采購工作需要對市場進行調研，了解供應商的情況，以及掌握商品的價格和質量等信息。小編整理了一些有關采購總結的范文，供大家參考，希望能夠對大家有所幫助。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇一
這本書是供應鏈管理領域的優秀著作。從戰略管理、電子商務、績效衡量、環保政策等多個角度探討了從供應商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理對整個供應鏈低成本、高效能運作的重要意義。書中附有大量案例，可為讀者分析和解決問題提供參考。
適合采購主管和采購經理閱讀，也適合有3年以上采購經驗志成為專業采購人士的人來讀。
04《采購手冊：專業采購與供應人員指南》。
作者：約瑟夫·l·卡維納托，拉爾夫·g·考夫曼。
這邊書30年前就已是采購供應鏈人的重要參考書。對每個課題的深入、權威的研究結果，可以使你自信地做出決策。這本書涵蓋了采購和供應策略、戰略、技術和信息。無論你需要將這本書作為專業參考書，還是作為考cpm資格證書或app證書的學習指南，《采購手冊》都可以提供幫助。
適合初、中級采購人員，主要針對采購業務來展開。
05《供應鏈設計與管理：概念、戰略與案例研究》。
作者：大衛·辛奇-利維，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利維。
經典的供應鏈管理書籍，一直是企業采購供應鏈管理人員的必備參考書。
本書沒有過多地涉及技術問題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應鏈的各個主題，并指出了這一領域的主要挑戰。結合供應鏈領域的最新理論研究成果與業界實務，并配以經典的與全新的案例分析，涉及庫存管理，網絡規劃、戰略伙伴、風險管理以及技術標準等方面的一些問題。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇二
新時期，企業面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創造更大的經濟效益。采購管理是企業創收的一個關鍵環節，這個環節關系到企業的正常生產，也管理到企業的成本消耗。如果能夠加強這一環節的管理，降低成本消耗，將為企業創造更大的盈利空間。供應鏈模式是一種先進的采購管理方式，具有很多優點，能夠實現采購管理的信息化。本文主要分析了供應鏈模式的內涵，探討了供應鏈模式下企業采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。
供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的.產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。
由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。
（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化。
在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊。
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統。
建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。
（四）采用多種先進的采購方式。
供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。
三、結語。
綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇三
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇四
供應鏈管理(supply chain management, scm)是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對市場競爭日益激烈、消費者需求的不確定性和個性化的增強、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和商品結構越來越復雜的環境。下面是小編為大家帶來的供應鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀。
采購成本是指在采購的過程中所發生的全部費用，在供應鏈的環境下也稱總購置成本或總所有權成本(total cost of ownership 簡稱tco), 它是你購買商品和服務所支付的實際總價,它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。
貨物總成本概念認為采購價格僅僅是獲得貨物或者享有服務的成本的一部分。總成本模型試圖確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發生的機會，而不是分析或比較價格。正是由于對貨物總成本分析研究，才出現許多的戰略采購方法，例如更長時期、更為密切的采購商-供應商關系，合伙和聯盟，供應商和采購企業的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強企業的競爭力。在一項對采購商-供應商合伙關系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：
(1)長期的采購協議;
(2)聯合的成本降低計劃;
(3)供應商在設計中的早期介入;
(4)對供應商所生產的貨物全部購進的承諾。采購企業認為這些降低的成本主要是因為向供應商提供了(1)技術支持，包括質量方法;(2)培訓;(3)資產共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。
縱觀采購的全過程，成本的發生可分三個部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購價格被分成了獨立的成本要素，采購企業可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無形的，在就意味著對于許多要素的預計可能是困難的會逐漸縮小。
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1)所采購產品或服務的形態。所采購產品或服務的形態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也必須跟著調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3)與供應商之間的關系。賣方與傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4)產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才減少。
在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結點，溝通生產需求和物資供應。在一般制造企業中，采購成本占總成本的40%-60%，采購具有利潤杠桿效應。采購的速度和效率會直接影響到是否能及時響應下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統的采購仍然是以價格作為主要業績指標的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要，但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰略目標。長期以來人們對采購沿用的一個經典解釋是“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格、從合適的供應商獲得正確的產品和服務等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環境下采購的觀念必須上升到戰略的角度，與企業的戰略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ism(原美國采購管理協會)公布了對采購的定義，它突破了傳統采購的定義，采購的角色有了變化。從內部采購管理到外部資源管理轉變:采購的功能擴展到識別、分析市場中的新機遇，如新材料的出現，新技術的興起，尋找分析未知供應商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。采購意味著需要維持適當的關系，既包括傳統的采購活動，也包括廣泛的組織內部部門之間以及和供應商之間的協調工作。
外包采購是將一些傳統上由企業內部采購部門負責的非核心采購業務外包給專業的、高效的產品與服務供應商，以充分利用企業外部最優秀的專業化資源，而降低采購成本，提高采購效率，增強自身競爭優勢的一種經營策略。外包采購結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業務全部或大部分外包給別人，而在核心采購業務上增強競爭優勢。外包采購推崇的理念是，如果企業在供應鏈上的某一環節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利于企業創造更多的價值。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的業務上，然后將其余的業務外包給世界上最好的企業。由于企業的能力與資源是有限的，沒有一個企業什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個或幾個力所能及或專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，成為該領域的領導廠商，否則，只有退出該領域，將此業務外包給其他廠商。由于外包企業比非外包企業減少三分之二的財務麻煩，使歐美企業外包規模年增長率達到35%。高技術企業(特別是信息技術企業)的外包比例占企業總外包的30%，人們預測幾年后高科技企業將會達到50%。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源，那么企業選擇外包采購。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業化服務，在從總體上降低企業采購運作方式，提高采購運營效率，又可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業務，在新的競爭環境中提高企業的.競爭能力。
傳統的講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優的。例如，一個供應商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。vmi庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。vmi是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。vmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
電子商務(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統的計算機技術與當今飛速發展的網絡技術相結合，從而讓用戶構建自由的網絡系統，迅速實現適合企業業務需要的internet/intranet構建、協同工作組計算和資源共享，借助網絡使得交易涉及的各方當事人無需依靠紙面文件、單據的傳輸，從而實現整個交易過程的電子化，以區別于傳統商業運作的高效率來實現跨區域的商業活動。不僅如此電子商務還把買家、賣家、廠商和合作伙伴結合起來，促進了他們之間的合作關系。簡而言之，電子商務是一種在互聯網上展開的相互關聯的動態商務活動。它將市場的空間形態、時間形態和虛擬形態結合起來，將物流、現金流、信息流匯集成開放的、良性循環的環路，使經營者以市場為紐帶，在市場上發展最佳的作用，得到最大的效益，創造更多的機會。最近的一項研究顯示，應用互聯網進行采購可以降低產品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購周期的50%-70%。這說明電子商務實現了供應鏈企業間跨越時間、空間的交互式、分布式交流，使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業采購管理同時也具有以下幾個鮮明的時代特征及優勢。
1) 提供了一個全天候的超時空的采購環境電子商務采購不受時空的限制，一年365天24小時任何時候都能夠跨地域進行采購。
2) 降低了采購費用使用電子商務采購，由于環節減少，材料和服務成本降低，采購行政管理費用例如出差費、交通費、電話費、傳真費、復印費和各種會議費等也大為降低。
3) 敏捷高效的采購過程電子商務采購可以在網上進行招標、開標和評標，使整個采購流程透明化、數字化、信息化從而大大加速采購過程，縮短采購周期，降低采購成本，提高采購效率，增加了供應商的響應速度和對環境變化的應變能力。
4) 大大降低企業庫存電子商務時代的采購管理由于有及時的信息來源和實時的信息處理，可以實現及時洽談訂貨、及時送貨配送和及時生產各環節的有效銜接，提高了企業的效率，降低了庫存。5) 采購方與供貨企業形成長期戰略合作伙伴關系傳統的采購由于信息的不對稱性使供需雙方交流不及時、不準確，甚至采購過程有很多人為因素的介入。而在電子商務環境下，信息傳送具有高效率、準確性、及時性的特點，使采購時間縮短的同時，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷雙方可以直接進行交流，減少采購中的暗箱操作。總之，建立在電子商務基礎上的供需雙方關系是一種長期的、穩定的、具戰略合作性的伙伴關系。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇五
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾?喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
09《目標》。
作者：艾利?高德拉特，杰夫?科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
10《優勢談判》。
作者：羅杰?道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。
這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創的優勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統克林頓以及《福布斯》也推薦過。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇六
制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。
不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本;促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期;促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。(2)部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇七
在市場經濟變化萬千的今天，企業必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長久穩定的戰略合作關系，實現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風險。
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個渠道網絡。本文中所研究的企業屬于制造商，只是供應鏈中的一環。基于物資采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯系，應通過供應鏈管理來實現企業采購成本的最低化，降低企業生產經營過程中的風險，縮短資金周轉的時間，為企業創造更多的經營利潤。供應鏈管理的特點總結起來就是：服務、規模優化、快捷、節約。如果企業在生產經營中能夠建立科學的供應鏈管理途徑就能夠實現上下游企業的共贏。
2.1 成本控制
成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業的經營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低;供不應求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應商的價格質量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數量也會影響采購成本。當一次性購買的數量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。
2.2 與供應商長久穩定的合作關系
供應商是影響企業發展的重要外部因素，企業要想降低在生產經營中的風險就必須有一個甚至多個長久穩定的供應商。在選擇供應商時不僅要考慮供應商提供的價格，還要考慮其資質、信譽、實力、風險應對能力、物資質量、服務水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關系。與供應商建立長久穩定的合作關系就不需要企業留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應緊張時，長久的合作關系還能夠保證企業物資優先供應。
2.3 信息決定采購的質量
信息是企業發展的重要資源，企業的發展戰略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質量標準。物資采購的信息系統主要分為外部的信息系統和內部的`信息系統，外部的信息系統主要依賴于互聯網的多渠道信息來源。內部的信息系統主要是對供應商的信息以及企業自身的經營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業要建立專門的供應商數據庫和企業物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。
3.1 以外部資源管理為主要管理模式
外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應商，其本質上就是變事后管理為事前控制，實現采購企業對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環節，也避免了入庫檢測時出現質量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業參與到物資生產企業的生產過程中去，與供應商實現同步化運作。這樣企業的物資需求可以及時反饋給供應商，供應商則根據企業的具體需求來提供物資。此外，如果企業參與到所采購物資的設計和生產中去，就能對產品進行全過程的質量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網絡化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質量檢測，只需要進行后期的安裝與調試即可。
3.2 以訂單為采購標準
在傳統的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業生產的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門必須要充分發揮自己的主觀能動性，多與生產部門進行溝通交流，明確企業的產品需求和生產進度，根據實際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業只在有訂單時才需要生產，才可以運作;只有生產才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業采購成本的下降，我國家電行業的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。
3.3 從買賣關系向戰略合作關系轉變
傳統的模式中供應商與企業之間是一種博弈的關系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業的結盟與共贏，通過優勢互補提高總體的競爭力。因此，企業在選擇供應商時要選擇最適合企業發展的供應商，雙方形成長久性的約定，共擔風險共享收益。供應商與企業之間要實現信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規范標準，一旦出現這樣的行為就要按規定進行懲罰。最后，還要制定質量控制的條款。由供應商進行具體的質量控制工作，企業則對質量進行把關。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關系。
最后，對于大型的企業來說最好有自己的物流系統，而對于中小型的企業來說最好與第三方物流企業建立長期的合作關系。大型企業物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產品輸出，建立自己的物流系統能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務巨頭京東商城就有自己的物流系統。而中小型企業采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規模化的效應，成本較高，中小型企業應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇八
采購工作的一般分為5個階段：物資采購計劃的制定、選擇供應商、確定采購價格、驗收及付款環節、采購人員考核等程序，只有加強和規范管理、實現采購流程的優化和充分挖掘采購成本的潛力，才能提高企業的經濟效益。
建立一種使配套資源采購更加科學化、高效化、專業化的運作體系，集中求供雙方優質資源并加以有效整合，有效地發揮集團采購的規模優勢，以利益最大化為原則，減少交易環節，降低采購成本，實現供求雙方雙贏的目的是眾多企業追求的目標。
科學、公平、高效采購模式使企業與供應商之間被”無縫”地鏈接在一起，實現高效率的供應鏈管理，使雙方的成本都能得到節省。
對于供應商而言，一旦形成了對供應鏈模式的依賴，就會把精力集中在產品和服務上;同樣，企業也能因此依托規模效應，向供應商要到一個更優惠的價格。
采購成本構成具有多樣性和動態性的特征，影響采購成本的主要因素有：采購價格因素，這是企業成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素;采購數量因素，經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因索;物品市場信息因素.
在全球經濟和網絡經濟時代，及時全面準確地掌握分析物品市場信息，是影響采購成本的關鍵因素，物品的運送方式因素以最短里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素;采購策略因素，在廣闊的全球經濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活性的采購策略是影響采購成本的重要因素。
企業采購的重要性在整個生產過程中日益突出。
良好的采購不僅可以幫助企業降低成本、提高質量、構建良好的合作關系，而且還可以幫助企業及合作伙伴創造競爭優勢。
1.加強制度建設，規范采購行為。
要加強物資管理各項制度建設，建立科學、嚴密、行之有效的物資采購供應內控體系，確保物資采購供應各項工作嚴格在制度約束下進行，規范行為。
必要時還應建立健全管理制度集中采購制度和采購監督檢查制度。
合理完善的制度是采購工作順利進行的重要保證。
2.加強業務培訓和道德教育，提高業務人員水平和思想素質。
針對一部分人員思想認識模糊，追求金錢，貪圖享樂思想蔓延的情況，加強對企業工作人員，特別是物資采購這樣的重點崗位、重點人員的黨性和法制教育，顯得尤為重要。
企業要重視加強重點崗位干部職工的思想教育和職業道德教育，結合典型實際案例，通過剖析犯罪分子走上犯罪道路的原因，教育廣大干部職工引以為戒，促使他們做到忠于職守，遵紀守法，廉潔奉公，堅決抵制各種腐朽思想的侵蝕。
在加強業務教育培訓的同時，還必須加強思想道德教育和違法違紀警示教育，用典型的違法違紀采購案例教育物資從業人員識別商業陷阱，提高抵抗商業賄賂的意識，提高從業人員廉潔自律意識和職業道德素養，構筑牢固的職業道德防線，做到廉潔采購、依法采購、陽光采購。
3.加強對供應商管理。
在現代采購管理中，供應商與企業是一種合作關系，強調供應商與企業合作共贏，必須對供應商進行有效的管理。
在選擇供應商時，應根據產品質量、價格、交貨期以及企業資信等各種因素優選供應商，并建立供應商檔案，對供應商進行動態管理，與有實力、講信譽的.供應商結成長期合作伙伴。
要經常告誡供應商遠離商業賄賂，一旦查處永不錄用，嚴重時提交司法機關處理。
4.有限授權，防止業務人員權力過大，施行采購人員輪崗制度。
物資采購監督的一個重要方面就是要使采購決策的權力公開化、流程化、分散化，建立有限授權制度和決策信息共享制度，防止采購人員越權行事，這也是對采購管理人員的有效保護措施。
實行采購人員部門負責人輪崗制度，可以有效防止采購人員與項目主要管理人員結成利益小團體，并可以防止采購人員與部分材料供應商形成利益關系網，從而避免管理人員、采購人員及供應商相互勾結。
從中謀私，導致采購成本居高不下。
5.利用信息網絡技術加大采購公開，擴大監督范圍和力度。
對物資采購供應過程的監管，僅僅靠管理部門是不夠的，要充分發揮各級部門和人員的作用，形成人人監管的局面，防止企業利益受損。
可以充分利用現代信息網絡技術手段，加大物資采購信息公示力度，將采購價格、采購數量、供應商等情況在企業范圍內廣泛公示，接收各級部門所有人員的監督舉報。
利用網絡開放性的特點，使采購項目形成了最有效的競爭，有效地保證了采購質量;能夠更加規范采購程序的操作和監督，大大減少采購過程中的人為干擾因素，杜絕采購”黑箱”操作和采購腐朽。
6.建立健全采購績效評價機制與獎懲制度。
在一個特定建設項目、同等條件下，不同采購部門和人員，采購物資可能付出的成本相差甚遠。
這里有采購技能差別的原因，但更多的反映出采購人員責任心的差別、職業道德的差異。
評價采購工作的結果如何，需要建立一套科學、規范、合理的采購績效評價指標體系和績效管理制度，定期對采購部門和人員進行績效考核，并把考核結果與薪酬掛鉤。
通過考核結果，給予獎勵，或者提出警告、換崗培訓，或者給以處罰，以此激勵員工不斷提高其工作主動性和積極性，促進業務素質和采購績效不斷提高，加速企業采購工作向著現代化、專業化和高效化方向不斷發展。
企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題，關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質，提高相關人員的道德修養。
隨著社會就業人口的激烈競爭和科學技術的飛速發展，將對物資計劃與管理人員的要求越來越高，物資計劃與管理工作應盡量錄用具有相關專業學歷和職稱，并且有相關專業技術理論知識和一定的實踐經驗及工作能力的高素質優秀人才，以提高全員的文化理論素質和道德修養，力求盡善盡美地做好物資計劃和管理工作。
如何靈活運用降低采購成本價格策略，作為采購人員應根據具體情況靈活應用來降低采購成本的目的。
參考文獻。
[1]周云.采購成本控制與供應商管理[m].機械工業出版社，(8)。
[2]賀明.降低企業采購成本的措施和方法[m].中國物流與采納.(7)。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇九
大學以來讀了一些關于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經濟學類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明，讓人受益匪淺。總體說來，這本書傾向于供應鏈中的采購供應方面，也就是俗稱的供應商管理這方面的內容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應鏈上的各個環節都有良好的收益，這條供應鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應鏈管理，對于美國的供應鏈管理認為比日本更加落后一些。雖然美國在供應鏈方面各項流程優化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進行集中采購，這樣大幅降低了供應商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數額為指標進行，也就是不斷對供應商進行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應商提供更好的價格優惠。但是，我們知道任何產品都是有成本的，要求降低價格供應商沒辦法只能犧牲產品的質量來滿足更低的價格，這樣就導致美國汽車的質量大幅度下滑，這也是20世紀末到21世紀出美國汽車產業被日本汽車產業所嚴重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標式采購，日本的公司傾向于同幾大戰略供應商搞好關系，給予供應商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產品的供應商大多也轉向日本汽車公司。當然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數幾家的大供應商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數幾家供應商便會面臨議價權無法得到有效保障，難以在采購中占據更大的優勢地位，一旦一家主要供應商斷貨便會導致整條生產線出現停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數的供應商，不能讓一家供應商獨大，必要時甚至該在一些主要供應商公司投入自己的股份進行交叉持股，形成風險共擔。
供應鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導致供應商的消極怠工或者達不到自己所需要產品的質量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應該輕易淘汰供應商，應該對供應商進行有效的溝通，了解供應商的難處，共同解決問題，同供應商共同成長。
在制定供應鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負責人。因為供應鏈關系到生產部門，銷售部門，財務部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責，則容易在各部門間協調出現很大問題，這需要從公司層面上進行干預。
最后，反應到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
(1)降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
(2)提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
(3)增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
(1)完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。
前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
(3)堅決實現jit為主要管理目標。所謂jit(justintime，準時生產制)是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現jit為主要目標。
通過jit的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3結語。
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
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供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十一
isbn:9787111368588。
內容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應鏈：我們離集成管理還有多遠/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應鏈設計。
供應鏈設計：是演進，不是革命/38。
供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產品開發的供應鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應鏈設計中的一級供應商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應鏈/52。
牛鞭效應及其成因/53。
供應鏈的末端/58。
預測在供應鏈末端失效/59。
第3章供應商管理。
【案例3-1】不只是供應商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應商滿意度的調查/73。
【案例3-4】新系統上馬，指標下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰略采購成果持久的關鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產品開發部要求供應商降價20%/122。
【案例3-11】供應商買了便宜材料/125。
美國汽車供應鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
【案例4-1】淘汰了5年的供應商/151。
【案例4-2】整合后的供應商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰略轉型中的供應商開發/161。
集中采購的雷區/163。
【案例4-3】物流經理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產品動不了，只有從新產品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標/173。
第5章供應鏈管理作為一個職業。
供應鏈管理有哪些職業機會/176。
供應管理人員是什么/205。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十二
超市零售業發展的潮流勢不可擋，但零售業同時面臨著機遇與挑戰并存，自己有幸能夠參與進時代最具發展的行業之中，一定要把握機遇努力拼搏。學習、學習、再學習是在工作與業余時間不變的任務。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節商品的調整、快訊商品的選擇、營運各個環節的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業動態，聽取相關專業的培訓，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來審視市場的變化，能夠對公司決策層提出出自自己的戰略性的建議。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十三
采購是工廠中重要的環節。跟生產銷售是同等重要，相互依存的。采購并不僅僅是買，它是連接企業的生產和滿足顧客需要之間的媒介。采購或多或少地參與并推動了企業經營的一些其它職能，包括生產、批發、技術、分配、銷售等。下面是小編為大家帶來的關于采購員的工作流程的知識，歡迎閱讀。
采購策略，是根據企業的經營戰略需求而制定的，對采購作業有著長期的指導性統籌和規劃，采購員對本公司的采購策略的分析和了解，也就初步掌握了內部客戶需求，外部供應市場，競爭對手，和供應基地等方面的概況。這是作為一個采購員工作目的的體現，即通過采購作業尋找到合適的供應資源，滿足企業在成本、質量、時間、技術等方面的綜合指標。
做市場調查，了解市場信息，掌握市場動態，對信譽差的供貨商進行調整，根據當時市場價格的實際情況，不管是重要材料或是零星材料，都要先作市場調查，了解市場信息。對調查得到的信息進行整理，經分析和比較后，對能誠實守信，提供質優價廉材料的供貨商建立檔案，確定為采購對象，基本建立了穩定的供貨渠道，這樣既能采購到質優價廉的材料，又能降低采購成本，更能保證原材料質量的穩定。
收集信息之后，就要確定企業相關材料或產品的供貨商，而確定供貨商是在一系列的價格討論過程中完成的，這是一個不可分割的過程，也是一個采購過程中最為關鍵的一個環節，它直接影響著企業在成本、質量和技術等各方面的綜合要求，特別是企業的利潤空間。同時，這也是最難把握的'一個環節，在質量與成本之間的權衡和協調，采購員要盡量尋找質優價廉的供貨商，以確保企業長期發展聲譽的同時，獲得最大的利潤空間。
因為采購的工作零星、量大，也比較繁瑣，因此對自身素質要求很高，特別是思想道德素質。
索樣，是對產品或材料樣品質量的首次檢驗，這也是采購流程中不可缺少的一部分，采購新手特別要注意最終的確認環節。另外，在訂購這一環節涉及到不少的法律問題，所以需要采購員掌握一些必要的法律常識，在簽訂合同的過程中一定要嚴格的遵循法律程序，切不可以把人情和法律混為一談。而在貨物供應的過程中的協調與溝通也要按照之前的訂購合同來辦，做到有法律可參照，有合同所約束。以防受騙上當，被人鉆了法律的空子。
對貨物的驗收和付款是采購作業的最后一個環節，這也是順利的采購行為完成的一個標志。如果貨物按照合同要求按期到貨，并且質量過關，就可以對其付款，如果出現了法律糾紛，可以和公司請示與供貨商協商處理還是以法律途徑解決。
一個好的采購員，要多方面了解供應商，對供應商信息要非常了解這樣才能用最好的價格買到最好的東西。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十四
供應鏈是指企業在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現價值增值或價值增值不大的環節，從而以此來穩固其價值增值能力較強的業務環節，以期維持自身的競爭優勢。
而供應鏈的管理則是指把企業管理者的視野從企業內部擴展至企業的外部，從對與本企業相關連的上下游企業轉向構成企業生存與發展的整個大的環境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所產生的一個重要的企業管理模式，具體說來它的內涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環節向需方移動，而供應鏈上的每個環節都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了一條紐帶將企業與供應商聯系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰略合作伙伴關系。
供應鏈的管理強調的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環節正是聯結企業(采購方)與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業間在生產合作方面的具體實施者。
因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產物流以及保障交貨期的關鍵因素環節，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業間的合理成本、穩固并加深信任關系的重大任務。
具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點。
第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環境之下而進行的`;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現了供應鏈上各企業之間的信息平臺共享與溝通。
第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉速度;第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業不再像傳統模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰略伙伴關系，他們互相協調、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現共同目標而進行作業的。
第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰略合作的關系。
因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質量，同時采購方也會在生產制造的前期提前介入至產品的質量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質量安全隱患，防止隱患發生于未來。
(一)構建采購管理的信息平臺，實現信息的共享。
由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調的是各個環節之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環境下實現準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產、庫存及與供應商的關系等各個環節的一個重要環節。
在此背景之下，便強調的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。
因此企業要想充分發揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺，改變公司整體的信息化現狀，不斷完善公司內部的網絡功能，建立內部的數據信息庫，實現購、入庫、驗收等環節的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便詢以及信息共享的目的。
充分實現信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。
(二)采購流程優化。
采購流程中環節的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優化無比重要，首先由總部的生產計劃部依據訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。
然后，各區域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區域或各分工廠的采購部依據不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環節，合同簽訂后，供應商發貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。
(三)建立科學合理的供應商評價體系。
建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。
因為對于任何一個企業來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優勝劣汰的目的。
它關系著那些供應商將繼續成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產研發的能力以及供應商自身生產能力、綜合素質等作為指標內容對供應商進行評價。
最后，企業可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。
具體來說就是需要企業的采購部門協同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優秀的考慮發展至戰略型或重點型的供應商建議進行肅點培養，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。
(四)優化對采購人員的績效考核。
在供應鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養優秀的人才外，為了保證人才忠于本企業，加強對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達到優勝劣汰的目的也是十分必要的。
相應的在采購領域除了加強對采購人員的培訓之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應商進行評價以優勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進行業務考核并引入激勵機制，從而激勵員工更好的為企業效力。
優化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關的考核制度、確定考核指標，在規定的期限內依照指標對采購人員進行逐項的考核，最后針對不同的考核結果做出不同的處理。
確定某個時間段內進行一次的考核計劃，考核的指標主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓情況、出勤率、守紀情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻事跡、服務態度、工作態度等等。
從這些指標中可以看出除了最后兩項指標為柔性指標之外，其余的均具有數據或公司的各項記錄為證。
因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標所應當參考相關數據由被考核人自己填寫再由其上級主管進行核簽字。
而對于另外兩項柔性指標，建議制作成問卷的形式，分別發給三家不同的供應商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進行填寫，最后進行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進行審查并最后的評分。
最后，視考核的結果不同分別對待，對于連續兩次考核優秀的的采購員進行一定物質及證書的獎勵，而對于連續兩次考核都不合格的采購員進行加大培訓，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進其進步。
參考文獻：
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供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十五
俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年，而市場的學問與超市零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現在：首先，對商品的選擇與有待加強，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預測不夠透轍準確，底氣不足，這是由于經驗少。
面對明年機遇與挑戰，我本著務實扎實的原則，更好的負起自身的職責，加強理論業務學習，勇于實踐，使自己的業務水平，管理水平全面提高，為公司發展奉獻自身全部的能量。
總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十六
摘要：采購環節關系著整條供應鏈的運作效率，并對企業的生產過程及成本高低發揮著重要的作用，因此采購管理現已逐步成為多數企業實現其柔性化經營、提高競爭力的重要手段之一。
本文首先介紹供應鏈管理模式，并對供應鏈管理模式下的采購管理特點進行探討，最后對如何加強供應鏈下企業的采購管理提出幾點建議。
供應鏈管理的采購流程（專業17篇）篇十七
加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一方面加強了專業知識的學習，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內與相關主管建立了溶洽的工作關系，負起了店面值班經理的職責。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓，對商品的規劃與陳列作了調整，經過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛生、陳列、庫房、接貨從每一個細節開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發揮。
在公司各部門的關心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進步得到了公司的認可。
店面值班經理負責協調各部門工作，維護全賣場的正常營運，應對突發事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協調與業務水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環節深入了解，發現問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經理。