成立相應的工程建設班子負責。但是，在財務人員的分配上，由于沒有相關的制度、規定。因此，公司在財務人員的分配中存在很多不合理現象。如：用人任人唯親，忽視人員專業素質與技能，導致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經常拉幫結派，互相包庇，不考慮施工單位的資質，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規范、不專業的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業不足表現在：正式由于制度的薄弱，導致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規模不一，專業度存在差異，工作交接存在困難，導致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設工程的質量。

4.缺乏監管且懲罰不力。

目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監察部門，開始加大對自來水建設資金的監管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協同配合的難度，也沒有成立全責分明的管理監督責任機制，導致這些部門往往是各辦個事，沒有協同。這就造成了部分部門只能監管某階段或某部分，無法監管整個過程，為公司的違法違紀留下漏洞。

1.建立健全制度，保證資金落實。

為有效改善或解決自來水公司建設項目資金管理中的問題，首先，相關部門應積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標準，以保證資金的落實，實現專款專用。具體措施如下：應建立政府對自來水工程建設資金扶持的監督措施，跟進地方的實際情況立足民生水利建立相應的工程。制度中應明確表明項目資金應堅持政府補助與自身籌措相結合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。

2.建立監管部門，落實工作責任。

其次，政府應積極落實工作責任制度，要求自來水公司明確工程建設項目資金的責任人，該責任人應對工程建設中的資金管理與使用負總責。要求除總責任人之外，應明確各個項目、各個業務等各項工作的負責人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負責”的工作原則，在實際的建設工程中落工作責任。

3.優化招標方案，建立督檢制度。

方案是工程建設的基礎，為保證工程建設的順利進行，提高建設工程的資金管理水平。自來水公司在建設招標的過程中，應嚴格按照國家規定招標標準執行招標工作，并對投標方案進行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當地政府部門應建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設資金進行審計檢查。在發現問題時，應要求并監督其及時整改；在發現違法違紀行為時，應對做出適當處罰，違法嚴重的應及時移送司法機關。

四、總結。

綜上所述，當前我國自來水公司建設項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩定發展。因此，公司應積極對建設項目資金管理現狀進行分析，發現其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規范與完善，以推動自來水工程建設，促進自來水建設的持續、健康發展。

參考文獻。

[2]晏宇.建設項目資金管理的風險管控探究[j].門窗，，（1）：203，206.

[3]李凱.a自來水公司財務管理優化研究[d].昆明理工大學，2014.

[4]楊洋.淺談建設項目工程資金管理存在問題與措施[j].財經界（學版），，（10）：129.

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇三

摘要：企業的流動資金是企業的“血液”，它的流動和運動，反映在企業生產經營的各個環節。管好用活流動資金，加速流動資金周轉，是企業生存和發展的需要。本文通過對企業流動資金管理的現狀描述，找出企業流動資金管理中存在的問題及成因，說明企業加強流動資金管理的意義和作用，提出加強流動資金管理的途徑與對策。

1、盲目投資,短貸長投。

一些企業資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業資金監管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產品賒銷又形成大量的應收賬款，增大了呆壞賬的風險，使企業資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應措施及時處理，其結果必將加重企業財務風險和經營風險，形成大量的潛虧，使企業步入惡性循環。

2、內部管理不善,資金不良占用。

企業的內部管理差，資金管理松弛，造成生產經營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業在生產經營活動中，不注重管理，致使生產消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環節憑經驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現高投入、低產出、規模效益差等現象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協調機制，造成各環節各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。

3、資金分散，使用效率低下。

很多企業往往只按照國家規定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業為結算等原因設有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉過程中去實現增值，造成了資金浪費。對應付款項的支付往往被動應付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。

4、存在無預算或管理不嚴的現象。

盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產所需原材料，不顧市場情況和生產進度，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業的經濟效益。企業可以實際運作的現金流量是企業籌資、用資的關鍵。但一些企業由于缺乏對現金流量的認識，很少對本企業的現金流量進行科學有效的預測，故而形成很多半拉子工程項目和投產后因缺乏流動資金而無法啟動生產的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。

5、發生諸多的經濟糾紛。

企業之間相互拖欠現象嚴重，容易發生諸多的經濟糾紛，企業間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業經營管理不善，特別是許多小企業生產的產品不適銷對路，造成產品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業新增加或新開工的生產項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業的資金維持自己的生產形成變相借款，也有的企業沒有收回應收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。

1、盤活資金存量,提高資金使用效率。

（1）應注重資金需求量的預測，合理確定流動資金的來源構成。企業應綜合考慮各種因素，科學預測資金需求量，既要保證企業經營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎上，才能據以確定合理的籌資數額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務風險，實現最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經濟利益。充足的資金來源，是保證生產經營活動正常開展的前提，因而對籌資環節的控制是資金控制的基礎。

（2）加快流動資金周轉,作好企業財務預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等，這些預算使企業能夠預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，還能提高內部協作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險，從而加速流動資金循環，提高企業經濟效益。

（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務結構，逐步把偏高的資產負債率降下來。企業加強和改善財務管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉。減少了企業資金沉淀,加快了資金周轉速度,盤活了企業資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業內部得到調劑,降低了銀行貸款規模,節約了財務費用；實現資金集中管理與控制,使企業可以有效監督資金使用,降低了企業資金運作的風險。

（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業應了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排主權資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風險進行管理。分析企業盈利能力、償債能力、資本結構及企業的成長性，充分估計可能的支付風險，對規避債務風險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩定關系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經營能促使企業更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。?（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式。現代企業作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發行股票和債券、利用商業信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業可根據自身實際情況來確定，既要考慮籌資數額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎。

（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優組合。經營決策是企業進行生產經營活動，以追求企業利益最大化而進行的決策。企業經營決策審計要圍繞經營投入的經濟性、經營產出的效率性，即是否以最小的.投入而獲得盡可能大的產出。投資決策是企業為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業是否符合國家產業政策，企業經營狀況和發展趨勢。通過籌資決策、經營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。

3、建立資金控制制度,強化日常資金管理。

（1）加強資金計劃管理．確保企業經營目標的完成。以生產計劃為基礎．以部門計劃為依據編制的收支預算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉的重要環節。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩妥的原則做到根據資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。

（2）逐筆跟蹤核算。企業應加強對資金各使用環節的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發現問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責分工．在企業內部劃分責任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結算機制引入企業內部．建立內部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內部轉讓價格，進行內部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇四

公司的正常運轉總是伴隨著資金的順暢流動，也可以說資金是公司從事一切經營活動的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業務就難以開展。從這個意義上講，必須加強公司資金管理。公司資金管理是財務管理的集中體現，是推動公司發展與實現管理創新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實現：

1、建立健全內部審計制度；

2、完善考核機制；

3、加強存貨及應收賬款的管理，保證資金正常運轉；

4、增強風險意識，加大財務監督。通過以上措施可確保資金運轉正常，因此說做好公司資金管理才是公司發展的根本出路。一般來說印刷公司規模不大，屬于勞動密集型產業，并且以加工制造為主，因此有著自身獨特特點，如盈利能力不高，與客戶資金結算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達半年以上），需要墊付材料等先期費用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內難以取得較多效益，因此投入設備與技術方面的資金少，管理不合理時還影響資金的正常流轉。由此看出公司資金管理是個復雜的系統工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運轉良好是否直接制約公司的資金周轉。依上所述，在印刷公司內部加強資金管理尤為重要。

（一）經營環境惡化。激烈的市場經濟競爭條件下，印刷公司為了增加業務量與增創收入，一般會盡可能多地聯系客戶，不免存在墊付部分資金的現象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費用、給供應商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉相對困難，當公司內部出現資金問題時，銀行針對印刷公司的生存環境，一般不愿意過多地發放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術與裝備更成了套話、空話。

（二）資金結構不合理，資金使用效率低。印刷公司內部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結構不合理的主要體現之一，此外，印刷公司對于應收賬款回收一時難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉困難、成本擴大化的趨勢。印刷公司制定的計劃（如資金使用與費用開支計劃等）不能按計劃執行與落實，使得資金管理呈現較為混亂的局面，同時，由于部分公司追求資金的高額度回報與盲目地擴大投資規模，使得資金流轉超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發展的主要因素。

（三）資金管理意識薄弱，監管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關的資金管理制度與方法，但由于財務管理意識薄弱，在實際操作過程中相關的制度與方法并沒有嚴格執行到位，不可避免地造成的資金積壓、應收賬款回收不及時的現象發生，同時由于公司內部缺乏有效的監管制度或監管力度不夠，使得各項資金管理制度形同虛設，造成資源浪費嚴重與工作效率低下，資金的長期不合理將會產生嚴重的后果，使得資金流轉更為緊張，從而對公司的長遠發展形成障礙。

（四）相關人員整體業務素質低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識儲備與經驗，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財務會計人員沒有充分調研印刷行業的發展局勢與公司內部資金運轉實際情況，依舊按照常規方法處理財務問題，不能適應時代的發展，造成資金管理信息化水平落后于同行業者。總的來說，財務管理人員知識儲備水平與業務處理能力不高，同時又缺乏“與時俱進”的精神與方法，使得資金管理相關措施難以實施，因此普及現化化資金管理知識與培養高素質財務人員是解決目前存在的財務問題的趨勢之一。

（一）逐步適應市場經濟發展。隨著全球經濟的發展，印刷公司不僅需同國內同行業者進行較量與比拼，而且也面臨國外競爭者的挑戰，公司內外部環境正遭受嚴峻的考驗，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢之一。資金問題始終是公司發展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應與出版社等客戶重點協商資金結算周期的問題，盡可能地促進資金快速回收，同時積極與有著良好信譽的固定客戶群建立良好關系，保證公司穩定發展的同時又積極開創新的機遇，從而有效促進公司資金管理。

（二）合理調整資金結構，提高資金使用效率。針對公司存貨較、資金占用情況嚴重的現象，印刷公司必須調整資金結構，可通過以下途徑實現：

1、做好相關計劃，對存貨數量進行科學預測，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；

2、加強成品、半成品工序的流轉，減少生產過程的停滯；

3、加大清收應收賬款力度，及時回籠資金，提高資金的使用效率；

4、逐步改變業務渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優化客戶群和產品結構。

（三）加強資金管理意識，加大監管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質水平與財務知識儲備相當重要。首先要加強資金管理重要性的認識，從自身出發強化資金管理意識，把資金管理作為公司財務管理的中心環節對待，也是提高公司核心競爭力的重要手段；其次，針對資金管理中存在的不穩定性因素，作為公司管理者必須做好相關重要決策，督促各種資金管理制度落實到位，強化內部考核機制，使得存貨計劃按照預期的比例進行，同時加強應收賬款的管理，使得公司內部資金流轉處于良性循環。

（四）不斷提高相關人員整體業務素質。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個過程中財務管理人員的知識水平和整體素質起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達到較高水平，應確保相關人員具備較的整體業務素質。提高財務人員整體業務素質最有效的途徑之一為加強業務素質培訓，使得他們能夠接觸到財務管理現代化知識。

四、結束語。

針對印刷公司資金管理的特點及其存在的問題，著重從經營環境，資金結構和資金使用效率、資金管理意識、相關人員業務素質等方面分析了產生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結構，加強資金管理者的管理意識，加大監管力度，提高相關人員資金管理的整體素質的管理對策。我們認為資金管理是公司財務管理的核心，對公司的生存與發展起著至關重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實現資金持續的良性循環和周轉，才能使公司在市場競爭中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發展。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇五

摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發展，我國的國民經濟也隨著這個發展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業發揮著重要的作用。現階段，占國內企業總數99%以上大約971萬個中小企業，貢獻了國內60%的gdp，對進出口貿易額的創造接近70%，提供了80%的再就業機會，這其中不乏許多新產品的開發和問世，為國家創造了65%的發明專利。中小企業是我國經濟發展的重要力量和前提保障，對我國的經濟產業結構起到了支撐作用，對維持社會的穩定和經濟的進步有著至關重要的作用，但是在市場的大環境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至底，中小企業中的7.5%處在停產、倒閉、歇業的狀態中。

關鍵詞：中小企業；管理資金；機制；解決方法。

我們這里所說的營運資金管理，通常是企業在維護企業資本運營以及企業在生產過程中，資產流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。

了解營運資金的籌資管理，促進企業內部有效流動，以營利為目的，實現企業利益的最大化。在我國，大部分的企業在經營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業在對企業營運資本管理上沒有充分的認識。金融危機爆發并迅速在全球范圍內蔓延，導致全球經濟發展的步伐全面放緩。國內投資市場不理想，產能過剩，產品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。

面對如此嚴峻的市場挑戰，中小企業在不斷創新、延伸產業鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業能否長遠發展。

（一）站在外部的角度怎么辦。

目前國內的中小金融機構普遍存在的問題是資本規模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業機構。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續，促使中小金融機構間形成良性的市場競爭，為中小企業的良性循環發展鋪平道路打好基礎。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業運用抵押、周轉、貸款來進行更為有效的融資。進一步規范股權市場，豐富資本市場產品，鼓勵中小企業通過股權轉讓、技術入股等多種形式融資。為中小企業融資提供優惠政策，引導中小企業通過銀行貸款、發行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業擔保資金機制，讓中小企業的發展走向正規，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關政策對市場進行有效的調控，這些措施可以有效地使公司進入規范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構，給予一部分政策性的補貼。

（二）站在內部角度怎么辦。

1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業依托自身優勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業的資本運作能力和資金周轉能力，進而對企業資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優化公司管理層次結構，引入更多的`專業技術人才，加強技術創新，擴大企業規模。同時，企業應該通過多種的融資渠道去優化企業自身的資本和儲備的結構。中小企業可通過自身內部融資，使企業員工參與到企業管理中來，進而提高了企業員工的生產積極性。最后，企業要細化內部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業的資金需要量，有效地控制企業的內部財務會計的內部控制，提高資金利用率。在中小企業的內部，不管是庫存管理還是企業資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業內部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結賬部門分開，采取執行和審核兩個方式。

2.有效準確評估資金使用的需求量。企業本身應該是最終以獲得利益為主，產品開發、生產和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業日常運營相匹配的流動資金，來保證企業資金鏈的正常流轉。3.健全資金監督、管理機制。流動資金要由企業進行統一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統中，通過集體討論決策層、企業的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業發展除了有固定的生產經營網站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產和經營活動。因此，企業需要企業外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業承擔的負擔過重，會影響到企業長遠發展，不利于企業可持續發展。當企業所要支付的利息及稅金超過了企業生產產品的成本時，即收支不平衡時，企業資金鏈斷裂，其最終結果將導致企業破產，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業要積極維護企業信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質，增強他們的工作能力，才能保證企業資金的正常流轉。同時，完善健全企業各類管理制度，才能更好地監督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業運營成本，才能使中小企業長遠地發展。

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企業集團資金管理論文（通用21篇）篇六

1.1項目建設單位對中央財政資金的管理程序。

一是嚴格執行《國有基本建設單位會計制度》，依法籌集項目建設資金，辦理工程與設備價款結算，控制費用性支出，合理、有效使用建設資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執行情況季度報表、年度財務決算報告和項目竣工決算等有關基本建設財務報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關資料。

1.2資金報賬程序。

第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設進度報表，并經監理工程師簽字后報項目建設單位。第三，項目建設單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統一上報項目批準單位。第四，批準單位根據項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下撥到主管單位后，由主管單位再逐級下撥。

1.3項目實施、建設單位關于項目實施、計劃、資金的管理職責。

1.3.1項目實施單位關于項目計劃、實施管理職責。

坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務進行施工，計劃任務不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設單位下撥到實施單位的資金，項目實施單位要根據項目實際支付內容如實地將治理資金兌現給施工單位或農戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規模和造價，或因前期工作不扎實、設計深度不符合要求，造成設計與實際嚴重不符，需要調整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設規模和建設性質發生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發生變化，但不造成工程規模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設計總體尺寸不變，因受地質、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。

1.3.2項目建設單位關于計劃、實施管理職責。

坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎上，由建設單位組織監理進行復驗后根據各項措施合格面積、工程數量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設單位制定用款計劃送監理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結果報監理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監理工程師與項目建設單位是合同關系，而與實施單位是監理與被監理的關系，監理單位根據用款計劃和實際支出情況簽發撥付證書，建設單位要出具撥款的財務決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構不健全，會計核算不規范的；三是違反基本建設程序，擅自改變項目建設內容，轉移挪用中央資金的；四是有重大工程質量問題，造成經濟損失和社會影響的；五是未按規定報送有關財務報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。

2項目后期管理。

2.1項目后期管理原則。

認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結合起來。

2.2分級管理責任制。

縣級水土保持主管部門負責項目管理的監督、檢查、技術服務。項目驗收后，由縣向當地鄉、鎮進行移交并制定管理辦法，建立以集體經濟為基礎的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經營，允許子女繼承。在治理小流域內，鄉（鎮）政府負責監督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。

2.3管理內容。

梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經濟林管理：實行規模經營、集約經營，做好排灌設施及整地工程的維修養護，做到誰經營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經濟效益，追蹤調查分析計算生態效益、社會效益、經濟效益。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇七

(二)結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監督與被監督，管理與接受管理的關系，在結算業務中是服務與被服務的客戶關系。

第三條存款管理。

公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款帳戶，辦理各種結算業務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經批準同意后，方可保留其他銀行結算業務。

第四條借款和擔保業務管理。

(一)借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據公司的年度任務，經營民展規劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執行。

年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規模，如因經營發展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。

(二)集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內的，由資金管理部審查同意后，報財務總監審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監加簽同意后報董事長審批。

(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監審批，擔保額在300-萬元的，由財務總監核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續。對外擔保，由資金部審核，財務總監和總裁加簽后報董事長審批。

第五條其他業務的審批。

(一)領用空白支票。在資金部辦理結算業務的`企業，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。

(二)外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意后，方可自行辦理。

(三)利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5000元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經分管副總經理加簽后，報財委審批。

資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向財委、總經理、董事長專題報告。

(一)定期檢查各二級公司的現金庫存狀況。

(二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。

(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。

(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。

第七條統計報表。

各二級公司必須在旬后一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業務統計表，資金部匯總后于旬后2日內報財委、總經理、董事長。

資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務總監及副總監報一次存款余額表。

說明：

一、審批權限分三類：

1.審核：指管理部門及主管領導對該項開支的合理性提出初步意見。

2.審批：指有關領導經參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經董事長辦公會議討論通過。

3.核準：指財務主管根據財務管理制度對已審批的支付款項從單據和數量上加以核準并備案。

二、審批順序：

先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經業務線、行政線有關部門，后報財務線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關核人員出差在外，可由其授權人代核、代批，但事后必須請有關人員追認。

三、董事會各“委”主任在其業務范圍內行使副總權限。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇八

摘要：近年來我國企業改革發展很快，以往的財務管理模式十分落后，已經無法滿足現代企業集團發展的需要，為企業的發展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創新現代企業集團財務管理模式創新。基于此本文試闡述企業集團財務管理模式特點及其存在的問題，并結合實際提出了企業集團財務管理模式創新對策。

隨著我國經濟體制的發展與完善，我國大中型企業逐步朝著集團化方向發展。我國出臺了一系列鼓勵企業集團發展的優惠措施，發揮了大型企業集團在經濟發展中的主導作用。然而由于企業規模越來越大，這樣無疑極大增加了企業集團財務管理的難度，導致很多大型企業集團相繼破產倒閉。因此，需要加大對財務管理模式的理論研究，認真分析企業集團財務管理模式的特點與問題，從而找到財務管理模式的創新對策，促進企業集團長遠發展。

財務管理決策權主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業務拓展到子公司業務中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規定，母公司能夠管理集團內部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務戰略創制等。母公司能夠對子公司的物、財、人與產、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務實行全權代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。

雖然母公司可以為子公司分配一定決定權，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應在財務收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務人員管理及獎金等方面做好決定權，并根據市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產運行活動，并非是以行政手段加以干預，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質，不斷擴展市場份額數量。

在極端領域集權與分權有著一定缺陷，集權與分權融合型財務管理模式主要是綜合兩者優勢，分權是鞏固集權的基礎。[1]企業集團母公司與子公司都要有相應的管理權力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務事物集權很重視，要適當對子公司人員任免與財務管理決定權進行分權。集權與分權是集團財務管理中的難點，企業集團要根據具體情況選擇側重點。

目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。企業集團在發展過程中，要正確認識財務管理工作的重要性，做好財務管理能夠為企業集團提供有效的引導與指引幫助，如果分設會計和財務機構能夠加強財務管理。

(二)管理協同問題。

在進行企業集團財務管理中，各成員企業存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業的利益與集團整體利益存在沖突，不能統一整體與局部的利益，這體現了成員企業在理財活動中的過于單獨、缺少協作的潛質。另外，集團公司與大多數成員企業在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協同帶來的效益最大化。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇九

常言道“強將手下無弱兵”，領導力的作用是明顯而關鍵的，作為一個團隊領導者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領導才能。一個團隊能否創造自身價值和社會價值，關鍵在于領導，領導者把團隊里每個人的特長和能力都充分調動和發揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團隊才能戰無不勝，攻無不克。通過培訓，我充分認識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學習進步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領導者的管理藝術、創新思維，不斷提升自己領導力。

我做為二級分行資金結算條線團隊的管理者，合規經營和對公網點轉型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負責，對下要帶領全區18名營業主管、89名會計人員做好風險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔子很重，任務繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領大家開拓事業，贏得全體員工的信任，同時，自己的領導能力得到提升，真正做到事業有成。

二、領導能力的發揮要講究用人藝術。

通過教授講授的領導者的藝術，我認為在用人方面，要注重理論聯系實際，在實踐中磨練人才。針對當前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經常與營業主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業務又有團結人領導人的能力，那么當然應該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業務，創造效益。一個人粗通結算業務，學歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協調和解決問題的能力，指揮業務人員的能力，就完全可以任用為產品經理，發揮他的專長，把業務開展起來。如果一個人有事業心，但工作經驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機會，讓他迅速成長。使大家發揮才干，更加用心投入團隊建設。

三、團隊執行力的重要性。

黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責任心，贏在執行力。只有責任到位，執行不會缺位。只有執行到位，結果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標，都要依靠團隊的每位成員的執行力來實現。對于銀行來講，執行力決定了企業的生命力，如果每位員工都能按質按量地完成本職工作，這個企業的生命力大家是可想而知的。通過學習我懂得如何才能打造執行力一流的團隊？一是，解決好領導者的執行力。提升執行力的關鍵不僅在于員工，更在于領導者。領導者要努力提高自身領導水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網點營業主管更是要提高自身的執行力。如果網點沒有一個執行力強、業務素質高的營業主管，那我們網點風險的第一關口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機制。執行力的培養要以切合實際的激勵約束機制為依據和載體，有效的激勵是提高執行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執行責任，將工作目標和措施進行量化、細化、并層層分解，責任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責任到位，執行不會缺位。只有執行到位，結果不會錯位。

一周的學習，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進科學，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學習中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十

貨幣資金是指資金循環周轉中停留在貨幣形態的資金，是資產的重要組成部分，是流動性較強的一種資產，按貨幣資金的用途和存放地點的不同，分為現金、銀行存款和其他貨幣資金。由于貨幣資金具有高度的流動性和較高的控制風險，單位在組織會計核算的過程中，加強貨幣資金的控制與核算，對于保障單位資產安全完整、提高資金周轉速度和使用效益都具有重要意義。根據貨幣資金業務的特點，結合單位自身的經營管理實際，設計一套切實可行的貨幣資金控制制度和核算方法，從而更有利于單位貨幣資金的管理和控制。完善而有效的貨幣資金內部控制對加強單位經營管理、保護單位財產安全、保證單位會計信息真實完整等具有積極的促進作用。

內部控制目標是單位建立健全內部控制制度的根本出發點。貨幣資金內部控制應達到以下目標：第一，貨幣資金的安全性。通過良好的內部控制，確保單位庫存現金安全，預防被盜竊、詐騙和挪用。第二，貨幣資金的完整性。檢查單位收到的貨幣資金是否已全部入賬，預防私設“小金庫”等侵占單位收入的違法行為。第三，貨幣資金的合法性。檢查貨幣資金的取得、使用是否符合國家法規，手續是否齊備。第四，貨幣資金的效益性。合理調度貨幣資金，使其發揮最大的經濟效益。

1、實行崗位分工制度。

單位應當配備合格的會計人員辦理貨幣資金業務，辦理貨幣資金業務的人員應當具備良好的職業品質，忠于職守、廉潔奉公、遵紀守法，客觀公正。單位應當建立貨幣資金業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保辦理貨幣資金業務的不相容崗位分離、相互制約和監督。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權、債務賬目的登記工作。嚴禁由一人（包括出納及其他會計人員）辦理貨幣資金業務的全過程。出納人員對不符合規定和手續的收支業務有權拒絕辦理。對涉及貨幣資金管理和控制業務的業務人員實行定期輪換崗位，以相互牽制、相互監督。

2、堅持預算控制制度。

編制資金預算控制旨在對企業一定時期貨幣資金的流入和流出進行統籌安排。資金預算編制是否準確直接影響到企業貨幣資金流轉是否暢通，影響到貨幣資金的利用效益，乃至企業的生產經營。因此，要加強貨幣資金預算的可靠性控制，避免或減少預算編制的主觀性和隨意性。

貨幣資金預算編制和貨幣資金業務核算應分離開，以便更有力地控制貨幣資金業務。貨幣資金預算編制后，財務總監應認真監督預算的執行，對經營過程中實際現金收支的結果應定期同預算進行比較分析。如果出現重大差異，可采取必要的措施來調查實際的收支結果。如我單位每月初編制資金預算，通過每周做資金周報來分析差異原因，又通過每日做資金日報來監督資金狀況。

3、堅持授權批準制度。

單位應當對貨幣資金業務建立嚴格的授權批準制度，明確審批人對貨幣資金業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人員辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。貨幣資金的收入實行科目負責制，由會計人員（非出納人員）逐筆審核、簽收、登記、制單，無誤后交出納人員辦理現金、銀行收款手續，退票時出納人員應及時通知有關會計人員沖帳，將票證退還繳款單位。月末會計人員應與有關收款部門核對收款情況，發現問題及時處理。貨幣資金支出實行授權批準制度，由業務部門經辦人員辦理付款憑證，業務部門主管審批，本單位主管財務的副總經理或總會計師審批，財務部長審批，科目負責人審核，出納人員從本單位的開戶外部銀行賬戶中辦理銀行付款業務。審核人、經辦人應在授權范圍內進行審批經辦，對于超越審批權限的，有權拒絕辦理。

4、內部銀行控制制度。

內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業的實踐發展還不平衡，一些企業只是停留于內部資金調度的功能，對控制企業內部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，就可能導致重大投資的失誤。

5、票據及有關印章的`管理。

單位應當加強與貨幣資金相關的票據保管，由銀行出納人員負責各種票據的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環節的工作，并專設登記簿進行記錄，防止空白票據遺失被盜用。同時，單位也要加強預留印鑒的管理，財務專用章應由會計人員（非出納人員）專人保管，個人名章必須由本人或其授權人員保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。按規定需要有關負責人簽字或蓋章的經濟業務，必須嚴格履行簽字或蓋章手續。

6、實行內部稽核制度。

各單位應建立內部稽核制度，對監督檢查過程中發現的問題應積極采取有效措施，糾正和完善貨幣資金業務的內部稽核制度，明確相關機構或人員的工作職責，定期或不定期地進行檢查。監督檢查相關崗位和人員的設置情況，看是否存在不相容職務混崗的現象；監督檢查授權批準制度的執行情況，看是否存在越權審批行為；監督檢查印章的保管情況，看是否存在全部印章由一人保管現象；監督檢查票據的保管情況，看是否存在票據管理漏洞。

7、加強貨幣資金的安全保衛工作。

出納地點要嚴格按照保衛部門的要求配備必要的保安監控系統，門窗加固，作為單位保衛部門的重點監控部位。出納地點與外部辦事人員間要設置安全護欄。出納人員不得擅自離崗，出納人員離開時必須將現金、有關票據存入保險柜。保險柜的密碼、網上銀行操作所需網卡及密碼要由使用人保管，不得任意移交他人，如需移交他人要有書面記錄，并及時更改密碼。

總之，貨幣資金的控制是整個資金管理的重點，貨幣資金收支業務的內部控制是建立整個內部控制制度的關鍵。建立健全貨幣資金內部控制制度對于保證會計資料的真實可靠，減少工作差錯，加強工作人員責任心，維護財經紀律、經營秩序，防止或抑制營私舞弊行為以及事后審計工作具有重要意義。

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企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十一

現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現金控制的目標是防止企業發生支付危機，保持現金流動的均衡性，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業在不同的經營環境的體制下，可以依據企業的不同的情況選擇最適合本企業的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：

一．統收統支方式。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

二．撥付備有金方式。撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發現現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發必須經過經營者或其授權的代表批準。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。

三．設立結算中心方式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：

1.集中管理各成員或分公司的現金收入，一待各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

2.統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。

3.統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。

4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。

5.核定各分公司日常留用的現金余額。

這種現金控制方式具有以下特點：

1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。

2.為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節約獎金成本，集團公司對各分公司的現金實施統一結算。

3.實行收支兩條線。各分公司根據結算中心所的最高現金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。

（1）是每筆現金支用的額度；

（2）是一定時間（如日，月）現金支用的額度；

（3）是超過現金流入量的現金支用。

5.由企業集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各分公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰。

在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現金的集中控制：

1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優劣，將現金中心設在較理想的國家。

2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進行，為公司的全球戰略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。

3.資金調撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網絡的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。

現金集中管理為跨國公司來了許多利益：

5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現金采取集中管理。

我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、兩年時間內，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業結束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯網等方式，從銀行獲得每日的`存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節約利息3000多萬元。

四．設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：

1.設立內部結算帳戶。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。

2.發行支票和貨幣。內部銀行根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

3.發放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。

4.籌措資金。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。

5.制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、時間、規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反饋系統。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心，對現金管理的特征主要表現在：

1.各分公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。

2.各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。

3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現金經營權和決策權。

在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：

1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現在在許多企業集團仍具有生命力。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。

2.相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。

3.松散模式。在該模式下，不要求企業集團的成員把現金形態的流動資產全部存入內部銀行，而采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優惠利率基礎上減去0.25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優惠利率基礎上加0.25％。

內部銀行制度的創新注意以下幾點：

1.企業集團的組織結構和產權結構發生了變化：計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業經過聯合或兼并加入企業集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業集團財務管理模式如何適應，成為企業集團內部銀行面臨的首要問題。

2.企業集團內部成員間利益關系發生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿足企業內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯，服從企業制定的轉移價格結算制度相對容易。而現在大多數企業集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。

3.近年來，產品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業經營效益從盈利轉向虧損，內部單位經營狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠內部貸款發工資。內部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內部管理制度無法執行。在激烈的競爭中，內部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發生失誤，使企業最終陷入破產境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現這情況。

五、財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現在：

1.通過在企業集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。

2.財務公司運用同行業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。

3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產業和行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金運用效率最大化。

財務公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業，與其他企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。2.它是部分銀行業務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監控功能。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。

1.成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股（產權滲透），實現產業資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發揮其金融職能和管理職能。

2.成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規、利率匯率及經濟運行狀態，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。

3.真正使財務公司成為企業集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，并投入到關系集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產與流動資產的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優勢、理財優勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業的投資決策，當好參謀。

4.從業人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業務適應，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。

來源：《會計之友》第3期。

作者：北京商學院會計系袁琳。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十二

貨幣資金是醫院進行醫療服務活動不可缺少的物質條件,是醫院資金運動的起點和終點。

由于貨幣資金是醫院資產中流動性最強、風險最高的一種資產,它的增減變動與醫院醫療活動及藥品與器材供應過程息息相關。

良好的貨幣資金業務內部會計控制制度有助于防止貨幣資金業務的錯誤記錄和舞弊行為的發生。

建立健全的資金業務內部會計控制制度是一項細微而繁瑣的工作，一旦建立后，能有效地保證貨幣資金的安全。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十三

為了企業能夠實現“零營運資金管理”，同樣要從流動資產和流動負債兩個方面著手。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：

降低營運資金在總營業額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以預測企業對流動資金的需求量。例如，企業用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業通過現銷渠道又把它馬上轉變為貨幣資金；而其它的產成品，企業通過信用銷售的渠道，把它變為應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。

通過上面的論述可以看出企業的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業的銷售策略，如果企業是運用現銷方式銷售產品，那么企業就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為：

貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期。

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，實現“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。

流動負債即企業的短期融資問題是企業進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業信用，另一個是短期銀行借款。

商業信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業直接的信用行為。商業信用產生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等。據有關資料統計，這種短期籌資在許多企業中達流動負債的40%左右，它是企業重要的短期資金來源。商業信用籌資有一定的優點：（1）商業信用非常方便。因為商業信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規的安排。而且不需辦理手續，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業可根據某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現金折扣，或者企業不放棄現金折扣，以及使用不帶息的應付票據，則企業利用商業籌資并不產生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業對資金的統籌運用；（2）對應付賬款而言，若放棄現金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。

短期銀行借款是企業根據借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數企業短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現借款等。

短期很行借款的優點有：（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業提供較多的短期貸款。對于季節性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。

而那些規模大、信譽好的大企業，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業的經營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業有一定的控制權，要企業把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業的限制。

企業籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優點和缺點。為了能夠實現“零營運資金管理”，企業的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注意企業的清償能力，保證企業的信譽，這樣才能給企業帶來最大的收益。

目前，我國企業制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經起步，金融市場正在不斷發展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業加強營運資金管理所面臨的外部環境。從企業自身的經營狀況來看，有相當數量的企業管理水準低下，經營不善，銷售不暢，產品積壓，資金短缺，這是我國企業進行營運資金管理所處的內部環境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業可以從以下幾個方面加強管理：

1改善企業的生產條件，縮短企業的生產時間。目前，大多數國有企業技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產品的生產效率，延長了產品生產所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。因此，企業財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產過程中在產品、半成品的數量，加強企業的成本核算與控制，使在產品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業的市場環境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現金折扣法，盡可能地使現金折扣所產生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業為此付出的代價達到最低。

3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現“零營運資金管理”。

4企業應重視加強對流動負債的管理，學會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業緊迫的資金短缺困擾。例如，企業本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業可采用的短期融資方式主要是商業信用和銀行短期借款。企業要注意充分發揮短期資金融資的優點，管好、用好短期資金，努力經營，增加盈利，保持企業良好的財務狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風險。

綜上所述，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，這一思路與投入產出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。

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企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十四

隨著我國經濟體制改革進入一個新的階段，財務理論研究的內涵與外延正發生著質的變化：在內涵上，由于受網絡經濟的沖擊，傳統財務管理的理論與方法發生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領域，即資本市場財運作、公司內部財務運作和國有經濟財務運作三個層面。企業集團財務的變化與發展最能體現上述財務管理的新趨勢。本文擬結合網絡經濟的發展，就集團財務管理的若干問題談些看法。

企業集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網絡經濟的發展，這個問題變得容易解決，企業借助于互聯網和企業內聯網使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。

傳統的財務管理體制體現在企業集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網絡經濟條件下，隨著戰略聯盟、戰略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業、虛擬經營的迅速發展，財務管理出現了新的變化，內容由兩個方面發展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業聯盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰。

傳統的財務管理模式與企業集團管理模式相適應，主要以產權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯公司和協作公司。母子公司的關系可圖示如下：

母公司股東。

母公司資本金母公司負債。

母公司資產。

母公司自有資產母公司對子公司投資的資產。

子公司的資本金子公司的負債。

子公司的資產。

關聯公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協作公司從產權關系上看，不屬于企業集團成員，但在企業集團的經營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網絡經濟條件下，伴隨企業組織結構的扁平化、企業經營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。

科學、合理地設計、安排企業集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務管理模式主要有四種類型：

（1）集中管理的模式；

（2）集中與分散相結合的模式；

（3）財務公司模式；

（4）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。

為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：

（1）負債定額。形式比較豐富，如商業信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業信用需要企業以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發生等。

（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現。

（3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。

（4）彈性定額。即先制定一個基準數，同時允許企業根據生產經營數量波動情況，在一個控制的范圍內對資金定額進行調整。

（5）剛性定額。即法律、制度有明文規定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經費等。

上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權與分權的關系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優于分權管理，在近年的資本經營中得到了體現。但企業環境與現代管理方式正在發生迅速轉變，企業組織結構扁平化已成為未來企業發展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網絡經濟的發展已為這一問題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術條件和前提。通過網絡手段控制整個企業集團，從理論上講是可行的，企業分權化促進了凈利潤的增加，通過經營自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動了業務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業績的不斷提高；但由于實施分權化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯系”（如非正式網絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業務單位（子公司或各類作業小組）規劃所排擠。公司總部建立的協調機構和網絡機制也難以發揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業務單位經理與集團公司經常發生矛盾。

網絡時代的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內容：

l、圍繞組織結構變遷，在網絡手段的協同下，實現企業內部財務管理的“分而不亂”。

首先，必須優化財務管理行為。面對企業內公司制或部門管理權限擴大的現實，集團財務部門必須借助于網絡經濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務公司）的建設來優化財務管理行為。如把企業集團內的`公司或部門確立為利潤中心，允許在企業內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。

其次，廣泛應用現代化的網絡、信息技術。為適應組織結構扁平化的發展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業中實施企業資源規劃系統（erp），具體包括財務資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納人企業財務資源規劃系統，能使企業有限的資源得到充分的發揮，提高企業的經濟效益。

再次，促進企業經營的虛擬化。網絡業務組織是與傳統的企業與市場不同的組織，基于交易費用經濟學，網絡業務組織是將企業與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網絡業務組織是將內部的交易外部化。網絡業務經營組織能夠實現比單個企業更高的效益，具體表現是：

（2）圍繞網絡業務組織開展的企業間交易，能夠實現比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。

2、加強企業集團文化建設。

網絡時代的企業集團財務管理尤其應當重視企業文化的建設。如在網絡經營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關心人、理解人、愛護人，充分調動廣大員工的生產積極性、創造性和主動精神，能顯著增強企業的凝聚力和向心力。在當前網絡經濟條件下，網絡業務組織之間的會計信息不規范，短期內無法真正實現財會制度統一化，部分聯盟企業發生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯盟企業的利益；再如，不同的加盟企業因性質不同，有的除從網絡經營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業只能從網絡經營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價格體系將成為網絡經濟下集團財務收益分配的新課題。從現階段看，本著協調矛盾，通過加強企業文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內部價格、內部審計、內部企業破產、兼并等各種“硬”手段進行有效監督，發現問題，及時解決，以有效地調控整個企業，保證企業內“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業文化（c1s），以企業文化規范來引導全體員工的行為（包括網絡加盟企業）；同時運用戰略計劃等手段引導各內部公司（包括網絡企業）向符合企業整體利益的方向發展。

3、培育和提高企業集團的核心能力。

核心能力對于競爭優勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環境中獲取競爭優勢的戰略，如果沒有滿足市場需要的某種優勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎分析構成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯結總部與分權化公司之間的聯系。管理和建立跨業務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業務單位的工作，加速核心能力的開發并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業務單位。

三、企業集團財務管理的重要工具：電子預算和電子預警。

電子預算（e一budgeting）是由人工智慧結合企業組織規則發展起來的一種網絡式預算編制方法，將企業各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業競爭戰略進入一個革命性的時代，在企業集團財務管理工作中的應用，具有效率性、合理性、戰略性等基本特征。電子預算是傳統財務預算的發展，能使規劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協調完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經濟條件下的計劃管理方式，由企業內部各方協商確定并依照執行，能有效地解決產供銷之間的矛盾；是企業競爭戰略有效落實的保證。傳統的預算手段，容易出現編制過程的隨意性，預算目標的偏差過大，規劃與計劃脫節現象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

電子預算是基于傳統預算編制方法的不足而產生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統的財務預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見的預算方案。其次，從集團財務部門的角度來看，當有關部門將預算編制出來之后，集團財務部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使集團財務部門既要擔負繁重的調整業務，還要不斷催促有關部門提交預算報表。當某一數字需要調整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業現有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。

電子預算從便于企業其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發，設置了一系列轉換程序，即應用相同的標準，編制具有共同語言的預算，使不具有財務知識的人也能參與到預算的編制之中來。同時，電子預算系統依據不同編制者的需要，設置了不同的預算形態，使各個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務部門可以直接從系統中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評估回應后方知結果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不需要再從各個不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預測基礎統一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務官只需要考慮企業投人與產出、現金流人與流出等盈利情況能否與預算保持一致等的競爭戰略問題。電子預算系統作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使預算始終保持在最新的狀態。電子預算的最大價值是將預算轉化為管理具，徹底改變了企業集團財務工作中的傳統觀念，使他們朝著戰略性的競爭財務方向發展。

與電子預算的發展相適應，電子預警也是企業集團財務管理應當著力研究的一個重大問題。財務預警的目的是為了發現重大問題，集團財務的預警系統是指集團財務管理機構通過專門的方法監測、分析集團財務經濟活動和理財環境，預先警示集團現在及將來可能存在的重大財務問題，是整個集團經濟預警系統的核心。財務預警活動由母公司財務管理部門組織，視其必要可在子公司及其成員單位設置“監測站”，具體承擔實地觀察和收集信息的任務。財務預警的方法多種多樣，如財務失敗預測模型、風險預測模式等。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十五

資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調度、協調、撥付等的統稱。隨著企業集團化進程步伐的加劇，企業集團越來越重視內部控制的建設，具有較大規模的企業集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現資金使用效率最大化的有效手段。

通過資金集中管理，有利于企業集團及時獲取全面的資金狀態，為企業的經營決策提供信息支持的同時，也有助于企業集團及時發現局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。

未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。

一方面，通過資金集中管理，能夠實現資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉中間環節，降低在途資金發生的可能性，從而降低了銀行手續費用;另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產生短期收益，并能夠發揮資金集中優勢，支持企業集團的重要收購、大型投標等戰略活動，從而提升資金的整體使用效率。

首先，各個成員企業的業務活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現成員企業之間的資金歸集和劃撥，能夠統一協調和調度資金，減少了單個企業獨立對外融資的情況，降低了企業集團總體的融資規模和融資成本。

其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優化企業集團內部管理流程，提升企業整體的競爭力，營造企業集團良好的知名度和美譽度，提升企業集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。

隨著當前經濟的發展，文化旅游企業集團的業務不再單單局限于文化領域，分別將多元化發展和跨地區經營作為戰略發展目標，文化旅游+地產和景區異地區別化復制是這兩種發展的典型模式。這種趨勢需要企業集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發展的必然需求。

文化旅游企業集團經營業務較多，往往涉及多個行業，多個內容，不同行業，不同業務內容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結余存在不均衡，有的企業賬上有大量資金盈余，有的成員企業資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現集團效益最大化。

例如，萬達集團經營的業務涉及文化產業、商業地產、酒店、電子商務、連鎖百貨等領域。其中，文化產業中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩定，每天有穩定、頻繁、零散的現金收入，但結算期較為固定。

因此，多種情況下，這類成員企業有大量的資金盈余;相反，文化產業中的舞臺演藝、影視制作、商業地產行業是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業集團實施資金集中管理提供了可能。

在如今企業做大做強的趨勢下，各企業集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設分公司。跨地區經營增加了企業集團的管理難度和成本，企業集團要想及時了解這些成員企業的資金信息并使成員企業資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。

經營主題公園和演藝業務的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發展，但規模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩定，勢必造成成員企業有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優勢，為企業不斷擴張的戰略提供服務，提高資金使用效率。

在集團高層，部分領導重文化創新、重戰略發展方向、重企業發展的速度，對發展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優勢缺乏概念，擔心破壞穩定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。

為了擁有足夠的自主管理權，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業主動性不強。越是規模很大，管理層級越多的企業集團，成員企業越是容易出現逃避集中管理、越權審批、隱瞞資金存量的現象。

對自身企業集團所處的行業，業務的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業的管理模式，導致管理過程中問題頻發，出現種種掣肘。

如果單一由各成員企業制定自己資金管理制度和流程，會出現各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益;如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業的特點，造成管理上的漏洞。

在金融業務飛速發展的今天，素質高、水平高、經驗豐富的專業金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業人才，但文體旅游企業中的管理隊伍大多數是從文化專業人才中提拔和培養出來的，在敏感性、創新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。

目前，商業銀行的服務手段日新月異，結合現代信息技術的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務公司和結算中心的模式下，對成員企業提供的服務落后于商業銀行，甚至出現內部貸款利率高于同期商業銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉效率低下。

實行資金集中管理后，將各成員企業的資金管理風險集中到企業集團，如果管理的成員企業數量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業資金管理中的風險。如果風險事故的發生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。

文化旅游企業集團應從以下幾個方面著手，做好內部控制制度的建設，選擇符合自身特點的資金集中管理模式，防范資金管理風險：

分層次開展調研和座談，多方聽取意見，在此基礎上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協力，共同參與。

根據文化旅游企業的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業人才外，需要經辦資金業務的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現業務與管理并重。

不同規模和不同業務類型的企業，應該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業集團比較合適的模式有以下幾種：

隨著網絡平臺的發展，所有的收支均可實現網絡操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業都會開設兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。

客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業出納在當天結束前，制單后提交到成員企業有審核權限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據該成員企業可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。

每天收支不太頻繁的企業都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創意類的公司比較適合采用這種模式。

這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業一定的備用金額度，在額度范圍內履行審批手續后進行支付，當天工作結束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。

主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。

組建集團財務公司必須經中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構。這種模式除了具有內部結算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發揮理財服務職責，實現集團及成員企業的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務。

例如，投資咨詢、資信調查、對外擔保等。企業集團財務公司把商業銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務公司能夠及時掌握成員企業資金情況，調度各成員企業閑散資金，重點支持集團的戰略和重大經濟活動;成員企業也具有一定自主管理權，能夠積極地發揮主觀能動性。

華僑城集團業務涉及旅游、主題公園、酒店、文化創意、投資、物業服務、工業制造、地產等領域，其業務范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務公司的資金集中管控模式。

資金集中管理模式下，與各種業務活動相關的制度，辦理各種業務的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業務制定出制度和流程，以規范指導性文件的方面供成員企業執行;各成員企業根據自身的業務特點，制定出適合本企業的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執行。確保現有業務都有制度和流程可依，并及時掌握集團發掘的新業務，及時探討與之相符合的制度和流程。

內部培養方面：一方面開展與資金集中管理相關的培訓，提高和鞏固業務技能;另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現代科信息手段、現代金融知識，提高自身的綜合素質;最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業人才到相關的崗位工作。

外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質的專業技術人員，通過綜合激勵手段留住相關專業人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。

對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務和資金管理人員到各成員企業工作，降低管控風險。

充分利用現代科技手段，構建內部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業銀行服務信息，學習商業銀行服務手段，實行考核淘汰機制，提高內部系統運行效率。

可以選擇業務較簡單、穩定的成員企業先推進，如主題公園、酒店，影院等;對于業務復雜、變化較大的企業，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務所等外部機構，經過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。

例如，投資公司、地產公司、工業企業等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。

首先，制定切實有效的激勵措施，結合業績考評，對于實行資金集中管理做的優秀的成員企業給予通報表揚，給予成員企業負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內部分享和推廣成員企業成功經驗。

其次，對于逃避資金集中管理、拖延執行的企業及其負責人給予批評和降職等處分。

再次，開通信息反饋通道，違規舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。

最后，要經常總結運行過程中的經驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發展。

綜上所述，為了實時掌控資金整體情況，降低資金風險，實現資金效率最大化，各個文化旅游企業集團可以結合企業自身情況，在充分調研的基礎上，統一認識，制定切實可行的計劃，完善相關制度和流程，逐步推進資金集中管理制度，為企業集團戰略發展提供最大的支持。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十六

現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現金控制的目標是防止企業發生支付危機，保持現金流動的均衡性，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業集團傾向資金控制的模式有多種，任何企業在不同的經營環境的體制下，可以依據企業的不同的情況選擇最適合本企業的傾向資金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優的管理模式。一般而言，集團公司貸幣資金有五種控制模式：

一、統收統支方式。

該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

二、撥付備有金方式。

撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發現現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的`審核，現金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發必須經過經營者或其授權的代表批準。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。

三、設立結算中心方式。

結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：

1.集中管理各成員或分公司的現金收入，一待各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

2.統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。

3.統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。

4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。

5.核定各分公司日常留用的現金余額。

這種現金控制方式具有以下特點：

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[1][2][3][4][5][6]。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十七

企業集團，現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。作為企業生存與發展的基礎——貨幣資金，它是企業集團流動性最強、控制風險最高的資產。由于其流動性強、易于變現的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環節進行事前、事中的防范和事后的評價。

對企業集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。由于資金控制的目標是防止企業發生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業集團中就顯得至關重要。

（一）設立結算中心方式。

結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現金收入，各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統一撥付各成員或分公司因業務所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現金余額。

（二）設立內部銀行方式。

企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式于企業內部來充實和完善企業內部經濟核算的辦法，一般依附在企業集團總部的財務部。主要是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位的閑散資金，調劑余缺，統一調配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，并對其進行監督、考核、控制和管理。

（三）財務公司方式。

財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現這一目標的手段。

財務公司的定位是其生存與發展的基礎，應體現“兩個立足”，辦成“三個中心”。“兩個立足”：一是立足集團內，依托集團、服務集團；二是立足法規內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營。“三個中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。

首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”；其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供貸款、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業務，辦成“融資中心”；再次，利用財務公司這個金融平臺，將產業資本與金融資本連接起來，為企業發行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現在信息、人才和管理上的有機結合。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十八

許多企業為了實現利潤、銷售更多產品，經常采用賒銷形式。片面追求銷售業績，可能會忽視對應收賬款的管理或管理效率低下。例如對賒銷對象的現金流動情況及信用狀況缺乏，以及未能及時催收貨款，容易出現貨款被客戶拖欠，造成賬面利潤很高，但實際資金卻很少。對此，財務部門應加強對賒銷和預購業務的控制，制定相應應收賬、預付貨款控制制度，加強對應收賬款的管理，及時收回應收賬款，減少風險，從而提高企業資金使用率。

二、控制成本費用，提高企業利潤，增加企業價值。

會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果。在任何收入水平下，企業都要做好對內部成本、費用的控制，做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，才能夠提高利潤，增加企業價值。

三、加強企業財務預算，提高企業營運效率。

財務管理應站在企業全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，制定的各種預算，不僅可以協調企業各部門的工作，避免部門間沖突，提高內部協作的效率。而且，銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險。

四、完善財務制度建設，進一步加強營運資金管理。

1、明確內部管理責任制。很多企業認為催收貨款是財務部門的事，與銷售部門無關，其實這是一種錯誤的觀點。事實上，銷售人員對催收應收賬款應負主要責任。如果銷售人員在提供賒銷商品時，還要負收回應收賬款的責任，那么，他會謹慎對待每一項應收賬款。銷售人員應在征得財務部門的認可后才能發貨，并且要按購銷合同及時收回貨款。

風險管理員對客戶可從以下方面進行信用等級評定：考察企業的注冊資本;償還賬款的信用情況;有沒拖欠稅款而被罰款的記錄;有沒有拖欠供貨企業貨款的情況;其他企業的綜合評價。風險管理員根據考察結果向總經理匯報情況，再由風險管理員、財務部門經理、銷售部門經理、總經理討論后確定給予各供應商及客戶的貨款信用數量。如果提供超過核定的信用數量時，銷售人員必須取得財務經理、風險管理員及總經理的特別批準。如果無法取得批準，銷售人員只能降低信用規模或者放棄這樁業務，這樣就能控制銷售中出現過度多的應收賬款現象，減少風險。

3、嚴格控制信用期。應規定應收賬款的收款時間，并將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。如果出現未能在規定時間內收回應收賬款，企業可依據合同，對拖欠貨款企業采取一定措施，以及時收回貨款。

4、通過信用折扣鼓勵欠款企業在規定時間內償還賬款。很多企業之所以不能及時歸還欠款是因為他們及時歸還得不到什么好處，拖欠也不會有什么影響。這種狀況會導致企業應收賬款回收的效率比較低下。為了改善這種局面，企業可以采取相應的鼓勵措施，對積極回款的企業給予一定的信用折扣。

5、實施審批制度。對不同信用規模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設置三級審批制度。由銷售經理、財務經理和風險管理員、總經理三級審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應先由財務部門根據賒銷帶來的經濟利益與產生的成本風險進行衡量，可行時再交總經理審核。這樣可以提高決策的效率，降低企業經營的風險。

6、加強補救措施。一旦發生貨款拖欠現象，財務部門應要求銷售人員加緊催收貨款，同時風險管理員要降低該企業的信用等級;拖欠嚴重的，銷售部門應責令銷售人員與該企業取消購銷業務。

7、建立企業內部控制制度。主要包括存貨、應收賬款、現金、固定資產、管理費用等一系列的控制制度。對違反控制制度的，要給予相關責任人一定的懲罰。

8、嚴格控制開支，對各種開支采用計劃成本預算。對各種容易產生浪費的開支要采取嚴格的控制措施。例如，很多企業業務招待費在管理費用中占很大比例，在計征所得稅時無法全額在稅前扣除。對此，企業應該要求銷售人員控制招待費支出，由財務部門按其月銷售收入核定適當的招待費標準。

總之，營運資金管理在企業銷售及采購業務中處于重要地位，對企業利潤目標的實現會產生重大影響。營運資金管理應是對銷售工作的控制而不是限制，促進銷售部門減少銷售風險，提高利潤水平。企業領導人不僅應重視財務管理，還要協同搞好資金營運管理。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇十九

摘要：隨著經濟的發展，我國企業集團的規模也越來越大，企業集團日益成為社會經濟活動的重要主體，其資金集中管理也逐漸成為理論和實際研究的焦點。如何減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，加強對企業貨幣資金的管理和控制，建立健全貨幣資金內部控制機制，確保經營管理活動合法而有效的進行就成為當前工作中的一個重要課題。文章從集團公司資金集中管理的控制模式入手，進行比較分析，對財務公司的特點及功能進行分析，提出財務公司模式更適合目前發展形式的論點，并對財務公司的具體操作和創新問題進行了闡述，對財務公司將來的發展提出了建議。

企業集團，現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。作為企業生存與發展的基礎――貨幣資金，它是企業集團流動性最強、控制風險最高的資產。由于其流動性強、易于變現的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環節進行事前、事中的防范和事后的評價。

對企業集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。由于資金控制的目標是防止企業發生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業集團中就顯得至關重要。

(一)設立結算中心方式。

結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現金收入，各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用;統一撥付各成員或分公司因業務所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向;統一對外籌資，確保整個集團的資金需要;辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現金余額。

(二)設立內部銀行方式。

企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式于企業內部來充實和完善企業內部經濟核算的辦法，一般依附在企業集團總部的財務部。主要是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位的閑散資金，調劑余缺，統一調配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，并對其進行監督、考核、控制和管理。

(三)財務公司方式。

財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現這一目標的手段。

財務公司的定位是其生存與發展的基礎，應體現“兩個立足”，辦成“三個中心”。“兩個立足”：一是立足集團內，依托集團、服務集團;二是立足法規內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營。“三個中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。

首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”;其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業務，辦成“融資中心”;再次，利用財務公司這個金融平臺，將產業資本與金融資本連接起來，為企業發行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現在信息、人才和管理上的有機結合。

三種資金控制模式各有優缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。

(一)相似之處。

三種資金控制模式都是資金集中管理的體現，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：

1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號(通常是二級賬號)進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。

2.各分公司之間的現金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心(即結算中心、內部銀行或財務公司)統一對外辦理。

(二)區別之處。

結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。

1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據結算中心所定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請處理一是逐項審批制，對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人批準后方可撥出;二是超權限審批制，超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準。可以看出結算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。

可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。

2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業的實踐發展還不平衡，一些企業只是停留于內部資金調度的功能，對控制企業內部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的`失誤。建立內部銀行方式，雖實現了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內部銀行方式只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力，受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現代企業制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展業務，不具備金融功能，行業性強，專業性弱。

隨著集團公司業務范圍及規模的不斷擴大，企業集團內部的成員企業之間地域分布與生產周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統一調配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業集團因而迫切需要一個集團內部的融資機構，利用企業集團成員單位之間資金的時間差、地區差、行業差、生產環節差等，提高資金在企業集團內的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到企業集團的資金管理中。

三、財務公司的特點、功能。

(一)財務公司的特點。

1.財務公司是一個獨立的法人企業，它與集團其他成員企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。

2.財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。

3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監控功能。

4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經濟利益的基礎上的。

(二)財務公司的主要功能。

1.融資功能。允許財務公司發行金融債券、同業拆借、境外借款。

2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。

3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托，承銷成員單位企業債券、咨詢、代理、擔保、信用簽證等。

由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業集團發展。

如，股份公司的各下屬企業和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據結算情況，自動為各企業間的業務結算，如果一個企業資金短缺，總部會自動給這家企業劃撥，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內部各單位相互經濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決了內部資金相互拖欠問題。

四、財務公司模式具體操作流程和創新問題。

可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創新問題。

(一)具體操作流程。

1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。

2.發行支票和貨幣。財務公司根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

3.發放內部。財務公司根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規定，結合實際需要，對其發放。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無論是定額內還是超定額的內部都實行有償占用，計算利息;二是差額有償占用方式，定額以外部分計息或多收利息。

4.籌措資金。由財務公司統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。

5.制定結算制度。財務公司統一制定結算方式、時間、規范結算行為，同時對結算業務中資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反饋系統。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

(二)財務公司制度的創新問題。

1.嚴格規范經營，鼓勵業務創新、積極引導財務公司穩健發展。規范和創新是一個機構持續發展和快速發展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規經營思想，才能規避風險，減少損失，利于發展。同時加大對不良資產的考核，大力降低不良率，努力提高資產質量，積極引導財務公司用好用足現行政策，加大創新力度，立足于提高經濟效率和提升金融服務功能。

(1)管理制度上的創新。財務公司要按照自主經營、自我約束、自求發展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內部激勵和約束機制。

(2)業務的創新。在做好做實傳統業務的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據業務等為富余的資金找出路;充分利用銀企關系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產品和品牌項目，使這些業務成為新的利潤增長點。

(3)金融服務手段的創新。以信息網路技術為載體，建立可供集團公司統一監控資金流向、統一資金匯劃、統一結算、統一信息交流的網絡系統，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。

2.企業集團的組織結構和產權結構發生了變化。計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業經過聯合或兼并加入企業集團，以資金管理為中心特征的財務公司與各種不同的企業集團財務管理模式如何適應，成為企業集團財務公司面臨的首要問題。

3.企業集團內部成員間利益關系發生了變化。20世紀80年代初的內部銀行是為了滿足企業內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯，服從企業制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現在大多數企業集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調整。

4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發生失誤，使企業最終陷入破產境地;還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。

五、對財務公司模式的幾點建議。

(一)加強政策引導，完善制度建設，為財務公司的發展營造一個良好的外部環境。

金融機構的發展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執行來體現的，制度的完善與創新就是要按照市場經濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿組織后金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰略上重新定位，如果還是沿用原來的發展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務公司的發展給予引導和扶持。

(二)正確定位，規范經營，將服務集團與實現利潤目標有機結合起來。

按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發展機遇，調整業務的側重點，注重防范各種金融風險，在加速集團資金周轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產經營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經營業績，為股東單位提供較高回報。

財務公司的各項職能須嚴格限定在企業邊界內，在現行法律環境范圍內合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監督檢查。

由于這種監督檢查的范圍廣，同時又是動態、經常性的，所以工作量較大。應設立專門機構對內控模式的健全性、有效性進行檢查、評價并寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務公司的健康運行。

總之，集團企業要在新環境中適應變化，為企業連續正常經營提供有力保障，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環境中有過它們的適合期，但隨著市場經濟的發展，現代社會里，企業集團的貨幣資金管理更適合財務公司模式。經濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發展，為企業集團作出更大的貢獻。

[參考文獻]。

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[7]高玫。大中型國有企業集權式資金管理的必要性及實現途徑[j]。財會通訊，(4)。

[8]集團企業資金集中管理的模式[eb/ol]。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇二十

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

[1][2][3][4][5][6][7]。

企業集團資金管理論文（通用21篇）篇二十一

摘要：支付寶信貸業務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業務，也幫助了各銀行的小額信貸業務的做大做強。

關鍵詞：商業銀行；第三方支付；中小企業；流動資金。

本文所指中小企業的流動資金主要為現金跟應收賬賬款，不包括存貨。中小企業的現金管理包含加強現金預算控制、確定最佳現金持有量控制標準、加強對現金缺口的控制以及進一步完善現金控制的內部規章制度等方面。應收賬款管理包含加強企業信用外部環境的建設、加強企業內部信用制度的建設等方面。應收賬款管理包含加強企業信用外部環境的建設、加強企業內部信用制度的建設等方面。目前我國已建立了全國企業征信系統和全國個人征信系統，收錄了個人和企業擔保、借款、。由于我國征信系統起步較晚，導致信息資料收集不全面，質量偏低等問題，同時一部分中小企業，不愿意加入征信系統，這使得銀行無法公正評定個人和中小企業信用，直接導致中小企業融資難、個人信貸困難。

二、我國商業銀行與第三方支付的競爭。

1.網上銀行業務。由于第三方支付的在線交易模式，導致銀行卡業務受損，利潤縮水。網上交易必然導致實體店交易減少。實體店里購物交易以后，商業銀行可以扣除刷卡所帶來的高額手續費，作為銀行的一部分資金收入。但是第三方支付的在線交易手續費偏低，這使得用戶更偏愛第三方支付。

第三方支付有強大而安全的網絡技術作保障，用戶普遍認為第三方支付比網銀更具有安全性也更加的安全快捷，這直接導致網銀交易金額減少。

第三方支付擔保交易彌補信用體系缺陷。第三方支付可以和銀行共享客戶賬戶信息，銀行的擔保業務使得交易過程更加便捷，增加了銀行的競爭力。

2.網上支付業務。b2b交易所涉及的交易額數量巨大，對于支付方式的安全性要求極高。交大銀行的“銀商寶”和華南銀行的“快易付”與第三方支付的支付寶、國付寶和快錢的企業網銀支付業務競爭進一步加劇。

銀行和第三方支付也在公共繳費方面競爭劇烈，銀行憑借與地方政府獨特的優勢，將養路費、行政事業收費和水電費的繳納轉變成為網上支付。支付寶后來也推出了一系列醫療保險繳費的業務展開與銀行的競爭。

3.信用卡業務。銀行的中間業務中的信用卡業務，是各大銀行盈利的重要來源。由于各大銀行的網上銀行各自獨立存在，當涉及到信用卡還貸時，客戶只能利用本銀行的個人賬戶辦理還款，或者親自到柜臺辦理，如果一個用戶持有多張信用卡，這將會為用戶帶來極大的`不便。各大銀行的業務范圍也將受到限制。第三方支付抓住這一空白，面向43家銀行和12家網上銀行推出信用卡還款功能。跨行還款不扣除手續費，用戶只需要登錄支付寶賬戶，鼠標輕點便可以完成信用卡還款，不需要浪費時間去銀行柜臺排隊辦理。第三方支付推出這一功能使得銀行信用卡傭金收入和現金收入大大減少。

（1）信用卡套現。信用卡持卡人以實現無息貸款為目的，將信用卡的信用額度轉到銀行借記卡，在這交易流程中，支付寶充當了交易中介的角色。持卡人使用信用卡取現或者到實體商戶套現，都必須支付一定比例的手續費、利息，但是通過支付寶為套現橋梁卻能實現“零成本”。客戶利用信用卡透支為其支付寶a充值，再轉賬給另一個支付寶用戶b，支付寶用戶b再將錢轉至支付寶a，支付寶a將錢提現到現持有的任意儲蓄卡。這種套現行為直接減少了銀行的手續費收入。

（2）刷卡傭金的爭奪。由于第三方支付屬于信用中介平臺的角色，使得交易時不需要像其他銀行特約商戶提供給銀行一部分刷卡回傭。按照支付寶有2億的日交易量計算，每筆按0.1%的手續費提取費用，那么銀行本來每天可以得到的傭金收入大概是20萬人民幣的回傭收入。銀行傭金收入明顯減少。

三、中小企業流動資金關系與我國商業銀行與第三方支付的共贏。

1.網上銀行業務合作。網上銀行借助第三方支付拓展了自己的業務范圍，用戶利用網上銀行辦理其他業務，這也帶動了其他網銀業務功能。越來越多的中小企業因為其方便快捷的優點，依賴于第三方支付。

第三方支付獲得銀行專業支付網關接口技術。由于第三方支付缺少認證系統，第三方支付就必須依賴銀行專業的網關接口技術才能完成網上交易。同時第三方支付也必須要依賴銀行作為其清算管理的核心。

2.信用信息共享。每天大量的支付寶賬戶真實交易量形成了企業和個人交易數據庫，銀行與第三方支付合作便可以快速獲得資金流、信息流、持續動態等基本信息，快速準確的整理出企業和個人的信用等級。這種信用評價合作機制，實現了信息共享，信息的加工和生產成本減少，這也為銀行防止不良貸款、過度負債，提供了有力證據。也為個人和中小企業融資提供了精確地數據庫資料。

工商銀行以新興的合作方式——“黑名單信息互換”與支付寶展開合作。支付寶賬戶中真實有效的交易記錄信息提供給商行，商行以此衡量客戶的誠信等級，為放貸業務提供信息源基礎。數據庫中的信息準確可捕捉，也成為支付寶評價個人誠信體系的重要標準。

3.沉淀資金的監管合作。第三方支付的交易系統中，支付環節和交易環節的全額資金首先由消費者流向第三方支付平臺，這是由于支付的支付指令和支付的賬務處理不同步導致的。等到第三方支付平臺得到消費者的確認授權付款的信息以后，第三方支付平臺把全額交易資金轉進商家賬戶。信息的不同步，交易過程中就會出現延期清算和延期交付的狀況。大量交易資金在第三方支付賬戶沉淀下來，巨大的資金數額和由其產生的高利息收入的監督和管理引發各方高度關注。

第三方支付與中國工商銀行展開合作。支付寶與商行簽署了《客戶交易保證金托管協議》按照“專款專用”的原則管理客戶交易保證金。與此同時，為了方便公眾對資金流向的直觀監督，公司委托中國工商銀行總行進行時刻監管，并于每月月末由工商銀行總行出具資金托管報告并放置于官網頂部方便公眾查閱。其次，大額客戶交易保證金帶來的大量利息收入，支付寶公司不會將其作為收入擅自行使使用權，而是將全部利息放入銀行賬戶中，以“應付賬款”掛賬。

循環、成交但是未收到的款項作擔保，實現信貸服務。支付寶信貸業務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業務，也幫助了各銀行的小額信貸業務的做大做強。

參考文獻：