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業務員激勵機制方案（精選20篇）篇一

良好的企業文化對員工的職業素質和價值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業文化主要體現出以下兩種觀念：一是堅持“以顧客是上帝”的服務理念，二是形成“以老板為中心”的企業文化。在兩種不同的企業文化氛圍下，企業員工的基本素質和理念也會有所差異，在實踐中，提供的服務也有所不同。現代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導致酒店管理層人員結構呈扁平結構，思維模式較為單一，缺乏創新性。

1、2缺乏培訓機會。

員工培訓是提高員工業務技能和職業素養的重要手段，但是在現代酒店管理過程中，多數酒店管理者一味追求眼前短期利益，認為員工培訓在短期內不會有成效，與酒店的經濟效益提高無明顯相關性，且需要投入大量的人力、物力、財力，是一種沒有實效性的投資，因此對員工培訓的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓投入有所顧忌，導致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓激勵體系，直接影響了酒店員工的職業技能和專業素質的提高。

1、3員工的薪酬福利較低。

隨著我國經濟的快速發展，個人的就業平臺和機會越來越多，然而目前我國國內大多數酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統的“基本工資+效益工資+福利”三部分構成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優秀的表現，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結構，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導致酒店人員流失的主要根源。

2、1建立“以人為本”的企業文化氛圍。

酒店文化是伴隨酒店的長期經營而形成、發展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務質量水平的重要體現。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響，加強酒店文化建設對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵效能。酒店文化的建立應該以“以人為本”的基本指導思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點，考慮員工的實際需求，讓員工感受到自己被關愛、被尊重，處于人性化的管理環境氛圍中。應將員工激勵目標與企業整體發展的戰略目標相結合，提高激勵機制的實效性，摒棄傳統的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機制，為酒店招聘真正具有潛能、實力的優秀人才，提高酒店員工隊伍素質，建立“人盡其才，以人為本”的.企業文化。

2、2加大員工培訓力度。

現代酒店管理者應充分意識到員工培訓的重要性，明確員工對于酒店人才建設，提高酒店市場競爭力的現實意義，加大對員工培訓的投入，建立科學、完善、系統的員工培訓制度。首先應增強酒店員工的酒店服務意識、服務質量意識、禮節禮貌意識，樹立團隊協作精神。其次加強客房服務員、餐廳服務人員、收銀人員和前臺接待人員的服務技能培訓，加強對酒店員工的職業感培訓，培養員工恪盡職守、愛崗敬業、高度責任感的職業素質。總而言之，現代員工培訓的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關理論知識，而且注重培養員工的職業素質、道德素養和實踐技術能力，培養德才兼備的優秀人才，提高酒店服務隊伍的整體素質，提高酒店服務質量，盡早實現酒店發展目標。

2、3建立科學、合理的薪酬福利制度。

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經濟效益掛鉤，增強酒店員工的崗位責任感，調動員工的工作積極性。應進一步完善工資結構，盡可能豐富職工工資內容，多向提高員工的業務技能，提高員工的綜合素質方面傾斜，多考慮促進員工成長，穩定員工隊伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經營效益等。其次應建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經驗，從安排員工獎勵旅游，適當增加帶薪年假，發放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學費報銷計劃、短期培訓、脫產進修等教育培訓性福利，提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

綜上所述，面對激烈的市場競爭機制和酒店優秀人才高離職率現狀，酒店應加強員工激勵機制創新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓力度，建立完善、科學的員工薪酬福利制度，充分發揮員工激勵機制的真正價值與效能，提高現代酒店管理水平，促進酒店的健康、穩定發展。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇二

激勵機制就是企業將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們為公司設定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發票復印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質獎。

當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業的創新活力。

為了防止官僚體制產生，激發全體成員的創造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現其源源不斷地制造創新產品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下，公司員工被激發的創造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發生”。

創新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。

看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業的公司來講，該企業的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業，也能做到員工的工作有保障，公司的發展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時薪較同業的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。

·產品出現品質事故，獎金做相應調整。

nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業都喊出：“人是企業中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰。真正的挑戰在于找到那些已經具有企業核心價值觀的人，以及創造出一套強化這些核心價值的創新激勵機制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于，在企業中創造出高績效的環境，使得員工天生的敬業精神更加發揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。

激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數，就象3m公司的15%法則。

企業在著手進行激勵機制的創新時，以下幾個原則應妥為遵循：

首先，企業中創新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內購的規定，引進競爭。從此電路部門的環境煥然一新，四處充滿活力。

第二，激勵機制要創造，不要抄襲。

經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創新的機制并非由最高管理階層所創造。

第三，要允許您的機制不斷進化。

一個創新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

最后，建立全套完整的組合。

只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇三

激勵機制就是企業將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們為公司設定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發票復印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質獎。

當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業的創新活力。

為了防止官僚體制產生，激發全體成員的創造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現其源源不斷地制造創新產品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下，公司員工被激發的創造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發生”。

創新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。

看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業的公司來講，該企業的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業，也能做到員工的工作有保障，公司的發展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時薪較同業的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。

·產品出現品質事故，獎金做相應調整。

nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業都喊出：“人是企業中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰。真正的挑戰在于找到那些已經具有企業核心價值觀的人，以及創造出一套強化這些核心價值的創新激勵機制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于，在企業中創造出高績效的環境，使得員工天生的敬業精神更加發揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。

激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數10年，就象3m公司的15%法則。

企業在著手進行激勵機制的創新時，以下幾個原則應妥為遵循：

首先，企業中創新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內購的規定，引進競爭。從此電路部門的環境煥然一新，四處充滿活力。

經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創新的機制并非由最高管理階層所創造。

一個創新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇四

高中部。

以二中、關中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學期計算每班學生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次；高一下學期、高二、高三計算現在班級學生的上學期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進行排名；如有3個以上班級的名次進位的，以1：2：2按進位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設獎；否則，保位為三等獎；少于3個班進位的以1：2按進位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進位為一等，退位無獎；現名次在最后三名的不設獎。特長班和其他學校藝術生成績比較，按1、2、3分設一、二、三等獎。復讀班計算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進行排名，最后一名不設獎，超過四個班參評的按照1：2：2設一、二、三等獎；其余按名次設一、二、三等獎。一等、二等、三等獎金全額m為150元、100元、50元。

總獎金數為兩種均分所帶每班獎金數之和。

班級獎金數=mx班級系數。

班級系數以核定工作量為基數，班級周一至周五課時數與系數為（見附表1）。

1、年級教學考核按照本學期各校優生數和上年優生數漲幅進行比較確定。

2、班主任教學成績考核，按照本年級該班人均分和上學期班級人均分，類比學科評比的方法進行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報政教處。

3、教師年度考核教學成績的評分方法：計算自然年度中兩學期期末教學質量考核中按照獲得獎金的數量進行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎28分。從07年起第二學期教學成績根據中高考成績計算按照以上類比計算考核成績。兩學期計算平均分。

4、本方案名次確定由教導處負責。

5、非考試科目根據學校和各部門的綜合考評進行獎勵。

6、兼職教師課時不足的教學質量獎按此方法執行，對兼職另外進行考核獎勵。

7、本方案由校長室負責解釋。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇五

在任何一個企業里，事業的發展離不開團隊的努力打拼，而在一個優秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個業務骨干來帶領整個團隊。團隊骨干是一號的執行者、眾下屬的統領者，還是團隊業務中的骨干力量。可見團隊發展的好壞、優劣，團隊骨干起關鍵性作用。

很多企業都存在鞭打快牛的現象：很多業務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多，指標層層加碼，去年超額完成，今年繼續提高指標，結果經常是由于任務難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩定了骨干員工，就是穩定了財富，穩定了企業，激勵就會強化和鼓勵企業的持續高績效。

對業務骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業務骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標激勵，三是發展激勵。薪酬激勵是業務骨干安身立命的基礎，目標激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發展激勵是根本，讓員工實現自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵，既能滿足員工現實需求，又能兼顧其未來發展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質疑的，在我國經濟不很發達的現實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價值，體現內外公平性。

業務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現，業務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當然，薪酬排序不能關起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業要根據員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業的草肥，說不定外面的優秀人士也會跑進來。

2.目標激勵。

根據企業戰略發展和職位要求，給每個業務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現自我超越和自我管理。

目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進行考核，考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計，業務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優懲劣，企業的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3.發展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業的業務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現激勵弱化現象，無法進一步激發人員的工作熱情。當然，對很多我國企業來說，這一高度還遠未達到。

這時，企業可以從組織發展戰略出發，根據業務骨干的個體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業生涯規劃，例如：技術人員的多通道職業生涯規劃等方式。幫助他們實現自身價值。

當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇六

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇七

湘村發現管理有限公司副總經理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋。現在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務卡=10元錢。

分享人天天漁港餐廳執行總經理錢江軍。

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張;服務一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統計，總數填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發放有據可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態度，客人進門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩定而流失?錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高。現在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監督，以保證服務員能夠按照規定將服務卡交給客人。

不再害怕執行難。

分享人農門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經理丁海華。

定制度不難，難在執行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據實際執行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。

是提高執行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當店里來了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執行方法，比酒店統一培訓的效果更好。

農門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。

20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。

管委會的職能有三個方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經理調查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經過管委會的協調，最終只按照成本價對她進行了扣罰。

三是對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。

股份制。

讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長，小一點的店就取消前廳經理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現在我每開一家新店，都從其它幾家店表現優秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老板就像是織出這張網的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監李自武：

我從20xx年龔得包第一家店開業時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發展，不僅是因為每個季度數額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純為老板打工，讓我有了一種為自己干事業的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子。

此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執行力所震撼，問其原因，彭總監說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監彭愛民。

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優點很多：

優點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據場景即興發揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。

優點2：工作勤快不計較工資。湘西地區經濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉，她們上班說普通話，下班就用家鄉話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇八

民營企業創新激勵機制是企業生存和發展的需要。民營企業在順境中謀求發展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業要立足適應社會不斷發展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發展目標和經濟實力、員工特點等不斷創新激勵機制，才能充分調動員工的積極性和創作性，促進企業快速持續的發展。由此可見，民營企業要想獲得長久的發展，使企業在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大，對自身的激勵機制進行創新設計是至關重要的。

在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產力要素，已成為人力資源中搞活經濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。

1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。

2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發揮專長，就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發出更大工作動力和創造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。

3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創造性勞動，為人類進步和社會發展作出較大貢獻，取得了明顯的經濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創造的財富中取出適當的部分用來獎勵那些為社會主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富，得到一定的補償。

物質激勵，通常包括頒發獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優厚的物質待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過減少物質分配，如扣發獎金、獎品，降低工資和其他物質待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節，可以充分調動員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。

2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發過程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質激勵，形成和諧的動力。

精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。

3、價值激勵。以實現員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。

價值激勵的體現，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。

任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。

1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。

2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。

3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現代化建設作出積極貢獻的優秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優秀員工的人才環境難以改善。

4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。

5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優勢需要。

總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發現員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇九

1.店里兩個月總業績工作額：

保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬。

累計兩個月內總業績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業績并將pk的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預付：300。

顧問主管和技術主管各預付:200。

美容顧問預付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業績指標根據顧問能力的設定。

a顧問與b顧問pk。

保底業績：12萬。

目標業績：16萬。

超標業績：20萬。

如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金。

a.保底工作：壓1000元，還500元。

b.目標工作：壓1500元，還1000元。

c.超標工作：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底工作：壓200元，返100元。

b.目標工作：壓300元，返200元。

c.超標工作：壓500元，返500元。

保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。

目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。

超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底工作：25人檢測。

目標工作：50人檢測。

超標工作：100人檢測。

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。

1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為。

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.壓寶工作返獎金。

d.保底工作：壓200元，還100元。

e.目標工作：壓300元，還300元。

f.超標工作：壓500元，還600元。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十

我國志愿者服務發展勢頭迅猛，在學習和借鑒西方國家先進理論和實踐的基礎上，許多國內學者展開了廣泛研究。從20世紀40年代志愿者初具形態，到90年代高等院校學生志愿社團的蓬勃發展，更多的大學生參與到志愿工作中來，成為青年志愿者隊伍的堅實力量。進入21世紀，大學生志愿工作取得了迅猛的發展，他們的身影和所賦予的時代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發、北京奧運、上海世博這一系列大事件中，中國大學生真真實實展現了他們的價值。

志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵機制，可以使志愿者工作發揮出本身固有的優良特性。同時也根據大學生志愿者個人需要和社會環境的需求，有效的促進整個志愿者事業的發展和繁榮。

在組織系統中，激勵機制本質上是激勵主客體之間通過激勵因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學生志愿者這個群體中的激勵因素、其相互關系、如何生效來實現。

現階段，內在因素主要有三種表現形式，包括奉獻需求、精神需求、發展性需求。外在因素對在校大學生的激勵主要有三種表現形式：

第一、物質因素。在志愿工作過程中和結束后給予物質獎勵。包括食宿、補貼、獎金、紀念品、集體活動等形式，吸引、激勵志愿者的加入并做出更多的貢獻。物質性激勵因素較為客觀、可量化，能通過實物獎勵有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽感。當然這需要志愿活動的組織方具備一定的物質條件，從而滿足物質激勵的行為。

第二、組織因素。優秀的組織建設在大學生志愿工作中發揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學生對志愿活動的選擇。如校園內的興趣小組，學生社團；校外的非盈利組織和社團；還有體制內的黨、團和政府組織等，大學生對不同組織的參與都導致了他們選擇不同的志愿工作。

第三、環境因素。良好的學校內環境，通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導是一個主要渠道增加志愿者的數量。豐富完善的社會環境中，現場的招募、媒體網絡宣傳、周圍朋友的志愿活動也能增加大學生對志愿工作的興趣和熱情。

大學生志愿者多數通過高校、社會團體和非營利非企業組織這類。

載體進行活動的。因此相關機構的良好宣傳以及導向，制定完備的激勵制度對高校大學生參與志愿者工作有著決定性作用。

三、大學生激勵機制存在的問題。

志愿者事業在改革開放后取得了長足進步。大學生志愿者隊伍的日趨壯大、工作涉及領域的展開、志愿者組織網絡的不完備和各地區發展的不平衡都在督促我們建立和改進大學生志愿者激勵制度。這個過程中，問題的探索和研究都將積極推動志愿者事業的良性發展和進步。

（一）激勵規劃不明朗，缺乏長效管理。

隨著研究的深入，激勵機制未來規劃的重要性逐漸為社會重視和認可。但是縱觀各相關機構組織對激勵的長期規劃依舊十分不明朗，缺乏長效的管理手段。合理的激勵規劃是推動大學生志愿者工作持續發展的有效措施。目前大多志愿者活動多度關注工作形式、流于表面內容，跟著感覺走，后續的關注和發展常常被忽視。

（二）激勵方式不全面，缺乏人文關懷。

大學生較為重視精神層面的回報，也需要物質方面作為輔助。現有的物質激勵，通常給予獎章、獎金等簡單形式的比較多，無法滿足大學生志愿者成長和被認同心理需求。大學生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待，但過度的物質激勵而缺乏人文關懷會使獎勵的意義大于志愿工作本身的內在價值，甚至扭曲了個人動機。

（三）激勵體制不完備，缺乏法制保障。

由于多種原因，激勵體系很難顧全所有志愿者的需求，導致激勵。

不足。同時，志愿者活動以自發自愿為前提，但缺少相關制度規范他們的行為、保障他們的權利。

四、完善大學生志愿者激勵機制對策研究。

志愿者在社會發展中扮演著重要角色，通過完善激勵機制對大學生志愿者來說十分必要。根據大學生志愿者的特點，并考慮其能力水平、認知程度、生活環境，恰當而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導性原則、按需激勵原則、時效性原則。

（一）激勵規劃系統化。

志愿者事業是當今社會重要的公益事業，也是社會持續發展的重要的組成部分。系統的宣傳激勵機制、明確未來規劃要點、加強志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設出一支經驗豐富、長期服務的志愿者團隊。

（二）激勵方式多元化。

責任感激勵：大學生大部分具備自身肩負的公共責任感，從而積極自愿投身到志愿者事業中去。責任感的激勵能激發大學生志愿者的主人翁意識，將志愿工作當成一項事業去完成；組織文化激勵：使大學生融入一個良好的組織文化，能增加志愿工作對他們的感染力，同時也能吸引更多人投身志愿事業之中；考評績效激勵：對志愿者工作制定嚴格的考評標準，可以提高大學生志愿工作效率，也能及時發現優缺點加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。

（三）激勵過程人文化。

情感關懷、人文關懷需要始終貫穿在激勵過程中。組織單位坦誠的關心是大學生真正需求的。通過協調組織工作氛圍，增加對志愿者情緒心態的關注能夠激勵志愿者的工作熱情，并可以維持一個良好的工作狀態。

合理的法制制度能有效保障志愿者基本權利的行使。把志愿者激勵政策法制化，真正的納入政府和社會保障體系中去，才能為大學生志愿者創造出一個和諧美好的社會外部環境。政策的公平公開化也同樣重要。

五、結論。

志愿者事業的發展，需要對激勵機制進行長效的管理。根本在于立足奉獻精神，結合科學有效的激勵機制，努力傳承志愿者文化，從而引導大學生持續參與到志愿事業中去，為社會主義事業添磚加瓦。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十一

自然人作為發起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發起人的人數不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。

期股。

期股激勵是指企業經營者在一定期限內，經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現的激勵方式。

期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規定，對企業經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經營者以約定價格購買的股份；經營者崗位股份即干股；經營者獲取特別獎勵的股份。

企業經營者在該企業任期屆滿，其業績指標經考核認定達到雙方契約規定的水平，若不再續聘，可按契約規定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現，也可保留適當比例的股份在企業，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現。

期權（認股權）。

股票期權制度，是指企業經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利，且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。

股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關規定。從實踐來看，認股權方式可設定以下兩種：

方案一：公司增發新股時，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。

這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變為經營者的股票，非交易過戶有障礙。

方案二是最為規范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發行新股時預留一部分額度，作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發行后的股本并不包括這部分額度，在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發行的數量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。

作者：呂紅兵漆俊。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十二

為推進社會主義核心價值體系建設，引導機關干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質和社會文明程度，現結合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設，制定如下實施方案：

一、指導思想。

認真貫徹落實黨的十八大精神，以提升全局干部職工思想道德修養和文明素質為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻”等基本道德規范，推動先進道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設走在縣級機關前列。

二、工作目標。

著力加強全局干部職工社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德建設，促進干部隊伍整體素質的明顯提高，培養和造就政治堅定、品行高尚、務實創新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是：

（一）黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執政為民的意識得到明顯增強。

（二）職業道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業道德。

（三）工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標，努力使行政執行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關評議滿意度有提高。

（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。

三、主要內容。

（一）社會公德建設。以“仁愛”為核心，包括關愛他人、愛護環境、奉獻社會等；

（四）個人品德建設。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。

四、主要形式。

（一）我學：以看視頻、聽他人講等形式，領悟中華民族優秀傳統文化的內涵，領悟先進模范人物的優秀品質和寶貴精神，以觸動靈魂，規范個人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進人物并推薦宣講人，自我啟發，自我教育。

（五）我行：引導干部職工接受優秀傳統文化，認同先進人物的優秀品質和寶貴精神，內化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組，由局黨組書記、局長xx同志任組長，各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室，具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。

（二）扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設，以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實效。要從實際出發，將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創建活動結合起來、與創先爭優活動結合起來，與加強機關作風建設結合起來，尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發熱情、激發斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學發展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。

（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核，培育一批“自身素養強、道德素質高、文化修養好”的優秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優的內容，更好地推進活動有序開展。

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業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十三

獎勵目的：為表揚志愿者對社會各界無償奉獻的服務精神，鼓勵更多優秀的志愿者投入到志愿者服務行列，特此紅樓社區創建志愿者獎勵機制。

獎勵形式：

（1）授予星級志愿者稱號（小冊子）。

（2）頒發證書。

獎勵細則：

（1）參加一次志愿者活動滿1小時以上為一分，一個年度積滿50分為一星，以此類推，最高為五星。

（2）一個年度志愿者服務工作滿120小時為一星，以此類推，最高為五星。每個年度評一次，兩種評比方式根據每個志愿者的情況以數量多的方式作評比。根據對部門的貢獻可適當加分，評選不單以活動能力評論，還將以其表現是否符合志愿者行為作為參考。根據志愿者工作完成情況分為優、良、中、差四個等級，“優”折加2分，“良”者加1分。

志愿者須在每年12月1日前交回小冊子給紅樓社區統計時數或分數，進行年審，以便參加志愿者評選，逾期將不予受理。

2.證書頒發標準以星級志愿者為標準，積極參加活動、努力完成交辦的任務并取得顯著成績的個人和團體，經討論決定，給予表彰和獎勵；關心、支持和參加志愿者活動并為志愿者事業作出突出貢獻的集體和個人可授予榮譽證書。每年審核評選一次。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十四

為推進社會主義核心價值體系建設，引導機關干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質和社會文明程度，現結合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設，制定如下實施方案：

一、指導思想。

認真貫徹落實黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養和文明素質為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻”等基本道德規范，推動先進道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設走在縣級機關前列。

二、工作目標。

著力加強全局干部職工社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德建設，促進干部隊伍整體素質的明顯提高，培養和造就政治堅定、品行高尚、務實創新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是：

（一）黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執政為民的意識得到明顯增強。

（二）職業道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業道德。

（三）工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標，努力使行政執行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關評議滿意度有提高。

（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。

三、主要內容。

（一）社會公德建設。以“仁愛”為核心，包括關愛他人、愛護環境、奉獻社會等；

（四）個人品德建設。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。

四、主要形式。

（一）我學：以看視頻、聽他人講等形式，領悟中華民族優秀傳統文化的內涵，領悟先進模范人物的優秀品質和寶貴精神，以觸動靈魂，規范個人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進人物并推薦宣講人，自我啟發，自我教育。

（五）我行：引導干部職工接受優秀傳統文化，認同先進人物的優秀品質和寶貴精神，內化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組，由局黨組書記、局長任組長，各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室，具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。

（二）扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設，以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實效。要從實際出發，將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創建活動結合起來、與創先爭優活動結合起來，與加強機關作風建設結合起來，尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發熱情、激發斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學發展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。

（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核，培育一批“自身素養強、道德素質高、文化修養好”的優秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優的內容，更好地推進活動有序開展。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十五

隨著我國社會經濟的不斷持續的發展，我國的企業發展規模也越來越壯大。企業之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭，可以毫不夸張的說，一個企業的人才資源已經成為了企業最為重要的人力資源，而一個企業構建和諧的人才激勵機制是企業完善現代化管理的基本手段。我國的企業在人才激勵方面還存在著一定的問題，因此構建企業的激勵機制是增強企業競爭力的關鍵點之一。

激勵指的是通過組織適當的環境和外部激勵的機制，借助一定的規范措施，有效地實現成員或者組織的系統行為。激勵分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵，第二種激勵類型為正激勵與負激勵，第三種激勵類型為內激勵和外激勵。

而激勵機制指的是在一個組織系統內，激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統內部變得相對的規范和固定。這是一個將組織系統內的承諾最大化的一個動態額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等，但是不管是何種的激勵方式，大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業的管理者在進行管理工作的時候，能夠讓員工明確目標，進而為企業的目標奉獻自己的精力。

二、企業激勵機制中存在的問題。

我國的很多企業在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題，其首先表現在，很多企業都存在著用人機制與制度不規范的問題。由于我國很多企業在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷，而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統用人觀念的束縛，使得很多企業在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發展。還有部分企業，受到傳統家族式企業觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業干部的職位，這種裙帶關系錯綜復雜，嚴重阻礙了我國企業現代化人才激勵機制的建立和健全。

其次，我國的企業在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規的企業才有進行員工培訓的機會，而其他的規模比較小的企業都沒有進行正規員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業培訓，使得這些企業的專業技術人員缺乏相應的專業成長空間，漸漸的也使得企業缺乏強勁的競爭力。

最后，還有部分企業缺乏相應的薪酬機制。有的企業所建立的薪酬激勵機制也不夠健全，具體來說，對于企業內部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會直接制約到企業的競爭能力，進而使得企業不能留住優秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全，表現在企業內部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業的薪酬制定就會比較籠統，這對于員工來說是不公平的。還有部分企業員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態度，很多企業的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態，進而間接妨礙了企業薪酬激勵機制的制定與完善。

（二）激勵形式和手段單一。

首先，我國的不少企業在進行企業激勵機制建立和完善的'過程中，激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業，對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上，此外，這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業績進行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎金多一點，效益差則獎金比較少。

其次，還有部分的企業也逐漸開始認識到激勵的重要性，但在具體的操作過程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業績末位淘汰制的機制，使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態下，漸漸變得無心工作，而只是關心自己的業績到底排在第幾。長此以往，這樣惡性循環的激勵機制是不利于企業的健康發展的。而還有一部分的企業在進行激勵機制的設定中過于的籠統和理想化，使得雖然有著很多的激勵制度與機制，但是一般都發揮不出其真正的作用，使得各種機制與制度最終都流于形式。

最后，由于我國的大部分企業都是民營企業，企業往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變，不具有系統性和持久性。

（三）績效考核制度不科學。

當前，一部分企業在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現象。其首先表現在，一些企業在制定業績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業所設置的指標大都大而全，往往既包含有經營績效指標，也有工作態度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中，這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制，使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手，不具有實際的考核意義。其次，部分企業制定的指標比帶有強烈的主觀性，這也無法與企業實際情況相符合。

在改善企業激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制，首先需要企業建立健全相應的用人制度，幫助員工設計合理的職業發展規劃。因為一個企業只有在具備一個健全的激勵機制之后，才能使得企業的發展變得持續穩定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業的發展。

（二）豐富完善激勵手段。

企業在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業可以組織一些有效的培訓，促進員工工作能力與職業素養的提高。在培訓中，不僅需要定時定期的進行，而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關，進而通過培訓增加員工對企業的忠誠度，增強員工的歸屬感；其次，企業還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合，以達到激勵員工的目的。

（三）科學制定合理化的績效考核制度。

企業在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正，因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發展。

此外，在制定的過程中還需盡量做到以人為本，鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。

結束語。

一個企業只有很好的利用好“激勵”這個工具，才能有效調動員工的積極性，讓員工全心全意的為企業工作，持續地為企業的發展提供自己源源不斷的動力。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十六

隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營企業管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今企業的必要選擇。通過研究分析企業員工激勵及激勵機制，可以了解民營企業的激勵機制如何隨著經營環境的變化做出相應的調整，進而依據激勵理論分析民營企業現行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調整策略。

二、調查方式。

問卷調查與訪談調查。

三、調查對象。

汾陽市部分民營企業員工。

四、存在問題。

通過對民營企業員工的訪談調查的情況來看，民營企業現有激勵機制是比較差的，體現在重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。民營企業更重視現實利益而忽視長遠利益，在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業決策的權利。民營企業主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的民營企業，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業主家族內人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業長遠發展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創造力得到較好的發揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：

1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.激勵措施針對性不強在訪談調查中，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。

3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的`不配套和不平衡沒有關系。一些企業以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。

五、調查基本結論。

從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰性、公司薪酬制度(長期效應)、晉升、成就需要、福利待遇、工作環境、上級支持、同事間競爭(公平感)、參與企業決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰性、晉升、成就需要、參與企業決策等。

實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意(即激勵方面的因素)未必就一定會產生巨大的激勵作用；而有關工作環境、工作回報的因素(保健因素)則可能會產生有效的激勵作用。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十七

針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態不穩等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。

一、目標激勵。

由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。

效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

三、評選優秀員工。

公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發給溥澤皮工藝飾品優秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。

四、員工生日問候。

每位員工生日時，由公司總經理簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發，否則效果不明顯）。

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

五、工資激勵。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

五、企業文化激勵。

制定人本的企業文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

效果分析：不同與其他還沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較特別的方式。

六、績效激勵。

目前還無法執行，待績效考核體系建立以后再予以執行。

七、負激勵。

對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態度等）給予轉崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執行。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十八

學習動機不強、參與程度低一直是網絡學習中存在的普遍問題，針對這個問題，目前的一些研究成果中主要提出了優化教學資源、精心設計教學活動、加強教師參與、增強過程性評價等策略。實際上，這些策略主要涉及兩個關鍵要素，一個是教師，一個是網絡教學平臺。其中，平臺的作用則體現在為教師激勵策略的實施提供強有力的支撐，既包括對各種教學資源組織呈現、教學活動開展的支持，又包括對各種學習行為數據的采集分析、對各種學習評價策略的支持。然而，目前主流的網絡教學平臺在資源共享、教學組織、互動交流等方面的功能已經較為成熟，在學習評價方面，功能還未能盡如人意。

劉盛峰等通過調查研究，發現遠程學習者的學習動機中排在前三位的分別是“為了工作的需要”、“為了提高素質，提高競爭力”、“為了獲取文憑”。姚巧紅等對大學生網絡學習情況的調查研究則發現，完成老師布置的作業、通過考試和滿足興趣等是學生利用網絡進行學習的三項主要動機[2]。可見，在我國，無論是遠程教育還是學校教育，學生參與網上學習的動機都是以外部動機為主。在這樣的情況下，通過合理的評價機制督促學生積極參與就顯得尤為必要。目前，人們普遍認可的一種評價方式是開展過程性評價，將學生的參與程度反映到課程成績當中，而如前所述，當前主流的網絡教學平臺對這一策略都未能提供較好支持；另外，相關的研究也多是僅僅簡單提到這一策略，對于如何具體實現則未進行深入探討。實際上，這一策略說起來簡單，但真正要在網絡教學平臺中實現，還需要考慮很多方面的具體問題。因此，設計一個具體的網絡教學平臺中的學習激勵機制并進行技術實現，研究如何通過評價提高學生的學習參與程度，具有一定的現實意義。

1.參與學習，記錄積分。

以積分作為考查學習參與程度的依據。為登錄平臺、利用資源、分享資源、討論交流等平臺中的各種活動分別賦予一定的單位積分，學習者每當參與某種活動，就會獲得相應的單位積分，隨著學習的不斷進行，學習者的單位積分不斷累積，構成總積分。積分通過次數、時間等量化數據客觀地反映了學習者的參與程度，既記錄了學生在各個活動中的參與情況，又將各種數量單位統一在了一個體系當中。

2.單位分值，自主設定。

網絡教學平臺中各種參與積分計算的活動都被賦予一定的單位積分，這些單位積分不是系統內置、一成不變的，而是可以由教師自主設定。不同的教學目標、教學內容要求學生參與的學習活動類型不同、側重點也不同，有的要求學生多學習教材內容，有的則要求學生多參與討論，由教師設定單位積分，便可針對教學目標、教學內容靈活安排不同活動單位積分的相對權重，使積分的計算更加合理。

3.任務完成，積分開始。

學習者想要獲得積分，有一個前提條件，那就是達到教師設定的最低標準。教師除設定每類活動的單位積分值外，還要設定每類活動的最低要求，學習者只有完成最低要求規定的任務，才開始獲取積分。通過這種方式，既能夠督促學習者完成基本的學習任務，又能激勵學習者持續積極參與。

4.積分排名，分段計分。

對學生按照所獲積分的多少進行排名，并將學生的名次劃分為若干等級，為每個等級設置一定的分數，這樣，學生名次對應等級的分數就是其積分所對應的成績。這種方式根據名次計算成績，不設積分上限，可以激勵學習者持續積極參與；而劃定等級的分段計分，又可以模糊相近積分之間的差異，避免學習者為了追求一兩個名次而進行惡性競爭，使成績的計算更加公平合理。

5.參與情況，實時反饋。

向學習者實時呈現自己的積分狀態，包括總積分以及每一項活動的積分，使參與學習的同學能夠看到自己積分的不斷增長，與此同時，呈現學習者目前的積分的名次以及各項活動中全班同學的平均水平，這樣，讓學習者在學習過程中通過了解自己的學習狀況以及所處位置，有利于積極參與的同學維持學習動機，也有利于積分較少的同學及時發現差距。除向學生實時反饋之外，也向教師實時呈現全班同學的積分狀態，使教師能夠及時了解全班同學以及個別學習者的學習狀況。

6.積分規則，靈活配置。

允許教師對各種參數進行自主配置，包括前面提到的參與計算積分的活動項、每一項的單位積分值、積分的等級數量及范圍、每一等級的對應的分數等，這些內容共同構成了一個積分規則。除了積分規則本身可以由教師自主配置外，還應允許教師在一門課程中配置多個積分規則，每個積分規則應用于不同的教學階段，并且根據教學目標、教學內容、教學活動的不同，為各個規則配置相應的活動項、單位積分值、計分方式等，使激勵工具的應用能夠盡量靈活。

基于以上實現機制，本文對相關功能進行了系統開發，在平臺中新增“課程積分”模塊，主要包含積分規則管理、積分規則設置、積分信息反饋等具體功能。

1.積分規則管理。

在一門課程當中，教師可根據不同的教學目標，為不同的學習階段設定不同的考察項目、積分值及計分方法等參數，形成不同的積分規則。進入“課程積分”模塊，教師與學生用戶均能看到本課程所有的積分規則，教師可對積分規則進行各種管理操作，包括添加、刪除、預覽、修改、查看學生積分等，學生則具備查看積分規則信息以及查看積分詳情的權限。

2.積分規則設置。

在“課程積分”模塊中，教師可點擊“添加”按鈕，添加一個新的積分規則，積分規則中需要設置的內容有三項，一是基本信息，包括積分規則名稱以及該規則收集數據的起始時間；二是規則明細，結合平臺已有功能，系統提供了登錄次數、學習時長、發帖數、回帖數、帖子被瀏覽數、提問次數、資源下載次數、資源上傳次數等可選考察項，教師可根據需要選擇，對每一考察項，教師需要設定單位積分值及最低要求值，單位積分值表示學生參與單位活動能夠得到的積分，最低要求值則表示該項目最少需要完成的量，只有在達到最低要求的基礎上，學生才會獲得積分；三是分段計分規則，系統采取分段計分的方式實現積分與成績的轉化，具體機制為將學生按照積分進行排名，最后按名次段計分，例如給前10%的學生100分，10%至20%的學生90分，設置該項目時，教師首先需要添加一定數量的名次段，然后設置各段的名次范圍及其對應的分數。

3.積分信息反饋。

“課程積分”模塊的積分規則列表會向學生即時呈現其當前積分及名次，點擊積分值，系統將呈現其在每個考察項的積分情況以及各個項目的課程平均水平，這樣，學生既可以隨時看到自己的積分，又能夠全面了解自己在各個活動中的參與程度。教師用戶登錄后，點擊某個積分規則后的“學生積分”按鈕，系統將列出該規則下全班學生的積分、名次與成績，點擊某個學生姓名后的“詳情”按鈕，系統則會呈現該學生的分項積分情況積分及積分日志。

網絡教學平臺雖然擴展了教學空間，但是由于學習者內部動機不足的現象普遍存在，通過采取一定的激勵措施督促學習者積極參與還是很有必要的。激勵措施的實施需要平臺的支持，本文設計的學習激勵機制以積分記錄學習過程，允許教師自主制定積分規則，積分及參照情況及時反饋，并根據積分名次確定學習參與成績，這些具體機制可以為教師采取學習激勵措施、開展過程性評價提供一定的幫助與支持。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇十九

1、目的為加強對公司工程項目的管理，調動工程項目成員的積極性和責任感，進一步提高工作效率和效果，特制訂本辦法。

2、適用范圍本辦法適用于公司實行項目經理制的工程項目。

3、管理職責董事長：批準項目獎金額度及分配辦法。工程管理部：負責編制項目獎勵費用預算、制定項目獎金分配辦法及項目運行結果考評。將項目組成員名單、獎金分配辦法、績效考評結果抄報公司人力資源部備案。

項目經理：負責項目內部獎金分配和績效考核。并將分配結果報公司工程管理經理和分管領導審核，由董事長批準后抄報財務管理部備案。

人力資源部：負責項目獎金的發放。

4、項目獎金的分配辦法。

（1）根據工程合同額確定項目獎勵比例，獎勵比例不得超過工程合同額的1%，項目獎金根據月考核、季考核和結項考核結果分季度和結項發放，其中季度獎金根據月考核結果與季度考核結果加權平均得出，季度考核與第三個月考核為一個考核。

（2）根據相關部門對項目運行結果的評價，實發獎金額在項目獎金額的基礎上下浮動，浮動系數r如下：

（3）在合同約定及允許期限內，季度獎金根據季度考核結果發放，季度獎金發放比例不得超過總獎金額度的10%。計算方法如下：

每季度獎金發放額=項目獎金總額×rr=本季度考核平均分對應的系數=10%注：每季度獎金發放額為每季度實發獎金。

（4）在合同約定及允許期限內，結項獎金根據結項考核結果發放，結項獎金計算方法如下：

項目獎金總額=40%注：計劃每季度獎金發放額為每季度按考核結果為優秀而計劃的獎金額。

（5）當超出合同期限或可允許時間范圍，酌情減少結項獎金，情節嚴重者取消結項獎金。

（6）對超額完成項目或提前完成項目的，可提高項目獎金系數。

業務員激勵機制方案（精選20篇）篇二十

激勵制度指導原則：價值鏈導向，成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。

激勵制度適用范圍：研發院全體員工。

激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關閉點，依據項目激勵細則可以關閉的時間節點）。

1、研發院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。

2、研發院20xx年度承接項目并上一年度延續項目具體明細及總量。

3、研發院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。

4、研發院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。

5、研發院對外合作設計機構（研發、工作室等）計劃并計劃推進表。

6、研發院與外埠銜接承接設計產品任務的計劃并推進表。

7、研發院現有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。

8、研發院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。

9、財務參與研發院激勵制度的具體數據預算核算和實施兌現。

10、研發院項目進度計劃推進表的第三方監督機構成立并同步運行。

研發院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義：

固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日常考評）+項目工資（項目階段/里程碑關閉點）+產品預期銷量毛利潤分紅（財務核算并在首批訂單量產后作為關閉節點）+追溯性責任擔當工資（負激勵）。

（1）固定工資：研發院可以依據崗位結構在現行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術）專業族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較（研發院的院級領導除外）；研發院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的導向來進行激勵。（院級領導除外）。

（2）崗位工資：研發院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術（專業）人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中（公司研發實力現狀以及toc狀態下）的重要性而定（研發院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據）。

（3）績效工資（日常考評）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協調中考量員工的工作態度、配合、溝通、執行、學習等方面要素。具體指標有研發院自行擬定。

（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節點給予的激勵，主要目的'在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考2015年度研發院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關鍵節點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。

（5）產品預期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設定的成本目標并在量產之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。

（6）追溯性責任擔當工資：指在公司按照激勵制度兌現相應的工資或獎金后出現的滯后性質量損失，經查實能被證明是由于項目階段某個環節造成而引起的損失，依據質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經確認，從責任人的未發放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。

（7）關于單個項目創新激勵獎：之所以沒有在研發院工資結構里出現，是在考慮該獎勵是在研發院整體業務運營過程中或項目運營過程，對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發院（院級領導除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發院擬定獎勵細則報總經理批準財務備案即可。

（8）關于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設定關鍵項目階段節點關閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。

（9）關于研發院領導的工資結構是否要遵照執行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協調監控，所以是否在年末時考慮院級領導除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領導拿去年度內研發院所有員工項目工資總額或產品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執行。

（10）關于研發院的工資結構不同部分核算與發放：關于第（1）（2）（3）建議按照月度現行工資發放辦法執行；關于第（4）建議在節點關閉后月度內核算并在年末一次性發放。關于第（5）項建議在產品量產前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發放，其余在次年度上半年發放。具體比例由研發院和公司商議擬定。關于第（6）項一經查實在當月發放工資時進行；關于第（7）項，在項目階段內，由研發院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。

（11）研發院依據該激勵制度草案完善出來的細則，經由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后，并在研發院全體員工學習討論通過后報集團公司總經理批準，報財務以及人力資源備案執行。

（12）研發院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發院和法律顧問部來進行實施。