人力資源的開發和管理需要根據組織的戰略目標和需求來進行規劃和執行。以下是一些關于人力資源管理的國際標準和最佳實踐，希望能夠對大家的工作有所啟發。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇一

摘要：在知識經濟時代，人力資源代替物質資源成為企業發展最根本的資源，這要求企業內外部不可避免地發生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業必須不斷創新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業的人力資源管理體系。

知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。

它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。

在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。

因此，人力資源的開發與管理，已成為知識經濟時代企業的核心職能。

知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。

傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。

因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。

知識經濟時代。

社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。

知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。

它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。

現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。

注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。

由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

1、管理思想創新――知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。

所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。

所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。

2、管理戰略創新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。

傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。

并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。

(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。

(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。

(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。

(4)制定行動方案，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。

3、管理目標創新――建立職業生涯管理體系。

根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。

所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。

(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。

(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。

(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構合理優化，并且保持動態的平衡;同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。

4、管理方式創新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。

知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。

這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。

柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。

柔性管理主要內容包括：

(1)為員工提供自主的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。

(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發展。

(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。

(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。

實踐證明，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業核心競爭力，才能使企業贏得發展主動權。

知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本之源，面臨新的挑戰，企業要想擁有更強大的能力和競爭優勢，就必須全面提高企業的人力資源能力，并不斷創新，形成并實施人力資源管理戰略，建立適合自身企業的人力資源管理體系，以使企業不斷發展壯大。

參考文獻。

[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務印書館，.

摘要：企業人力資源管理是企業的重要組成部分，其發展對現代企業的發展有著決定作用。

本文從人力資源管理的特征、內容出發，探討現代企業人力資源模式的發展，并針對其中的問題提出了一些思考。

人力資源是人力和資源的有機結合。

在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇二

摘要：“十八大”以來，黨中央全面深化國有企業改革，把提質增效作為改革的重點和目標。文章從提升組織效率、控制人工成本、優化用工配置、提高隊伍素質和加強績效考核等方面，針對電網企業人力資源管理提質增效工作開展探討，提出實施路徑，為電網企業人力資源工作者乃至企業管理人員提供有益的啟示和幫助。

人力資源是企業的核心資源，提質增效的主要途徑應以提高人力資本效率為導向，以考核指標為核心，持續優化完善組織運行體系，嚴控用工總量和人工成本，不斷提升隊伍整體素質，有效壓降“人耗”，服務企業持續健康發展。

1加強業務集約融合，規范三定管理，提升組織運營效率。

適應電力體制改革、電網發展等要求，加強“三定”管理，調整優化各層級功能定位和機構、崗位設置，從嚴從優確定人員配備標準。一是以“更集約、更扁平、更專業”為導向，優化調整各層級機構、各業務部門的職責流程體系，壓縮管理層級，精簡機構設置和人員配置，提升人員利用效率，加強專業協同和資源統籌，持續推進改革創新，以調控、運檢、營銷業務再集約和營配調業務末端融合為重點，優化業務實施組織方式，減少新增機構和勞動定員數量，提升組織運營效率；二是加強人力資源定編定崗定員管理，通過人力資源信息系統、統計報表、現場督查等方式，加強省、市、縣以及鄉鎮供電所各層級機構設置和人員編制管控，嚴格控制機構、編制和負責人職數新增。根據上級統一部署，制定頒發統一的典型崗位名錄和崗位崗級規范，各單位對照規范確定本單位員工的`執行崗級，所有員工崗位崗級調整的，都必須按程序報送上級單位審核審批，不得自主調整。按照最新版《供電企業勞動定員標準》嚴格測算各單位、各專業勞動定員，合理確定目標定員和核心業務定員，將定員分解到各專業、各部門和基層班組，將定員與工資總額分配、人員配置、業務外包等掛鉤，為人力資源管理提質增效奠定堅實基礎。

2優化勞動用工策略，嚴控用工總量，有效控制人工成本。

堅持“控總量、調結構、提效率、避風險”的原則，持續優化勞動用工策略，依法規范勞動用工管理，區分不同類型單位、不同業務性質，合理選擇不同的勞動用工方式，推動員工隊伍從“數量規模型”向“集約高效型”轉型升級，適應企業持續健康發展需要。一是在深入分析國家勞動用工政策、企業人力資源現狀和中長期自然減員等基礎上，根據企業發展戰略、勞動定員預測數據和基層單位實際需求，科學制定人力資源規劃，明確年度實施方案、具體措施和各類指標數據，為高校畢業生招聘、用工結構調整、積極推進業務外包等工作提供重要依據；二是加強人力資源計劃和員工入口管控，年初將計劃分解到各基層單位，實施壓力層層傳遞。嚴格控制人力資源增量，核心業務用工需求主要通過內部調劑、員工素質培養提升、高校畢業生招聘解決。按月按季做好人力資源各項計劃及同業對標指標的監控分析，加強與上級單位的溝通匯報，加強對各單位的跟蹤督導，通過深化erp系統應用實現動態管控，確保各項指標計劃按期如質完成，有效壓降“人耗”；三是對于“臨時性、輔助性、替代性”工作，可適度使用勞務派遣用工，但勞務派遣用工必須依據法律規定規范管理，使用崗位必須符合“三性”規定，不得混崗使用，用工比例不得超過單位用工總量的10%；四是以規范業務外包范圍和費用管理為重點，加強業務外包等全流程管控，核心業務不得外包，對于低端、常規業務適度開展外包，其他業務積極推進外包。

3深化內部市場應用，完善激勵機制，促進人員正向流動。

以盤活存量、解決超缺員為重點，優化用工配置，緩解人力資源配置結構性矛盾，促進用工結構優化和人員正向流動。一是全面推進內部人力資源市場深化應用，在深入分析用工現狀和勞動定員的基礎上，針對各單位、各專業用工需求，合理運用“崗位競聘、組織調配、勞務協作、人才幫扶、掛職（崗）鍛煉、臨時借用”等方式，開展超缺員調劑，形成“人崗雙選”常態機制。強化市場運行監督考核，引導各單位橫向找差，有效盤活人力資源存量，提升人力資源配置效率，激發人力資源隊伍活力；二是完善激勵約束機制。充分考慮各單位業務特點、用工模式、經營管理實際等因素，將人工成本總額與利潤總額、營業收入、超缺員情況等掛鉤，建立人工成本倒逼用工總量的管控機制，通過嚴格控制人工成本實現用工總量的有效管控，從而實現提質增效；三是建立健全員工薪酬分配制度，讓員工收入與其崗位價值、能力素質、業績貢獻等緊密掛鉤，讓想干事的員工有事干、能干事、干得好、有回報，通過薪酬杠桿效應，充分激活員工積極性，推進員工正向合理流動（超員單位向缺員單位、中心城市向邊遠地區、管理后勤向生產一線流動），促進用工結構，用工效率提升。

4落實人崗匹配要求，加強員工培訓，提升隊伍整體素質。

以提高實際工作能力為重點，以員工職業發展為主線，健全完善人才引進、培養、使用、評價、考核一體化機制，針對各個成長階段和上崗條件要求，創新完善全員培訓、全員考試機制，提高人力資源資本投入產出效益。一是大力實施人才強企戰略，建立省市縣分級履責的集約化“大培訓”體系，形成全員培訓常態機制，認真開展員工職稱評定、技能鑒定和適崗能力評價，推進員工從“要我學”到“我要學”的深刻轉變；二是以人崗匹配為基本原則，在傳統培訓模式的基礎上，充分利用網絡大學等先進手段，有針對性地加強全員培訓，促進員工自主學習，提升經營人員領導力、管理人員執行力、技術人員創新力、技能人員操作能力，完善員工能力素質評價辦法，正確評價員工能力素質現狀，針對問題和不足，有針對性提出解決措施，不斷提升人崗匹配度，滿足企業經營管理和生產一線工作需要；三是加強人才培養開發，建立各類人員多元發展通道，加快員工職業發展管理系統化、制度化建設；完成兼職培訓師的換屆工作，建立完善兼職培訓師培養方案并組織實施，鼓勵員工參加職稱評審和技能鑒定，積極培養“雙師”型人才，完善員工能力素質評價辦法，組織開展員工適崗能力評價促進各類人才脫穎而出、快速成長，實現人盡其才、才盡其用，為公司發展提供堅強可靠的人才保障。

5完善績效考核體系，注重過程管控，確保工作取得實效。

根據企業發展目標和業務模式，以提高勞動效率和工作質量為導向，完善全員量化考核模式，實現全面、客觀、科學、量化評價企業組織績效和員工績效，全面深化考核結果應用，合理體現價值回報，正確引導組織行為和員工行為，實現企業和員工業績“雙提升”。一是按照全員參與、部門共建、分級負責、動態管控的原則，在企業負責人考核和同業對標管理的基礎上，進一步完善人力資源專業管理的評價考核體系，明確“全口徑勞動生產率、全口徑人工成本投入產出效率、人員配置率”等人力資源專業管理關鍵指標，科學、客觀、全過程、全方位評價各單位人力資源工作業績和管理水平；二是以結果和過程相結合、業績性指標和管理性指標并重為原則，綜合考慮各單位關鍵指標的絕對值和相對值，按照橫向比、縱向比和與歷史比等方式，通過業績看板、現場檢查、定期考核對標等方式加強跟蹤督導，促進人力資源各項制度標準落地實施，促進各單位建立自我完善、自我提升的評價考核體系；三是優化完善人力資源專業管理的職責、流程、制度、標準和考核體系，建立業務全覆蓋、流程全管控、評價全方位的人力資源專業管理機制，通過月季度跟蹤、業績看板、紅黃牌預警等方式實施全過程監控分析，強化協同，上下聯動，確保公司年度目標全面完成促進人力資源管理提質增效。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇三

關鍵詞：

一、存在的問題。

（一）人才的招聘方式單一。

目前企業在人員招聘程序方面沒有進行崗位職務分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學校招聘學生學生。招聘來的學生不能適應公司的工作環境，部分學生在不到一年的時間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。

（二）缺乏系統的人才培訓體制。

員工培訓缺乏系統的計劃和科學的方案。許多企業特別是建筑施工企業，培訓表現出應付性、臨時性。比如培訓工作都是人事部門在年初下達培訓計劃表，各職能部門上報計劃后就不再過問，為了考核時不被扣分，直到年底公司進行總結的時候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發現員工某項技術掌握不到位，影響了工作，才臨時找老師進行培訓。

（三）缺乏公平的績效考評制度。

主要體現在三個方面：

1、共有成果很難確認成果責任人；

2、指標權重難以界定；

3、考評結果難以確認。

既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒有具有一定地位的領導來牽頭是很難辦成的，因為只有各級領導才有解決和協調問題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實際貢獻來獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時有創新也不愿積極參與的惡性循環。同時，考評人員通常按德、能、勤、績來考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。

（四）激勵機制失效。

許多企業的績效指標主要是考核德、能、勤、績或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀及人事部門的主管評價?？己说姆绞椒椒ㄈ藶榈囊蛩剌^多，與晉升、利益分配沒有直接掛鉤，激勵作用不大。

二、改進的方法。

（一）人才招聘方式的改進。

企業除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進行招聘：

1、通過獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術人才，既能替公司的高層管理人員節約時間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質的應聘者。

2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網絡的形式進行招聘，它對工作空缺的信息發布迅速，有廣泛的宣傳效果，在展示公司實力的同時，可以發布多種類別工作崗位的招聘信息，發布方式上公司的操作上有優勢，被選資源廣泛。

3、一般員工的招聘可通過就業服務機構進行招聘。采用各種招聘渠道雖然會帶來資金的增加，但是有利于公司的整體發展[1]。

（二）進行分類系統的培訓。

1、崗前培訓。

對所有即將參加工作的新員工，都要進行崗前培訓，培訓的內容主要是進行業務知識教育。通過公司文化培訓，激發培養新員工的責任心，集體榮譽感，協作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。

2、崗位培訓。

崗位培訓的重點應放在對員工業務能力的培養上，對員工進行專門業務知識講解，并針對在工作中出現的問題進行重點分析。作為建設施工企業，公司要做好的不僅僅是在公司總部進行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。

3、轉崗培訓。

激烈的市場競爭驅使企業培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業也相當于崗位輪換，例如讓技術部的人員與管理層人員相互輪崗。

4、案例培訓。

為培養員工分析、解決問題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實的環境，采用相似的組織機構，在相同的人員關系和時間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學員的戰略、政策觀點和實際出來問題的能力，要求學員提出經過深思熟慮的分析，進行公開的辯論，并且采取適當的行動解決問題。

5、學歷培訓。

為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產的方式參加各種以提高學歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術骨干到學院進修，也同時鼓勵員工自我進修，在團體內提高整體的學歷水平，形成崇尚學習的良好風氣。

6、經理培訓。

這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個公司的經營管理負責任，他們的能力、知識和態度都是關系到公司生死成敗的關鍵。

（三）完善績效考核體系。

1、采用關鍵績效指標法進行客觀考評。

針對不能公平地進行績效考核的問題，本文希望通過對績效進行定量分析來解決企業的績效考核問題。本文采用關鍵績效指標法對一公局的績效考核進行改進。與其它方法相比，它能從繁多的績效指標中提煉出少量關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本，不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。

2、做好績效面談。

當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進行必要的績效面談，并且要談的具體，具體到某個事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表揚某員工方面，不能只是說“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書，連夜加班，而且制作質量很高，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可！”只有這樣，一個完善的考核才能起到其預想的效果。

3、確定務實的績效考核原則。

（1）評估應該公平公正?？己酥凶詈媒⒂晒绢I導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。

（2）定性分析與定量分析相結合。績效考核體系關鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術方法加強定量分析，以克服定性分析過于粗糙，不準確等弊端[2]。

（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進溝通的一個方式，員工的考核結果應得到反饋，領導對員工的工作情況的反饋會直接影響員工將來的工作業績。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過單獨談話或公開批評和表揚等，反饋要及時、準確，不要只等有錯誤時才反饋，要尋找機會表揚員工，讓他們從中得到滿足，以激發他們的積極性和創造性。

（四）建立高效的激勵體制。

1、人性化激勵。

越來越多的專家贊同單靠金錢并不足以引發工作積極性這一觀點，并認為金錢若能和“人性”的因素相結合，會達到更好的效果。事實上，人們除了物質上的滿足外，真正想得到的是精神上的滿足和自我價值的實現。

（1）精神鼓勵。

精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽感等，是滿足人們自尊和自我實現的需要，激發人們奮力進取的重要手段。在管理過程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿足員工的精神需要。對于企業的長期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。

例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿足。對優秀的員工，可以讓他扮演他所在部門與其他部門之間的聯絡人這一角色，也可以讓他承擔其他部門的顧問，若有跨部門的問題，就可以讓這位聯絡人與其他部門的人組成一個溝通的團隊，共同解決問題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領導看來算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業績，于是每跨出一步，都會增加一倍的信心，形成一種良性循環。

（2）帶薪休假。

休假是很多企業用來獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會非常樂意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來說，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環境中暫時解脫出來，經過一段時間后，會以更飽滿的精神投入工作。

2、激勵壓力機制。

有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來考慮。通過建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時有助于促進內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。

一公局是國有企業，許多管理層人員進去之后就像得到了金飯碗，不思進取，主要原因就是沒有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開除員工，但對于在績效考核中沒有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開除等懲罰，以激勵員工上進。

3、員工職業生涯發展規劃。

幫助員工規劃其職業生涯發展是增加企業凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環境下，集團公司處于業務不太繁忙的狀態，應當抓住這個非常時期加大培訓力度，讓大家覺得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業的信心，也堅定自己職業生涯的信心。通過專業的職業生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時，也為企業今后的發展儲備人才做好了準備。

參考文獻。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇四

企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。是生產力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細內容請看下文。

企業的各級管理者的重要任務之一，就是要充分地激勵和開發人們的潛能，利用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務，實現組織的目標?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實現組織目標的意愿[1]，激勵作為調動人的積極性的重要手段，必須根據客觀存在的需要，掌握和運用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發揮激勵作用。

首先，企業吸引人才的需要。企業要發展，不僅要吸引人才加入企業，而且要使他們留在企業，為企業的發展做出貢獻。為了吸引人才，企業要采取各種激勵措施，創造一個保障充分，獎懲分明的工作環境最大限度地發揮他們的聰明才智。其次，實現企業管理者的需要。管理者要不斷地學習激勵的方法，運用各種激勵方式，引導員工創造優良績效，實現組織目標。再次，實現自我價值的需要。每個人都有發揮自己特長和成就自己事業的追求，渴望能在工作中充分展現個人才智，體現自我價值。為此管理者要設法滿足各層次的需求，更要促進職工追求需要的最高層次。為其實現自身價值提供更多的幫助。

彰顯個性關懷的人本原則有效的激勵應體現“以人為本”的原則，全心全意地去關心人、尊重人、理解人、調動人的積極性。管理應充滿著信任、關心和情感，體現出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應承認并滿足人的需要，重視并培育人的發展，尊重并容納人的個性，開發并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實現。

公平原則公平感是人類的一種基本心理需要?，F實工作中人們習慣于把自己獲得的報酬同別人進行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴相濟，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。

按需激勵原則人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發點，激勵的起點是滿足人們的需要，客觀存在的實際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發展變化過程，當某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續保持。要對員工進行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據不同人的不同需要，恰當地選擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現出來。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇五

柔性，顧名思義，指的是一種能夠靈活適應不同發展情況的能力，也就是能夠根據周圍的環境、機會的發展變化進行迅速行動、靈活反應，從而采取一系列與之相適應的調整性策略以避開威脅。那么，在此基礎上衍生出來的“柔性管理思想”，即是一種與“剛性管理”相對應的管理方式，是指以人的心理和行為規范作為導向，始終堅持“以人為本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和規章制度來管理人，努力促使員工心目中形成一種潛在的說服力和感染力，提高員工對整個企業的認同感和歸屬感，從而自覺地將整個企業組織的任務和意志貫徹到個人的日常行動中去，自發、自愿地去完成整個企業組織的任務和目標，為企業的戰略目標而加倍努力奮斗。綜上，柔性管理思想具有內在的驅動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環境的迅速適應性等幾方面的重要特征，能夠促使企業以不變或者小變應萬變，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能夠讓員工在心理壓力和工作情緒等諸多方面得到更充分的釋放，提供更加彈性化的個人發展空間。柔性化的管理制度首先表現在要為員工設計全面化、差異化的職業生涯，促使每個員工都有自己的真正發展空間和提升空間，并進行柔性化的績效考核；其次企業要為員工創造柔性化的工作氛圍，給予員工更加輕松自由的.工作時間和工作內容，確保全體員工在一個輕松、愉悅的環境中有效開展工作，最后還要設置柔性化的人員流動機制，給予員工更多的自主權與選擇權，不必拘泥于一種單一的用工形式，努力實現通過市場調節和個人自主選擇實現員工之間的交流與互動，有效提高企業的競爭力。

2.建立柔性化的組織結構。對企業的組織結構進行科學、合理的柔性化設置也是將柔性化管理應用于企業人力資源管理過程的一個重要體現，這就要求企業必須進行壓縮與精簡相應的管理機構，打破組織機構之間的上下級指令性傳遞關系，努力減少企業內部的管理層級，促使整個企業的組織結構向著扁平化的方向發展。建立柔性化的組織結構，有利于促使企業組織結構向著扁平化的方向發展，同時對于提高員工的企業凝聚力和創新能力提供了更多的機遇和發展空間，促使員工積極進取在提升員工自身綜合業務能力和綜合素養的基礎上推動企業更快更好地發展。柔性管理在企業人力資源管理中應用強調要對組織結構進行科學性設計，促使組織結構的柔性化，進而強化企業領導的決策意識和戰略發展管理能力，并營造良好的企業文化氛圍，最終實現企業的快速發展。

3.建立柔性化的企業文化。眾所周知，一個企業的企業文化是整個企業在長期的發展進程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化觀念，要求企業全體員工必須嚴格遵循的價值觀念和體系，充分體現著一個企業的精神面貌和價值取向，是任何企業不可或缺的重要文化組成部分。那么，柔性管理更是企業文化的重要體現，它所倡導的是“以人為本”的管理理念，推崇剛柔并濟，通過企業各層面和員工之間的雙向溝通，建立彼此之間和諧的人際關系和互相包容、互幫互助的工作氛圍，承認和尊重每一個員工的差異性和多樣性。同時，柔性化的企業文化還要求企業和員工創設共同的愿景，以充分調動起全體員工工作的積極性與主動性，努力增強他們的企業責任感和認同感，正確處理好與企業之間的種種關系，實現良好的柔性化企業文化氛圍。

4.建立柔性化的培訓方式。柔性管理思想在企業人力資源管理中的應用會促進企業建立柔性化的培養方式，從而提高企業員工隊伍的責任心、業務技能水平以及綜合素養，通過對員工進行定期地訓練，持續性、計劃性的培訓方式可以在很大程度上促使員工更新觀念，提高員工的學習能力及優化自身的知識結構。這樣將會更加有利于柔性管理在企業人力資源管理中的應用，同時，柔性管理提高了員工素質，通過員工彼此間的溝通交流、互相學習以及員工和管理者的理念、思想交流，更加帶動了企業員工的工作熱情，提高了企業員工的綜合實力和企業的自身競爭力。建立柔性化的培訓方式，改變傳統的較為單一剛性的員工管理模式，重視員工的個性化及特長，從而形成差異化的培訓管理，將更加有效地促進企業和員工的共同進步。

5.建立柔性化的工作設計。傳統的注重工作標準化及工作流程完整性的企業工作指標模式，不利于激發員工的工作熱情和對企業的歸屬感及榮譽感，對于調動員工的工作積極性以及促使員工進行創新發展等方面較為欠缺相應的制度靈活性。而通過建立柔性化的工作設計，可以激發和調動員工的工作積極主動性，同時對于鼓勵員工進行技術創新和推動企業的發展改革都具有重要的意義，順應時代發展的潮流，改革傳統剛性管理模式，積極在企業的人力資源管理中應用柔性管理，賦予員工更多的創新機會和發展上升空間，將會給企業的更快發展和個人的成長帶來更多的動力，凸顯出企業柔性管理的優越性。

6.建立柔性化的激勵機制。建立柔性化的激勵機制，依托于不同員工、不同時間階段以及不同員工在不同環境氛圍內的表現建立并實施具有科學性、合理性、實用性的兼顧物質激勵和精神激勵的較為全面的企業激勵機制。企業的人力資源對于企業的發展具有重要的意義，在繼承和發揚過去傳統的包括以企業文化為核心，以經濟利益為核心以及以名和利為主的激勵機制的基礎上，逐漸發展起來的一種新的靈活多樣的企業激勵機制，即柔性化的激勵機制將在很大程度上促進和激發不同類型的員工的工作積極性，并且建立健全相應的規章制度來鼓勵和促進員工的工作進取心和企業歸屬感，在較大程度上提升員工自身能力的基礎上，同時實現企業快速發展的目標。

三、結語。

綜上所述，在當今市場經濟和人才競爭如此激烈的社會背景下，現代企業要想獲得長足發展，就必須積極建立柔性化的管理制度、柔性化的組織結構、柔性化的企業文化、柔性化的培訓方式、柔性化的工作設計與柔性化的激勵機制，真正將柔性化的管理方式深入到企業的整個人力資源管理過程中，提高企業的綜合效益和管理水平，以促使企業能夠適應瞬息萬變的社會環境。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇六

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇七

摘要：文章研究了現代管理模式從剛性發展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨特優勢，并針對行政事業單位人力資源管理，提出了做好人力資源規劃、構建柔性組織機構、制定柔性薪酬體系、建立人才培養計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。

關鍵詞：柔性管理;剛性管理;人力資源管理。

一、引言。

企業要想在競爭中取得優勢，就必須充分發揮人力資本的優勢?，F代人力資源管理要求，要充分調動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經歷了行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。

現代管理模式經歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統企業中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做;在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發揮。

柔性管理模式的出現，是組織管理發展到一定階段的必然結果，它彌補了剛性管理的不足，具有內在驅動、持久影響、有效激勵及迅速適應的四大優勢。內在驅動是指，柔性管理不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力。持久影響主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。

柔性管理模式是眾多管理模式中的最優選擇，也是適應信息經濟時代的企業管理的發展趨勢的需要，具有顯著的優越性。

一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工極積性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬(剛)性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。

由于柔性管理具有獨特的適應性，柔性，協調性、競爭優勢，因此在現代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。

四、運用柔性管理，提高行政事業單位人力資源管理效率。

目前行政事業單位的人力資源管理，都是依照傳統的剛性管理模式進行管理，其組織呈現為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉不暢，難以調動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃，然后不斷適時調整人力資源激勵與調配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。

(一)運用柔性模式，做好行政事業單位人力資源規劃。

由于行政事業單位組織內外部環境的復雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的'利益群體之間妥協和利益調整過程的影響性，行政事業單位人力資源規劃實施起來十分復雜。一方面，人力資源規劃制定者與部門主管一起編制預算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規劃充當參謀角色;另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設計、招募培訓等編制成未來的預算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業生涯規劃，加強員工失業風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩定運行和發展。近年來我國越來越重視人力資源規劃的實施與運作，基本確立了根據社會經濟發展計劃、現有人力資源狀況等因素制定人力資源規劃的原則，并在具體操作層面提出科學化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協調的人力資源規劃管理機制。

(二)構建柔性化組織結構。

行政事業單位是金字塔式的層級結構，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應速度較為緩慢，各個職能部門之間的協調配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結構則是以信息有效傳遞和市場快速反應能力的提升為核心的，其主要是以網絡型的扁平化組織結構為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協調，使企業的市場反應更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯盟，當工作任務完成或終結時，組織自行分離解體。

(三)制定柔性的考核和薪酬體系。

傳統行政事業單位采用的過程管理模式導致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質激勵和精神激勵相結合的激勵方式，在組織內部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據員工的精神需求和物質需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創造者，要能夠和管理者共享發展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。

(四)建立柔性的人才培養和開發計劃。

單位要在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養，積極培訓教育和開發員工的潛能，使其潛能得到最大的發揮。各式各樣的技能培訓，不僅能夠提高員工的素質，也能給企業帶來很好的收益。這種柔性的培養和開發人才資源，可以使人力資源轉化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設計，能夠讓企業找到適合自己企業的人才，也能夠讓企業內部的人才得到最大發揮。其次，企業要為管理者提供更多的培訓和學習深造機會，使管理者具有良好的職業道德和較強的業務能力，樹立起強烈的責任感和事業心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。

(五)營造良好的柔性管理文化意識氛圍。

首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質充分了解的基礎上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業務培訓、福利待遇、工作環境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執行的過程中，要以平等的心態和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務意識，管理者要努力在單位內部營造一種相互協作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。

五、結束語。

柔性管理為組織管理提供了全新的模式，在行政事業單位管理實踐中，要努力發揮柔性的管理方式方法，注重管理的靈活性和柔性，不斷結合實際，努力提高人力資源管理效率。與此同時，剛性管理方式在現代管理中也必不可少。剛性管理是管理工作的前提和基礎，它規定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使組織和個人的一切行為都在這一框下有序地運行。而且在行政事業單位中，沒有了規章制度，則必然導致無序和混亂，柔性管理也必然喪失立足點。因此在實際人力資源管理中，只有堅持剛性管理和柔性管理并存的原則，在組織中不斷發展剛柔并濟的管理方法，才能使管理實踐工作順利進行。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇八

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇九

二十一世紀,企業的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業發展的動力之源,人力資源將是企業制勝的關鍵。人力資源作為企業的戰略性資源在企業發展中所起的作用也越來越大。

摘要：伴隨著信息社會的到來，信息化手段在各個工作領域逐步普及，人力資源管理手段得到了豐富和完善，在教育領域，如何將信息化這一先進手段與傳統的工作目標要求相結合，這無疑是對各級教育部門提出了一個全新的要求。

在先進的信息技術條件下，人事工作的管理水平和辦事效率得到了很大的提高。

傳統的紙質存檔、表格分析、口口相傳等工作模式在信息化的幫助下都可以大大簡略，并提供了無可比擬的快捷和信息分析優勢。

本文將對比進行初步探討。

現階段，國內諸多學者公認，好的人力資源管理系統，既是能有效管理信息的工具，也是規范人事行為的科學方法。

目前，國內許多優秀的軟件開發企業都根據自己的特點，開發出了自己的人力資源管理系統，筆者轄區內各部門人事系統應用人力資源軟件不盡相同，各個單位人事干部計算機操作水平不一、軟件推廣使用覆蓋面不同，他們都形成了各自的管理模式。

二、教育人力資源管理系統應用存在的主要問題及原因分析。

1.存在的問題。

(1)觀念滯后，認識不到位。

轄區內全部的中小學，筆者都進行了走訪，發現有一半以上的學校，他們雖然有人力資源管理系統，但是人事干部卻還是比較習慣于傳統的人事管理方式，沒有使用新的人力資源管理系統，觀念的滯后，導致人力資源管理系統的很多功能沒有得到有效的應用。

(2)工作重復率比較高，實際效率比較低。

從當前的一些單位在系統的應用情況來看，人事管理經常是轉達和傳達、催促和通知這樣的方式完成，這種情況下時間的利用率極為低下，并且大量的工作在重復進行著。

部門中，許多重要的信息都是由一些不科學的程序和數據組成，數據常常復雜到難以理解、充滿矛盾。

因為需要處理的數據和存儲的數據緊緊交連在一起，所以很難對其做出富有成效的使用和管理。

(3)數據和信息更新不及時。

一些單位在對教職工信息進行動態跟蹤與能力分析時，由于沒有有效的信息溝通機制和溝通方法，信息更新進度緩慢，因此人事管理部門對教職工的信息變化的掌握就滯后了很多，在發生問題時，不能及時性的進行解決，這樣就在外部變化的反映能力上比較低，對實際工作的效率造成了很大的影響，人事管理的整體水平也得不到有效提升。

(4)單位的內外部信息共享不能高效實現。

從當前的一些單位的工作情況來看，內部信息的共享能力比較弱，所以信息數據多是在各個科室當中，而在對計算機的應用過程中，沒有將信息數據的格式統一化，這就造成了單位內部的信息共享程度比較低化。

有的學校在網絡平臺雖然有了相應的應用，但在管理系統方面較為缺乏，所以對教職工的信息管理也多是采用以往比較傳統的方式、手工錄入以及電子郵箱等進行使用。

(5)管理人員和管理系統不能有效結合。

從教育改革實施以來，各學校也在很大程度上有了改變，逐漸和時代發展相契合，但是還有一部分學校并沒有跟上改革的步伐，在人力資源的管理上體現的比較突出。

學校的人事管理人員多是一些年齡比較大的人員，缺少年輕的人員來進行平衡這一結構，由于年齡相對大的人員對新事物的接受能力比較差，所以對一些先進技術的應用上就會存在著效率低下的問題，不能對新型的人力資源管理系統作用得到最大化的發揮。

相對來說年輕人在這一方面的學習能力就要強得多，對人力資源管理信息技術的應用能力也比較強。

但是實際中這一問題還沒有得到有效解決，在實踐性人才方面依然比較缺乏。

從當前的發展情況來看，教育系統人事管理信息化建設已經顯得格外重要，信息化系統也基本都是按照上級人社局的要求建設，始終處于被動推進的狀況。

對于教育人力資源管理系統的建設沒有統一化，從而就不能針對性地對實際問題得到解決。

還有就是對人力資源人事管理系統建設過程中，在對其之后的維護管理沒有得到充分重視，所以這也會對應用的效率有著影響。

還有就是對人力資源管理系統的應用沒有重視，有的是對管理比較重視，但是在管理系統的開發利用上沒有得到充分重視，從而就造成了人力資源管理系統不能和實際的發展相契合。

對人事管理的模式沒有進行優化，封閉性的管理模式在當前的人力資源管理當中還依然存在，由于在這一方面改革的不徹底性，也對人力資源管理系統的應用造成一定的影響。

(3)人員素質制約人事信息化發展。

信息化建設是一門學科，人事管理也是一門學科，要把學校人事管理與信息化建設有效對接，就需要有復合型的專業人才，不僅要懂信息知識，而且還要對人事管理有研究。

第一，對教育人力資源的管理優化要從多方面進行分析，并要能和實際相結合。

首先要能對管理的模式進行有效創新，人力資源管理系統的開發主要是對員工潛能的激發，從而創造更大的效益，所以要能將以人為本的理念充分重視，并要能夠在實際系統開發以及管理模式的創新中加以融入。

要加強外部的配合和支持，主要是需要教育系統內各個部門的積極配合，這樣才能保證數據的及地、完整和準確。

第二，教育人力資源管理系統的優化還需要在經費上的支持，在充分的資金支持下才能夠將所需要的軟硬件設備得以完善，才能將基礎性的工作得以完成。

不僅如此，還要能夠做好長期的資金籌備工作，可建立專項資金應用項目，為教育人力資源管理系統的開發利用打下堅實基礎。

第三，要對內部人才資源的開發利用得到充分重視，人力資本的投資是企業獲得可持續發展的一個決定性因素，這就要能夠和實際相結合將人力資源的結構進行確定。

對人才的應用要能經過科學性的組合，這樣才能將專業管理人才的素質達到合理的需要標準。

不僅如此，還要能夠在技術層面進行完善，將技術的應用要規范化以及合理化的呈現。

第四，從管理層面進行有效完善。

信息化建設重在維護管理，當信息化建設發展到一定階段時，管理與維護就顯得尤為重要。

如，資源的管理、應用系統的維護與管理、對設備的維護與管理、網上內容的管理，否則再好的系統也展示不出應有的魅力。

因此，要制定比較完善可行的管理辦法，來推動管理的科學化進程。

第五，人員素質問題。

在人事管理信息化過程中，人永遠是第一位的。

因此，要提高人事工作者的工作能力和整體素質水平，就要加強對人事工作者的專業培訓力度。

要讓人事工作者充分了解人力資源管理系統的功能和運行方式，主動積極地反思現行的體系，學習各類軟件系統中蘊涵的先進理念，探討改進的方案。

四、展望未來的發展建議。

1.施行教育人力資源綜合網絡化管理。

(1)信息分級共享。

互聯網的管理信息系統的設計中有一個最主要的目標，就是信息的共享性、一致性。

要讓學校各部門的數據始終保持一致，同時還能夠發布、及時地了解學校內的動態信息。

(2)務實管用。

信息系統的模塊設計必須遵循教育教學工作規律，能夠滿足一線教育工作需要，不能簡單地將數據電子化。

應著眼于教學工作中的一些關鍵指標，比如生源年齡、成績分布、教師隊伍結構等關鍵指標的關聯性進行科學的設計安排，找出其中的內在規律，從而達到促進教學的目的。

(3)信息安全。

教育系統的內部資料是屬于教育部門專有的，一些部分不能對外公開，要防止惡意侵入。

另外，教育系統的資料保密程度也分不同等級，不同級別的員工所能獲取的信息應根據其處于教育系統內的位置而定。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十一

民營中小企業在人力資源管理中存在諸多問題，沒有與企業經營戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營中小企業常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學合理的適合本企業發展的人力資源管理規章制度是民營中小企業人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營中小企業實現戰略目標的關鍵。

人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業的發展戰略，科學地制定人力資源獲取、利用、保持和開發策略與措施，以便能夠科學地預測、分析企業在變化的環境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業和員工個人都得到長期利益的過程。企業人力資源戰略規劃一方面要滿足企業的目標、發展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個人的利益融入企業目標中，滿足員工個人的利益需求。

人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學院安德魯斯（k·andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國學者魁因（j·b·quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體?？梢?，人力資源戰略規劃就是要通過規劃把人力資源各項活動有機地聯系起來，形成一個有效的人力資源管理體系，有力地促進企業發展。

人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過程上看，則是從戰略高度來制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。

人力資源戰略規劃的主要任務人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發點，是企業人力資源管理的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業內外環境因素，預測企業未來人力資源的數量和質量的總需求。在經營計劃的層次上，企業根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動方案。

人力資源戰略規劃可以劃分為多個子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、勞動關系規劃等。各個子規劃的重點在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說，人力資源戰略規劃質量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業各項目標的順利實現。

我國民營中小企業雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經濟的重要組成部分，對我國國民經濟影響重大。民營中小企業的經營發展面臨許多問題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營中小企業的經營和發展。民營中小企業人力資源戰略規劃存在的問題主要有：

1.匹配性差。

民營中小企業的人力資源戰略規劃與企業經營戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營中小企業老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專業水平不高或者不具備企業發展戰略素質，難以把人力資源戰略規劃與企業戰略規劃融為一體；三是企業經營目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業經營戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿足企業經營戰略的需要，在執行過程中會出現諸多問題，影響企業的有效運作。

2.沒有系統性。

大多數民營中小企業對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒有正確、全面的認識。有的企業只有總目標規劃，沒有子目標規劃；有的企業有部分子目標規劃，但是沒有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒有?？傊?，大多數民營中小企業的人力資源戰略規劃沒有系統性或者系統性差，不能支持企業經營戰略目標的實現。

3.沒有戰略性。

大多數民營中小企業都是以任務目標為中心，以人為本的理念還沒有形成，還沒有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會把人力資源規劃作為企業戰略的一部分，即便一些企業認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業其他戰略目標相融合，相互促進，共同發展，讓人力資源規劃發揮基礎性的戰略作用。

4.沒有穩定性。

民營中小企業的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時情況定的，沒有人力資源規劃戰略思想的支撐，會隨著情況變化而隨時改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒有穩定的獎勵制度，有些老板會根據與員工的關系或自己當時的心情而定，這會導致員工不公平感的產生。又如，員工招聘，由于缺乏科學的崗位分析，沒有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時候就會跟著感覺走，甚至根據第一印象來決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會經常的炒員工魷魚，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關鍵在于沒有稱職的員工在崗，影響企業戰略目標的實現。

5.沒有發展性。

一些民營中小企業，由于經營環境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒有中長期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡單重復性增加，可持續發展性減弱。而且多數企業都是從企業自身或者老板的利益角度來進行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發展，企業的發展就受阻。

6.公平性差。

對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務分配、工作過程感受、晉升速度、物質收入分配，還是社會認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會下降，影響工作效率，嚴重者還會跳槽或搞破壞。然而，在民營中小企業中員工常常會感到多種不公平，這往往會促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的工作，主動性和創造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒有做好，沒有公平的制度和措施。

7.激勵性不強。

人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術。同樣一個蛋糕，可以分配得讓人人開心，也可以使人憤怒，關鍵在于怎樣一個分法。民營中小企業雖然資金少、創造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動員工的積極性和創造性。但是，民營中小企業的薪酬設計，在結構上，或者過于僵硬，或者過于彈性化；在等級上，級差或太大或太??；在水平上，大多低于同行業的水平，采取最沒有激勵性的薪酬水平滯后戰略。總之，民營中小企業薪酬激勵性差。

8.可操作性差。

民營中小企業的人力資源管理者大多是非專業人員，而且老板也不夠重視，無論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線條的管理辦法，或者與本企業的實際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。

民營中小企業雖然受到觀念、人力資源管理水平以及復雜的人際關系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開發政策、公開透明的晉升和流動政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業對各種人力資源需求的如期實現。雖然各個民營中小企業面臨的內外環境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問題。

以企業經營戰略目標為導向在我國人力資源供過于求的情況下，民營中小企業最好是先根據市場發展需要來制訂和調整企業經營戰略，再根據經營戰略目標來制定人力資源戰略規劃，同時圍繞企業目前和未來的需要來制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業各項目標的順利完成。

注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個子系統，保證各項人力資源活動的順利開展，保證企業各個分目標的如期實現，同時要注意各個子規劃之間的聯系性，形成一個相互聯系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。

1.激勵性策略。

雖然制度在本質上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發展，提升其職業能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關系管理上注重溝通，營造和諧的氛圍，等等。

2.公平性策略。

公平的招聘標準和過程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的整體實；公平的績效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優秀員工，并使之保持較高的績效水平；公平可以使得員工關系和諧，增強合作力。總之，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時代體現，是員工發展的前提，更是企業發展的關鍵。

3.穩定性和連續性策略。

人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業穩定和發展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業穩定發展的需要。可是，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話說，就是既要有穩定性又要有發展性。

4.面上制度和點上制度相結合。

涉及企業規范的面上制度要嚴格，而各個部門的或企業制度在執行過程中的點上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個企業，部門職能的差異性和員工工作性質的不同以及員工個性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過程中需要一定的靈活性。因此，一個企業的各項制度需要在面上嚴格，在點上靈活。

5.可操作性策略。

一些民營中小企業由于缺乏相關的理論和經驗，在做人力資源規劃時常常借鑒或模仿其他企業，甚至是原樣照搬；或者沒有經過仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業的現實脫節；或者太原則化，沒有細化，等等。總之，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會引發其它矛盾。因此，民營中小企業在制定人力資源戰略規劃時一定要根據自己的內部和外部環境，有針對性地制定適合自己的切實可行的規章制度和管理措施，才保證實現企業的人力需求平衡。

參考文獻：

[1]張巖松，李健等。人力資源管理案例精選精析[m].北京，經濟管理出版社，20xx.

[2]李兵。民營中小企業應重視人力資源規劃[j].企業研究，20xx,（12）。

[3]王忠偉，唐志丹。民營中小企業人力資源管理的問題及對策[j].鞍山科技大學學報，20xx,27（6）。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十二

摘要：對于企業的長期發展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業健康的發展提供基礎。本文對企業政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。

人力資源管理在現代企業管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業發展趨勢的新思維。目前，企業的發展前景不容樂觀，為了推動企業的良好發展，必須革新原有的企業管理模式，將政工工作和企業人力資源管理在企業管理中有機結合，使二者發揮其最大價值，為企業的穩步發展奠定基礎。

企業政工工作指的是由企業政工人員調查企業內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養企業全體員工的思想意識，使其思想同步于企業發展，從而更積極的開展工作，為企業的良好發展提供保證。企業人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業工作的高效率。從企業的可持續發展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業政工工作的目的同企業人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業經濟效益。其次，企業政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業人力資源管理對企業員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業管理中各有利弊，想要實現企業最終的發展目標，則必須結合二者的優勢進行管理。

企業人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業員工的思想進行穩固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業環境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發生變動，企業人力資源管理很有可能會進一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業其他管理工作中靈活應用[2]。

3.雙方部門密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。

4.實現剛柔并濟管理模式——企業文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規范。進行企業文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業的核心價值觀鼓勵員工規范自身行為，提升企業的凝聚力[3]。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業健康發展。

三、結語。

綜合全文所述，對于企業的可持續發展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業實現可持續發展。

參考文獻。

[1]閆少華，李鄂.企業政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業文化，，（18）：268.

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十三

當組織的目標確定后，就需要進一步明確為實現組織目標而確定各組成部分、各崗位的制度。因此，人事管理的目標一旦確定，就應該列出實現該目標所需的各種制度，物業管理公司的人事管理主要有錄用、開發、維護、使用和考績制度。

(1)確定錄用原則，中心是滿足首次人力需求和后續補充人力需求。

(2)制定錄用計劃，明確錄用所需人員數量、質量、來源、招聘方式方法、招聘錄用程序等。

(3)制定職務和聘用合同，明確職位資格所需的品格、學歷、才能、經驗、健康等條件。

(4)通過勞動部門、報紙、人才交流中心等傳播媒介宣傳指導招聘錄用計劃。

(5)通過面談、測驗和排選等方式，擇優錄用所需人員。

(1)明確提高企業人員素質、開發公司人員潛力的戰略意義和戰術價值，明確培訓范圍和類型。

(2)制定適應公司發展、市場經濟特點，以短期規劃為主的培訓規劃。

(3)建立培訓組織，統籌培訓工作。

(4)選擇培訓方式，提高培訓效率。

(5)挑選培訓人員，保證培訓質量。

(6)開展培訓評估，促使培訓良性循環。

(1)研究工資政策，建立工資檔案，制訂工資計劃。

(2)開展工作實績評估。

(3)加強安全衛生，保障職工生活。

(4)在建立社會支撐系統的基礎上，推行社會保障制度和各種福利措施。

(5)搞好群眾文化等各種服務活動。

(1)確定使用原則，貫徹德才兼備、重視個性、揚長避短、用事擇人、適才而用、整體優化等要求。

(2)優化配置組合員工，提高群體活動效益。

(3)溝通合作、協調沖突、團結和諧、消除隔閡。

(4)獎勵先進、鞭策后進、懲處違紀、弘揚正氣、鼓舞士氣。

(1)全面、客觀、審慎地考察每個員工。

(2)通過獎勤罰懶，激勵先進、鞭策后進。

(3)發現人才、推舉人才，為人才脫穎而出創造一個良好的環境。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十四

摘要：隨著社會經濟的不斷發展，企業進行市場競爭，雖然表面上是產品、服務和技術的競爭，但最為核心的應當是人才的競爭，加強的創新研究，也是有效提升企業核心競爭力的關鍵。本文將闡述我國存在的問題，結合知識經濟時代人力資源管理的發展趨勢，探究的創新研究。

一、的重要性。

隨著我國的社會經濟發展，知識經濟時代的到來，也讓各個企業明白了知識作為企業戰略資產額重要性，而知識經濟的核心就是人力資源，因此也代表了企業擁有專門知識、能力和技能的總和。在激烈的市場競爭中，企業大都已經明確認識到人力資源管理制度是獲得唯一持久競爭優勢的來源，而加強也就是提升企業核心競爭力的保障。面對日益激烈的市場競爭環境，企業應當更為重視人力資源的開發與管理，通過具體細致的人力資源管理工作，發揮人力資源的潛能，并合理配置企業人力資源，及時應對外部環境的變化。而加強的創新研究，首先應當明確認識到現狀及存在的問題，并且探究知識經濟時代的發展趨勢，才能分析出的有效創新途徑。

二、現狀及存在的問題。

我國的正處在希望嘗試卻不知該如何入手的尷尬情況，與正常的規范化要求相比，在人力資源管理機構方面、人力資源管理人員配備、人力資源存量和的實施方面都存在一定問題。

1.現狀。

改革開放以來，我國也不斷進行發展，但傳統的計劃經濟體制仍影響著大部分企業的傳統人事管理模式，我國企業雖然先后推行了三項制度改革、獎勤罰懶、社會保障體制、全員勞動合同制、下崗分流再就業的勞動人事制度改革，但由于我國社會經濟發展的不平衡，不同性質的企業在管理理念和制度方面都存在著較大差異。部分企業能夠結合自身實際情況，結合國外企業的先進人力資源管理制度與技術，并在企業發展實踐過程中不斷創新，從而取得了較好效果。但大多數企業還沒有設置專門的人力資源管理機構，人力資源管理制度也大多由行政部或總經理辦公室兼任，傳統管理模式的僵化，也使得人力資源機構在設置方面，無法充分發揮自身職能。而人力資源管理人員的配備也仍以傳統人事管理模式進行操作，并且從事人力資源管理工作人員的綜合素質也具有較大差異。我國企業大多為勞動密集型產業，但勞動力資源數量雖然較多，但在勞動素質方面卻普遍較低，企業人力資源管理機制缺乏有效的獎懲制度，導致人力資源流動現象普遍，不利于企業的長期發展。也不應只局限在制定環節，更應當加強人力資源管理規定的貫徹執行，以調動員工的創造性和積極性為主，并對企業員工的行為進行規范，從而取得實現企業的發展目標。

2.存在問題。

我國存在的問題根源是在傳統的人事管理階段，雖然現今人力資源管理逐漸受到企業領導層的重視，但仍有大部分企業運用著傳統勞動人事管理，管理思想并不符合知識經濟時代的發展。在管理方式上，也并沒有認識到人力資源的重要性，忽視了對員工創造性和積極性的引導。我國正處于傳統人事管理向人力資源管理的過渡階段，但受到以往長時間的計劃經濟影響，人力資源管理環節基礎工作過于薄弱，并沒有建立完善的人力資源管理體系。而人員績效考核也沒有成為企業所重視的人力資源管理工作，在獎懲制度方面也并不符合激勵管理理論的要求，特別是在人力資源規劃和制度建設方面，大多數企業只將人力資源管理制度指定為簡單的人力資源規劃體系，并沒有發揮應有的效用。并且我國之所以不能統籌管理全公司的人力資源，也是由于企業人力資源管理部門的定位過低，在我國的大多數企業內部人力資源管理部門大多數時間和經歷都用來處理各種行政事務，大量的基本管理工作不僅帶來了巨大的工作量，還得不到其他同事的認可，這種情況下，并不能很好執行企業經營戰略，也無法參與進企業戰略的決策過程，這也導致企業無法充分發揮人力資源管理制度帶來的競爭優勢。對存在的問題進行調整，應當首先轉變企業傳統的人事管理觀念，并不能將簡單地理解為設計績效體系或長期激勵制度，應當在建立一系列體系時，營造出有效的配套支持系統，保證能夠充分的貫徹落實。問題的原因在于人力資源體制改革制度滯后，導致人力資源發揮的空間受到擠壓，并不能得到均衡發展，而不健全的市場調節機制，也造成企業人力資源使用機制的彈性共振失衡，無法構建有效的企業人力資源管理機制。

三、的創新途徑。

的創新途徑主要從三個角度進行探究，即制度方面、人才方面、企業方面。

1.制度方面。

企業在發展的過程中，是否具備一套完善的企業制度、企業管理體系，是決定一個企業是否能夠長足發展成功的關鍵。因此，要想實現的創新，首先應當制定一套科學合理的企業人力資源規劃制度。企業人力資源規劃關系著一個企業的生存與發展，因此，在人力資源規劃中，應當注意與實際情況相結合，在規劃過程中應當注意人力資源戰略規劃的靈活性以及穩定性的統一，運用相對科學的方式，以及根據符合企業發展策略制定與相匹配。

2.人才方面。

的創新途徑在人才方面要秉持以人為本的管理觀念。以人為本即將人作為企業發展的核心力量，尊重人才，注重培養人才，進而幫助的創新。人作為企業生產要素中最重要的環節，重視人才的培養是一個實現資源共享的過程。將人才的培養放在的創新途徑的首要位置，將有助于企業的經營和長足發展。在知識經濟時代，注重人才培養，秉持以人為本的管理理念，才是企業長足發展的關鍵，才能真正實現的創新。企業只有把以人為本的管理放在第一位，充分尊重員工的感受，才能夠贏得員工的信任，才能拿出更加端正的工作態度和工作熱情。因此，企業應當重視人才的發展，以人為本的管理理念才是創新的重要途徑。

3.企業方面。

的創新途徑從企業方面來看，企業需要通過加強企業文化建設，進而增強企業的凝聚力。從宏觀角度來看，多數成功的企業都擁有屬于自己的特色企業文化，優秀的企業文化是幫助企業立于不敗之地的重要保障。通過對企業文化進行建設，可以有效調整，進而實現有效的企業人力資源管理，形成一套比較完整的體系。企業文化在企業發展過程中占據了很重要的地位，一個具有特色的企業文化有助于實現的創新。當前我國企業的人力資源問題仍未得到恰當的解決，對于的創新也仍處于初期實踐階段，因此，企業需要充分樹立好正確的企業文化價值觀，根據企業的實際情況，以及員工的自身實際情況，采取適合企業發展的的創新途徑。

參考文獻：

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十五

基于勝任力模型的民營企業人力資源管理打破了傳統的人事管理模式,適應了時代的要求。本文在描述中國民營企業人力資源管理過程中存在的問題、分析基于勝任力的民營企業人力資源管理效用的基礎上,探討構建和應用基于勝任力模型的民營企業人力資源管理方略,旨在促進我國民營企業進一步做大做強。

往常是學問經濟時期，人才培育曾經成為各個國度進步本身綜合國力的重要模塊。隨著社會的開展，民營企業的范圍在不時擴展，經濟市場的競爭日益劇烈，給企業的生存和長期開展帶來了宏大的考驗和應戰，而最能表現出一個企業競爭力的，除了經濟資本、公司范圍，還有人力資源。如今社會是人才社會，一個企業，具有與公司相同理念的高素質人才、穩定的團隊、較高的企業凝聚力，才干不時開辟新市場，擴展市場占有率，進步企業運營效益，保證公司穩步向前開展。在企業的人力資源管理中，勝任力模型是較常運用的一種模型，關于企業人才的選拔和培育都具有很大的協助。

1勝任力模型概述。

勝任力模型，是評價想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必需具備的一系列素質的人力資源管理理論模型。這些根本素質都是能夠在個體的行為和言語中察看獲取的，包含了心理學中的各個要素，包括了個體的技藝、學問、性格、社會角色、自我認知與行為動機等多個方面。在勝任力模型中，依據個體的綜合素質剖析，可將其分為成就與行動族、協助與效勞族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個人效能族。以管理族為例，個體具備培育別人的認識與才能，具有團隊協作肉體與指導才能，決策果斷，令人信服。

隨著人力資源理論的不時開展，其理論性與適用性在不時提升，企業關于人力資源管理的注重水平也在不時增加。經過勝任力模型的應用，管理者可以明白企業一切職位中，需求什么樣的人才，這個人需求具備什么樣的才能或性格，才干更好地完成這份工作。經過對職位職能的深化理解，人力資源管理部門才干更好地去展開招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，將適宜的員工擺放在適宜的位置。站在員工的角度思索，勝任力模型的考驗，可以協助員工重新認識本人，明晰地認識到本人與該職位才能規范之間的差距，不時學習并開發本人的才能，提升相應模塊的工作素質，對本人的職業生活停止正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充任員工培訓的指路明燈，發現員工的優點與弱點，停止恰當的職位調動，不時發掘員工的潛能，進步其綜合素質，以推進員工個體的開展來推進企業整體實力的進步。

2.1績效規范的定義。

勝任力模型的樹立，必需契合現階段企業人力資源管理的現狀，處理限制公司開展的人力分配問題，同時根據公司的長期開展規劃，制定科學合理的績效規范。因而，需求明白綜合剖析企業所在行業的市場行情，將來的開展趨向，同時控制現階段人才市場的散布狀況和根本特性，同時腳踏實地，剖析企業人力資源管理中存在的主要問題，有哪些缺乏，需求從哪方面著手處理問題，提升公司人力資源管理質量，豐厚企業人力資本。在職位績效規范的定義中，還需求思索公司的建立背景和企業文化，明白企業中心價值觀，這樣制定的勝任力模型規范才干具備挑選合適企業人才的功用，才干保證企業的長期穩定開展。

2.2剖析樣本，獲取數據材料。

三百六十行，行行出狀元，在同一個崗位中，總有績效上下之分，與崗位自身無關。因而，在民營企業樹立勝任力模型時，能夠將同一職位上績效上下不同的一些員工選擇出來，對其個人素質停止綜合調查與剖析，從而獲取該職位的才能素質請求，同時劃分出不同素質請求的重要水平，肯定職位素質的主次。普通狀況下，這一環節都會采用問卷調查、事情訪談的方式停止，同時察看員工的工作狀態，組織專家小組停止系統的討論剖析。

2.3樹立勝任力模型。

將樣本材料整理出來，剖析同一職位中工作才能強與工作才能相對較弱的個體的素質差別，總結出該職位的'素質要點，同時記載這些要點的呈現頻次，劃分重要水平及相關性。簡單地說，就是尋覓同一職位優秀員工與普通員工其個體要素的差別性，以及優秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的詳細指標，樹立模型。

2.4勝任力模型的考證。

在樹立勝任力模型之后，需求停止系統考證，確保模型的有效性和精確性。比方，增加樣本剖析量，停止相同的調查剖析，獲取大量的信息，剖析職位勝任力因子，看能否與樹立好的勝任力模型相吻合?；蛘哂酶鼮楹唵蔚姆绞?，就是在同一職位上另外抽取一個樣本組，剖析該組優秀員工與普通員工的特質能否與原樣本組吻合，若是吻合也能夠證明模型的科學性。

3.1績效管理。

在企業的人力資源管理中，績效考核是評價員工工作效果的一種方式，普通都是以業績為績效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績效考核方式太單一，只思索到公司的效益而沒有思索到員工個人才能的開掘與培育，不利于員工工作才能的全面提升。應用勝任力模型停止人力資源管理，可以大大提升民營企業的績效管理作用，協助企業正確評價每一個員工為公司開展所做出的奉獻。很多時分，一個人的業績并不代表著一個人的工作才能，比方：銷售a業績高，但是售后效勞差，惹起客戶埋怨，影響到公司的信譽，而銷售b固然業績較差，但是待人親和禮貌，耐煩跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來看，銷售a確實為公司發明了更好地收益，但是公司的長期開展，同樣也少不了銷售b這樣擔任的銷售人員。勝任力模型綜合評價了員工的工作才能與工作態度，對員工發明的效益停止綜合評價，更為客觀全面。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十六

人力資源又稱勞動力資源，指能夠推動經濟和社會發展的具有勞動能力的人口的總和，包括人力最基本的體力、智力、知識和技能四個方面?，F代企業人力資源管理方案，指企業根據人力資源開發與發展目標，為實現人力資源的獲取、開發和評價，對人力資源進行管理的應用性文書。

代企業人力資源管理方案充分利用人力資源的體力、智力、知識和技能優勢，將其作為第一生產力和最寶貴的資源進行科學的管理、開發與利用。它可以通過人才競爭激勵機制和擇優原則，優勝劣汰，充分發揮資源的配置與應用之長，擴大交流，促進資源績效，提升人力資源的應用質量和資源的綜合利用率。

人力資源具有巨大的發展和運用空間。在現代知識經濟社會發展的驅動下，這種資源的管理核心，就在于實現管理的科學化、優勢化、資源化，以管理作為杠桿，利用資源特質所顯示的寶貴性、延續性、首選性和智能性，用不同的管理原理和模式來更大地提高人力資源價值。并且通過現代管理，還可以充分利用信息化和網絡化手段來實現人才儲備，增強企業發展實力。

現代企業人力資源管理方案涉及各種人力要素、人事活動、資源成本、開發效益等，必然要緊隨社會發展，系統、綜合、科學地反映企業人事制度的改革、舉措、規劃等內容。對于這些寶貴的人力資源，必須抓住獲取、整合、保持、評價、發展五個要素的創新，在探索與改革、改革與發展、發展與創新之中，融入新觀念、新思想來提升資源價值，才可能在企業現代化進程中發揮出更大的能動作用。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十七

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十八

摘要:對人力資源管理外包的內涵作詳細界定,在此基礎上分析人力資源管理外包出現的動因以及介紹現行的外包模式。

人力資源管理的理念在20世紀90年代開始傳入我國,在我國的發展也就是十幾年的時間,可是其發展是迅速的,人力資源管理現已經成為企業管理的重要組成部分,特別是大型企業把人力資源管理作為其提高管理效率的重要手段,并專門設立了人力資源管理機構,重視人力資源管理切實提高提高了企業的競爭力。

既然是管理企業的手段就要面臨管理成本與管理水平的問題,并不是所有的企業都有實力運行專業的、高水平的人力資源管理機構,如何使企業在較低的成本約束下實現較高的人力資源管理效率是企業追求的目標,在這種情況下,人力資源管理外包業務的發展應運而生。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇十九

第一條為規范公司的人力資源管理，優化人力資源結構，體現公司人性化管理理念，實現管理的規范化、標準化、制度化、程序化、根據公司實際情況特制定本規定。

第二條本公司自董事長以下各級工作人員，均稱為本公司員工，分為正式員工、試用員工。

第三條本公司員工的聘用、職務任免、人事變動、出差、離職、考勤、績效考核、獎懲、薪資、福利待遇、員工培訓、人事檔案管理及其它有關人力資源管理事項除國家有關規定外，均按本制度辦理。

第四條本公司員工均應遵守各項規章制度。

第二章聘用。

第五條各部門根據工作需要，每年第四季度上報次年度人員需求計劃。人力資源部匯總編制公司下一年度需求計劃，報總裁申批。

第六條本公司員工的聘用，包括招聘、錄用、報到和試用四個環節。

第七條本公司員工招聘堅持統一管理、分級負責的原則，控制編制、先內后外的原則；公平競爭、擇優錄用的原則。

第八條本公司聘用員工參照應聘人員既往工作表現，遵循學識、品德、能力、經驗、體能適合于職務或工作的原則。

第九條對員工的聘用，根據業務需要，各部門至少提前一周向公司人力資源部提交《人員需求表》，列明所需人員各額條件以及聘用期限，經部門經理簽字批準，人力資源部進行綜合平衡后報董事長審批后自行實施。

第十條招聘計劃經董事長批準后，由人力資源部門完成招聘人員的筆試、初試工作、填寫《招聘表》，經初步篩選，再協助用人部門經理、負責人進行復試，后進行招聘總結，根據《面試綜合評分》，報用人部門經理審檢后呈報董事長批準，由人力資源部通知錄用部門及錄用人員。

第十一條錄用人員接到通知后，次日到公司報到。錄用人員在人力資源咳嗽幣領下，辦理入職手續，其中報到必須提交如下證件、材料：

1.、一寸免冠照片2張。

2、身份證復印件1份。（原件當面交驗后退還本人）。

3、學歷證書及證書復印件1份。（如上）。

附：錄用人員《背景調查表》1份。

第十二條應聘人員交齊證件、材料后，人力資源部與該員工簽訂《員工試用期合同》，并安排新員工到對應部門報到，人力資源部出具《聘用員工入職單》，1試3份交于入職部門、公司財務部、考勤員，接收部門接收到新員工安排入職后，需填寫《回執單》，交于人力資源部存檔。向試用人員發放辦公用品及公司的畫冊及《員工手冊》。培訓部負責進行公司有關制度、公司企業文化的崗前培訓，用人部門自行負責職責、崗位所必須的基礎知識的崗前培訓。

第十三條新進人員的試用期依據簽訂勞動合同年限約定試用期限，試用期滿轉正需經過考核。依據考核結果給出試用者是否符合公司要求，合格者錄用為公司正式員工，不合格者予以辦理辭退手續，表現優秀者可經部門同意，報分管領導，經總經理批準后提前轉正。用人部門須填《新員工試用期鑒定表》，錄用員工需填寫《轉正申請表》，經批準后方可轉正。

第十四條新進人員于試用期間應遵守本公司一切規章制度，品行和能力欠佳的，不適合本職工作的，公司有權依據考核結果給予辭退。

第十五條新入職員工薪資依據試用期標準支付，試用期間工資金額為轉正后薪資的80%。

第十六條新入職員工在試用期間經考核不合格停止試用的，其薪酬按公司與試用員工的《試用期合同》執行。

第三章職務任免。

第十七條本公司員工必須具備以下資格，才能擔任相關職務：

1、公司高級管理人員，應具備大學本科以上學歷，熟悉業務，具有多年實際工作經驗、品德良好、能力突出、業績優異的不受此限。

2、部門經理及部門經理以上人員，應具備大專以上學歷，熟悉業務，具有多年實際工作經驗，工作表現和成績優異的不受此限。

3、中級以下人員，除司機、保安外，均須具備中專以上學歷，其自身條件符合所任職務、所在崗們的要求。

第十八條公司財務總監、總經理助理、副總經理等高層管理者，以及各職能部門經理由董事長直接聘任。各職能部門副經理以下人員由分管公司根據用人計劃要求及結合實際業務開展需要，報董事長批準，由人力資源備案。

第十九條公司員工職務任免經核定由人力資源部以文件形式，發文通知各職能部門。

第四章人事變動。

第二十條公司基于工作上的需要，可隨時調動員工的工作或服務地點，被調員工不得以任何理由拒絕及推諉。

第二十一條被調員工接到《調令》后，需在2個工作日內辦妥移交手續。人力資源關于《調令》一試3份交于被調員工的原部門，即將調入部門，及財務部各1份，并附《回執》存檔。

第五章離職。

第二十二條員工離職包括辭退、開除、辭職、退休等情況。

第二十三條公司對違紀員工，經勸告、教育、訓誡、而不改者，有辭退的權利。對于工作中的失誤，部門可視情節嚴重依據《員工手冊》相關規定給予處分。第二十四條公司對以下行為之一者，給予辭退：

1、一年記過3次的；

2、連續曠工3日的；

3、工作疏忽、貽誤重大事項，致使公司蒙受重大損失的；

4、品德不端、行為不檢，屢次教育仍然不改的；

5、擅自在其它公司工作或在外兼職者；

6、員工在試用期內經考核不合格者；

7、其它原因。

第二十五條公司按相關規定辭退員工時，應提前通知被辭退人員，由其直屬領導向員工出具《離職表》，按規定辦理手續。

第二十六條公司員工因個人提出辭職的，應首先向主管領導申請，經批準后，出具局面辭職申請書，向人力資源申請《離職表》，由直接主管領導簽發意見，部門經理審核同意，董事長署名后由人力資源部門等相關部門辦理交接手續，并在2個工作日內辦完手續。

第二十七條公司員工無論以任何理由提出辭職申請，必須提前7—15日提出，以便工作順利交接。

第六章考勤。

第二十八條公司考勤依照公司考勤管理制度執行。

第七章績效考核。

第二十九條公司員工的績效考核為月考核，每個月25號進行考核，具體參照《績效考核管理辦法》。

第三十條公司員工依據各部門績效考核表，經分管公司領導簽字轉呈董事長批復后，由人力資源部匯總整理，行政職能部門員工先個人評定，再由部門負責人評定，最終由績效考核小組，共同評定，得出結果。人力資源部負責匯總整理、存檔，并交于財務部一份，列入當月工資績效考核成績。

第三十一條考核小組人員應嚴守秘密，不得營私舞弊。

第八章福利待遇。

第三十二條為了保障公司員工享受國家法定福利、激發員工的工作積極性和主動性，為員工提供良好的節假日福利，特制定員工福利管理制度。

第三十三條本著公平、公開的原則，所有正式員工均可享受公司的各項福利。第三十四條公司按照國家相關法律規定為公司員工提供有法定節假日的11天帶薪假期。

第三十五條公司女職工在婦女節（3月8日）當天可休假半天。

第三十六條公司在傳統節日向每位員工發放價值不等的實物，如湯元、粽子、月餅等。

第三十七條社會保險。

公司根據國家規定，為每們正式員工按時足額繳納社會養老保險和醫療保險。第三十八條健康體檢。

公司每年4—5月份為所有正式員工安排一次體檢活動。

第九章員工培訓。

第三十九條公司員工培訓根據《培訓管理制度》及培訓流程嚴格執行。

第四十條公司人事檔案管理歸公司人力資源部負責。

第四十一條人力資源部負責公司所有員工人事檔案的立卷、歸檔、補充、借閱、管理等事項。

企業人力資源管理研究論文（熱門20篇）篇二十

為健全和規范××公司（以下簡稱″公司″）的議事效率和決策程序,保證公司經營、管理與改革工作的順利進行及決議的合法性，充分保障員工的合法權益，根據《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）的有關規定,結合本公司的實際情況,制定本規則。

隨著公司的發展壯大，組織機構和員工編制調整變化。共設四個部門：

一、行政部

二、財務部

三、銷售部

四、技術部

總經理：負責公司的全面工作。

行 政部：

1、負責公司的日常行政工作。

2、配合其它部門出具布線電腦圖。

3、整理保管好客戶資料檔案。

4、定時對客戶進行回訪，做好售后服務工作。

5、負責公司員工的考勤。（見考勤制度）

6、完成公司經理臨時交辦的工作。

7、根據公司發展要求及時制定公司各種規章制度

8、庫管負責材料的出入庫管理及采購工作。

1、定期匯報資金收支使用情況，搞好財務核算。

2、負責對單位工程成本，工程總成本的核算。

3、月末擬出本月的財務分析報告。

4、完成公司經理臨時交辦的工作。

1、拓展市場。

2、簽定訂單后對所屬工程監督指導，并及時與客戶溝通。

3、出具預算方案，列出材料清單（包括設備材料，線纜，面板）

4、配合工程技術部出圖及施工指導。

5、按工程進度負責收款工作。

6、及時完成公司經理臨時交辦的工作。

7、部門經理每周召開例會，定好工作計劃，及時向總經理匯報。

1、配合公司各部門的技術支持。

2、對施工現場的布線指導、組織施工及調試，根據要求設計方案及出圖。

3、施工達到客戶滿意后出具工程竣工圖

4、列出施工所用的設備，材料，施工費用詳細清單。

5、對工程質量，進行監督和驗收。

6、及時完成公司經理臨時交辦的工作。

７、部門經理要每周組織周會，總結上周，規劃本周，并及時匯報總經理。

以“任人唯賢，公平競爭，擇優錄用”為原則。

1、 招聘由部門經理面試，再由總經理面試認可。

2、 經錄用的員工有1―3個月試用期，試用期長短由公司考核個人能力而定，要求轉正人員需提出書面申請，由部門經理及總經理簽字認可。試用期內執行試用期員工工資標準。

3、 公司需要應定期對員工提供培訓機會，從各個方面提高員工的素質和能力。

員工應加強崗位技能鍛煉，做到勤學，勤練，務實。使公司整體形像隨之提高。