投資是一種為了獲取經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的資金或資源的配置行為。以下是一些投資爭議和探討的話題，思考一下自己的觀點和立場：

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇一

引申人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現(xiàn)代企業(yè)離開了薪酬無法管理，自然失去企業(yè)競爭力，終被市場淘汰。詳細(xì)內(nèi)容請看下文。

(一)引出當(dāng)代薪酬理論。

1、薪酬內(nèi)容簡介。

(1)總結(jié)現(xiàn)代薪酬理論認(rèn)為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報酬，還包括非經(jīng)濟(jì)性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強(qiáng)化，還是一種來自內(nèi)部的心理強(qiáng)化來劃分，可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。所有的經(jīng)濟(jì)性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。

(一)技能和能力薪酬體系;。

(二)寬泛的薪酬體系;。

(三)進(jìn)行總結(jié)：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟(jì)人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟(jì)人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機(jī)會、心理收人等，遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。

(一)薪酬管理的定義。

(二)影響薪酬管理的幾大因素。

1、薪酬水平2、薪酬結(jié)構(gòu)3、特別薪酬制4、不要忽視物質(zhì)需求，金錢物質(zhì)因素永遠(yuǎn)是第一需求。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇二

當(dāng)前，只有更新傳統(tǒng)管理理念，加強(qiáng)人力資源的管理，提高其有效性，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，同時保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理中存在的主要問題近年來，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視，然而在實踐操作中，人力資源管理仍存在一些問題，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)培訓(xùn)機(jī)制不完善。

人員使用是否合理，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事。當(dāng)前，在人員培訓(xùn)方面存在這樣一些問題：(1)認(rèn)識不到位。許多企業(yè)經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，有的企業(yè)根本不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，即使培訓(xùn)，對員工培訓(xùn)的效益和價值也不作評估，難以達(dá)到預(yù)期目的。(2)制度不到位。沒有專門的培訓(xùn)規(guī)劃人員，沒有完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)課程設(shè)置不科學(xué)，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。

(二)激勵機(jī)制不足。

激勵機(jī)制是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。目前部分企業(yè)在績效評估過程中由于系統(tǒng)不完善，運(yùn)行方法不當(dāng)產(chǎn)生了一些問題：(1)培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致評估主體對待評估內(nèi)容的判定不夠客觀;(2)缺少相應(yīng)的信息反饋和投訴系統(tǒng)，導(dǎo)致評估結(jié)果失去預(yù)期作用;(3)評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法不夠全面、準(zhǔn)確，導(dǎo)致評估結(jié)果不夠客觀公正;(4)負(fù)責(zé)人對評估的作用、意義理解不足，導(dǎo)致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統(tǒng)的重要作用。

(三)人才引進(jìn)缺乏科學(xué)合理性。

人才引進(jìn)是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。當(dāng)前在這方面存在以下問題：(1)招聘流程不夠規(guī)范。企業(yè)需要人時才到人才市場去招聘，現(xiàn)要現(xiàn)招，既費(fèi)時又費(fèi)力，招聘成本過高，又難以招到滿意的人才。(2)選拔方法單一落后。企業(yè)在招聘時采用單一的傳統(tǒng)面試的方法，很難測試出一個人的綜合能力。(3)部分企業(yè)人力資源管理者本身專業(yè)素質(zhì)較低，招聘時憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重言談不重實績，難以引進(jìn)優(yōu)秀人才。

(四)薪酬管理存在缺陷。

薪酬與福利是員工勞動所得、生活費(fèi)用的來源，是推動企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具。在實踐中存在這樣一些問題：(1)薪酬激勵機(jī)制不健全。不能設(shè)計出針對不同需求的激勵措施，甚至還存在著嚴(yán)重的壓低、克扣和拖欠工資等現(xiàn)象。(2)薪資沖突現(xiàn)象突出。工資發(fā)放上，普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，部分以現(xiàn)金形式發(fā)放，從而增加了員工個人負(fù)擔(dān)量，使員工相應(yīng)的福利保險數(shù)額減少。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇三

從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強(qiáng)化，還是一種來自內(nèi)部的心理強(qiáng)化來劃分，可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。所有的經(jīng)濟(jì)性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。

薪酬體系設(shè)計：

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。

(一)技能和能力薪酬體系;。

(二)寬泛的薪酬體系;。

(三)進(jìn)行總結(jié)：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟(jì)人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟(jì)人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機(jī)會、心理收人等，遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。

闡述薪酬管理：

(一)薪酬管理的定義。

(二)影響薪酬管理的幾大因素。

1、薪酬水平2、薪酬結(jié)構(gòu)3、特別薪酬制4、不要忽視物質(zhì)需求，金錢物質(zhì)因素永遠(yuǎn)是第一需求。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇四

摘要：

人事檔案在人力資源管理過程中起著非常重要的作用，它是識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據(jù)，科學(xué)的人事檔案管理能促進(jìn)人力資源的開發(fā)和使用。人事檔案管理必須適應(yīng)現(xiàn)代管理化管理的要求，積極拓展服務(wù)職能，為人力資源開發(fā)提供強(qiáng)有力的保障。

關(guān)鍵詞：

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇五

人力資源，是企業(yè)一切經(jīng)營活動的動力源，是一切資源中最重要的資源，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。詳細(xì)內(nèi)容請看下文。

當(dāng)前，只有更新傳統(tǒng)管理理念，加強(qiáng)人力資源的管理，提高其有效性，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，同時保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理中存在的主要問題近年來，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視，然而在實踐操作中，人力資源管理仍存在一些問題，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)培訓(xùn)機(jī)制不完善。

人員使用是否合理，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事。當(dāng)前，在人員培訓(xùn)方面存在這樣一些問題：(1)認(rèn)識不到位。許多企業(yè)經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，有的企業(yè)根本不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，即使培訓(xùn)，對員工培訓(xùn)的效益和價值也不作評估，難以達(dá)到預(yù)期目的。(2)制度不到位。沒有專門的培訓(xùn)規(guī)劃人員，沒有完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)課程設(shè)置不科學(xué)，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。

(二)激勵機(jī)制不足激勵機(jī)制是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。目前部分企業(yè)在績效評估過程中由于系統(tǒng)不完善，運(yùn)行方法不當(dāng)產(chǎn)生了一些問題：(1)培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致評估主體對待評估內(nèi)容的判定不夠客觀;(2)缺少相應(yīng)的信息反饋和投訴系統(tǒng)，導(dǎo)致評估結(jié)果失去預(yù)期作用;(3)評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法不夠全面、準(zhǔn)確，導(dǎo)致評估結(jié)果不夠客觀公正;(4)負(fù)責(zé)人對評估的作用、意義理解不足，導(dǎo)致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統(tǒng)的重要作用。

(三)人才引進(jìn)缺乏科學(xué)合理性人才引進(jìn)是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。當(dāng)前在這方面存在以下問題：(1)招聘流程不夠規(guī)范。企業(yè)需要人時才到人才市場去招聘，現(xiàn)要現(xiàn)招，既費(fèi)時又費(fèi)力，招聘成本過高，又難以招到滿意的人才。(2)選拔方法單一落后。企業(yè)在招聘時采用單一的傳統(tǒng)面試的方法，很難測試出一個人的綜合能力。(3)部分企業(yè)人力資源管理者本身專業(yè)素質(zhì)較低，招聘時憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重言談不重實績，難以引進(jìn)優(yōu)秀人才。

(四)薪酬管理存在缺陷薪酬與福利是員工勞動所得、生活費(fèi)用的來源，是推動企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具。在實踐中存在這樣一些問題：(1)薪酬激勵機(jī)制不健全。不能設(shè)計出針對不同需求的激勵措施，甚至還存在著嚴(yán)重的壓低、克扣和拖欠工資等現(xiàn)象。(2)薪資沖突現(xiàn)象突出。工資發(fā)放上，普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，部分以現(xiàn)金形式發(fā)放，從而增加了員工個人負(fù)擔(dān)量，使員工相應(yīng)的福利保險數(shù)額減少。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇六

本文首先對案例分析在財務(wù)會計教學(xué)中的.應(yīng)用進(jìn)行了概述,然后通過案例分析在財務(wù)會計教學(xué)中的應(yīng)用實例分析了其過程,最后總結(jié)了案例分析在財務(wù)會計教學(xué)中的應(yīng)用效果.

作者：唐培玲作者單位：江蘇省淮安市高級職業(yè)技術(shù)學(xué)校,江蘇淮安,223005刊名：時代教育（教育教學(xué)版）英文刊名：timeeducation年，卷(期)：2009“”(3)分類號：g712關(guān)鍵詞：案例分析財務(wù)會計教學(xué)應(yīng)用

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇七

分析這個案例涉及到員工考核中的責(zé)任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經(jīng)理錯了，這個錢不應(yīng)該扣。因為經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員工的工作，特別是這個員工才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在于經(jīng)理，不在于這個員工。但是人力資源部經(jīng)理怎么處理呢？罰還是不罰？如何平衡和協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系？讓雙方都心服口服。

后來經(jīng)過與其他人力資源管理經(jīng)理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法：先找經(jīng)理談，告訴他你這個錢真的是扣錯了，因為第一，你沒有及時跟員工溝通；第二，你沒有及時輔導(dǎo)員工；第三，你過程控制不利。但是因為你是經(jīng)理，又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因為你對了，而是因為你是經(jīng)理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經(jīng)理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個結(jié)果告訴你的直接上級。

在跟經(jīng)理談清楚后，又去跟員工談，說從績效考核標(biāo)準(zhǔn)來講，你承認(rèn)自己應(yīng)該對這個結(jié)果負(fù)責(zé)，既然承認(rèn)，那么這個錢該扣。經(jīng)過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。

在這個案例中，人力資源部經(jīng)理看待問題首先是要有原則的，認(rèn)定就是這個經(jīng)理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好，績效考核沒有設(shè)定好。但是怎么去協(xié)調(diào)？人力資源部經(jīng)理考慮到人情的一面，顧及到那位經(jīng)理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經(jīng)理和員工都認(rèn)識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個沖突，而且讓員工和經(jīng)理在以后的工作中都更有責(zé)任意識。這就叫做中國化的管理。

這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責(zé)任分工問題，一是績效面談問題。

首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。

績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任包括以下幾個方面：

1.制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。

2.確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。

3.就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點一定要非常清楚。

4.對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。

5.與被考核人討論發(fā)展計劃。

6.與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。

績效考核過程中人力資源部的責(zé)任包括以下幾個方面：

1.制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。

2.檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。

3.收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。

4.指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作。部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是我?guī)湍阕觥?/p>

5.利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵政策。

6.接受處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“老子不干了”，或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。

只有雙方責(zé)任明確了，人力資源部經(jīng)理和部門經(jīng)理在各負(fù)其責(zé)的情況下對員工的考核工作才能順利進(jìn)行，才能使得績效考核達(dá)到如期的效果。但同時還需要重視另一個關(guān)鍵性問題，就是績效面談，這將影響到績效考核的結(jié)果反饋和員工激勵，所以要掌握好一定的面談方法和技巧。

績效面談其實是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考核還是季度，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨(dú)面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨(dú)面談半小時以上。

有這樣一個數(shù)據(jù)：在北京的企業(yè)當(dāng)中，80％的人到一家企業(yè)工作時要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也是要考慮的因素確實有人為柳傳志而進(jìn)聯(lián)想，為張瑞敏而進(jìn)海爾，因為他們覺得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成的人不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格。這個數(shù)字讓我們痛心疾首，一個公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的。基層員工一年有幾次機(jī)會見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)屈指可數(shù)。基層員工一年當(dāng)中有沒有機(jī)會可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話、聊一聊天更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)個人的管理風(fēng)格和個人的管理形象。在員工心目當(dāng)中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會，讓他去跟員工面談，來塑造企業(yè)形象。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人單獨(dú)面談半小時以上。但是績效面談規(guī)定你必須要談。績效面談的技巧：事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聆聽；關(guān)注下屬的長處，談話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。

還有，談行為不談個性，是我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴上司，怎么依賴性這么強(qiáng)，你不要事事依賴領(lǐng)導(dǎo)……”等等這些都是個性。績效面談只要糾正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋皇窃u判人家的個性。

績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個季度的工作，從以下四個方面進(jìn)行：

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇八

你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進(jìn)行，事情一定會順利進(jìn)行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產(chǎn)生，成功的人都會培養(yǎng)出充滿自信的態(tài)度，相信好的事情會一定會發(fā)生的。這就是心理學(xué)上所說的皮格馬利翁效應(yīng)。

案例：

其實，海倫的變化，就是我們說的皮格馬利翁效應(yīng)起了作用。在不被重視和激勵、甚至充滿負(fù)面評價的環(huán)境中，人往往會受到負(fù)面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人則容易受到啟發(fā)和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態(tài)的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇九

人力資源管理是一種管理員工關(guān)系的戰(zhàn)略方法，它強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工的潛能對獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的作用。人力資源管理是以“人”為中心，高層管理人員應(yīng)盡可能地培育并保持最佳員工隊伍，最大限度地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，使組織成長與個人能力發(fā)展相適應(yīng)。

記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據(jù)，是國家檔案的。

重要組成部分。

互相促進(jìn)，人力資源的廣泛使用能促進(jìn)人事檔案的發(fā)展，而人事檔案的科學(xué)化管理，又會推。

1.有助于最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)人力資源的效力。人事檔案全面記錄了員工的個人經(jīng)歷、德才表現(xiàn)及發(fā)展過程，通過檔案可以了解員工的過去，掌握現(xiàn)在，從而預(yù)測其發(fā)展?jié)摿Γ皶r發(fā)現(xiàn)人才，避免壓制人才，埋沒人才;依據(jù)人事檔案提供的信息，可以使各類人才揚(yáng)長避短，各司其職，最大限度地發(fā)揮人才效力。

2.促進(jìn)人力資源的合理配置。利用人事檔案能夠進(jìn)一步了解員工的相關(guān)信息，從而對其進(jìn)行科學(xué)管理，根據(jù)不同人才的能力和各類人才的不同特點，在組織內(nèi)進(jìn)行合理配置，因事而擇人，因人以治事，把人才配置到最能發(fā)揮作用的地方和崗位，充分發(fā)揮人才的特長，促進(jìn)部門之間、系統(tǒng)之間、組織與組織之間人才合理有序地流動，避免人才擠壓和用非所學(xué)的現(xiàn)象產(chǎn)生，為企事業(yè)的發(fā)展迅速、合理地配置人力資源。

目的。

二、人事檔案管理不足對人力資源開發(fā)的負(fù)面作用。

人力資源管理隨著時代的發(fā)展出現(xiàn)了新的趨勢(最好用簡潔的字眼概括地指出是什么“新趨勢”，如流動性、電子化(或叫“網(wǎng)絡(luò)化”)，而目前人事檔案管理存在的不足，已經(jīng)不能適應(yīng)人力資源發(fā)展的需求，并對其發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在以下方面：

我們在工作中發(fā)現(xiàn)有的檔案材料中年齡越填越小，學(xué)歷越填越高，工齡越填越長，有的檔案材料甚至出現(xiàn)涂改痕跡。這些情況的出現(xiàn)，使檔案喪失了真實性、權(quán)威性、嚴(yán)肅性，使得人力資源計劃中的配置計劃、退休解聘計劃、補(bǔ)充計劃不能正確制定，必將對當(dāng)前配置及未來人力資源的供求造成負(fù)面影響，從而有可能使組織錯過發(fā)展機(jī)遇。

2.檔案材料內(nèi)容簡單雷同，降低了人事檔案對人力資源開發(fā)的參考價值。人事檔案是一個人在社會實踐活動中成長的真實寫照，本應(yīng)全面、歷史、客觀地反映一個人的真實面貌，使考察者在翻閱檔案時能夠一目了然，如見其人。然而，如今人事檔案材料單一，內(nèi)容抽象，鑒定、考察材料中套話、空話多，體現(xiàn)不出個性特色，失去真正意義上的參考價值，進(jìn)而影響到員工的正常晉升和選拔，挫傷了員工的積極性，導(dǎo)致組織蒙受不必要的損失。

3.個人檔案材料分散、缺失，破壞了人事檔案的整體性，降低了人力資源的效力。人事檔案歸檔過程應(yīng)是一個前后銜接、有機(jī)統(tǒng)一的整體，但長期以來，由于宣傳力度不夠，個人不夠重視，致使檔案材料分散、缺失。如由于工作調(diào)動，致使一部分材料滯留在原單位;學(xué)生參加工作，檔案留在學(xué)校;取得學(xué)歷文憑，學(xué)歷材料存放在自己手里，等等。現(xiàn)階段人才流動性大，各單位為引進(jìn)高素質(zhì)人才，采取一系列措施吸引人才，包括為引進(jìn)人才重新建檔。棄檔、重新建檔現(xiàn)象，破壞了人事檔案內(nèi)容的完整統(tǒng)一，降低了人力資源的效力。

4.人事檔案管理手段落后，制約了人力資源的開發(fā)。現(xiàn)代人力資源管理要求人事檔案管理科學(xué)化，及時有效地提供各種信息，為人力資源管理提供服務(wù)。但現(xiàn)階段人事檔案管理仍處于傳統(tǒng)的管理模式，以手工操作、檢索為主，管理人員滿足于看攤守點，缺乏創(chuàng)新精神和競爭意識，無法為人力資源開發(fā)提供有效的服務(wù)。

三、改進(jìn)人事檔案管理，為現(xiàn)代人力資源管理服務(wù)。

人事檔案管理必須要適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，積極拓展管理職能，使人事檔案工作真正適應(yīng)人力資源管理的新要求，為人力資源開發(fā)提供強(qiáng)有力的保障。

1.切實提高檔案管理人員的素質(zhì)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著現(xiàn)代化水平的不斷提高，舊有的管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。在引進(jìn)高素質(zhì)人才充實到檔案管理部門的同時，要注重對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)，全面提高檔案管理人員的素質(zhì)，使他們能夠適應(yīng)新形勢下的新要求;要讓他們端正思想，擺正位置，增強(qiáng)服務(wù)意識，改變過去坐等上門的被動服務(wù)方式，積極主動地與各部門溝通協(xié)作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務(wù)，為高層決策服務(wù)。檔案管理人員要肩負(fù)起宣傳檔案法、普及檔案知識的重任，提高全民檔案意識，形成人人關(guān)心檔案的局面。

2.建立健全合理的人事檔案管理制度。在人事檔案管理活動中，對于不適應(yīng)新形勢、新情況的規(guī)章制度，必須進(jìn)行改革，及時建立新的、更為科學(xué)合理的人事檔案管理制度，使得人事檔案工作更加制度化、規(guī)范化。在材料的收集上要做到及時、完整;在材料的鑒別上必須做到去偽存真，確保材料的真實性;在材料歸檔中要做到分類準(zhǔn)確，裝訂整齊;在遞轉(zhuǎn)檔案中要做到按章辦事，確保檔案材料安全可靠;在別人查閱、傳閱檔案時，要熱情服務(wù)而又不失原則，注意檔案的保密和安全。檔案管理人員還要積極主動地跟有關(guān)部門聯(lián)系，及時更新、補(bǔ)充檔案新材料。這一切，都離不開嚴(yán)格合理的規(guī)章制度。

3.加快人事檔案工作科學(xué)化、現(xiàn)代化進(jìn)程。隨著時代的發(fā)展，檔案材料越積越多，傳統(tǒng)的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，而且出錯率較高。建立人事檔案現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)勢在必行。人事檔案現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)是以員工個人人事信息為基礎(chǔ)的信息聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過微機(jī)終端和系統(tǒng)互聯(lián)，可以實現(xiàn)個人信息微機(jī)檢索和聯(lián)網(wǎng)查詢，及時更新檔案信息，最大效益地為育才、用才、激才、留才提供服務(wù)，更好地為單位各項事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十

摘要：激勵在人力資源管理中有起著非常重要的作用，在日常工作中，通過一些激勵措施來滿足員工的某種需要，不僅可以提高員工的積極性和創(chuàng)造性，并且還可以發(fā)揮他們的工作潛能，提高日常的工作效率。同時，激勵這種人本主義關(guān)懷還可以增強(qiáng)員工的歸屬感，提高他們的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力和團(tuán)隊意識，能吸引人才，留住人才。

一、激勵的內(nèi)涵。

激勵是企業(yè)人力資源管理中的一個重要的手段，它是指企業(yè)為了自身的發(fā)展，通過提高員工的待遇、滿足他們的情感需要、提升他們的職位等手段，來調(diào)動員工的積極性和主動性，目的就是使員工能夠更加努力的工作，實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。現(xiàn)代人力資源管理注重人的主體地位，動機(jī)理論認(rèn)為人的動機(jī)的大小在很大程度上決定于欲望能否滿足或者滿足程度的大小，如果員工認(rèn)為現(xiàn)在的工作能夠滿足自己的欲望，他們就會更加努力工作來實現(xiàn)這種欲望。人力資源管理采取激勵措施的目的就是通過滿足員工的欲望，來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。但是，不同員工需求不同，即便是同一員工在不同時期需求也會不斷變化，這就決定激勵不能采取單一的形式，而應(yīng)采取多種方式方法，以便根據(jù)不同的時機(jī)、不同的主體不斷做出調(diào)整。

(1)物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要指通過發(fā)放工資、獎金、津貼等勞動報酬的方式來激勵員工。企業(yè)通過強(qiáng)化物質(zhì)利益來激勵員工，就要注重企業(yè)內(nèi)部的薪酬設(shè)計，薪酬設(shè)計所遵循的原則是“對企業(yè)內(nèi)部要具有透明性和公正性，對企業(yè)外部要體現(xiàn)其競爭力，要體現(xiàn)按勞分配的原則，多勞多得，少勞少得，不同級別的員工薪酬要體現(xiàn)出差別，但是，同一級別的員工之間由于工作成效不同，擔(dān)任的工作任務(wù)不同，工作強(qiáng)度有大有小，薪酬設(shè)計時也要考慮這些因素。

(2)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指企業(yè)通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)那熬澳繕?biāo)來激發(fā)員工的工作積極性。目標(biāo)對員工來說也是一種價值的肯定，是員工共同奮斗的結(jié)果。因此企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時一定要注意幾個問題：首先，集體的目標(biāo)一定要體現(xiàn)員工的目標(biāo)，也就是集體目標(biāo)的實現(xiàn)要能夠帶來員工利益的改善，這樣的目標(biāo)才會激發(fā)工作奮斗的動機(jī);其次，目標(biāo)一定要具體、恰當(dāng)。具體是指目標(biāo)不能模糊不清，越明確越好，最好要量化，這樣才能真正讓員工“看得見、摸得著”，切忌讓目標(biāo)變成空洞的口號。恰當(dāng)是指目標(biāo)要貼合企業(yè)的實際，不能太大也不能太小，太大會讓員工失去奮斗的信心，而太小則又使員工缺乏奮斗的動力。

(3)精神激勵。精神激勵主要包括榮譽(yù)激勵和輿論激勵。人和動物最大的不同就是人除了有物質(zhì)需要意外，還有更高層次的精神需要，他們需要較高的榮譽(yù)感和正確的輿論導(dǎo)向，期望他們的公公能夠得到大家的肯定，這就要求企業(yè)在人力資源管理中要特別重視精神獎勵，對取得優(yōu)秀成績的員工頒發(fā)進(jìn)行表彰，并通過各種媒體進(jìn)行公開表揚(yáng)，使他們的工作能得到大家的認(rèn)可，從而增強(qiáng)他們的`使命感和榮譽(yù)感。

(1)挖掘員工的潛能，使人力資本發(fā)揮最大的效用。實踐證明，挖掘員工的潛能能為企業(yè)帶來巨大的效益。人的潛能需要激勵的刺激。激勵是一種由明確目標(biāo)的刺激行為，刺激可以充分發(fā)揮人的潛能。激勵不僅可以使員工釋放巨大的才能，而且還能使人產(chǎn)生源源不斷的動力，是員工活力產(chǎn)生的源泉。所以，采取有效的激勵措施能夠調(diào)節(jié)和控制員工的行為能力，使員工積極進(jìn)取，不斷提高業(yè)務(wù)技能，使人力資本發(fā)揮最大的效用，從而為公司創(chuàng)造巨大的利益。所以在人力資源管理中引入激勵機(jī)制，是為企業(yè)未來發(fā)張創(chuàng)造良好條件的一劑良方。

(2)增強(qiáng)集體的凝聚力，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識。凝聚力其實就是員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，它首先是一種群體的心理現(xiàn)象，是一個群體的成員對整個團(tuán)隊的情感[2]。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通過一定的目標(biāo)激勵可將員工的個人利益和整個集體的利益緊緊聯(lián)系在一起，使得員工能為了企業(yè)的奮斗目標(biāo)而努力工作，為的是將來個人利益的實現(xiàn)。同時，企業(yè)通過激勵個體的行為也可導(dǎo)致群體行為的變化，對個體的激勵不僅會對個人有激勵作用，同時也會直接或簡介影響其他員工，通過這種對個體的激勵營造一種競爭氣氛，由此來強(qiáng)化大家努力工作的意識。

(3)提高員工的職業(yè)歸屬感，能夠吸引和留住人才。企業(yè)如何做才能吸引和留住人才呢?這是很多企業(yè)的人力資源部門普遍關(guān)心的問題。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人采取某一種行為的目的首先就是為來滿足自己的生存需要，員工參加工作的目的也不例外，他們選擇一項工作的目的首先考慮的是這項工作能否滿足自己的物質(zhì)需要，因此，企業(yè)想留住優(yōu)秀的員工，采取實質(zhì)性的物質(zhì)激勵是必須的，除此之外，還要給予員工更多的人文關(guān)懷，增強(qiáng)員工的職業(yè)歸屬感，使員工愿意并樂于為公司奉獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十一

績效考核也可以稱之為成果測評，它乃是目前事業(yè)單位人力資源管理中最常使用的管理方式之一。績效考核主要是通過單位所制定出來的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)針對職工以及管理者所完成的工作情況進(jìn)行考核及評估，從而更為科學(xué)合理的判斷出職工及管理者的實際價值。但是，績效考核的整個過程也是較為復(fù)雜的，因為考核過程中所需要涉及的因素種類過于繁多，例如說：事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)制度體系、目標(biāo)責(zé)任制、考核評估指標(biāo)以及考評方式等等。歸根結(jié)底，績效考核的核心宗旨便是促發(fā)單位職工的積極性，呈現(xiàn)相關(guān)人員的綜合實力，從而促進(jìn)事業(yè)單位獲得更為長足的發(fā)展。本文便分析了績效考核在人力資源成本管理中所起到的作用，希望借此文內(nèi)容能夠有效提高事業(yè)單位的工作效率及工作質(zhì)量，使其早日走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

績效考核可謂是事業(yè)單位人力資源管理中至關(guān)重要的一種管理方式。換一種方式來對其定義，績效考核既能夠管理單位內(nèi)部的人力資源，又能夠有效促進(jìn)整體人力資源綜合管理能力的提高。人力資源管理在事業(yè)單位日常管理中所占據(jù)的地位是不可替代的。“人乃萬物之本”，如若事業(yè)單位的管理人員無法做好人力資源的相關(guān)管理，那么其他管理便也無從開展。而針對于人力資源管理，特別是人力資源成本管理，其中最為直接有效的手段便屬于績效考核。下面便對于績效考核的作用進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

在事業(yè)單位的人力資源管理中，工作人員的錄用以及職位的提升其要求是非常嚴(yán)格的，既需要員工具備一定的專業(yè)技術(shù)才能，又要求員工務(wù)必?fù)碛辛己玫牡赖缕焚|(zhì)。所以，對職工實行績效考核制度可謂是判斷與評估他們是否“德才兼?zhèn)洹钡闹匾獏⒖家罁?jù)。依照績效考核制度，可以將單位職工日常的工作表現(xiàn)、工作能力、思想素養(yǎng)等均進(jìn)行評估考核，而后再根據(jù)績效考核結(jié)果對職工的專長與未來的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行判斷，最終由管理人員考慮是否予以錄用或者職位提升。由此來看，績效考核能夠為事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行用人決策時提供重要的參考依據(jù)，并且其信度與效度較高。

當(dāng)前事業(yè)單位的人事管理多實行按勞取酬，也就是說多勞多得。所以，在這樣的前提背景之下，科學(xué)準(zhǔn)確的衡量單位職工的工作業(yè)績，從而正確的判斷出職工的真實工作效率與工作質(zhì)量便成為了薪酬分配的重要內(nèi)容。但是，觀其現(xiàn)狀，當(dāng)前諸多事業(yè)單位所開展的薪酬分配制度也是按照崗位進(jìn)行薪點工資制的。也就是說，在單位職工的工資之中，有一部分工資是浮動工資，它是與職工的崗位與年度考評結(jié)果正相關(guān)的。職工崗位變動也是與其崗位薪酬相掛鉤。由此可見，沒有完善的薪酬考核制度體系，工資薪酬便沒有科學(xué)依據(jù)，無法真正實現(xiàn)按勞取酬，更無法促進(jìn)職工的工作積極性與能動性。

一直以來，人力資源管理制度中所遵循的核心原則便是獎懲分明。針對這種原則，績效考核制度是存在公平性、公開性的，它更是人力資源正確管理的重要依據(jù)。一般而言，事業(yè)單位對于職工的績效考核結(jié)果均是公平公正的，最終得出的考核結(jié)果也是比較具有真實性、可靠性的。所以，在這種前提條件下，事業(yè)單位僅僅通過分析每次的考核評估結(jié)果便可以對職工該段時間內(nèi)的工作情況給予處罰或者獎勵。如此一來，既能夠確保人力資源管理的公平公正，又可以對員工產(chǎn)生有效的激勵作用，使其工作效率與工作質(zhì)量得到有效的提高。從一方面來講，績效考核制度也是在通過工作考核的方式對單位職工的付出與努力進(jìn)行肯定，它能夠直觀的通過數(shù)據(jù)與結(jié)果指出每一名職工的優(yōu)勢與長處，使管理人員對其能夠給予相應(yīng)的鼓勵，從而激勵職工的工作斗志;從另一方面來講，也可以將績效考核制度看做是一種鞭策方式，通過考核評估能夠清楚的指出當(dāng)前職工工作中存在的弊端與不足，使其能夠及時發(fā)現(xiàn)自己的錯誤與不足，并且在管理人員的幫助下進(jìn)行改正，績效考核制度所具備的這兩方面的作用都可以幫助單位職工很好的提升自身綜合素質(zhì)能力，使其在日后的工作中更加保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。

所謂績效，究其根本，便是員工個人成績，也就是工作成果的展現(xiàn)。所以，對于員工的績效進(jìn)行合理有效的評估，不僅僅是激發(fā)員工工作積極性的良好策略，還是幫助事業(yè)單位管理者進(jìn)行晉升決策以及薪酬決策等人力資源管理決策的關(guān)鍵依據(jù)。事業(yè)單位的性質(zhì)與企業(yè)單位及工廠單位是有著明顯區(qū)別的，它的宗旨是不以盈利為直接目的，故此事業(yè)單位的產(chǎn)出量化能力是偏低的，不曾有一個固定的衡量模式。所以，在事業(yè)單位中，員工完成任務(wù)量的優(yōu)劣與最終的個人收入及晉升空間并不存在直接性的聯(lián)系，所以其現(xiàn)有的考核制度的有效性是非常差的。也正是因為如此，事業(yè)單位對于績效評估制度一直抱有可有可無的態(tài)度，并不予以充分的重視，這便導(dǎo)致考核的結(jié)果并不能如實反映出員工的工作業(yè)績。久而久之，員工沒有工作熱情，毫無積極性可言，工作效率也開始變得越來越低，無論是心理上還是行為上都非常不利于事業(yè)單位的綜合發(fā)展，這便造成單位中的內(nèi)部資源浪費(fèi)，這些都是會影響到整個事業(yè)單位的名譽(yù)形象的。

由于事業(yè)單位自人事管理制度轉(zhuǎn)向人力資源管理制度的時間并不長，部分事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對于人力資源的管理模式還不甚了解，所以在進(jìn)行績效考核的時候，也僅僅采取單項考核的模式，也就是說領(lǐng)導(dǎo)對于職工的審查模式考核。如若領(lǐng)導(dǎo)與職工之間存在著私人感情沖突問題，那么本應(yīng)該是客觀科學(xué)的績效考核結(jié)果就變成了主觀內(nèi)容，不再準(zhǔn)確。除此之外，考核人員也存在著自身的職責(zé)分工，許多時候考核人員都無法了解到被考核人員的領(lǐng)導(dǎo)不在場時的實際工作表現(xiàn)，那么如此得來的績效考核結(jié)果便是以偏概全的，容易與真實結(jié)果產(chǎn)生偏差。

當(dāng)前事業(yè)單位的人力資源管理，還并沒有形成完善的制度體系，在觀念上來說，其管理模式中還沿用著傳統(tǒng)的人事管理，并不曾完成人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變。所以，部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)對于其管理制度的認(rèn)知上，還不曾融入“以人為本”的思想，也沒有真正的從“人力資源”這一角度來對人員進(jìn)行管理。故此，欲要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，就必須將傳統(tǒng)人事管理制度進(jìn)行規(guī)范化、科學(xué)化的革新，在管理當(dāng)中引入人員競爭的激勵機(jī)制，使得事業(yè)單位的考核制度變得科學(xué)合理化。這種科學(xué)合理的考核制度其實會形成一種事業(yè)單位內(nèi)部的公平性，但是無形之中也會為事業(yè)單位的工作人員帶來危機(jī)感。“壓力既可成為阻力;也可成為動力”，所以，這種危機(jī)感會充分激發(fā)他們的潛能與斗志，從而便可全面推動人力資源管理水平的建設(shè)發(fā)展。而想要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理觀念，首先便要對事業(yè)單位的管理人員們進(jìn)行有針對性的人力資源管理培訓(xùn)，讓他們在逐步接受新的管理觀念的同時，逐漸在決策中予以體現(xiàn)。

綜上所述，績效考核體系對于事業(yè)單位的人力資源管理來說是至關(guān)重要的組成部分，它不僅能夠為職稱評估、工資分配比例以及后備人才的培養(yǎng)提供非常可觀有效的基礎(chǔ)信息，并且能夠?qū)T工們的積極性與能動性充分調(diào)動，這對于事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展來說，起到了非常關(guān)鍵的推動作用。希望事業(yè)單位能夠借助本文內(nèi)容，優(yōu)化當(dāng)前的內(nèi)部人力資源成本管理結(jié)構(gòu)，使其在未來的發(fā)展中獲得更為良好的綜合實力。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十二

人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織、調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，這一重要地位的確立，取決于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的如下重要作用：一、人力資源管理是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力列寧曾指出，全體人類首要的生產(chǎn)力就是工人、勞動者。在一定物資條件下，勞動者是推動生產(chǎn)力前進(jìn)的決定性因素。科學(xué)化的人力資源管理是以企業(yè)中的員工為對象的管理，它的中心任務(wù)就是對人進(jìn)行有效的管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)、考核，還是調(diào)整勞動組織，合理分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，其目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗。為推動企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，提供強(qiáng)大的動力支持。

1.現(xiàn)代化的人力資源管理能夠使企業(yè)贏得人才的制高點。現(xiàn)代企業(yè)競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人才的競爭，哪個企業(yè)擁有一大批高素質(zhì)的人才，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進(jìn)、采用新技術(shù)，生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，并運(yùn)用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場，最終贏得競爭的勝利。

2.科學(xué)與時俱進(jìn)的人力資源管理體制是企業(yè)長久不衰的良藥。科學(xué)的人力資源管理體制包括制定人力資源規(guī)劃、人力資源費(fèi)用核算、工作分析與設(shè)計、人員招聘與配置、雇傭管理與勞動關(guān)系、入職教育、培訓(xùn)和發(fā)展、績效考評、員工職業(yè)生涯培養(yǎng)、員工報酬與福利保障等一系列緊密相連的體系。科學(xué)的管理制度能使企業(yè)的員工充滿生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體員工的上進(jìn)心和凝聚力。

3.人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃中充當(dāng)重要的角色。企業(yè)組織戰(zhàn)略是指企業(yè)為自已所確定的主要目標(biāo)與任務(wù)，以及為實現(xiàn)此目標(biāo)而選擇的主要行動路線與方法。人力資源管理則對發(fā)展中對企業(yè)的外部機(jī)遇和威脅提供重要的信息，分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和不足，協(xié)助企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略，隨著市場競爭的加據(jù)、勞動力隊伍素質(zhì)的變化、工作的復(fù)雜化以及對信息技術(shù)依賴的提高，這些環(huán)境的變化要求企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實施過程中，更加需要人力資源管理，創(chuàng)造適合的企業(yè)文化氛圍、保留企業(yè)所需的人才、明確員工培訓(xùn)的指導(dǎo)方向和內(nèi)容、維持并提高士氣、培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠精神。

二、在企業(yè)管理中，逐步應(yīng)用科學(xué)的人力資源管理理論實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理的過渡，須實現(xiàn)以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：1.從企業(yè)的功能性部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的策略伙伴。我國大多數(shù)企業(yè)特別是國有企業(yè)目前的人力資源管理主要是“人事管理”，屬于功能性部門，著重展現(xiàn)各項功能及執(zhí)行效率。單純處理文書、事務(wù)性工作的人事行政、執(zhí)行已制定的政策、薪資管理及維持員工關(guān)系和諧等管理角色。而現(xiàn)在的人力資源管理部門必須扮演各部門的策略伙伴角色，主要擔(dān)任策略及執(zhí)行具有前瞻性人力資源規(guī)劃，如設(shè)定精簡組織、收購合并、裁員、重組等重要任務(wù)。

2.從以執(zhí)行工作為主到以前瞻性策略規(guī)劃為主。我國大多數(shù)企業(yè)中的人力資源工作大量是執(zhí)行性工作，主要涉及例行工作及較大被動的運(yùn)作，如人力資源招聘、甄別、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估、薪酬制定、離職以及勞資關(guān)系等程序性的功能。而現(xiàn)在的人力資源管理要察覺企業(yè)未來的走向及經(jīng)營目標(biāo)，事先做好人力資源的規(guī)劃，不斷調(diào)整勞動關(guān)系，注重員工潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.從被動應(yīng)變到主動變革并成為變革的催化劑。我國大多數(shù)企業(yè)的任何制度上的變革都是由企業(yè)高層或企業(yè)主管提出的，人力資源部門根據(jù)上級的指示作被動的調(diào)整。而現(xiàn)代企業(yè)的人力資源必須在快速變動的環(huán)境下，主動發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息科技去尋找對策，提出創(chuàng)新的構(gòu)思。主動協(xié)助其他部門，設(shè)法讓企業(yè)組織成員接受改變，讓企業(yè)的文化能持續(xù)推動變革的進(jìn)展，成為在新的企業(yè)價值體系中，支持員工順利、愉快工作的后盾。

4.從堅守制度到彈性變通、從事后解決問題到事前防止問題發(fā)生。

傳統(tǒng)的管理十分強(qiáng)調(diào)每個單位必須跟隨制度，設(shè)計大量表格、系統(tǒng)等進(jìn)行管理。如每個職位都要詳細(xì)定義清楚，分析及擬定工作說明書。而現(xiàn)代的管理則要求在快速變動的條件下，以具有彈性的做法，靈活配合各子公司或單位所需的不同企業(yè)文化制定不同的制度。以前的人力資源管理如同醫(yī)生的角色，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，當(dāng)問題發(fā)生或被發(fā)現(xiàn)后才負(fù)責(zé)去解決。

而新型企業(yè)則要求人力資源部門應(yīng)有遠(yuǎn)見，主動考慮可能發(fā)生的事項，并作好防范措施，及時引導(dǎo)。

5.從努力改善企業(yè)現(xiàn)況到企業(yè)再生。現(xiàn)在的企業(yè)是以面對體制內(nèi)的改進(jìn)為主，改進(jìn)的速度較慢及幅度較小。而在知識浪潮的沖擊下，賦于了企業(yè)人力資源管理更為重要的角色，就是必須在科技網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、企業(yè)文化管理、執(zhí)行規(guī)模縮小、重組組織結(jié)構(gòu)等方面，擔(dān)任催化劑及行政專家，協(xié)助企業(yè)通過流程向良好穩(wěn)定發(fā)展。

建立有人力資源管理體系，不斷加強(qiáng)人力資源管理，讓企業(yè)真正樹立珍惜、愛護(hù)、合理使用人力資源的管理理念，最大限度的開發(fā)員工潛能，從而提高利潤，提高企業(yè)市場競爭力。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十三

論文摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時期激勵機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

論文關(guān)鍵詞：人力資源;人力資源管理;激勵;激勵機(jī)制。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

所謂激勵機(jī)制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機(jī)來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵機(jī)制利用的好，就可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。

激勵一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動機(jī)性，也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認(rèn)，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機(jī)制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機(jī)制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵機(jī)制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，時刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵機(jī)制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源。

管理中的激勵機(jī)制存在的問題。

(一)過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的'家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)缺乏有效的個體激勵機(jī)制。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)懷疑下級的能力而不授權(quán)。

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

(四)缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道。

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

(五)對人力資本的投入和開發(fā)不夠。

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機(jī)制存在的問題應(yīng)該采取的措施。

(一)以人為本，建立公平合理的激勵機(jī)制。

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

(二)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

(三)充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符。

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

(四)完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。

績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù);二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

(五)加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)。

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十四

人力資源目前作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務(wù)和執(zhí)行過程過重的關(guān)鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關(guān)鍵要素，構(gòu)成了一個有機(jī)的整體，而其循環(huán)過程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其實要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標(biāo)、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結(jié)合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標(biāo)是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工等管理內(nèi)容得以實現(xiàn)，而能力則定位企業(yè)依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓(xùn)，組織知識管理、薪酬管理等內(nèi)容實現(xiàn)，另外動力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內(nèi)容。

三方面的內(nèi)容都與人力資源管理息息相關(guān)，相互作用，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，因為隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，要想適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。

另外，企業(yè)的變革管理主要來源于業(yè)務(wù)模式變革、組織文化變革和價值導(dǎo)向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發(fā)達(dá)以及與客戶零距離的理念倡導(dǎo)下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責(zé)范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作、同時也強(qiáng)調(diào)個人績效。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理直接影響著企業(yè)組織團(tuán)隊的工作熱情與積極性，傳統(tǒng)的人事管理一般都比較單調(diào)，而真正的現(xiàn)代人力資源管理者，應(yīng)該是能幫助企業(yè)團(tuán)隊成員把未開發(fā)的潛力開發(fā)出來，運(yùn)用科學(xué)的依據(jù)與企業(yè)的實情結(jié)合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十五

隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟，企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和無限的機(jī)遇，在企業(yè)的發(fā)展中，更加人性化的管理理念成為了進(jìn)行企業(yè)管理的重要目標(biāo)和進(jìn)行各類工作的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)管理理念的重要組成部分。以人為本理念的提出是符合社會發(fā)展規(guī)律的，也是符合進(jìn)行和諧社會建設(shè)要求的，更是企業(yè)得以長足發(fā)展的必要條件與保障，所以對以人為本管理理念的充分認(rèn)識和應(yīng)用應(yīng)該是每一個企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)，對以人為本管理理念的研究和探討、完善與創(chuàng)新是作為人力資源管理部門工作者的基本義務(wù)。

以人為本就是以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)，從人的利益出發(fā)，重視人的存在和作用，充分發(fā)揮出每個人的主觀能動性。

美國的管理學(xué)家彼得。德魯克曾經(jīng)說過：“人是我們最大的資產(chǎn)，要是員工有成就，管理人員就要把勞動力看作是一種核心資源，管理人員承擔(dān)的就是使人發(fā)揮效用的責(zé)任。”在企業(yè)的人力資源管理中融入以人為本的理念，要求尊重員工的發(fā)展，不以控制和約束員工為主要管理手段，而是以鼓勵和培訓(xùn)員工的方法來實現(xiàn)員工與企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展，摒棄將員工視為純粹的生產(chǎn)資料的觀念，樹立員工主人翁的思想，使員工成為企業(yè)發(fā)展的核心動力。同時為企業(yè)創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的環(huán)境，激發(fā)員工的租管能動性，是員工個人發(fā)展的目標(biāo)以及需求與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

企業(yè)是由人構(gòu)建的組合體，因此企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調(diào)動人的積極性放在主導(dǎo)地位。開發(fā)人的潛力、提高人的素質(zhì)是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)中，每一步工作的開展都需要員工來完成，進(jìn)行以人為本的人力資源管理理念是驗證企業(yè)決策正確性和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要保障。每一位員工都有自身的社會需求，這與企業(yè)追求利潤最大話的目標(biāo)是和諧統(tǒng)一的，因為以人為本的管理理念的本質(zhì)是激勵，在合理滿足員工物質(zhì)和精神需求的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)正常快速發(fā)展的理想效果。所以以人為本的管理理念可以總結(jié)為：尊重人、依靠人、服務(wù)人與發(fā)展人。

管理大師帕金森說過：“千萬不要以為人與人之間的關(guān)系只是管理學(xué)著作的一個章節(jié)，完全不是這樣，一部管理學(xué)著作論述的全都問題都是人與人之間的關(guān)系。”這句話我們也可以這樣理解：整個管理學(xué)都是在探討怎樣處理好人與人之間的關(guān)系，人才是管理學(xué)中的核心問題。所以在企業(yè)人力資源管理中，將“以人為本”的理念融入其中，是解決管理難題的關(guān)鍵，以人為本的管理理念的應(yīng)用在人力人力資源管理的具有必要性，同時也是其重要性的體現(xiàn)。以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中的作用主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1.人本管理調(diào)動員工工作積極性，提高工作效率。隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高。企業(yè)員工對企業(yè)滿足其精神需求提出了更高的要求，生活和工作的壓力帶來的情緒對員工的工作有很大的影響，員工需要得到企業(yè)更多的認(rèn)可來調(diào)動工作的積極性。心理學(xué)家指出，積極性即工作動機(jī)是具備充沛工作精力的基礎(chǔ)，所以只有在激發(fā)出員工工作動機(jī)的基礎(chǔ)上才能夠使員工提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。而人本管理的主要手段是引進(jìn)激勵機(jī)制。在尊重員工、鼓勵員工的基礎(chǔ)上讓員工在一定程度上參與企業(yè)的管理，能是員工感覺對工作的自豪感，也能感覺到管理者的關(guān)注與關(guān)心，可以是工作更加有激情。

2.人本管理利于企業(yè)管理決策的科學(xué)制定。溝通是人本管理的重要工作內(nèi)容，與員工的溝通能在一定程度上最大化的了解員工的意愿，同時能夠了解企業(yè)基層的基本情況，對企業(yè)管理策略的制定起到了導(dǎo)向作用。在人本管理的過程中。形成了反饋體系，使管理者能夠及時并正確了解企業(yè)基層的發(fā)展動態(tài)，對企業(yè)人力資源的管理也提供了依據(jù)。在管理決策的制定中發(fā)揚(yáng)民主，鼓勵員工參與提出決策的建議，能夠提高決策的準(zhǔn)確性和實用性，同時也能夠減少失誤，避免給企業(yè)帶來不必要的損失，另一方面可以通過這些工作發(fā)現(xiàn)員工中的優(yōu)秀者著重培養(yǎng)，形成企業(yè)管理策略制定的良性循環(huán)。

3.人本管理可以減少企業(yè)的人才流失。人才的流失是企業(yè)人力資源管理中面臨的重要難題，同時也是人力資源管理失敗的客觀體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)引起管理者的重視和反思，當(dāng)前的企業(yè)員工不再單純的追求月薪的多少，而是更加注重工作的環(huán)境，發(fā)展的空間等，所以給員工一個優(yōu)良的工作環(huán)境與一個廣闊的發(fā)展平臺是防治企業(yè)人才流失的重要手段。人本管理要求在管理中尊重員工，創(chuàng)造一個和諧的學(xué)習(xí)型工作環(huán)境，同時員工適當(dāng)參與企業(yè)的管理使員工感覺到企業(yè)的民主，從而使員工滿意得在企業(yè)工作而不會出現(xiàn)“跳槽”的現(xiàn)象。

4.人本管理減少公司內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。在企業(yè)中，機(jī)場存在因為工作意見分歧或是情緒影響所出現(xiàn)的員工之間的矛盾，如果沒有及時發(fā)現(xiàn)很可能會導(dǎo)致員工關(guān)系的惡化，降低員工的工作效率，是企業(yè)受到不必要的損失。而人本管理在尊重每位員工的基礎(chǔ)上與員工進(jìn)行溝通，能夠及時了解情況并對其進(jìn)行開導(dǎo)，在解決這些矛盾后使企業(yè)形成一種和諧的工作環(huán)境，同時能夠使企業(yè)的凝聚力不被破壞。

5.人本管理推動企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個企業(yè)所具備的精神內(nèi)涵，對企業(yè)的士氣等方面產(chǎn)生著重要影響，是一種通過在企業(yè)不斷的發(fā)展中，企業(yè)員工形成的高度一致的價值觀。人本管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，把人的需求作為一項重要的內(nèi)容考慮，把人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，在這一過程中塑造出的和諧的、積極的工作環(huán)境，將精神層面的口號轉(zhuǎn)化成員工的工作習(xí)慣，對培養(yǎng)企業(yè)人的人生觀和事業(yè)觀能夠起到一定的作用，從而推動企業(yè)文化的形成。

在許多企業(yè)中，管理部門并沒有對人本管理引起足夠的重視，并存在人力資源管理方面的各種弊病，對其企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展制造了障礙。

1.管理專制化。企業(yè)的管理者在管理過程中聽不進(jìn)其他人意見，自以為是，企業(yè)的各個部門工作漏洞百出，而不愿出錢對員工進(jìn)行專業(yè)的管理培訓(xùn)，致使企業(yè)的發(fā)展面臨嚴(yán)峻形勢。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該尊重員工的意愿，對員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)，發(fā)展員工的專業(yè)素質(zhì)，在一定程度上能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.策略的隨意化。企業(yè)管理者在為企業(yè)做出決策時單純的依靠自身的經(jīng)驗，缺乏對下屬部門工作狀況的了解以及與員工的溝通，這種武斷的做法很可能會給企業(yè)帶來不必要的損失。所以企業(yè)管理者應(yīng)樹立以員工為核心的意識，積極的鼓勵員工提出自身的見解，將其進(jìn)行科學(xué)的整合從而得出合理的結(jié)論。

3.企業(yè)員工工作積極性不高。企業(yè)員工在工作中缺少激情與動力，在工作中得過且過，使工作效率下降，企業(yè)效益減少。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)引入激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，以物質(zhì)獎勵來調(diào)動員工的工作積極性，以競爭來為員工創(chuàng)造壓力，在同時具備動力和壓力的同時給予員工關(guān)注和關(guān)懷，使員工能夠以積極的、愉快的態(tài)度進(jìn)行工作。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十六

引言：要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的考核機(jī)制，要樹立強(qiáng)烈的人才觀念，充分重視人才、網(wǎng)絡(luò)人才、科學(xué)地使用人才。企業(yè)只要擁有了優(yōu)秀的人力資源，就能夠不斷地提升發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價值。

1、人力資源的概念。人力資源（humanresource）有三個層次的涵義。一是指一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和；二是指在一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員；三是指一個人具有的勞動能力。

2、人力資源存在的問題。在我國現(xiàn)階段人才流動性很大，隨著擇業(yè)觀念的不斷更新，傳統(tǒng)的行政人事管理概念很深，沒有形成良好的人力資源的管理體系，人力資源管理的作用沒有發(fā)揮出來。人力資源管理缺乏先進(jìn)的管理制度、管理技術(shù)和途徑，沒有處理好人才素質(zhì)與勞動分配的關(guān)系，不能有效的促進(jìn)員工的責(zé)任感和工作積極性。

人才問題，概括起來包括人才的培養(yǎng)、吸引和使用三個方面，培養(yǎng)和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養(yǎng)、再提高的過程。當(dāng)然，人才隊伍建設(shè)機(jī)制是關(guān)鍵，只有形成科學(xué)、合理、充滿活力的用人機(jī)制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其所、人才輩出的局面。如果機(jī)制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調(diào)動和發(fā)揮。

1、創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化人才成長環(huán)境。我國現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)人員都比較充足，但員工職業(yè)技能和素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)都不合理，企業(yè)各個職位做不到專人專用，高技術(shù)人才也比較短缺，沒有辦法適應(yīng)現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。要解決企業(yè)問題，就要先解決人才問題。要優(yōu)惠人才成長環(huán)境，培養(yǎng)人才。第一，在企業(yè)員工中選擇比較有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，提升職業(yè)技能；第二，要在優(yōu)化人才成長機(jī)制和環(huán)境上下功夫。

2、盤活人才存量，用好現(xiàn)有人才。用好現(xiàn)有人才，是最基礎(chǔ)、最基本的工作，也是最重要的工作。當(dāng)前企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面，由于人才使用機(jī)制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學(xué)非所用，造成人才短缺與人才浪費(fèi)現(xiàn)象的并存。所以，用好現(xiàn)有存量人才資源，減少人才的浪費(fèi)，尤為重要和迫切。

3、擴(kuò)大人才總量，引進(jìn)急需人才。在人才競爭十分激烈的今天，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，有計劃地引進(jìn)各類人才，也是企業(yè)增強(qiáng)活力和競爭力的有效途徑。當(dāng)然要引進(jìn)人才，企業(yè)必須具有一定的吸引力，要有良好的企業(yè)形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境，要有相當(dāng)?shù)墓べY報酬。但是如何留住人才、發(fā)揮作用，是企業(yè)目前應(yīng)該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進(jìn)儲備規(guī)劃工作，嚴(yán)把人才引進(jìn)質(zhì)量。人才的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，引進(jìn)前必須做好人才引進(jìn)的規(guī)劃工作，對引進(jìn)的人才的真實水平也要進(jìn)行全面了解評估，防止由于盲目引進(jìn)，而引進(jìn)名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機(jī)制。引進(jìn)人才實質(zhì)上就是引進(jìn)智力、引進(jìn)知識、引進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)人才資源的合理共享。三是發(fā)揮優(yōu)勢，搭建平臺，以美好的發(fā)展前景吸引人才。第十一地質(zhì)隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優(yōu)勢，打造人才能夠發(fā)揮作用的事業(yè)平臺，以廣闊的發(fā)展空間和誘人的發(fā)展前景吸引人才。

4、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)后備人才。作為企業(yè)一定要抓好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業(yè)能否持續(xù)健康快速高質(zhì)量發(fā)展的源泉和動力，后備人才培養(yǎng)是一種具有前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機(jī)制，是解決人才總量不足，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發(fā)展后勁。一是確定后備人才重點，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。后備人才的培養(yǎng)過程就是一個人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程。在后備人才培養(yǎng)過程中，要按照發(fā)展戰(zhàn)略需要，對人才進(jìn)行甄選，從而確定后備人才的`重點。二是堅持為用而儲，儲用結(jié)合。儲備人才不是閑置供養(yǎng)人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發(fā)揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現(xiàn)在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養(yǎng)的良性循環(huán)機(jī)制。

5、完善人才工作機(jī)制，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰。要實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，必須以人才整體素質(zhì)的提升為基礎(chǔ)。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)也不同，所以人才隊伍的結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數(shù)、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機(jī)制，就必須建立一套完善的人才工作機(jī)制。一是建立和完善人才選拔機(jī)制。在人才的選拔上，要堅持德才兼?zhèn)洌晃▽W(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發(fā)揮，只有這樣才能做到事業(yè)發(fā)展后繼有人。

總之，發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機(jī)制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機(jī)制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊伍的整體素質(zhì)。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十七

績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學(xué)的方法，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是引導(dǎo)和激勵員工承擔(dān)工作責(zé)任和積極貢獻(xiàn)，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。績效考核是人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣撸瞧髽I(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。

在績效考核過程中，主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。可以說，考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓(xùn)、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨(dú)具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

實施績效考核，關(guān)注績效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

有效績效考核的措施與辦法。

績效考核是一種有效的管理途徑，但在設(shè)計和推進(jìn)中發(fā)生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責(zé)難。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍?如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效?筆者認(rèn)為，應(yīng)在以下方面做出努力。

1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報。

2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。

3.給予員工有關(guān)工作情況的反饋。考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。

4.培訓(xùn)和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十八

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇十九

摘要：公路文化是一種軟實力，旨在發(fā)掘凝練公路行業(yè)在建設(shè)、養(yǎng)護(hù)、管理、服務(wù)等領(lǐng)域的核心價值理念，引領(lǐng)干部職工形成健康積極、樂觀向上的工作和生活態(tài)度。為了充分發(fā)揮公路網(wǎng)聯(lián)南貫北、承東啟西的作用，必須把人力資源開發(fā)與公路文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞：公路文化人力資源“鋪路石”精神。

人力資源開發(fā)與公路文化建設(shè)這兩者的有機(jī)結(jié)合，讓公路文化成為凝聚職工的感情紐帶和思想紐帶，使職工對公路事業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，從而以公路發(fā)展為己任，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，為促進(jìn)社會和諧發(fā)展充分發(fā)揮社會職能作用，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人民便捷出行提供優(yōu)質(zhì)高效的道路運(yùn)輸條件。

文化管理是人本管理的較高層次，是指感情和價值觀在管理中的運(yùn)用。通過將組織的文化、價值觀灌輸?shù)矫總€員工的思想意識中，為他們提供寬松的發(fā)展空間，激發(fā)他們的熱情、主觀能動性和創(chuàng)造力，來實現(xiàn)超越制度管理的飛躍。

(一)導(dǎo)向作用。組織的根本宗旨和目標(biāo)構(gòu)成了員工奮斗的共同理想，組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強(qiáng)烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來。

(二)激勵作用。組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。優(yōu)良的組織文化能夠為員工提供一個比較和諧的組織環(huán)境，使員工能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，起到精神激勵的作用，從而有效激員工的積極性。

(三)凝聚作用。組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，能夠形成巨大的向心力和凝聚力。出色的組織文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩(wěn)定的，有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

(四)協(xié)調(diào)作用。組織文化可以強(qiáng)化成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。

(一)公路文化的向心力和凝聚力。

公路文化的實質(zhì)就是“鋪路石”精神，是公路行業(yè)的思想支柱。“鋪路石”精神的實質(zhì)就是“敬業(yè)奉獻(xiàn)、甘當(dāng)路石”，這是公路部門倡導(dǎo)、職工認(rèn)同并能理解的群體意識，在生產(chǎn)實踐中形成的職業(yè)思想、敬業(yè)精神和職業(yè)道德，是公路行業(yè)及其職工價值觀的集中表現(xiàn)；是公路行業(yè)各種精神因素的凝結(jié)和融合；是公路建、管、養(yǎng)、收生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種無形“資源”。它使公路職工在統(tǒng)一的思想和價值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、價值觀念等的“認(rèn)同感”，使職工通過自身的感受，產(chǎn)生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使每個成員都樂于參與公路養(yǎng)護(hù)事業(yè)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。通過弘揚(yáng)“鋪路石”精神，可以把潛散于職工中的認(rèn)識、信念、理想、追求凝聚為統(tǒng)一的群體意識，大力倡導(dǎo)“愛路敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、頑強(qiáng)拼搏、爭創(chuàng)一流”的奉獻(xiàn)精神，促進(jìn)公路事業(yè)的發(fā)展。

(二)公路文化的規(guī)范性和制約性。

公路文化是一種無形的、思想上的約束力量，形成的是一種軟規(guī)范，通過制約職工的行為，來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，引導(dǎo)大多數(shù)職工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度，從而在整個單位上下左右達(dá)成統(tǒng)一、和諧和默契。公路文化可以強(qiáng)化成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。為公路事業(yè)的健康發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)。首先，要通過以人為本的管理凝聚人心，培育職工成為志趣高雅、與時俱進(jìn)、心理健康的人，在規(guī)范職工行為上下功夫，讓職工清楚地了解哪些行為是符合公路文化理念的，哪些是不符合的，從而培養(yǎng)職工工作敬業(yè)、人格健全、坦率正直的道德素養(yǎng)。同時，堅持從干部抓起，只有干部的行為符合了公路文化的要求，才能給職工作出表率，才會及時糾正不符合公路文化要求的行為，才能教育引導(dǎo)職工牢固樹立大局意識、責(zé)任意識，共同培養(yǎng)團(tuán)隊意識，自覺把自己融入到集體當(dāng)中，在各個工作崗位之間、同志之間互相幫助、互相支持、互相配合，不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，提高工作效率，為百姓提供優(yōu)質(zhì)、高效、滿意的服務(wù)。

(三)公路文化的導(dǎo)向性和塑造性。

習(xí)慣是需要培養(yǎng)的，只有當(dāng)優(yōu)秀成為全體職工的一種習(xí)慣時，才會有真正優(yōu)秀的公路文化。打造公路形象是提高機(jī)關(guān)及其工作人員執(zhí)行能力的有效途徑，是優(yōu)化發(fā)展環(huán)境采取的一項重要舉措。一是形成有效素質(zhì)培訓(xùn)體系。要強(qiáng)化職工培訓(xùn)，提高職工工作技能和個人的知識修養(yǎng)，使被管理者與管理者之間不因知識的差異而產(chǎn)生溝通的困難。將創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班站作為創(chuàng)建和諧公路文化的一個有機(jī)組成部分，培養(yǎng)職工終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，提升職工整體的知識水平。經(jīng)常組織職工學(xué)習(xí)政治理論知識、專業(yè)知識、法律知識，以及學(xué)先進(jìn)典型事跡等。通過多層次、多側(cè)面、立體的宣傳，讓職工充分認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，自覺養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，正確處理好工作與學(xué)習(xí)的關(guān)系，掌握怎么學(xué)、學(xué)什么的方法，樹立學(xué)習(xí)目標(biāo)，增添職工完成工作任務(wù)的信心二是開通一個讓職工傾吐發(fā)泄的渠道，如網(wǎng)站論壇、干部與員工的談心活動等，及時掌握員工思想動態(tài)，把矛盾消除在萌芽狀態(tài)，這樣才不會累積矛盾建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的公路道德價值取向的社會文化，有助于公路文化的發(fā)展。三是營造良好的小環(huán)境，抵御社會不良風(fēng)氣的侵襲。經(jīng)常組織職工開展健康有益的文體活動，倡導(dǎo)文明健康的生活方式。加強(qiáng)法紀(jì)法規(guī)教育和公民道德教育，增強(qiáng)職工的道德意識和責(zé)任意識。道德基礎(chǔ)是檢驗公路部門思想政治工作“貼近生活”成效的標(biāo)尺。因此，積極創(chuàng)造條件，多層次、多渠道、多形式地開展職工教育，本著既服務(wù)當(dāng)前又著眼于長遠(yuǎn)的原則，把職工的崗位培訓(xùn)與學(xué)歷教育結(jié)合起來，有計劃、有步驟地在職工中進(jìn)行文化、技術(shù)、專業(yè)知識的教育培訓(xùn)，培養(yǎng)有理想、有文化、有技術(shù)的適用型人才，全面提升公路職工的整體素質(zhì)，促進(jìn)公路文化建設(shè)的健康發(fā)展總之，公路文化伴隨著公路事業(yè)的形成發(fā)展而走向成熟，公路職工在長期的實踐中創(chuàng)造、豐富、發(fā)展了公路文化公路行業(yè)的思想政治工作者有責(zé)任深入探索和研究公路文化，從文化高度來審視公路建設(shè)、管理、養(yǎng)護(hù)，用公路文化引導(dǎo)社會認(rèn)識公路事業(yè)的功能，用公路文化激發(fā)職工的主人翁責(zé)任感和自尊、自愛、自強(qiáng)的事業(yè)心，從而推動公路事業(yè)的蓬勃發(fā)展，促進(jìn)公路建設(shè)和諧、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

風(fēng)險投資在人力資本管理中的作用（專業(yè)20篇）篇二十

摘要:現(xiàn)在很多的醫(yī)院因為缺少有效的科學(xué)人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致他們不能清晰的認(rèn)識到對各類人員的總體需求，也就使我國醫(yī)院的人力資源管理存在很多問題。根據(jù)人力資源管理在醫(yī)院管理中的重要地位，本文將重點分析現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，希望能讓醫(yī)院的人力資源配置更加合理。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代崗位價值評價;醫(yī)院;人力資源;管理。

現(xiàn)階段，我國相對較好的醫(yī)院大都是政府開辦的公立醫(yī)院，這些醫(yī)院仍舊沿用國家事業(yè)單位的管理模式，政府進(jìn)行過多的干預(yù)，因此就導(dǎo)致了很多問題的出現(xiàn)。政府是醫(yī)院實際上的所有者，這讓醫(yī)院不能很好地發(fā)揮作用，只能跟隨著政府的腳步，很多問題的出現(xiàn)讓我國的公立醫(yī)院在市場上不能占據(jù)有利地位。

一、崗位價值評價的提出背景。

如今，雖然我國醫(yī)院人力資源管理有效的推動了醫(yī)院的發(fā)展，但是醫(yī)院崗位價值評價體系中還存在一系列的矛盾阻礙了醫(yī)院的人力資源管理的發(fā)展。首先，已有的崗位價值評價體系比較落后，導(dǎo)致薪酬待遇并不能體現(xiàn)員工的價值大小。由于受到醫(yī)院價值評價體系的影響，導(dǎo)致大部分醫(yī)護(hù)人員的真實價值未得到真正的體現(xiàn)，降低了他們的工作積極性和工作效率。其次，醫(yī)院崗位價值與崗位系數(shù)存在差別。我國大部分醫(yī)院還在一直沿用陳舊的評價辦法，即領(lǐng)導(dǎo)召開會議，對各個崗位的工作人員進(jìn)行評價、打分，最終完成了對員工崗位價值的評價，這樣的評價結(jié)果往往缺乏真實性。再次，我們部分醫(yī)院在進(jìn)行崗位價值評價過程中，對醫(yī)療技術(shù)給予了高度的重視，反而忽略了醫(yī)院管理的重要性，而且大部分崗位評價規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也是按照技術(shù)崗位進(jìn)行制定的，并未涉及到管理崗位。最后，薪酬內(nèi)部還出現(xiàn)了嚴(yán)重不平衡的問題，該問題是影響我國醫(yī)院人力資源管理最普遍的問題，而且也是廣大醫(yī)護(hù)人員最為關(guān)心的問題。主要包括兩個問題，一是薪酬差異過小導(dǎo)致的問題，一類是薪酬差異過大導(dǎo)致的問題。因為薪酬差異過小，會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的價值無法得到更好的體現(xiàn)，影響員工工作的積極性，而薪酬差異過大又會激發(fā)員工內(nèi)部的矛盾，從而影響了醫(yī)院人力資源管理的進(jìn)行。

二、應(yīng)用現(xiàn)代崗位價值評價的重要性。

醫(yī)院人力資源管理對于醫(yī)院的發(fā)展來說至關(guān)重要，因此要做好各個部門員工的崗位價值評價工作。在進(jìn)行崗位價值評價過程中，最好與薪酬和晉升掛鉤，這樣可以更好的調(diào)動員工的工作熱情和積極性。任何一個崗位的存在都有其存在的價值意義，需要借助一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)來對其進(jìn)行衡量，從而更好的體現(xiàn)出醫(yī)院員工的工作性質(zhì)和工作職責(zé)。

在推動醫(yī)院人力資源管理方面，崗位價值評價起到了巨大的推動作用。任何一個科室的管理人員要根據(jù)科室特點來設(shè)置與之相適應(yīng)的崗位價值評價指數(shù)，并定期對員工進(jìn)行考核。對醫(yī)院每個科室的工作人員來說，這種崗位價值評價體系一般會與薪資體系相結(jié)合，同時對崗位實際績效給予定量描述，最終的績效不同所獲得薪資也會不同。如果某個崗位最終的績效結(jié)果較高，那么其就會獲得較高的工資水平，反之將會獲得較低的工資水平。

(一)確定崗位級別的手段。

崗位級別的確定一般是進(jìn)行工資級別、福利劃分的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是行政權(quán)限、出差待遇劃分的依據(jù)，該過程中崗位價值評價扮演了十分重要的角色。部分醫(yī)院會根據(jù)崗位頭銜稱謂來對崗位等級進(jìn)行劃分，并非按照崗位價值評價進(jìn)行劃分，這樣會導(dǎo)致劃分結(jié)果不合理。例如，某醫(yī)院內(nèi)部，雖然外科主任和財務(wù)科長都屬于中層管理人員，但是他們在醫(yī)院中所起到的價值存在較大的差距，因此崗位等級就會存在一定的差距，待遇當(dāng)然也會不同。

(二)合理確定薪酬分配。

在工資結(jié)構(gòu)中，幾乎所有的醫(yī)院都設(shè)置了崗位工資這個項目。當(dāng)醫(yī)院人力資源管理部門通過崗位價值評價確定了崗位等級之后，就確定了各個崗位等級之間的差距。國際化的崗位價值評價評估體系（如crg系統(tǒng)、hay系統(tǒng)），一般是借助統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)來對不同崗位、不同組織的崗位等級進(jìn)行劃分，并將統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的崗位等級應(yīng)用到薪酬劃分之中，從而確保薪酬分配的合理性。現(xiàn)代崗位價值評價還能夠?qū)π匠陜?nèi)部存在的不公平問題給予有效的解決，從而增加員工之間的信任度，避免出現(xiàn)不良競爭，使其更加愿意為醫(yī)院付出自己的時間和經(jīng)歷。

(三)崗位價值評價應(yīng)用的影響因素。

崗位價值評價描述了一個組織對醫(yī)院工作人員價值的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此在對其進(jìn)行實施的過程中要給予高度的重視。如果直接借鑒國外的比較成熟的崗位評估體系，雖然可以取得比較好的結(jié)果，而且具有一定的權(quán)威性，但是花費(fèi)較大，一般的醫(yī)院難以承受。反之如果醫(yī)院自己根據(jù)自己需求來設(shè)置崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，又容易出現(xiàn)差錯，從而具有較低的權(quán)威性，很容易受到外界的挑戰(zhàn)。

四、我國大型公立醫(yī)院人力資源管理的主要問題。

(一)人力資源規(guī)劃有待完善，總體需求不明確。

通過調(diào)查與統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，雖然大部分醫(yī)院對崗位人員的總體需求進(jìn)行了規(guī)劃，但是總體需求還不夠明確，對崗位人員缺乏有效的預(yù)測，從而導(dǎo)致醫(yī)院人力資源無法更好的滿足醫(yī)院未來發(fā)展需求。此外，醫(yī)院還未建立一套與醫(yī)院未來發(fā)展方向相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃，從而導(dǎo)致我國醫(yī)院在護(hù)理、醫(yī)療和其他技術(shù)方面的人才不斷流失，而且各個崗位管理人員的數(shù)量也在不斷的減少，這些都說明了我國醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃有待改進(jìn)和完善，并對醫(yī)院人力的總體需求有個明確的規(guī)劃。

(二)醫(yī)院人力資源職責(zé)劃分不明確，組織體系設(shè)置不科學(xué)。

為了更好的適應(yīng)信息化時代發(fā)展需求，各大醫(yī)院均對人力資源管理進(jìn)行了改革與實踐，而且將護(hù)理人員在外勤方面的工作進(jìn)行了獨(dú)立，同時成立了負(fù)責(zé)靜脈輸液配置、保潔物流等相關(guān)的機(jī)構(gòu)和部門，對于一些人員也實現(xiàn)了社會化管理，有效的改善了我國醫(yī)院人力資源管理的'組織體系。與此同時，醫(yī)院人力資源管理部門還根據(jù)需求設(shè)置了崗位說明書，對不同崗位進(jìn)行相關(guān)的描述和聲明，從而使崗位職責(zé)變得更加明確。但是實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分醫(yī)院的人力資源管理職責(zé)劃分不夠明確，而且已有的組織體系設(shè)置不夠科學(xué)，大大降低了醫(yī)院人力資源管理的效率。

醫(yī)院應(yīng)該借鑒企業(yè)的管理，因為醫(yī)院本質(zhì)上是和企業(yè)相似的，患者對于醫(yī)院來說就像顧客對于企業(yè)一樣，因此醫(yī)院一定要以患者為中心，尋找新的人力資源管理模式，這樣才能增強(qiáng)我國公立醫(yī)院的競爭力；第二，有的醫(yī)院崗位評價不合理，他們的崗位評價只是一個形式，并沒有很好地利用崗位評價這個工具；第三，現(xiàn)在的醫(yī)院大都只注重醫(yī)療技術(shù)，而忽視了管理，殊不知，一個好的管理，醫(yī)院才能更有效的運(yùn)行。第四，因為崗位評價的工作沒有做好，因此醫(yī)院的薪酬設(shè)置的很不合理，公立醫(yī)院的薪酬差距過小，讓人們都失去了工作的動力，這些都是因為管理的觀念比較落后造成的。

五、崗位價值評價的基本要素。

(一)知識技能。

對于新的崗位價值評價系統(tǒng)來說，知識技能是其中最主要的影響因素，此時就需要根據(jù)專業(yè)特點和臨床經(jīng)驗來為學(xué)生安排相應(yīng)的崗位，因為大部分醫(yī)護(hù)人員都屬于科班出身，只有這樣才能確保醫(yī)護(hù)人員價值的最大化。因此在崗位價值評價過程中，要根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的知識技能來對其所能夠作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，從而更好的調(diào)動員工的工作積極性。

(二)工作環(huán)境和壓力。

不同的醫(yī)護(hù)人員，其每天需要面對的工作環(huán)境和壓力是不同的，因此醫(yī)院人力資源管理在進(jìn)行現(xiàn)代崗位價值評價時，要將員工的工作環(huán)境和壓力考慮其中。對于一些工作環(huán)境比較特殊的醫(yī)務(wù)人員，如頻繁接觸毒害性或放射性物質(zhì)，也需要將人身傷害考慮其中。由于醫(yī)務(wù)人員每天的工作時間是不確定的，經(jīng)常會出現(xiàn)加班現(xiàn)象，此時也要將其納入崗位價值評價之中。

(三)風(fēng)險和責(zé)任因素。

在醫(yī)療的各個環(huán)節(jié)，都會存在或大或小的風(fēng)險因素，而且在對患者進(jìn)行救治的過程中，還需要承擔(dān)一定的醫(yī)療風(fēng)險，但是不同的崗位所承擔(dān)的風(fēng)險是不一樣的，因此在進(jìn)行崗位價值評價時，要給予分別對待，從而確保醫(yī)院人力資源管理的順利開展。

六、結(jié)束語。

醫(yī)院的人力資源管理是很重要的，而崗位價值評價又是人力資源管理中最重要的工具之一，所以公立醫(yī)院一定要利用好這個標(biāo)準(zhǔn)，提升公立醫(yī)院在市場上的地位。目前我國的崗位價值評價還不夠成熟，因此需要對現(xiàn)代崗位評價制度進(jìn)行分析，以確保其在醫(yī)院人力資源管理中得到有效的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[2]王燕.現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院護(hù)理崗位中的應(yīng)用研究[d].浙江大學(xué),。