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優化思路與績效管理（優秀18篇）篇一

薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，emba、mba的主流商管教育均對人事薪酬管理體系建設有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。

薪酬管理的管理目標。

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

(1)效率目標。

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

(2)公平目標。

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的貢獻;外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

(3)合法目標。

合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇二

第一條：為強化績效意識，加強裕龍物流對員工績效結果及其形成過程的有效控制，特制定本制度。績效管理與績效考核的宗旨在于：

1.考察員工的工作績效；

2.作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3.了解、評估員工工作態度與能力；

4.作為員工培訓與發展的參考；

5.有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

第二條：績效管理是指上級為不斷提高和改善下屬員工職業能力與業績所做的管理活動。

第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期評估，是績效管理的重要環節。

第四條：績效管理與績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督，并提供技術方面支持。

第五條：績效管理與績效考核檔案，是公司人力資源管理的.基礎性材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象：控股公司及下屬公司中高層管理人員及一般員工（計件制員工除外）。

第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是有直接下屬、并對下屬承擔直接管理責任的各級管理人員。

第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：

1、員工的業績就是管理者的業績；

2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；

3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；

4、在績效管理與績效考核過程中，管理者必須與下屬溝通，保證下屬高度的參與性。

第二章績效管理與績效考核的程序和實施辦法。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇三

使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。

1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。

在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。

在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。

2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提。

如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。

能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要;目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來;另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。

3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提。

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。

如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。

4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。

激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中;內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果;過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。

[薪酬管理與績效管理]。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇四

一、目的：

為了提升公司整體管理水平和經營業績;對職員的工作績效進行客觀、公正的評價，強化職員的責任意識和目標導向，促進職員不斷改進和提高工作業績、工作效率;掌握職員的工作執行情況與能力，實現公司人力資源優化配置。

二、范圍:。

公司職員(業務部、財務部除外)，參與考核人員名單依《團隊績效考核人員名單》。

三、考核內容:。

1、各部門月度工作目標(計劃)。

2、各部門月度工作目標(計劃)質量評價。

3、各部門職員違紀行為。

四、部門月度工作目標(計劃)之評定：

1、各部門在每月25日前(逢節假日順延)將下月工作目標(計劃)電子檔提交至廠長辦公室。

2、每月2日(逢節假日順延)，“核查員”按“月度工作計劃質量評分標準”，對各部門月度工作目標(計劃)評分;同時針對各部門月度工作目標(計劃)提出修改建議。

五、部門月度工作目標(計劃)質量評分標準：

六、職員違紀行為考核辦法：

1、違紀行為：違反公司《員工手冊》，遲到、早退、曠工、提前下班就餐、中午上下班連續打卡、“非工作需要”長時間在外逗留、請假未“事前填寫請假卡”、出差無出差申請單、無打卡記錄未及時辦理因故未打卡說明;不按公司要求著裝，其它違紀行為等。

2、核查員不定時對以上行為進行抽查，抽查中一旦發現職員有以上違紀行為，嚴格按公司相關制度處理。

3、職員違紀行為考核作為一項常規考核指標，列入各部門月度工作目標(計劃)，部門內每出現1人次的職員違紀行為，從當月部門團隊績效得分中扣除1分。

七、總經理特別獎勵：

經理認定表現特別高效部門，可在綜合得分基礎上另行加分;經總經理認定表現特別低效部門，可在綜合得分基礎上另行減分。

八、績效“綜合得分計算公式”、“等級劃分”及“獎金額度”：

1、綜合得分計算公式：綜合得分=部門月度工作目標(計劃)考核得分×80%+月度工作目標(計劃)質量評價得分×20%+總經理特別加減分。

2、等級劃分：a級(90～100)分;b級(60～89)分;c級(0～59)分。

3、獎金額度(部門成員每月每人次)：a級100元，b級50元，c級0元。

九、罰則：

1、評選周期內，月度工作目標未分解到個人、考核溝通不到位的部門，綜合評分折半。

2、評選周期內，被查出失敗、弄虛作假行為的部門，取消其部門參評資格，綜合評分為零。

十、績效之評定：

1、核查員統計月度工作計劃完成率，廠長辦公室審核部門提報之完成率，跟蹤“各部門月度工作目標(計劃)”實施情況，統計各部門總經理指令完成率，計算各部門綜合得分并擬定獲獎名單，核查員審核獲獎名單，公布獲獎結果。

2、每月獲獎名單及獲獎金額至少公示3天以上。

3、參評部門職員對公示結果有異議者，可在公示之日起三天內向項目小組申訴;核查員接到申訴后，應在1個工作日內予以回復;若核查員無法解決的，提交廠長予以解決。

4、公示之日起三天內無異議或異議全部解決，則結果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在異議的，則結果于異議全部解決之次日生效。

十一、結果運用：

1、受評職員每月“團隊績效獎”發放依據。

2、年終獎金評定依據，單位負責人加薪、職位升遷評定依據。

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優化思路與績效管理（優秀18篇）篇五

績效管理是企業管理的重要組成部分，也是現代企業管理的核心環節之一。在不斷發展和變革的市場環境中，如何優化績效管理，已成為企業成功發展的關鍵因素之一。本文將從研究員的角度出發，探討如何通過優化績效管理，提高企業的競爭力和綜合實力。

第一段，績效管理的意義及現狀。

績效管理能夠激勵員工的積極性和主動性，能夠推動企業的發展與進步。然而，由于各種原因，現實中的績效管理常常存在著不合理和不協調的現象，導致了企業績效不盡如人意的情況。其中最主要的原因是企業的績效管理方式和手段沒有與時俱進，不適應當前市場環境的要求。

通過優化績效管理，能夠明確員工目標與企業目標的關系，提高員工的責任心和企業意識，促進員工的職業成長和企業的發展。除此之外，優化績效管理還能夠維持企業的員工穩定性，降低人員成本和流失率，保證企業競爭力的穩步提升。

第三段，優化績效管理的方法和手段。

優化績效管理需要在實踐的基礎上，不斷進行探索和創新。其中最重要的方法就是明確績效標準和績效評價。績效標準應該基于企業發展規劃，確定清晰明確的目標，量化績效指標，建立適應性強的績效體系。績效評價則需要建立多維度的考核體系，注重員工的工作質量、工作效率、工作態度等方面的考察，增加評價的客觀性，降低評價的主觀性。

第四段，應用科技手段優化績效管理。

科技手段在現代企業中扮演了重要角色，人工智能和大數據技術的應用使得績效管理變得更加智能、高效和精準。通過追蹤考勤、任務完成等數據，識別優秀人才，并對其進行針對性的管理和培養，提高員工滿意度和績效貢獻。同時，科技手段還能夠幫助企業更好的掌握員工的技能訴求和職場規劃，以此促進員工的職業成長和企業的長期發展。

第五段，總結。

隨著市場環境的變化和競爭壓力的增大，優化績效管理已經成為企業必須面對和應對的重要問題。在現代企業中，通過明確績效標準和績效評價，應用科技手段等方法和手段，可以有效提高企業的競爭力和綜合實力。績效管理的優化需要企業領導層的大力支持和全員的積極參與，方能取得良好的效果。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇六

績效管理是企業管理中至關重要的一環，有效的績效管理可以提高企業的生產效率和戰斗力，提升員工的工作積極性和滿意度，從而增強企業的競爭力。本文將介紹一些我在績效管理方面的心得體會，希望能夠對大家的工作和生活有所啟示。

第二段：建立目標和指標體系。

一項良好的績效管理需要首先建立明確的目標和指標體系。我們應該根據企業的具體情況，制定合理的目標和指標，并確保這些目標和指標能夠真正反映出員工和企業的工作情況。同時，在制定目標和指標的過程中，要注重考慮員工的實際能力和實際情況，不要盲目設置過高的指標，避免讓員工感到過度壓力而影響工作效率。此外，為了提高目標和指標的可操作性和準確性，我們還可以將其量化，并列出具體的實現步驟和時間節點。

第三段：鼓勵和監控。

績效管理的另一個重要方面是鼓勵和監控。我們應該通過多種方式來激勵員工取得更好的績效，包括薪資激勵、榮譽表彰、晉升機會等等。同時，對于績效較低的員工，我們也應該采取一些有效的措施來幫助其提高績效，并建立相關的監控機制，及時識別和解決績效問題。在實施鼓勵和監控的過程中，我們需要充分考慮員工的個體差異和特殊情況，根據情況靈活處理，以達到最佳效果。

第四段：建立溝通渠道。

績效管理還需要建立良好的溝通渠道，及時收集員工的反饋和建議，并根據情況對績效管理方案進行調整和優化。我們應該盡可能地讓員工參與到績效管理的過程中，讓其感受到自己的價值和作用，增強員工的歸屬感和凝聚力。同時，我們還應該主動與員工交流，了解其實際情況和需求，及時解決問題，避免溝通不暢所帶來的負面影響。

第五段：結語。

績效管理是一個綜合性的過程，在實施中需要全面考慮各種因素和情況，并不斷優化和改進，才能達到最佳效果。我們應該在具體工作中，根據自身的經驗和理解，結合本文所述的一些心得體會，不斷完善自己的績效管理能力，實現自我價值和企業價值的雙贏。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇七

績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。

績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該回避哪些問題。

在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。

模式。

員工績效有個人績效與團隊績效之分，相應的績效薪酬也有個人績效薪酬與集體績效薪酬兩種模式。

個人績效薪酬即根據個體績效水平給予勞動回報，它強調獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計劃獎勵、業績提薪和獎金計劃等。在實際中，這種基于個人績效基礎的薪酬制度能有效地促進員工的積極性、創造性和主動性。因此，被國內外許多企業采用。

集體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，嚴格地講，它是指不以員工個人績效為基礎而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式，在實施中，企業一般根據團隊層次或者整個企業層次來實施集體績效薪酬模式。

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優化思路與績效管理（優秀18篇）篇八

“績效管理”顧名思義就是對企業希望達到的業績、效益、成果進行管理行為，是針對組織、部門和個人的工作業績或貢獻情況進行的一個綜合管理與評價形為。所謂管理說白了就把復雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數量化，把數字化的事情可考核化，雖然績效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標，但對于以營利為目標的企業來說就是其最終經營成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績效管理”就是圍繞企業目標，對完成目標的各個組織、團體和個人進行指標分解、跟蹤、檢查、考評、獎懲的一系列過程。

企業作為一個營利組織，利稅只是企業總目標，為實現這個總目標，不但要有一定的資源，還要將總目標分解不同階段和部門的分目并，并逐個落實，如產品品種、銷售量、價格、資源(人、財、物)、成本、費用、時效等，而這些都要逐個落實到完成目標的各個具體團體或個人頭上，正所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，這些落實到組織、個人頭上的指標我們統稱為績效，企業對指標分解、監管、評價以及隨之帶來的獎懲過程，稱之為績效管理。

在組織、團體、個體三個層面上，層面不同，目標要求也不同，績效所包含的內容、影響因素、實現方法、管理方式及其測量方法也不同，正因為這些不同就構成了一個績效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：“績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。”這個體系包括對企業戰略目標制定、目標的層層分解、業績評價、績效激勵等，最終目標是激勵組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績效指標，從而實現企業的目標。

既然企業績效管理最終目標是企業利潤，管理的最有效手段又是數量化，盡管具體到某個組織、團體、個體上其績效目標各不同，既有定量指標也有定性指標，但這些評價指標中最有說服力的、與企業最終目標最接近的還是產、銷量、成本、費用、利潤等財務指標。從企業績效管理的整個過程來看，無論是企業績效目標的制定、指標分解、績效指標統計、績效考核與評價、績效激勵等都離不開企業財務，企業財務部門應積極地利用自身的專業和有利條件參與到企業績效管理之中。

一、財務部門必須參與相關績效指標制定。

無論是對組織、部門或個人的績效管理，首先應給定一個績效目標，而且這個目標肯定得圍繞企業利潤來給定，其中不少是以數據來表示的，包括企業產值、增加值、利潤、稅收、勞動生產率、成本、費用等，這些指標都可以通過財務來匯集、計算，也只有通過財務部門來匯集和核算，不可能去另設一個專門的績效管理部門來匯集和計算。

財務部門在產值、成本、費用、利潤、增加值等的規劃制定過程中有其獨特的優勢，企業的各項歷史財務資料也相對齊全，制定部門、個人績效時也必須用到這方面的歷史資料，另外績效管理目標箭指企業利潤，財務部門是企業利潤的計算者，對影響利潤的諸因素、計算方式都掌握全面，只有財務部門參與進來才能保證績效指標制定不偏離企業最終目標。

二、績效目標的分解應與企業財務預算相結合。

企業預算是為實現企業預期利潤，規劃企業在未來的一定時期內為實現利潤目標所需的各項資源，應達到的銷售量、價格、材料消耗、成本(材料、工資、各種費用)、資金等，具體制定出每個部門、環節應實現的目標，也就是將企業利潤目標所應達到的條件逐個分解到各個時期、各個部門、各個人身上，用以來保證企業利潤目標的實現，如假設企業要實現目標利潤100萬元，就必須實現產品銷售毛利潤200萬元，三項費用控制在100萬，要實現銷售毛利200萬元，a、b、c產品各必須實現多少，各產品實現毛利又必須實現銷售量(包括各等級品銷量)多少、銷售價格是多少、成本控制在什么個水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進價、工資等等，三項費用也是如此，完成這些目標需要什么資源(人、財、物)，需逐項落實到部門、個人身上，財務預算和績效管理都是這樣通過一級一級的分解，從而實現“千斤重擔從人挑，人人身上有指標”。

當然企業預算管理所分解出來的指標不能完全替代企業績效管理所需的指標，預算管理所分解指標都是可以用貸幣計量的財務指標，績效管理中還有許多不能用貨幣來計量的非價值指標，如供貨的及時性、產品開發的及時性、員工遲到、早退、勞動積極性、主動性、忠誠度等一些不是定量或無法定量的指標，這些指標只能進行定型管理，不屬于財務的范圍。績效管理中雖然有定量指標和定型指標之分，但最有說服力的還那些可以通過財務來匯集的定量指標。

績效管理與財務管理都須根據企業目標來分解指標，績效管理中很多工作都是與企業預算管理相重疊的，特別是在以價值為基礎的所有計量指標都是相同的，這兩項工作完全可以結合起來，也只有結合起來才能使企業的所有管理工作都統一到企業目標上來。

三、財務部門應配合績效管理所需進行財務管理。

企業管理是以財務管理為中心的，但財務管理并不是孤立存在于企業之中，還有包括績效管理等許多管理構成企業管理的一個完整管理體系，在這個體系中各項管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個企業管理效能得到最大發揮，如果將企業管理比喻成一張網，利潤是這張網的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業利潤目標來進行的。

企業財務與會計有一套專門的核算方法，國家財政、財務規定雖然嚴格地定義了各項確認、記量、記錄和報告方法和各項財務指標內涵，但這些并不影響財務核算與績效管理相結合。績效管理可能更多地要求將計量指標分配到具體每個部門或人員身上，財務管理只要求對整個企業進行統一核算，分類計量與報告，如管理費用財務制度規定只要求對折舊、工資、修理費、業務招待費等進行分類核算，不要求分部門或個人進行核算，但這并不影響財務在核算之中既按照財務核算要求進行分類統計，又按照績效管理要求進行分部門或個人進行核算，這樣核算雖然增加了財務部門一些工作量，但這不是不能做的，特別是現在采用財務電算化后，要做到既分類又分部門或個人進行核算已是一個很簡單的事。

財務部門應積極參與到企業績效管理之中，利用自身會計核算物長和全面了解企業經營信息特點這個有利條件，配合企業績效管理部門工作，參與到其中，以發揮財務在企業管理中的最大效用。

如果把企業經營發展比喻為一棟大廈的建設，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結構施工圖和建筑設備施工圖等等一系配套圖紙，財務管理與績效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實施，還是在制圖時統盤考慮為好。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇九

績效管理是企業管理中一個非常重要的環節，它并非簡單的考核與評價，而是全員參與、目標設定、溝通協調和改進的綜合過程。隨著時代的發展和企業的變革，績效管理方式也在不斷優化。在我所在的公司，我們通過多年的實踐探索，總結出一些有益的心得體會，進一步優化了績效管理，提高了企業整體績效。

第二段：明確目標。

企業的績效管理必須有一個明確的目標和方向。過去經常出現績效管理目標不明確、指標過多、關注點不合理的問題，導致績效管理失去了實際意義。我們通過在企業戰略、組織架構、業務流程等方面對全員進行深入的宣貫和培訓，使每位員工理解企業績效管理的目的和重要性，并根據企業定位和發展需求，明確了具體的績效管理目標和方向。

第三段：建立系統。

建立系統的績效管理模式，是優化績效管理的重要保障。我們建立了一套完整的績效管理體系，涵蓋目標設定、評價考核、反饋和獎懲等各個環節。在這一過程中，我們采用了多種科技手段和創新工具，例如KPI、OKR等，并搭建了一套大數據平臺，支持快速、準確、系統的數據分析和決策。

第四段：實施落地。

績效管理的優化和改進，并非停留在理念和方案上，更需要實施落地。我們通過“融入業務”、“落地推動”等方式，將績效管理體系貫穿于企業的日常運營中，實現了經營目標和員工個人目標的高度一致。同時，我們也加強了績效管理的溝通和協調，確保每個人都清楚其具體的績效管理責任和義務。

第五段：優化改進。

績效管理并非一成不變，隨著企業環境和情況的變化，它也需要不斷的優化和改進。我們積極倡導“改進創新”的文化和理念，鼓勵全員參與和貢獻自己的想法和建議。同時，我們也不斷收集和分析市場和行業的最新動態，不斷完善和調整績效管理的標準和模式，確保其與企業實際需要和趨勢保持一致。

結語：

績效管理是企業管理的核心之一，優化績效管理需要全員參與和共同努力。我們通過建立目標清晰、系統完整、實施落地、優化改進的績效管理模式，實現了企業整體績效的不斷提升，也為員工的發展提供了更廣闊的空間和機會。我們相信，在績效管理的持續優化過程中，企業將保持活力和競爭力，并不斷創造更為出色的業績。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十

第二條：制定績效目標：各級主管根據公司對員工要求和期望以及上一考核周期的考核結果，在與各部門和員工協商的基礎上確定本考核周期工作目標。

第三條：中高層管理人員的考核內容：

1、本制度規定的中高層管理人員包括公司副總裁、各職能部門經理（或相當）及主管（或相當）；下屬公司總經理、副總經理、各職能部門經理（或相當）及主管（或相當）。

2、中高層管理人員的考核依據目標考核與述職報告制度來進行，并對中高層管理人員每個月的關鍵業績指標的完成情況進行考核。（詳見《裕龍物流目標考核與述職報告制度》）。

3、中高層管理人員的考核內容包括：

3.1關鍵業績指標考核：針對由企業關鍵指標分解而來的個人關鍵指標的考核；

（該項半年評，半年評時權重為20%；參見附表一和《裕龍物流目標考核與述職報告制度》附表）。

3.3不良事故考核。

第四條：職員的考核內容：

1、職員關鍵業績指標考核系統的適用對象為第三條1款規定以外的其他員工。

2、職員的考核內容包括：

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十一

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十二

摘要：在新的歷史形勢下，企業績效管理中的績效溝通在人力資源管理層面發揮越來越重要的作用，并對企業的發展起到深遠的影響。基于這一背景，本文在簡要介紹績效管理中績效溝通的基本理論內涵的基礎上，結合當前企業發展實際，指出了企業績效管理中管理者在認識上存在的誤區，對績效溝通重視不夠;績效制度缺乏，上下級的溝通不夠;績效溝通實踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問題。最后結合這些問題有針對性地提出了政策建議，旨在為企業管理工作者提供參考與借鑒。

從理論上來講，績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構成的有機系統。績效溝通指企業的管理者與員工為了達到績效評估目的，在共同工作的過程中分享各類相關績效信息，以期得到對方的反應和評價，通過雙方多種形式、內容、層次的交流，提高企業績效的過程。

二、績效溝通中存在的問題。

1、管理者在認識上存在誤區，對績效溝通重視不夠。

溝通是企業管理的一個重要環節，也是一個核心手段，已經被眾多的企業管理者所認知。尤其是績效管理對于促進企業的發展有著極其重要的作用。但是一些企業由于忙于日常的生產運營，往往忽視了對于企業績效的一些管理和溝通，甚至有些企業的管理者認為，只要把企業的生產經營抓好了就可以了，對于企業績效溝通可以忽略不記。出現以上的問題和表現主要在于這些管理者對于績效意識還存在一些誤區和偏差，這種在認識上的片面性表現在很多方面。首先，他們認為只要給員工的工作情況和工作表現打打分，然后再填寫一張績效考核單，給員工一個績效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費時間，有一張績效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認為績效管理取得的效果不是太明顯，為此對于績效管理不是特別的重視。

2、績效制度缺乏，上下級的溝通不夠。

績效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實和執行，由此才可以保證績效工作的順利進行。但是經過市場調查發現，絕大多數企業績效制度的制定和落實缺乏強有力的保障。據相關調查顯示，有35%的員工認為在績效管理的溝通上，上下級幾乎是存在隔膜的'，雙方績效管理的溝通微乎其微。與此同時，各個企業在績效制度的建立上也乏善可陳，對于績效制度的落實也缺乏監督，上級在下達任務時不習慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業績難以得到很好的反饋，同時管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時有效的解決，更無從得到反饋性的指導。正是這種績效制度的不完善和上下級缺乏溝通，導致企業績效管理無法得到顯著的提高。

3、績效溝通實踐上存在的問題。

績效管理過程中，只有加強上下級之間的互動，才可以在實際的工作中找出不足，促進企業績效管理的發展。但是在我國企業之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對性的績效管理措施無法執行，這從某種角度上來講，是對企業良性發展的一個制約。一般來說，績效溝通實踐上存在如下問題。

(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績效管理中，造成績效管理不暢的因素眾多，但其中一個主要原因就是企業的一些管理者在績效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由于一些企業的領導人忙于企業的生產與營銷，往往在績效管理上缺乏足夠的溝通經驗和知識儲備，使得他們在和員工進行績效管理溝通時缺乏信心。如何和員工進行績效管理的溝通，溝通什么內容，用什么技巧來溝通，這些問題都困擾著企業的管理者。管理者績效知識的缺乏和經驗上的不足，導致企業上下級績效溝通的氛圍和結果都差強人意。

(2)績效溝通簡單化、反饋效力差。績效管理是一種科學的評價手段，而要達到相對完美的績效效果，就要在績效溝通上多下功夫。但事實上，絕大多數的企業對于績效溝通的落實上，比較簡單化。對于績效工作的推進和落實上僅僅進行簡單的績效評估，而忽視了對績效指標的制定和落實，這種考評結果的簡單化和籠統化對績效工作的改進沒有太大的作用。績效溝通簡單化、反饋效力差主要表現在以下兩個方面。首先，對于員工的考核缺乏實際的績效指標。通過日常的調查，我們發現，管理者很少與員工就考核指標進行溝通和探討，所有對于員工績效指標考核的內容和指標都是出自其主觀意識和想當然的。信息由下向上傳達較少，這使得績效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對員工的績效考評做出科學合理的判斷。其次，對員工的考核結果缺乏反饋。績效考核的目的就是促進企業的員工發現問題、解決問題。但是在實際的績效考核中，一些企業對于考核結果不進行公開，企業員工不能很好地通過績效反饋知道自己工作中的不足，從而不利于員工對自身的工作能力進行提高和改善。造成企業管理者不向下級反饋績效考核表的因素很多。一方面，由于企業管理者日常缺乏對企業員工績效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績效考核信息也難以發現一些有實質的問題，無法為企業員工提供精確的績效改正信息;另一方面，員工對于績效考核中的疑問也很少和上級領導溝通，使得績效考核工作進入僵持化階段，影響績效工作的深入發展和進行。

三、增強績效溝通有效性的相關建議。

1、強化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍。

通過科學證明，良好的績效溝通對于提高企業員工的士氣，增強企業的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業可以有效保證績效管理的一種手段。為此作為企業的領導者要深刻地認識到績效溝通的作用，使得績效管理為企業的發展發揮最大的效力。要充分重視績效管理的提升，將其當作常規的經營手段。此外，績效管理部門要不斷加強績效管理工作，為企業上下級績效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執行績效管理理念，為企業推行績效溝通奠定基礎。

2、建立系統完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行。

績效管理要得到有效的推進，就必須要有一個制度保證績效的順利進行，以便保證績效的實效性和功效性。為此做為企業的領導人必須將績效管理上升到一個管理層的高度，對其進行科學規劃，如此才可以促進績效的有效的推行。一方面按照績效考核計劃和績效反饋表進行各個方面的溝通，內容要盡可能的全面，包括績效制度的制定和績效工作的落實。另一方面作為管理者要將績效管理落實到實處，要加強上下級的溝通，實現雙方在平等互信的基礎上進行科學有效的溝通，通過建立一個信息平臺為雙方的交流和互動提供契機，這樣可以使員工績效考核成果及時得到反饋，進而從整體上提高績效管理的水平，進一步推動中小企業績效管理水平的發展。

3、注重績效溝通培訓，提高管理者績效溝通的技巧和能力。

績效管理是一種雙向的行為和過程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業績效管理，企業一定要注重績效的溝通，盡量彌補管理者在企業管理中的不足，以便進一步提高企業的經濟效益和社會效益，為此企業高層一方面要加強自身對績效管理的認識，另一方面也要通過各種培訓來提高自身的績效管理水平。同時，企業的人力資源部門要積極發揮自身部門職責，對于績效管理制定詳細的計劃和制度。當然，對于管理者也要進行多層次、多角度的績效知識的培訓，以便不斷加強和提高管理者的在績效管理上的溝通技巧和能力，保障績效溝通達到理想效果。

4、加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環節。

績效管理是一個系統的過程，需要各個環節的有效配合，才可以不斷順利地進行績效溝通和提升，任何有效的績效管理都離不開企業和員工之間的有效溝通，而作為企業的領導人更需要有績效溝通意識，為此才可以不斷促進和加強績效工作的管理。作為績效管理者要充分考慮企業員工的述求，為此企業在制定績效制度時一定要和企業的員工多溝通，以便確定一個詳細的計劃指導員工該做什么，不該做什么，以及該何時完成其固有的工作進度。在績效管理實施的過程中，要根據績效指標對員工進行專業的指導，通過績效考核發現問題，并將績效考核結果反饋給員工，以便進一步加強和員工面對面的溝通。對于好的績效結果要多進行制度上的鼓勵，對于不好的績效的結果，要和員工一同分析存在的問題，以便進一步找到改進措施，達到預期的改進目標，進一步提升企業的績效管理。

四、結語。

針對當前企業管理者對績效溝通在認識上存在的誤區，對績效管理缺乏足夠的理解，企業上級和下級在溝通上的缺失，尤其是績效溝通在實踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問題。必須不斷加強和提高企業對于績效管理的重視程度和認知程度，理念上對績效管理進行升華，與此同時還要為企業績效管理創造良好氛圍，切實加強企業領導者在績效管理上的素質和溝通技能，以便不斷促進企業績效管理的深入發展，并通過各種綜合手段的運用，協調各方利益，運用各種措施合力解決企業績效管理問題，相信在企業管理者的大力支持下，我國企業績效管理中績效溝通問題將得到有效的解決，從而推進企業的健康發展。

參考文獻。

[1]侯良平、苗舉：企業績效管理中的績效溝通問題及相關對策[j].人力資源管理，2010(10).

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[3]王竹卿：企業績效管理扁平化問題探析[j].山西煤炭管理干部學院學報，2014(4).

[4]周健：企業績效管理中的主要問題與有效策略[j].商業文化(學術版)，2008(1).

[5]李默：民營企業績效管理中存在的問題及對策探析[j].商場現代化，2008(22).

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十三

摘要:科研項目預算績效管理對科研單位優化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產出具有重要意義。本文對科研項目預算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預算績效管理存在的主要問題，并提出了相應的優化策略。

關鍵詞:科研項目;績效管理;預算。

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業發展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經十分緊迫和必要。

科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產出。科研項目預算績效管理體現的是科研經費的目標化管理。就現狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。

(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環節合規、高效的運行。

(二)績效考核指標設置不完善。總體來說，科研項目績效管理設定的合規性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現趨勢和發展的長效關注。

(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。

(四)績效管理人員隊伍素質有待提高。雖然績效管理人員未直接創造經濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預算管理的業務知識，還要熟知科研項目管理的規范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項目預算績效考核優化策略。

(一)建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的`建立實現績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環節，實現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。

(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規范化、流程化管理的數據庫系統，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能:。

(1)項目申報數據資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。

(2)根據項目所屬領域、是否涉密、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板，增強錄入內容的準確性、完整性。

(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結果，完善項目管理。

(4)項目數據信息的整合和預算執行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數據支撐。

(四)優化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內容設定如下:。

(1)財務維度。包括項目資金的預算執行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規性檢查等。

(2)客戶維度。根據科技成果對社會公眾、科技發展產生的積極影響作為考核依據，可采用社會調查等方式進行。

(3)內部業務流程維度。由內審部門對項目預算績效管理全流程的內部控制有效性進行評價，形成內部控制報告。

(4)學習和成長維度。考核預算期內項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括:培訓課程數量、培訓時長、發表論文情況等。

(五)引入第三方機構進行項目中期預算績效評價和項目結題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構對績效評價相關數據的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強預算績效管理人員隊伍建設。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關的培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經驗，提升績效管理人員的專業素質。

(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監督管理責任，分析原因并制定改進方案。

四、結語。

科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現卓越績效。

參考文獻:。

［1］王佳．預算績效管理相關問題研究［j］．財會通訊，(17)。

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預算與評價體系研究［j］．財會通訊，(20)。

［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預算績效管理中的應用［j］．財政監督，(20)。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十四

摘要：績效管理體系的構建與完善，能夠有效的促進一個企業的持續發展。本文通過對現有績效管理體系的不完善進行分析的基礎上，提出了企業整體績效管理，內部單元績效管理以及員工績效管理的三層次績效管理體系。在圍繞著企業戰略的情況下對三層次績效管理體系的運作進行了一定的分析。

企業績效的管理包括著企業和員工兩個層次，兩者都在不同的領域內發揮著極其重要的作用。但是傳統的績效管理體系卻無法將企業績效與員工績效有效的結合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強調這企業績效的重要性，并通過加強對員工的要求來達到提升企業績效的效果。另一種則是將發揮員工的潛力作為績效管理的重要環節，一般采用將員工的個人目標與企業戰略目標聯系在一起的方式，充分發揮員工的積極性來進行績效管理。但這兩種績效管理的觀點無疑都存在著各自的缺陷。

一個企業如果僅僅將績效管理停留在企業整體的層面上，那么，企業的戰略就會因為難以深入到企業的組織層次而無法有效的被員工們執行。企業整體的績效管理往往也難以考察具體過程中的績效，這會使得企業只能關注到自身表面的.一些問題，而對其內在的潛在問題難以察覺。在遇到具體的問題時就會變得難以對癥下藥，甚至會使得這些問題得到進一步的惡化。而企業整體層次上面的績效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實現企業的戰略目標。因此，企業整體的績效管理是不完善的。

員工層次的績效管理，一般注重員工的潛力的發揮，通過員工個人績效的提升，來達到企業整體績效提升的目的。但是員工相對于整個企業來講，太過于分散，這會使得整個企業在實現戰略目標的過程中往往會呈現出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協調性，也有可能會使員工在實現自己個人績效的時候損害了企業的整體利益。而且這樣的績效考核方法會使得員工們為了追求自己利益的最大化，甚至通過不正當手段來達到目的，長此以往，還會加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進行員工層次的績效考核也難以實現企業的戰略目標。

傳統的雙層次績效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業帶來的影響，企業可以構建與實施多層次的績效考核管理制度。通過對企業整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來完善企業的績效考核制度。

1.企業、組織、員工三層次績效考核體系。

對一個企業來講，企業高層需要在去實現企業總體戰略目標的前提下，對中間部門與員工進行有效的統領，借此來提升企業的整體效率。員工作為企業任務的最終執行者，是實現企業戰略目標的重要部分，而中間部門的作用則是連接企業與員工，充分協調企業整體與員工之間的交流，并對員工下發細致的任務與分工，從而讓員工自身目標與企業戰略目標達成一致。因此，一個企業若要持續發展下去，就必須將企業、部門與員工三者之間的績效管理連接在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業才能夠得到有效的發展。

2.細化指標，落實責任。

企業通過各部門與員工進行交流與聯系，將企業整體的戰略目標分化成具體的個人目標來傳遞給員工，從而保證一個部門之間能夠為同一個大的目標進行努力，在增強企業凝聚力的同時，也保證了企業與員工之間的目標一致。而將責任充分的落實在部門與員工則是為了使企業能夠作為一個整體來行動。避免了在某些環節無法有效進行連接的問題。

3.建立獎懲機制。

通過對部門與員工之間的績效考核來進行獎懲，一方面能夠有效的激勵員工努力工作，使得員工加深對企業的歸屬感，從而有效的提升整個企業的效益。而企業作為一個整體，它戰略目標的實現需要各個部門之間的協調工作。因此，有效的懲戒機制可以遏制某些好吃懶做的不良風氣的傳播，使得企業各部門之間的協調更加緊密，方能讓企業得到更持續的發展。

三、結束語。

傳統的企業績效管理體系中缺乏部門這個關鍵的調節環節，因此存在著各自各樣的缺陷。而績效管理作為一套有機整合的流程和系統，需要企業去給予極大的關注。本文通過對傳統的績效管理體系的不足進行分析，并提出了以企業、部門、員工為基礎的多層次績效管理體系，旨在希望當今企業能夠有著更完善的績效管理系統。并通過對多層次的績效管理系統的理解與利用，來有效的提升企業自身的績效。

參考文獻:。

[1]程芳.關于多層次績效考核管理體系的構建與實施[j].人力資源管理,2013(6)。

[2]劉祥龍,馬玲.“三位一體”多層次績效管理研究——以國網集體企業為例[j].財政監督,2015(12)。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十五

摘要：市場經濟高速增長中，現代企業之間的競爭愈加激烈，如何提升企業的市場競爭優勢，加強企業內部科學管理是很有必要的。當前我國現代企業的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經營管理模式方式，先進理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業改革起到了促進作用。作為企業內部管理工作中的重要內容，預算管理和業績評價有助于提升企業的內部管理水平，提升企業的經營效益，對于提升企業競爭優勢具有重要促進作用。本文就企業預算管理和業績評價結合運用進行分析，客觀闡述當前預算管理和業績評價結合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業發展。

關鍵詞：預算管理；業績評價；結合運用；財務管理。

現代企業之間的競爭十分激烈，經營管理模式不夠完善，如何可以提升企業經營效率和經營效益，構建完善的預算管理和業績評價體系，有助于反饋企業經營情況，是現代企業管理的重點所在。企業預算管理主要是對企業日常經營方式進行綜合評價，確定合理的財務準則，分析可能出現的問題，尋求合理的措施予以規避，以求提升企業的管理水平。通過業績評價，可以了解企業先行預算情況，有針對性推動企業財務管理改革。預算管理和業績之間相互作用、相互影響，有助于激發員工的工作積極性，為企業長遠生存和發展做出更大的貢獻。

一、分析當前預算管理與業績系統評價體系缺陷。

(一)預算管理框架存在不足。

縱觀當前企業的預算管理和業績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統理念的束縛，將預算理解為財務部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協調難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業整體戰略的實施和實現[1]。當前絕大多數的企業在預算管理中，過分關注財務成果，未能對非財務指標予以高度關注，即便建立了預算體系，但并未充分發揮原有作用，僅僅起到反應結果的作用，無法直觀展現價值增加變化和產生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務調控和管理，面對復雜的環境無法靈活調整戰略部署，影響到戰略實施成果。

(二)業績評價體系存在不足。

以往切在業績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務分析體系實現。部分單位為了可以提升業績評價可靠性，經濟采用eva經濟附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業經營中存在的問題，過分注重財務戰略，忽視了財務戰略實施過程的評價，在一定程度上影響企業的經營效益[2]。地勘單位在責任劃分中采用雙重標準，過于重視利益的獲取，對于績效關注度不高，財務資料的連續性和真實性未能得到有效控制。在預算基礎上進行業績評價，通常根據預算目標完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業預算目標模糊、不真實，不利于企業經營效益提升。即便是在市場經濟高速發展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機遇，導致企業的業績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業的短視非理性行為，以往預算管理主要是每年設立一個短期計劃，將其作為業績評價局限性較大，可能出現經營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內提升企業經營業績，但是會損害到企業的長期利益，不利于企業長遠生存和發展。

二、業績評價與預算管理的功能定位。

(一)互補與遞進。

企業在預算管理和業績評價中，無論是采用哪一種業績評價模式，均是以提升企業經營效益，達成企業發展目標為主。業績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業其他管理環節和方法緊密聯系，更好的適應業績評價環境。所以，應該立足于企業實際情況，制定合理的企業發展目標，與部門目標和員工個體目標有機整合在一起[3]。此外，預算的具體執行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進和完善提供可靠依據，在一定程度上起到調動工作積極性的作用。由此可以看出，預算管理和業績評價是一種互補與遞進的關系。

(二)作用與異同。

在傳統企業經營管理中，傳統理念強調預算管理與業績評價是一體的，甚至錯誤的認為業績評價是預算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業績評價主要是為了衡量預算執行情況，是考核主體，內容編制需要同預算編制內容相契合[4]。地勘單位負責人在績效考核中，產生的積極效果較為可觀，有助于調動工作積極性，實現國有資產的合理配置，提升國有資產運行效率，對于職工收入增加具有重要促進作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關注績效考評結果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預算管理與業績評價是獨立存在，但是預算管理更加傾向于組織業績考核，而業績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結合在一起運用的。預算考核結果是業績評價主要參考標準，通過量化方式來確定員工應該達到的標準，與執行結果環境和時間存在密切關系，從中可以突出企業的戰略發展目標，沒其作為參考標準更具操作性和實際性。同時業績評價為預算管理有序開展提供支持，兩者之間的關系需要得到認同后方可落實到實處，促進企業經營活動導向作用的發揮，切實提升企業的經營效益[5]。

三、預算管理與業績評價的結合運用。

(一)基于預算控制的企業業績評價。

為了可以進一步發揮預算管理與業績評價的作用，應該推行全面預算管理，明確二者之間的關系同時，在預算控制基礎上開展業績評價活動。全面預算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預算目標為工作開展的依據，貫穿于企業管理全過程，實現對企業活動的全面監督和管理。通過預算目標和執行情況的對比分析，以便于及時發現其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預算目標可以更好的實現[6]。同時，發揮預算管理與業績評價的激勵作用，調動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機制完善，實現預算管理與業績評價本質目標。

(二)預算執行過程中動態業績評價。

預算目標的實行，可以將其看作是預算目標的實現過程。通過動態業績評價，可以獲取第一手企業經營數據，編制會跟蹤分析報告，為后續的企業管理和控制提供可靠依據。在企業生產活動現場開展動態業績評價，分析預算目標和實際工作之間存在差異，對比分析后進行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預算目標的盡快實現。需要注意的是，在這個過程中，通過動態評價可以反饋實際工作執行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續的工作順利開展奠定基礎。

(三)預算綜合業績評價。

在企業不同發展階段，應該制定不同的業績評價報告，分析預算目標完成情況。評價標準的確定，主要是將預算目標作為主要評價依據，相較于傳統的預算業績評價而言，預算目標主要是在平衡記分卡基礎上實現。在綜合業績評價體系中融入戰略動因驅動內容，結合企業的發展需要和未來發展木包，促使預算綜合業績評價和戰略木包緊密結合在一起，將成本和利潤作為主要的財務指標，以此來衡量企業的經營效益和預算管理中的不足，為后續管理和決策提供可靠依據。

縱觀當前前沿的預算管理模式來看，是在經濟增加值基礎上衍生而來的全面預算管理模式、平衡記分卡模式、超越預算模式和作業成本法為核心的全面預算管理模式等。相較于傳統預算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預算管理模式，以便于優化互補，確保預算制度原有作用可以得到充分發揮。

四、結語。

綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業為了可以提升競爭優勢，應該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預算管理和業績評價的結合運用，可以深層次剖析企業預算執行情況，有針對性推動企業財務管理改革，帶來更大的經濟效益。

參考文獻：

[4]王華.加強企業預算管理與業績評價體系的研究[j].商，2012，10(17)：26.

[6]莫運平.略論企業業績評價體系與預算管理的結合運用[j].財經界(學術版)，2016，21(02)：139+141.

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優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十六

(一)考核的原則。

1、考核工作是一項常規工作,每季度進行一次,行政總廚應協同人事部門做好對員工的考核,使之程序化,制度化。

2、對被考核員工的工作表現要有充分的了解,在考核前應認真做好準備,搜集其上次考評以來的工作表現記錄,確保考核結果的準確性,使被考員工口服心服。

3、工作認真細致,實是求事,確保考評工作的公平性和客觀性。

4、考核中,考核人員與被考核人員應當面交換意見,應選擇一個不受外界干擾的安靜環境,使考核雙方能坦誠交談,以便提高考核效果。

5、在客觀公正的考評基礎上,根據每一員工的業績與表現,將其考核的結果與對員工的合理使用和報酬待遇結合起來,以調動員工積極性,提高工作效率。

(二)考核的內容。

1、素質。包括員工是否有上述心,是否忠于本職工作及其可信賴程度;還包括員工組織性、紀律性、職業道德、個人衛生與儀容儀表等環節。

2、能力。根據員工的不同工種、崗位、對其管理能力、業務能力作為分類考核。

3、態度。主要指員工的事業心和工作態度,包括紀律、出勤情況,工作的主動性與積極性等。

4、績效。主要考核員工對酒樓所做出的貢獻與完成工作任務的數量及質量諸方面的情況。

(三)考核方法。

1、個人總結法:由被考人對本人的綜合表現以書面總結的形式作自我簽定。

2、班組評議法:由所在班組同事有組織有準備、背對背地討論評議進行考核的辦法。

3、業務操作考核:由總廚或廚師長進行實際操作考核,它包括綜合業務操作考核和崗位業務操作考核。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十七

績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。

績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該回避哪些問題。

在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。

模式。

員工績效有個人績效與團隊績效之分，相應的績效薪酬也有個人績效薪酬與集體績效薪酬兩種模式。

個人績效薪酬即根據個體績效水平給予勞動回報，它強調獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計劃獎勵、業績提薪和獎金計劃等。在實際中，這種基于個人績效基礎的薪酬制度能有效地促進員工的積極性、創造性和主動性。因此，被國內外許多企業采用。

集體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，嚴格地講，它是指不以員工個人績效為基礎而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式，在實施中，企業一般根據團隊層次或者整個企業層次來實施集體績效薪酬模式。

優化思路與績效管理（優秀18篇）篇十八

在薪酬實施中要規定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵;沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。

二、打破職級體現合理薪酬績效。

在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。