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經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇一

開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，下面是本站為大家準備的預算管理。

希望大家喜歡!

全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

一、領導重視是發揮預算作用的前提。

董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

二、必須推進資金預算管理。

資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，通過資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。

三、全面預算的核心在于“全面”

全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具。

為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

五、全面預算應“剛”“柔”并濟。

隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施。根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。

全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

一、領導重視是發揮預算作用的前提。

董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

二、必須推進資金預算管理。

資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。

三、全面預算的核心在于“全面”

全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具。

為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

五、全面預算應“剛”“柔”并濟。

隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇二

“財務工作繁瑣而枯燥，這需要以很好的心態來面對，要在平凡的工作中做出不平凡的業績，要在枯燥的工作中找到樂趣。”這是余主任跟我說過的一句話。

假期的休息時間，加班加點，認真細致地做好年終決算及年初預算工作。

年終決算是一項比較繁重的工作任務，主要是進行舊賬清理，年終轉賬，并且需要編制各種會計報表。同時又要針對報表撰寫出詳盡的財務分析報告，對一年來的收支活動進行分析和研究，做出正確的評價，并通過分析，總結出管理中的經驗。這些報表是反映單位財務狀況和收支情況的書面文件，是單位領導了解情況，掌握政策，執行工作的重要資料，而且報表還可以揭示出一些存在的問題，以便改進財務管理工作，提高管理水平，也為領導的決策提供了依據。同時也是編制下年度我廠財務預算工作的基礎。而年初的財務預算也是不能與實際嚴重脫節，要根據我廠的發展需要、發展方向、發展策略，客觀的編制各項財務預算指標，也就是說要有可操作性，達到宏觀控制的目的，達到企業管理者預期的管理目標。總的說來財務預算包括收入達成總目標、成本費用控制總目標、各種稅費繳納總目標、經營成果總目標等等。

我們部門一直人手較少，所以我很有幸的當時一來就接手了電廠這邊的整套的業務流程，從憑證審核、到固定資產折舊、再到決算報表跟預算報表的填制等等，這樣的機會不多，所以我倍感珍惜，但工作中經驗不足也給余主任帶來了不少麻煩，也是在這樣的環境下我成長了不少，本著"認真，仔細，嚴謹"的工作作風，也做到了能夠輕重緩急的妥善處理各項工作。

總之，作為財務人員，應在規范經濟行為，提高企業競爭力等方面盡更大的義務與責任。所以我將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和我廠的發展，與各位同事共同進步，與我廠共同成長!

財務會計實訓的建設主要是為了提高我們的實際應用水平。在培訓過程中，通過做分錄，填制憑證到制作賬本來鞏固我們的技能。通過財務會計培訓，使得我們系統地練習企業會計核算的基本程序和具體方法，加強對所學專業理論知識的理解、實際操作的動手能力，提高運用會計基本技能的水平，也是對所學專業知識的一個檢驗。通過實際操作，不僅使得我們每個人掌握填制和審核原始憑證與記賬憑證，登記賬薄的會計工作技能和方法，而且對所學理論有一個較系統、完整的認識，最終達到會計理論，會計實踐相結合的目的。

我們以模擬企業的經濟業務為培訓資料，運用會計工作中的證、賬等對會計核算的各步驟進行系統操作實驗，包括賬薄建立、原始憑證、記賬憑證的審核和填制，各種賬薄的登記、對賬、結賬等。在學了一個學期的基礎會計之后，我們雖然掌握了理論知識，但對于把這些理論運用到實踐還是有一定難度，不能夠把理論和實踐很好地結合起來。眾所周知，作為一個會計人員如果不會做賬，如果不能夠把發生的業務用賬的.形式體現出來，那么就不能算做會計。于是在大二第一個學期我們開了這門會計培訓課。

在培訓中，我們首先掌握了書寫技能，如金額大小寫，日期，收付款人等等的填寫。接著填寫相關的數據資料。再繼續審核和填寫原始憑證。然后根據各項經濟業務的明細賬編制記賬憑證。根據有關記賬憑及所附原始憑證逐日逐筆的登記現金日記賬、銀行存款日記賬以及其他有關明細賬;往后我們會編制科目匯總表，進行試算平衡。根據科目匯總表登記總分類賬。并與有關明細賬、日記賬相核對;最后要編制會計報表;將有關記賬憑證、賬頁和報表加封皮并裝訂成冊并寫培訓總結。

在本次會計培訓中,我們培訓的內容以一個較大的模擬單位的會計資料為基礎,結合專業教材的內容，對會計主體的必要簡介,相關資料的提供,有關經濟業務的提示和說明等等。在培訓中,我們充當單位的記賬人員，掌握了應該如何處理具體的會計業務和如何進行相互配合,彌補我們在課堂學習中實踐知識不足的缺陷,掌握書本中學不到的具體技巧，縮短從會計理論學習到實際操作的距離,也可通過培訓的仿真性,使我們感到培訓的真實性,增強積極參與培訓的興趣。

我們將教材的理論知識學完以后,進行這次綜合模擬培訓。培訓重在動手去做，把企業發生的業務能夠熟練地反映出來，這樣才能證明作為一個會計人員的實力。比如課本上及會計模擬實驗中有原始憑證、記帳憑證、總賬、明細賬、銀行存款日記賬等的填制，雖然現在還有點手生，但只要細心，一步步的填制，我對自己往后熟練的填寫很有信心。然后就要把培訓書上各種單子、憑證剪下來附到記賬憑證后面，方便以后的查看，最后就是裝訂成冊。

作為一名未來的會計人員，我們現在剛剛起步，往后會學到更多的東西，并且有很多東西需要我們自己去挖掘。況且會計學科是一門實踐操作性很強的學科,所以會計理論教學與會計模擬培訓如同車之兩輪、鳥之兩翼,兩者有機銜接、緊密配合,才能顯著提高我們掌握所學內容的質量。還有就是作為一名未來的會計人員，我們應該具有較高的職業道德和專業素養。因此我們學校本著理論結合實際的思想，讓我們學習培訓課使我們不僅在理論上是強的，在動手能力更是強者。這樣我們在三年畢業后走出校門才能更好地投入到工作中去。

培訓的第一天做了分錄，雖然之前從來沒有培訓過，但感覺對這樣的工作也不是太陌生，但只是粗略的沒有那個氛圍，而且還是和同學們在底下自己做。老師在上邊簡單的提點一下!當老師說開始登記憑證時，面對著培訓時自己桌上的做賬用品，我有種無從下手的感覺，久久不敢下筆，深怕做一步錯一步，后來在老師的耐心指導下開始一筆一筆地登記。很快的，一個原本平常上課都覺得漫長的下飛速過去了，但手中的工作還遠遠未達到自己所期望的要求進度。晚上繼續忙當天沒做完的任務。不過話又說回來了，看到自己做的賬單心里還是很高興的。雖然很累，但是很充實!有了前兩天的經驗，接下來的填制原始憑證;根據原始憑證，填記帳憑證，再根據記帳憑證填總分類帳和各種明細帳，現金日記帳銀行日記帳：填制資產負債表和利潤表等等的工作就相對熟練多了。不過我知道我離真正意義上的會計師還很遠很遠，但是我不擔心，因為我正在努力的學習這些知識。

經過這些天的手工記賬，使我的基礎會計知識在實際工作中得到了驗證，并具備了一定的基本實際操作能力。在取得實效的同時，我也在操作過程中發現了自身的許多不足：比如自己不夠心細，經常看錯數字或是遺漏業務，導致核算結果出錯，引起不必要的麻煩;在培訓中幾乎每一筆業務的分錄都是老師講解但實際工作中還須自己編制會計分錄，在這方面我還存在著一定的不足，今后還得加強練習。

通過這學期會計培訓，深刻的讓我體會到會計工作在企業的日常運轉中的重要性，以及會計工作對我們會計從業人員的嚴格要求。在實際操作過程中我找出自身存在的不足，對今后的會計學習有了一個更為明確的方向和目標。通過實訓，我們對會計核算的感性認識進一步加強。加深理解了會計核算的基本原則和方法，將所有的基礎會計、財務會計和成本會計等相關課程進行綜合運用，了解會計內部控制的基本要求，掌握從理論到實踐的轉化過程和會計操作的基本技能;將會計專業理論知識和專業實踐，有機的結合起來，開闊了我們的視野，增進了我們對企業實踐運作情況的認識，為我們畢業走上工作崗位奠定堅實的基礎。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇三

預算管理可以幫助人們更好地掌控自己的財務狀況，防范生活中的經濟風險，實現理財目標。然而，要想做好預算管理，光是了解知識是遠遠不夠的。接下來，本文將結合實踐體驗，分享預算管理中的心得體會。

第二段：認清家庭支出的重點和可能出現的開支。

在預算管理中，首先需要認清家庭的支出重點。如果家庭開支重點放在不必要的消費上，很難形成健康的預算管理習慣。其次，在計劃預算時，需要充分考慮每個月可能出現的各種開支，如房租、水電費、網絡費、食品雜貨等，能夠更全面地掌握家庭財務狀況。

第三段：遵循“收支平衡”原則，始終保持財務狀況穩定。

在預算管理中，必須始終遵循“收支平衡”的原則，以保持家庭財務狀況的穩定。具體來說，就是要合理地分配收入和開支，不借債，不透支，不濫用信用卡，嚴格遵守預算計劃，不將錢用于其他不必要的開支，從而保持財務狀況的平穩。

第四段：制定科學的預算計劃，實現理財目標。

制定科學的預算計劃，是預算管理中的關鍵步驟。首先要確定預算的內容，如固定資產的購置、投資、還貸等各種開支。然后根據家庭實際需求，量身定制預算計劃，并且認真執行計劃，對計劃執行中的變化靈活應對，盡量達到理財目標。

第五段：總結。

在預算管理中，需要認真對待每個環節，尤其是在制定預算計劃時，要充分考慮家庭的實際情況，切勿貪圖小便宜和眼前的快樂。只有堅持“收支平衡”的原則，合理地分配開支，嚴格遵守預算計劃，才能實現家庭理財目標，并且讓家庭財務狀況得到長久的穩定。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇四

中華會計網校于2021年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把2021年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇五

我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。

在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之后，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。

雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發各個環節，但是它其實不是我們現今說的全面預算。我們現在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業里面，各個部門經理，各個業務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業績的時候，這時候我們就可以說一個企業已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。

預算讓人踏實。

我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。

在三個月熟悉環境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發現他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。

下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。

這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發現一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。

后來我就知道了，作為企業家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發生什么，不知道明年發生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。

費用控制——ibm和諾基亞的啟示。

預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。

先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態勢和走勢去發展。所以有好多企業說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。

艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。

第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現什么現象?會出現是每一個業務單元或者部門經理手里的預算都會有節余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩健，做這個也相對靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。

有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的sop，也就是標準操作流程，制度、規定、規范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。

有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發展。

在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業里面對那些在位的職業經理人挑戰很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。

其實絕大多數公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業人員的水平和素質，又要適合企業的文化。

預算與考核的關系。

第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。

不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯系的。

績效考核是企業最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。

在企業里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業其實也是可以的。這些人對自己的業務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。

企業的三個檔次。

我們過去把企業分成三個檔次。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。

第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態了，手中有劍，心中有劍。

第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發現預算這個詞很少出現。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。

很多企業處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。

三個作用間的矛盾。

剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。

舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。

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經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇六

全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。

全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執行和監控、分析、調整、考核和評價，發揮預算管理的權威和對經營活動指導作用。

全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算、現金預算等。

全面預算管理促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險，促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。

本人認為開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業及部門的預算工作。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇七

20xx年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的.，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇八

第一段：引入預算管理的重要性和挑戰性（200字）。

酒店行業作為現代服務業的重要組成部分，預算管理對于酒店經營的成功至關重要。預算管理是指通過科學的方法和工具，對酒店經營活動進行合理的資源分配和控制，實現經營目標。然而，由于酒店業務的復雜性、市場環境的不確定性以及人力資源管理等因素，預算管理在實踐中面臨著許多挑戰。在我多年的從業經歷中，我積累了一些關于酒店預算管理的心得體會。

第二段：制定清晰的目標和策略（200字）。

制定清晰的目標和策略是酒店預算管理的基礎。在制定預算之前，酒店管理團隊首先需要確定明確的經營目標和策略。這些目標和策略應當與市場環境相匹配，并且具有清晰的時間表和責任人。例如，當市場競爭激烈時，酒店可以通過提高客房價格、增加營銷活動以及改進服務質量來實現盈利目標。將目標和策略轉化為具體的預算指標和計劃，有助于團隊成員明確任務和責任。

第三段：精確的數據分析和預測（200字）。

在酒店預算管理中，精確的數據分析和預測是取得成功的關鍵。通過對歷史數據的分析和市場趨勢的預測，酒店可以更準確地預測客房銷售、餐飲收入、運營成本和人力資源需求等。酒店可以利用現代技術工具，如財務軟件和報表分析系統，對數據進行有效管理和分析。同時，酒店管理團隊還應充分了解市場競爭對手的動態，以及社會、經濟和政策環境的變化，從而修正預算計劃并及時采取調整措施。

第四段：靈活的變動預算和控制措施（200字）。

酒店預算管理需要具備靈活性，包括靈活的變動預算和控制措施。由于市場環境的不確定性和業務的季節性波動，預算計劃需要根據實際情況進行調整。例如，酒店可以隨時調整預算指標、調整銷售計劃和策略，以適應市場需求和競爭態勢的變化。此外，預算控制措施應當全面涵蓋各個環節和業務部門，包括采購、成本控制、人力資源管理、財務風險控制等，以確保酒店整體運營的有效性和效率。

第五段：加強溝通和團隊合作（200字）。

酒店預算管理涉及多個部門和團隊的合作和溝通，因此，加強溝通和團隊合作是非常重要的。酒店管理團隊應當保持良好的溝通渠道，及時交流信息和意見，共同制定預算目標和計劃。此外，酒店各個部門之間應當密切配合，形成緊密的團隊合作機制。例如，前廳、客房、餐飲等部門應當協同工作，共同為客戶提供滿意的服務，并有效控制成本。更重要的是，酒店管理團隊應當激勵員工的創新和貢獻，提高員工的預算意識和責任感。

總結（200字）。

在酒店預算管理的實踐中，制定清晰的目標和策略、精確的數據分析和預測、靈活的變動預算和控制措施、加強溝通和團隊合作是取得成功的關鍵。而這些都需要酒店管理團隊擁有扎實的專業知識和豐富的實踐經驗，以及持續的學習和改進意識。通過有效的預算管理，酒店可以在市場競爭中立于不敗之地，實現經營目標，并為員工和客戶創造更大的價值。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇九

目前全面預算軟件很多，基于e_cel的，投入產出模型的，pert模型的，遞階控制優化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經執行的任務的數據更改，還要修正許多系統設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業情況選用，這里不討論軟件問題。

1、全面預算簡單實用。

有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業潛力的挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化(實際就是動態規劃思想，每一步都是)，不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業潛力。

我認為很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協調。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。

看來簡單的就是美好的，是個真理。

2、全面預算是企業運營的基本地圖。

從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等;有的分解到執行部門，例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業把有的指標分解到天，例如零售業就是把銷售額預算分解到天。

全面預算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎)、目標設定(一般采用bsc設定，包括企業整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標)、經營預算(主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等)、資本支出預算(包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算)、財務預算(包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表等)、預算說明書(主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業務前提條件或基礎、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。

制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。

全面預算是企業運營的基本地圖，所以非常重要。

制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。

下面我們先看一個真實的例子：

(1)、某零售商業集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。

(2)、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。

(3)、10月份各戰略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據下發的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。

(4)、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。

(5)、編制其他分預算。

(6)、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。

由于總部對運營細節了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現場管理如何改進等業務問題和職能部門的工作重點方面。

(7)、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。(這是一個馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理)。

(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書(即績效合同)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。

(9)、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發實施。

(10)、總裁開始指導各單位倒排時間表。

根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。

例如12月31日要實現上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。

(11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程。

由于許多工作是并行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責協調各個單位的協同和配合。總裁必須理出協同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。

(12)、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點。

全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收;產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。

接下來，各單位按照下發的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態等報告等串來串去，到處散發。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)。

為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經營例會，檢查計劃的執行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。

這時，財務總監開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。

大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。

人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預算監控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。

報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，(銷售增長只實現了35%，利潤增長實現36%，稅前利潤率4.6%)全面預算宣告失敗。

當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業管理基礎不好，二是總裁專業能力不足。

管理基礎不好，首先體現在企業運營狀態不穩定，企業異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發生。說明企業管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯成體系，對改善措施產生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統一有效的指揮中樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。

上述問題導致整個預算體系不斷出現問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。

總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。

其次是在預算執行過程中，總裁的指揮協同作戰能力不足，沒有把握企業實時狀態，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預算的特點。

(1)、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的解。

例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤化，可能會降低企業需要儲備的增長潛力，減少研發費用，市場營銷費用，售后服務費用;也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現。

所以實際上考驗的是總經理的平衡能力。

(2)、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯性、替代性和補償性。

這種約束條件的特點，使目標實現就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。

(3)、全面預算的目標實現過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協同各單位動作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。

所以協同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。

5、利益平衡。

(1)、內外利益平衡。

某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得的收益。

顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經理的帳，這樣企業的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經理的小命。總經理必須照顧好員工。

但是，如果總經理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。

(2)、長短利益平衡。

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業預留部分發展潛力，例如在研發、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現。

當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。

所以如何平衡當期財務指標與企業長期增長潛力就成為總經理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關系。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十

中華會計的網校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十一

近年來，企業之間的競爭越發激烈，市場越發復雜，要求企業能夠快速適應市場變化，聚焦核心業務，減少資源浪費。因此，有效的預算管理成為企業管理中不可或缺的環節。作為企業中最重要的財務管理部門之一，財務部門要充分了解本部門的預算，并且管理好預算執行，為企業成本控制和增加利潤做出貢獻。以下是我在部門預算管理中的一些心得體會。

1.充分理解預算的本質。

預算在企業中扮演著重要的角色。只有正確理解預算的本質，才能真正做好預算管理。預算是一種計劃，是在考慮企業資源和市場環境的情況下，對企業未來收支情況的估計。因此，在作出預算計劃時，不僅需要對企業核心業務有充分的了解，更要深入地考察市場環境的發展，以及競爭對手的變化和應對策略。

2.嚴格控制預算執行。

預算制定之后，不僅意味著企業對未來運營情況的估計，更是企業管理工作的落實和推進。因此，在預算執行中，必須控制好預算的變動幅度和預算執行進度。前期的預算規劃需要細致周到，而在執行過程中需要時刻關注實際情況，對預算執行情況進行監控，及時糾正問題，防止發生異常情況。

3.堅持創新思維。

要想讓部門預算管理做得更好，需要部門領導有創新思維，并且能夠在預算制定和實施過程中，尋找突破口和創新點。例如，可以對財務管理軟件和流程進行更新和優化，提高部門管理效率；也可以利用AI技術和大數據進行預算風險分析，及時發現潛在問題，并作出相應的調整。

4.充分發掘員工潛力。

預算管理需要的不是僅僅依靠部門領導的決策，每個員工都是預算管理的參與者和推動者。因此，必須重視部門內員工，發掘員工的技能和能力，讓員工參與到預算制定和執行中，并且鼓勵員工在部門內提出意見和建議，幫助部門實現更好的財務管理。

部門預算管理不是這一天搞定，而是需要持續進行優化和改進。在部門預算管理過程中，必須不斷總結經驗教訓，及時對預算管理的方法和流程進行調整，以適應企業環境的變化和實際情況的需求。只有持續優化預算管理，才能保證預算管理在企業中的穩定性和長期性。

總之，在部門預算管理中，需要充分理解預算的本質，嚴格控制預算執行，堅持創新思維，并且充分發掘員工潛力，持續優化預算管理。只有這樣，才能讓預算管理在企業中發揮出最大效益，為企業提供更好的財務服務。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十二

企業預算管理是企業財務管理的重要環節之一，它對于企業的發展具有重要的指導作用。企業預算管理不僅僅是為了合理規劃和分配企業的財務資源，更重要的是通過預算管理，有效地控制企業的成本，提高企業的效益。預算管理可以幫助企業根據實際需求進行資源配置，優化經營決策，提升企業的競爭力。因此，企業預算管理是每個企業都需要重視和積極實施的管理方式。

第二段：建立健全的預算制度（250字）。

一個成功的預算管理需要一個完善的預算制度作為基礎。首先，企業應該明確預算的編制流程和責任人，確保預算的透明度和準確性。其次，各部門的預算要有合理的依據和指標，如歷史數據、市場需求等。此外，企業還應該建立預算審核和監控機制，及時發現和糾正偏差，確保預算的有效執行。只有建立起健全的預算制度，企業才能在預算管理中獲得良好的效果。

第三段：正確制定和執行預算計劃（300字）。

預算計劃是企業預算管理的核心內容，企業應該根據戰略目標和發展規劃合理制定預算計劃。首先，企業要根據市場需求和競爭狀況，制定合理的銷售預算。其次，企業要根據銷售預算和生產能力，制定合理的生產預算。再次，企業要根據預算計劃確定各項成本費用的預算，并加強對成本費用的控制。最后，企業應該建立績效評估指標和激勵機制，激勵員工積極履行預算責任，確保預算計劃的有效執行。

第四段：靈活應對預算管理中的挑戰（250字）。

在實施預算管理的過程中，企業也會面臨各種挑戰。首先，市場環境的變化可能會導致原定的預算計劃無法順利執行。企業應該及時調整預算計劃，靈活應對市場的變化。其次，預算編制過程中的偏差可能會導致實際執行的困難。企業需要科學地進行預算控制，及時發現和糾正偏差，確保預算計劃的準確性和有效性。最后，員工對預算管理的理解和支持程度也會對管理效果產生影響。企業應該通過培訓和溝通，提高員工的預算意識和責任心，增強團隊協作。

第五段：總結和展望（200字）。

預算管理是企業管理的重要手段之一，對于企業的長遠發展和盈利能力具有重要的作用。企業應該不斷總結經驗，改進預算管理方式，提高預算管理水平。預算管理不僅僅是財務管理的一項工作，更是企業整體管理水平的體現。隨著經濟的發展和變化，企業預算管理也需要不斷適應和改進，開拓新的管理思路和方法，以適應市場的挑戰和變化。通過良好的預算管理，企業可以提高經營效益、降低成本、增強市場競爭力，實現可持續發展。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十三

在當今社會，預算管理已經成為企業、組織和個人日常生活中不可或缺的一部分。無論是為了保持財務穩定，還是為了更好地規劃和分配資源，加強預算管理都是至關重要的。通過對預算管理的實踐和經驗總結，我得出了一些寶貴的心得體會，希望能夠與大家分享。

首先，在加強預算管理過程中，清晰的目標是至關重要的。一個明確的目標能夠幫助我們更好地規劃和執行預算。在設定目標時，我們應該具備可行性、具體性和實用性。比如，一個企業可以設定銷售收入增長20%的目標，然后根據這個目標來制定相應的預算計劃。這樣一來，預算不再是空中樓閣，而是能夠可靠地指導企業的日常經營。

其次，在預算管理中，應該注重實際操作和細節把控。過于理論化的預算計劃往往難以應用到實際，且容易出現偏差。在制定預算時，我們需要考慮到各種具體的因素，如市場需求、產品成本、人力資源等等。同時，我們還需要制定合理的指標和標準，用于跟蹤和評估預算的執行情況。只有將理論和實踐相結合，才能夠實現預算管理的有效與可持續。

第三，預算管理需要不斷調整和優化。預算計劃雖然經過仔細制定，但在執行過程中難免會遇到各種問題和變動。為了應對這些變化，我們應該隨時調整和優化預算。在調整預算時，我們需要及時搜集和分析信息，了解市場、財務和運營的變化，然后根據情況進行相應的調整。靈活的預算管理能夠幫助我們更好地應對變化環境和挑戰。

第四，預算管理要注重溝通和協作。預算管理涉及到許多不同的部門和角色，需要各方共同努力和合作。只有通過良好的溝通和協作，才能夠實現預算的順利執行。在溝通上，我們應該及時交流信息，共享資源，解決問題。在協作上，我們應該形成一個團隊，明確各自的責任和任務，并確保每個人都能夠積極參與和貢獻。

最后，預算管理也需要注重對結果的評估與反思。無論是預算的執行情況，還是預算制定的目標是否達到，我們都需要進行評估和反思。通過評估和反思，我們可以總結經驗教訓，發現不足之處，并進行相應的改進。只有不斷地反思和改進，我們才能夠不斷提高預算管理的效果和質量。

綜上所述，加強預算管理是企業和個人在經濟發展中不可或缺的一部分。通過設定明確的目標，注重實際操作和細節把控，調整和優化預算，注重溝通和協作，以及評估與反思結果，我們可以更好地進行預算管理，實現預算的有效執行。希望我的心得體會能夠幫助到大家，共同提升預算管理的能力和水平。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十四

全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

一、領導重視是發揮預算作用的前提。

董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。

三、全面預算的核心在于“全面”

全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具。

為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

五、全面預算應“剛”“柔”并濟。

隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十五

預算是每個部門必不可少的管理工具，它不僅有助于控制費用，還有助于實現目標和計劃，提高效率和質量。在預算管理中，準確的數據和預測能力是至關重要的，因為它們能夠幫助管理者更好地制定預算計劃，預測可能發生的情況，并且合理規劃資源，使整個預算執行更加順暢。

預算管理的過程是一個不斷循環的過程。首先，部門的管理者必須了解當前的情況和客戶的需求，并確定預算的范圍和目標。其次，需要制定詳細的預算計劃，并確定負責人和監督者，以保證預算執行的有序和順暢。然后，需要根據實際情況和數據進行調整和更新，使預算計劃始終保持有效。最后，需要對預算執行情況進行復盤和總結，并根據經驗教訓進行改進，以實現更好的預算管理。

在實際預算管理中，有一些非常重要的因素需要特別注意。首先，要確保部門預算與公司整體預算保持一致，這有利于實現更好的整體資源規劃。其次，需要有效的溝通和協作，使各個部門之間的任務分配和資源合理協調。另外，還需要有效的數據分析和決策能力，以及對外部環境和市場變化的敏銳度，以便及時適應和調整預算計劃，幫助企業在市場競爭中創造更大的競爭優勢。

在長期的預算管理中，我認為最關鍵的是要有主動創新的精神。隨著市場的變化和客戶需求的不斷增加，單純的預算管理很難達到預期效果。只有不斷創新和調整預算管理策略，才能更好地解決問題。例如，我們曾經通過提高自主控制能力，開展一系列科技創新項目，取得了意想不到的收益和成果。此外，我們還不斷提高溝通和協調能力，不斷優化管理模式，提高預算的執行效率和準確性。

第五段：結論。

部門預算管理是一個不斷探索和創新的過程，只有通過不斷練習和完善，才能實現最佳管理效果。從我的實踐經驗中，我深深體會到了預算管理的重要性和難度，以及創新和溝通在預算管理中的至關重要性。因此，希望大家能夠在實踐中不斷總結和提高，實現更好的預算管理效果。

經濟學家預算管理心得（匯總16篇）篇十六

預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。接下來就跟本站小編一起去了解一下關于預算管理。

吧!

7月9日至11日，公司舉辦了全面預算管理培，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。

隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。

20xx年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

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