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企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇一

2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視。

3全員的普遍參與和認(rèn)同。

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。

5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗。

6組織是保障。

7一切以經(jīng)濟建設(shè)為中心。

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異。

答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標(biāo)。

2遵循“真誠到永遠”的社會服務(wù)宗旨。

5營造積極向上的人文氣氛。

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇二

從開始，上海煙草(集團)公司為規(guī)范市場經(jīng)營行為，增強市場競爭能力，逐步構(gòu)筑電子商務(wù)平臺，將價值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構(gòu)價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟效益和社會效益。

對于企業(yè)來說，開展電子商務(wù)并不僅僅意味著建網(wǎng)站，宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和形象，也不僅僅是網(wǎng)上賣產(chǎn)品，實際上，完整意義上的企業(yè)級電子商務(wù)是利用以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)，進行商務(wù)活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應(yīng)市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優(yōu)勢。因此，只有將管理思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程有機地結(jié)合在解決方案中，電子商務(wù)才能走上正軌。

為此，上海煙草(集團)公司以創(chuàng)新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務(wù)的解決方案中，從而達到方案設(shè)計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標(biāo)。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務(wù)環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎(chǔ)的整體解決方案。

(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯(lián)網(wǎng)。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)進、銷、存數(shù)據(jù)的電腦處理和全市聯(lián)網(wǎng)，并按日進行匯總。通過系統(tǒng)的各種設(shè)置體現(xiàn)營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調(diào)控”。

(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應(yīng)。上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)實行分層次管理，不得跨區(qū)經(jīng)營。對于新加入網(wǎng)絡(luò)的零售客戶，在經(jīng)過貿(mào)易中心的審核后，由貿(mào)易中心對該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進行授權(quán)，將該零售客戶數(shù)據(jù)分配至相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中。

(3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。上海煙草貿(mào)易中心實行全市統(tǒng)一的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)批發(fā)價格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。通過統(tǒng)一批發(fā)價格，避免了惡性價格競爭;通過發(fā)布零售指導(dǎo)價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。

(4)實施以“銷售預(yù)測”為核心的配送服務(wù)。利用數(shù)據(jù)庫中儲存的歷史銷售數(shù)據(jù)對每個網(wǎng)點分品牌設(shè)立銷售周轉(zhuǎn)數(shù)，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網(wǎng)點10天的貨源。系統(tǒng)內(nèi)存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉(zhuǎn)數(shù)，每個周期只要輸入商店的庫存數(shù)，系統(tǒng)即可完成所有的銷售業(yè)務(wù)流程。

電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)差別很大，成功的電子商務(wù)所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以維持強度和風(fēng)險極高的電子商務(wù)運轉(zhuǎn)。

對于卷煙銷售電子商務(wù)系統(tǒng)來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認(rèn)證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的客戶資料、銷售數(shù)據(jù)，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數(shù)據(jù)傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進入非法授權(quán)網(wǎng)站的軟件以及病毒掃描軟件。

據(jù)此，企業(yè)有關(guān)技術(shù)人員共同制定了基于上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿(mào)易中心為核心，通過ddn網(wǎng)絡(luò)和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)根據(jù)業(yè)務(wù)管理的層次結(jié)構(gòu)，建立三層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的體系，貿(mào)易中心以兩臺rs/6000為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，互相備份，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)分級管理、信息共享;針對應(yīng)用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術(shù)，把實際運行啟動時的程序目標(biāo)代碼安裝在服務(wù)器上，各站點機利用ntfs共享服務(wù)器上的應(yīng)用程序，實現(xiàn)程序更新和升級。在此基礎(chǔ)上，上海煙草貿(mào)易中心又開發(fā)了電子商務(wù)軟件，該系統(tǒng)運用informix大型數(shù)據(jù)庫，采用windowsnt作為網(wǎng)絡(luò)平臺，newera為開發(fā)工具，旨在按照現(xiàn)代化管理要求，充分利用計算機管理的科學(xué)手段，通過計算機軟件的統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一開發(fā)，實現(xiàn)全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)共有23個子系統(tǒng)、110個功能模塊，實現(xiàn)整個卷煙銷售領(lǐng)域的信息化建設(shè);系統(tǒng)還實現(xiàn)了與專賣管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉庫管理系統(tǒng)以及用友財務(wù)管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務(wù)系統(tǒng)在應(yīng)用和信息方面順暢的連接。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇三

佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標(biāo)為實現(xiàn)年銷售額1000萬元。

企業(yè)調(diào)研過程：

本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。

企業(yè)現(xiàn)狀一：

北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達到該廠的生產(chǎn)銷售目標(biāo)，所以生產(chǎn)人員短缺對該廠提高產(chǎn)量，實現(xiàn)年銷售1000萬元的目標(biāo)產(chǎn)生了一定的困難。

診斷分析：

雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進行了多次討論。但我們認(rèn)為目前人才市場的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗，而缺少這些技巧和經(jīng)驗對于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。

解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

在企業(yè)里，對有操作經(jīng)驗的一線求職人員進行優(yōu)先考慮，對應(yīng)聘崗位的求職人員進行初步素質(zhì)評定，挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機器設(shè)備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進行詳細教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時。

培訓(xùn)結(jié)束后對參訓(xùn)人員進行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應(yīng)獎勵和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對考核不合格、不能達到技術(shù)要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓(xùn)，直至合格分配崗位。考核成績及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進行合理配崗。

考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：

由于全國普遍范圍內(nèi)存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。

診斷分析：

工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產(chǎn)品質(zhì)量檢驗力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開支。

議，提高產(chǎn)品銷售額。

企業(yè)診斷三：

該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標(biāo)規(guī)劃。總經(jīng)理權(quán)利過于集中，使其他工作人員如財務(wù)出納，原料采購，銷售，質(zhì)量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：

企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系，管理層做決策應(yīng)果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關(guān)重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責(zé)，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

指定明確清晰的制度條例，實現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號。管理層指定相應(yīng)銷售計劃，例如精確到月份，對生產(chǎn)車間分組，對實現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車間給予一定獎勵。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇四

瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。

一)、請出“怪人”赫雅克。

自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇五

當(dāng)我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

——題記。

美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。

聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老。

深秋初冬的聯(lián)想熱流。

1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反復(fù)，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

倪光南是救星。倪光南當(dāng)時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應(yīng)了。

倪光南是個不關(guān)心焦點之外問題的技術(shù)迷，沒有估價自己握有的核心技術(shù)的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。

日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想。

歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術(shù)了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術(shù)焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇。

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。

盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，對技術(shù)上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術(shù)隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”

聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝。

索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國的技術(shù)迷卻爭取不到關(guān)注焦點問題的空間，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。

平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個一心只關(guān)注技術(shù)焦點問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機正向他迫來。

起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術(shù)太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢。

此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設(shè)計中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長江計算機廠和上海冶金所。花10萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當(dāng)時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。

倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

聯(lián)想董事會:。

我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。

我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

倪光南。

倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標(biāo)準(zhǔn)自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場的了，不會無的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!

1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當(dāng)初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。

一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。

“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。

這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

“中國改革開放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。

而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當(dāng)事人本身。當(dāng)機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇六

公司全稱：北京正邦品牌設(shè)計公司。

創(chuàng)立年代：1993年。

總部地址：北京。

創(chuàng)始人：陳丹。

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設(shè)計公司，是設(shè)計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設(shè)計、ci、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務(wù)。“正邦實效體系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設(shè)計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設(shè)計、理念行為識別設(shè)計、品牌調(diào)研策略定位等等服務(wù)，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務(wù)實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設(shè)計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標(biāo)志vi）設(shè)計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導(dǎo)示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡(luò)識別。服務(wù)的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設(shè)計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設(shè)計企業(yè)，讓我們看到了設(shè)計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設(shè)，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設(shè)計投標(biāo)業(yè)務(wù)，如果這項業(yè)務(wù)運營成功，將對中小設(shè)計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。

正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”

事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應(yīng)更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......

由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設(shè)計行業(yè)的頭羊，在這個中國設(shè)計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設(shè)有其獨特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關(guān)于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導(dǎo)向。

正邦的企業(yè)目標(biāo)是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標(biāo)志正邦流標(biāo)的教訓(xùn)，神州數(shù)碼當(dāng)時選擇了一個有百年歷史的大公司設(shè)計的標(biāo)志，正邦只做了他們的vi（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風(fēng)，風(fēng)的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風(fēng)的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設(shè)計及建議機構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導(dǎo)向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。

正邦提出學(xué)習(xí)是必須的。一方面標(biāo)志設(shè)計這項工作需要設(shè)計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設(shè)計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認(rèn)為好書是應(yīng)該和員工一起分享的，30幾個人一起學(xué)習(xí)的效果一定會比一個人學(xué)習(xí)好。

在正邦工作是快樂的。在這些高大的設(shè)計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結(jié)在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領(lǐng)域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經(jīng)理、財務(wù)、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關(guān)心工作，也關(guān)心每一個人。

正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對員工既有高要求也人文性的關(guān)懷。正邦對員工的觀念是:有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準(zhǔn)。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導(dǎo)向，有明確的企業(yè)目標(biāo)，有良好的一員工福利，會走得更遠。

姓名：李廣洋班級：動力0901學(xué)號：200902000510。

姓名：李廣洋班級：動力0901學(xué)號：200902000510。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇七

一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。

1比亞迪公司簡介。

比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關(guān)系：所謂遞進關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。

2比亞迪成長路徑。

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。

第二階段：成長(1997—)。

這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商在鎳鎘電池領(lǐng)域比亞迪全球排名第一鎳氫電池排名第二鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2比亞迪發(fā)展路徑。

3比亞迪創(chuàng)新路徑。

貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式。

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向。

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。

回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點。

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。

模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。

3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略。

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標(biāo)客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標(biāo)市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標(biāo)消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達到這個目標(biāo)，實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊。

3.4.1技術(shù)創(chuàng)新。

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。

比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)年產(chǎn)量可達15萬臺雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器可節(jié)油20%減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標(biāo)市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險，同時，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。

“人工+機具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。

3.4.3營銷創(chuàng)新。

比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價能力;同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本;大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植。

考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達32.3億元，同比增長幅度達到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。

4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示。

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴張?zhí)臁N售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇八

在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經(jīng)濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。南京冠亞電源設(shè)備有限公司副總張光海認(rèn)為21世紀(jì)企業(yè)間的競爭是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)發(fā)展的推動力，是一種新型的生產(chǎn)力，因此冠亞人把塑造企業(yè)文化作為當(dāng)務(wù)之急，希冀通過各種活動和舉措為冠亞的企業(yè)文化注入新的活力，為冠亞再創(chuàng)輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業(yè)文化建設(shè)，使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業(yè)文化氛圍。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇九

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和ibm歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進。

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國并購將是中國企業(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:。

（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢。

聯(lián)想雖然是國內(nèi)pc界的老大，國內(nèi)市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)。

首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和ibm有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要。

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購ibm之pc業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負債率達到了27%,資產(chǎn)負債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性,從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理,增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示。

跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對ibmpc分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)。

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢。

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經(jīng)營的軌道,以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本,以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢,增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

界。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十

電子商務(wù)出現(xiàn)后，人們更關(guān)心商務(wù)模式，對電子商務(wù)模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認(rèn)同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務(wù)模式。下面是b2c商務(wù)模式關(guān)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成功案例分析。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)ceo，俞渝女士目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。

李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領(lǐng)域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學(xué)學(xué)金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。

李國慶和俞渝邂逅然后在紐約結(jié)婚當(dāng)當(dāng)?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始就經(jīng)常一起思考一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么有著多年圖書出版運營經(jīng)驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風(fēng)險投資商說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資目標(biāo)鎖定在憑借發(fā)達國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經(jīng)驗結(jié)合當(dāng)今世界最先進的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)及“網(wǎng)上書店”的門戶建設(shè)成為中國最大的圖書資訊集成商和供應(yīng)商。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[1]是國內(nèi)領(lǐng)先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機構(gòu)科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達到1570萬，訂單數(shù)達到5420萬。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城。當(dāng)當(dāng)取得成功的原因有以下幾點因素：

一、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務(wù)的春天。互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡(luò)操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務(wù)，在向當(dāng)當(dāng)這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡(luò)銷售快速增長的原因。

二、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。

三、一個商店非常關(guān)鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當(dāng)當(dāng)是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當(dāng)當(dāng)賣的信息產(chǎn)品，當(dāng)當(dāng)要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。

四、低價戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的低價格來源于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關(guān)的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網(wǎng)上購物可以實現(xiàn)重點產(chǎn)品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)巨大的人流量給，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網(wǎng)絡(luò)的成本的優(yōu)勢。

五、智能比價系統(tǒng)：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)適時查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)價格還低，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將自動調(diào)低當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。

六、好的信譽，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

七、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c新品秀、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。

八、網(wǎng)上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。

九、當(dāng)當(dāng)還有一個成功經(jīng)驗就是對業(yè)務(wù)細節(jié)的控制。雖然當(dāng)當(dāng)誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當(dāng)當(dāng)成立之初，就嚴(yán)格內(nèi)省，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)。有關(guān)錢財方面，進行了嚴(yán)格的預(yù)算控制。當(dāng)當(dāng)?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。

十一、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務(wù)。此業(yè)務(wù)為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在海外業(yè)務(wù)拓展及購物國際化的方向中，又大大領(lǐng)先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術(shù)瓶頸!paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的技術(shù)對接是絕對安全，絕對值得信賴的。

十二、成功的領(lǐng)導(dǎo)者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當(dāng)當(dāng)網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關(guān)心細節(jié)的實施。“青春是一本護照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷穑腿ピ囋嚒！己玫男抛u和資本的駕馭能力。

通過對以上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功案例，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。

此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等，也是影響b2c網(wǎng)站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎(chǔ)，管理策略與經(jīng)營細節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素。

在未來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要在電子商務(wù)網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務(wù)下進一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務(wù)網(wǎng)站的競爭中獲得成功。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十一

大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線廣告業(yè)務(wù)的企業(yè)。但是雙擊公司首席執(zhí)行官凱文·若昂(kevinryan)說，事實上公司總利潤的75%來源于技術(shù)和數(shù)據(jù)的銷售。

若昂對公司在過去五年中實現(xiàn)的驚人的增長頗為自豪。

——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。

盡管如此，由于近期公司預(yù)測第四季度網(wǎng)上廣告收入將不會出現(xiàn)去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節(jié)假過后商業(yè)的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續(xù)降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。

像許多其它的電子商務(wù)企業(yè)一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態(tài)勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。

若昂還是堅持自己的看法：“我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見電子商務(wù)不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務(wù)的前景充滿信心。”

若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網(wǎng)絡(luò)上的支出。

他認(rèn)為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創(chuàng)造網(wǎng)(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購并曾因涉及個人隱私數(shù)據(jù)權(quán)敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成。

“在接下來的6個月里，將會有很多的兼并發(fā)生。”若昂說，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”

戴爾計算機公司：不打算做到無所不能。

今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網(wǎng)上交易。

從1994年戴爾公司的網(wǎng)站建立至今，公司每天的網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)增長到5000萬美元，當(dāng)之無愧的成為網(wǎng)上計算機系統(tǒng)銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務(wù)業(yè)界的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一。

《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業(yè)客戶。

10月，公司發(fā)布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它，供應(yīng)商可以輕松登錄互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)人們對戴爾公司是否會放棄硬件業(yè)務(wù)、重組成一個服務(wù)型的公司產(chǎn)生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續(xù)提供那些“有意義”的服務(wù)。

“我們并不打算做到無所不能。”戴爾說。

3com公司：改弦瞄準(zhǔn)寬帶產(chǎn)品和無線上網(wǎng)設(shè)備。

在去年的轉(zhuǎn)型期間，3com公司剝離了流行的pda業(yè)務(wù)，同時也退出了調(diào)制解調(diào)器和網(wǎng)絡(luò)路由器市場。

在隨后的重組過程中，3com公司主要將業(yè)務(wù)集中于寬帶產(chǎn)品、針對消費者和中小企業(yè)的無線上網(wǎng)裝置以及針對那些提供通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備。

主管公司b2b全球商務(wù)發(fā)展的經(jīng)理威廉·科克說，開展在線電子商務(wù)也是3com公司的一個重要方向。他說，目前3com公司的顧客已超過2000，他們使用3com公司的電子商務(wù)產(chǎn)品，包括英邁(ingrammicro)，技術(shù)數(shù)據(jù)(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。

明年3com公司打算以其系列產(chǎn)品進一步投身于b2b互聯(lián)網(wǎng)交易市場。

科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙。”

psi網(wǎng)絡(luò)：兩年半收購了76家公司。

2000年的電子商務(wù)并不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業(yè)卻面對難以逾越的障礙。psi網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說，為了給那些想在網(wǎng)上從事商業(yè)活動的客戶提供一步到位的服務(wù)，psi網(wǎng)絡(luò)正在進行一項價值41億美元的收購。

但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。

在過去兩年半的時間里，psi網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix。

ccommunications)，梅特媒體光纜網(wǎng)絡(luò)公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網(wǎng)絡(luò)公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。

此外，psi網(wǎng)在9個互聯(lián)網(wǎng)主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯(lián)網(wǎng)主機。

psi網(wǎng)絡(luò)公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設(shè)在休斯敦的系統(tǒng)集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得psi網(wǎng)規(guī)模增加一倍的同時，也使它的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)得到加強。psi還宣稱，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業(yè)務(wù)。

psi網(wǎng)絡(luò)公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關(guān)，教育機構(gòu)和信息服務(wù)公司，同時對600多家因特網(wǎng)服務(wù)提供商提供整體的撥號上網(wǎng)服務(wù)。

和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網(wǎng)絡(luò)公司至今保持著獨立性。

“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更愿意說我們是非賣品，真的。”

展望將來，psi網(wǎng)絡(luò)公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力。“在今天的市場上，再也沒有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤。”

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十二

韓鵬，7月，畢業(yè)于遼寧工業(yè)大學(xué)電子工程專業(yè)，應(yīng)聘到了大連mv商業(yè)集團公司工作。由于在三個月的試用期內(nèi)，韓鵬工作富有激情，并且具有較強的交際能力，很快便得到集團領(lǐng)導(dǎo)的賞識。月，新入職員工的崗位分配時，按照韓鵬個人的第一志愿，他競聘到了集團營銷部工作，負責(zé)集團內(nèi)部報刊和廣告方面的工作。

進入營銷部后，韓鵬一如既往地努力工作，善于鉆研，經(jīng)常向部門內(nèi)部的前輩和其他科室的領(lǐng)導(dǎo)請教工作方法以及業(yè)務(wù)方面的問題，從而使其業(yè)務(wù)能力不斷提升，工作開展得有聲有色，業(yè)績也很突出，受到了營銷部主管領(lǐng)導(dǎo)的好評。

隨著工作時間的延續(xù)，韓鵬覺得目前的機關(guān)工作不利于自己以后的職業(yè)發(fā)展，于是他協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，終于得到了集團下屬公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，也得到了一次工作調(diào)動的機會。

2月，韓鵬調(diào)至集團下屬最大的分公司營業(yè)部大連a區(qū)營業(yè)部擔(dān)任服務(wù)經(jīng)理助理職務(wù)。韓鵬在這個職務(wù)上如魚得水，很快便成為營業(yè)部的骨干。2010月，韓鵬被任命為營業(yè)部服務(wù)經(jīng)理，全面負責(zé)營業(yè)部的顧客服務(wù)工作。一直積極要求上進的他工作更加努力，希望自己能夠得到更大的提升。

正在韓鵬希望自己能夠有更大的發(fā)展空間時，3月，mv集團公司決定拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成立國際名品經(jīng)營公司，面向集團內(nèi)部招聘一名總經(jīng)理和兩名業(yè)務(wù)經(jīng)理。韓鵬認(rèn)為自己的工作能力和經(jīng)驗?zāi)軌蜻m合國際名品公司業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求，決定再一次挑戰(zhàn)自己，便報名參加競聘業(yè)務(wù)經(jīng)理。

203月20日，mv集團國際名品公司崗位競聘大會在集團總部大樓會議室舉行，集團總裁、總部機關(guān)各部門的領(lǐng)導(dǎo)和集團各分公司總經(jīng)理出席了會議。參加業(yè)務(wù)經(jīng)理競聘的除了韓鵬外，還有mv集團大連b營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理徐志強和剛剛加入mv集團的國內(nèi)某名牌大學(xué)畢業(yè)生王嘉實。由于認(rèn)真準(zhǔn)備了講稿，加之對自己的溝通能力、應(yīng)變能力以及工作經(jīng)驗充滿自信，韓鵬認(rèn)為此次競聘成功的概率很大，至少自己比入職不滿三年的王嘉實的工作經(jīng)驗豐富很多，勝算也大得多。

由于競聘的順序是按照姓名的拼音排序，所以韓鵬第一個走上了講臺。整個演講過程都很順利，下一個環(huán)節(jié)是答辯。

為了給自己原來的部下鼓勁，營銷部孟總第一個提問：“韓鵬，你在剛才的演講中提到自己工作能力很強，能講一講你是如何提升自己的工作能力的嗎?”

“作為入職集團近五年的大學(xué)生，我對領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項工作都仔細思考，認(rèn)真執(zhí)行，同時經(jīng)常到圖書館借閱各種與工作相關(guān)的業(yè)務(wù)書籍，時常向老領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)驗豐富的員工請教工作方法，從理論和實踐兩個方面不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，所以即使我不是業(yè)務(wù)能力最強的一個，但我一定是進步最快的一個!”韓鵬滿懷信心地答道。

“你剛才提到零售企業(yè)的顧客服務(wù)工作十分重要，甚至對公司的經(jīng)營業(yè)績起到舉足輕重的作用，能深入地說一說服務(wù)的主要作用嗎?”為進一步考察韓鵬的工作能力，集團總裁繼續(xù)提問。

“我從年2月到現(xiàn)在一直從事服務(wù)工作，處理的棘手問題很多，我認(rèn)為服務(wù)工作開展的好壞將直接影響公司的經(jīng)營效益，同時對公司的持續(xù)發(fā)展起著很重要的作用。就拿我工作的大連a營業(yè)部來說吧，兩年內(nèi)我處理的顧客投訴問題我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作開展也很難，有些顧客如不給予經(jīng)濟補償就百般糾纏。我們營業(yè)部因顧客投訴而給予經(jīng)濟補償?shù)挠?8起之多，全年因為顧客投訴造成的經(jīng)濟損失達238230元!”為了增強說服力，韓鵬在回答過程中還舉出了自己工作中的實例，并采用了精確的數(shù)據(jù)，希望展現(xiàn)出自己對工作的認(rèn)真和業(yè)績情況的準(zhǔn)確把握能力，能得到集團總裁及評委的認(rèn)可。

“真的有這么多顧客投訴需要經(jīng)濟補償嗎?每年的損失有這么多?”集團總裁似乎半信半疑，在問韓鵬的同時轉(zhuǎn)過臉看了一眼大連a營業(yè)部的總經(jīng)理。

“這些數(shù)據(jù)是我去年工作中總結(jié)出的，這些數(shù)據(jù)足以說明顧客服務(wù)工作的重要性。”韓鵬并沒有意識到集團總裁所持疑問的真實意圖，依然按照自己的思路回答問題。其實，集團總裁掌握的顧客服務(wù)方面的損失數(shù)據(jù)與他講的“精確”數(shù)據(jù)差距很大。

管理者應(yīng)具備的六大能力：1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力統(tǒng)籌。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物”(過程或有形的物體)的工作。2、人事技能人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通能力。3、思想技能思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑⑦M而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。4、設(shè)計技能設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。溝通也是一個互動的過程，實現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力。

基于上述事件的分析，我認(rèn)為可以在以下幾個方面作出改進。(1)、在溝通前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包括電話匯報、詳實的書面匯報、經(jīng)營分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費分析、總結(jié)分析等報告，做到有備而戰(zhàn);(2)、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外，可以采取面對面或者進一步的書面分析匯報材料，供于決策及反饋;(3)自我認(rèn)知度的加強。由于公司是一個整體，要及時進行角色的換位思考，及時調(diào)整自己的位置作出相應(yīng)的工作對策，同時由于角色轉(zhuǎn)換，而不應(yīng)過分依賴以往成就，而更多的是應(yīng)該以創(chuàng)新方式從對方的心態(tài)去嘗試配合好工作。(4)培養(yǎng)充分有效的授權(quán)藝術(shù)。作為總經(jīng)理，日理萬機，應(yīng)盡可能的掌握好授權(quán)藝術(shù)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能，而不應(yīng)該權(quán)力過于集中，明知信息情況下，卻忘記決策指導(dǎo)，使下屬左右難以充分發(fā)揮自己的智慧和領(lǐng)導(dǎo)能力。(5)加強對下屬寬容，減少指責(zé)的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對事不對人，不能在下屬已經(jīng)犯錯誤或者失誤的情況下，再去過于指責(zé)，導(dǎo)致人心渙散，影響團隊穩(wěn)定性和團隊效應(yīng)的發(fā)揮。(6)同理心傾聽技巧的培養(yǎng)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能過于看重自己的權(quán)力，讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作，而更多的是從對方的心理去分析傾聽來自不同方面的建議，以便更好的改進工作和機制。(7)加強解決問題和決策能力的培養(yǎng)。對于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種矛盾問題，要通過不同的手段和方式去化解矛盾，同時要學(xué)會果斷和科學(xué)決策意識，促進企業(yè)全面健康發(fā)展。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十三

北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在emba的學(xué)習(xí)中接觸到知識管理，認(rèn)為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經(jīng)理負責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關(guān)的知識成果。

知識管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識管理就是要共享，強制推行。

三個月后，該經(jīng)理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。

半年后，該老總興趣點轉(zhuǎn)移，該公司知識管理不了了之。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十四

就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當(dāng)作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責(zé)任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)員工的基礎(chǔ)。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴(yán)于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。

二、對領(lǐng)導(dǎo)講負責(zé)。

首先要認(rèn)真貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當(dāng)助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務(wù)。要把酒店的方針政策與部門的實際結(jié)合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。

三、對員工講尊重。

就是正確認(rèn)識與處理好管理干部與員工之間的關(guān)系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應(yīng)成為員工的導(dǎo)師；其次，管理干部是帶領(lǐng)員工完成任務(wù)的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標(biāo)志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結(jié)進取、務(wù)實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調(diào)動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團結(jié)凝聚人心，積蓄力量。一個團結(jié)的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結(jié)每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權(quán)為員工用。

四、對協(xié)調(diào)講原則。

就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標(biāo)是最終目的。由于我們的服務(wù)對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調(diào)工作。

五、對工作講求真務(wù)實。

就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關(guān)鍵是認(rèn)認(rèn)真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細節(jié)、細節(jié)、還是細節(jié)”，足見細節(jié)管理的重要性。

做好了這五對五講，才能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂，才能當(dāng)好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十五

公司正式注冊于今年5月，在北京設(shè)立了辦事處，在郊縣設(shè)立了工程服務(wù)分公司，在當(dāng)?shù)兀鳛楣镜难邪l(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運作了8個多月的時間。

成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：

問題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術(shù)背景和相應(yīng)的私人企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗。但是管理團隊的經(jīng)營觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。

解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓(xùn)課程體系，以外派或者內(nèi)訓(xùn)的形式對管理層的管理能力進行提升。

問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經(jīng)理，一線操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預(yù)計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內(nèi)各市場，國際市場人才將成為急需。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開始在前程無憂招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準(zhǔn)備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開拓了很多專業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴大公司知名度，吸引人才應(yīng)聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。

問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)模化，必須著手實現(xiàn)規(guī)范化的管理。

解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門經(jīng)理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進一步修訂，使公司的制度建設(shè)日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓(xùn)開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。

問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現(xiàn)在庫房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產(chǎn)進度。另外，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部經(jīng)理兼任采購職務(wù)，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現(xiàn)難以把握質(zhì)量的問題。

解決辦法：員工的崗位職責(zé)說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應(yīng)該秉持用人之長，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標(biāo)管理責(zé)任制，目標(biāo)的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責(zé)，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當(dāng)安排相應(yīng)培訓(xùn)，增強員工工作技能。

問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗豐富，技能較強，經(jīng)驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責(zé)任心和進取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當(dāng)事人無法專心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。

解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設(shè)置成顧問角色，不參與公司經(jīng)營管理。

問題6：新員工培訓(xùn)體系尚未建立，新進員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴(yán)，造成了一定的負面影響。新員工的導(dǎo)師培養(yǎng)新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準(zhǔn)確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問題。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)開展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，將來還將逐步健全新員工入職培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)實習(xí)體系，把公司的'人才梯隊建設(shè)做到實處。人力資源部已經(jīng)與部門經(jīng)理溝通委托他們進行新員工技術(shù)方面培訓(xùn)教材的編寫。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門進行技術(shù)交流會，使公司的技術(shù)團隊充分溝通，形成互相學(xué)習(xí)的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導(dǎo)，使部門負責(zé)人掌握人力資源招聘面試專業(yè)知識，從而提高選拔人才準(zhǔn)確率。

1.建立學(xué)習(xí)型組織。

公司將來走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊伍素質(zhì)不高，對標(biāo)國際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習(xí)型的組織。通過培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調(diào)查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。總結(jié)教訓(xùn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業(yè)，要想做大成為跨國經(jīng)營企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應(yīng)激烈的國際石油技術(shù)服務(wù)市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至?xí)患ち业母偁幩蕴亩唐趤砜矗髽I(yè)的競爭依靠的是價格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長期來看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學(xué)習(xí)型組織來實現(xiàn)的。在嚴(yán)峻的市場競爭中，公司必須認(rèn)識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務(wù)難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提升公司核心競爭力指標(biāo)，才能贏得國際市場的一席之地。

2.建立良好的激勵機制、科學(xué)的培訓(xùn)晉升和完善績效管理體系。

企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對研發(fā)隊伍的建設(shè)和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據(jù)科研的項目，能力和貢獻的大小來區(qū)分，同時要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓(xùn)晉級體系是一套由專業(yè)專家設(shè)計的、以知識和技能為核心的、以培訓(xùn)考核和薪酬為保障的、按不同專業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業(yè)技術(shù)人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓(xùn)晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經(jīng)驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業(yè)特點，該體系共設(shè)置了三個專業(yè)系列，每個專業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應(yīng)不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

3.福利專項計劃。

國際企業(yè)采用福利專項計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習(xí)的，可以送去參加mba培訓(xùn)等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購買補充醫(yī)療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。

4.建立有效的人才引進機制。

分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標(biāo)市場的國家統(tǒng)計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十六

所謂定性分析，就是根據(jù)分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經(jīng)驗，對定量分析的結(jié)果作出企業(yè)財務(wù)狀況優(yōu)劣的分析結(jié)論，在此，分析者的判斷能力至關(guān)重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強，發(fā)展前景較好的結(jié)論。

當(dāng)然隨著計算機在會計中的廣泛運用，也可以用建立數(shù)學(xué)模型來進行財務(wù)分析，在此不再詳述。

四、堅持財務(wù)分析原則。

在進行財務(wù)分析時一般要堅持以下原則：

(一)要從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，切忌主觀臆斷。

(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業(yè)的財務(wù)狀況，不要孤立、片面的看問題。

(三)要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的關(guān)系。

(四)定量分析與定性分析結(jié)合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。

(五)要進行財務(wù)綜合分析，就是要將企業(yè)營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應(yīng)用比較廣泛的財務(wù)綜合分析方法有杜邦財務(wù)分析體系和沃爾比重評分法等。

五、把握財務(wù)分析的本質(zhì)。

財務(wù)分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務(wù)報表的綜合數(shù)據(jù)分解成不同指標(biāo)，并從中找出有關(guān)的關(guān)系，以達到認(rèn)識企業(yè)償債能力、盈利能力和抗風(fēng)險能力的目的。同時，財務(wù)分析也只是一個認(rèn)識過程，只能從中發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業(yè)通過自身努力來改進。而且，財務(wù)分析依據(jù)的主要資料對象――財務(wù)報表本身也存在局限性，因為財務(wù)報表是會計依據(jù)一定的假設(shè)而編制的產(chǎn)物，而財務(wù)報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務(wù)數(shù)字極易產(chǎn)生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導(dǎo)致分析結(jié)論的錯誤，對企業(yè)未來財務(wù)政策與財務(wù)活動的實施與開展產(chǎn)生負面影響。因此不能完全認(rèn)為財務(wù)報表揭示了企業(yè)的全部實際情況，如企業(yè)潛在的償債能力，就可以用企業(yè)的商標(biāo)等無形資產(chǎn)來體現(xiàn)，所以剔除財務(wù)報表中非正常因素的影響，全面了解企業(yè)的管理水平，準(zhǔn)確地掌握財務(wù)指標(biāo)完成的真實情況，對企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果作出正確的分析和判斷，是財務(wù)分析中不容忽視的重要內(nèi)容。因而可以這樣說，財務(wù)分析方法在當(dāng)前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發(fā)展和完善之中。

可以概括地認(rèn)為：要做好財務(wù)分析工作，必須明確分析目的，了解財務(wù)分析的一般程序，堅持財務(wù)分析的原則，運用正確的分析方法對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析，充分認(rèn)識財務(wù)分析的本質(zhì)及其局限性，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供可靠的信息和依據(jù)，從而作出正確的選擇。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十七

麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業(yè)額高達515億歐元，員工超過24萬人。現(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經(jīng)過對中國市場長達6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：

第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。

第二，商場的設(shè)計、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行c&c制以降低成本。

c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù)。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險較小。

（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價提供商品。

（3）降低商場的運輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務(wù)成本。同時，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。

麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：

1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購。

2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項任務(wù)，每次所需的時間就少；經(jīng)驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗，把整個企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規(guī)模的不斷擴大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。

3、經(jīng)營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍在硬件設(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計算機在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機、冷藏設(shè)備、運輸設(shè)施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進的管理提供了硬件基礎(chǔ)。

三、其他。

企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎(chǔ)活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十八

4摘要。

本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。

（一）案例背景。

2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibmpc的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibmpc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005年5月1日聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibmpc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺式機電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢，并購之后的三年來，聯(lián)想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。

（二）并購成功的原因及經(jīng)驗。

1.戰(zhàn)略層面。

國際化是企業(yè)拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險。“特別是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯(lián)想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對整體發(fā)展戰(zhàn)略進行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。

比如，在風(fēng)險控制方面，起初聯(lián)想控股董事會存在疑慮，主要是對聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨做pc業(yè)務(wù)的時候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補性很強，而且在供應(yīng)鏈上有很強的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運營、新市場開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。

2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個細節(jié)都要進行深入研究。

場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運營效率。2004年3月，作為中國it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴。現(xiàn)在看來，進軍top和攜手ibm可謂互為補充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運營效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯(lián)想將借奧運top贊助商的機會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。

在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團、generalatlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場運作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。

3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題。

比如新設(shè)分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動，當(dāng)時的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯(lián)想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利。

（一）案例背景。

tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場，成為全球手機領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機，但合資公司成立后，tcl品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國的方式運作，不能適應(yīng)西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。

由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：

1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)。

并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)住cl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。

3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的人才。

跨國并購是一個多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。

總的來說，企業(yè)要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌龅牟呗裕档彤a(chǎn)品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競爭與合作平衡。雖然市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競爭中，要像聯(lián)想集團開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競爭、真誠的合作來實現(xiàn)雙贏。

參考文獻：

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企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇十九

隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的'人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。

(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇二十

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的'職務(wù)和職位進行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;。

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;。

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效;。

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇二十一

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇二十二

：作為咨詢業(yè)的一個重要分支，管理咨詢業(yè)經(jīng)過十幾年的迅速崛起已經(jīng)成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)，對國家經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展、企業(yè)的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業(yè)現(xiàn)狀并提出對策建議，這對促進中國管理咨詢業(yè)的健康快速發(fā)展具有重要意義。

隨著改革開放進程的發(fā)展，八十年代初我國咨詢業(yè)應(yīng)運而生。經(jīng)過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業(yè)發(fā)展已經(jīng)趨向成熟。我國管理咨詢業(yè)從九十年代初期，開始進入起步發(fā)展階段。經(jīng)過多年的培養(yǎng)和發(fā)展，管理咨詢市場不斷擴大。

我國管理咨詢業(yè)經(jīng)過十余年的培養(yǎng)和發(fā)展市場不斷擴大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰(zhàn)，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨詢市場擴大艱難。

首先，企業(yè)界對管理咨詢業(yè)了解不夠。管理咨詢業(yè)因為在中國剛剛起步，大多數(shù)企業(yè)對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業(yè)家顧忌太多。不少企業(yè)家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業(yè)員工懷疑自己的能力;有的雖然承認(rèn)管理咨詢服務(wù)的價值，但卻不愿投資于經(jīng)營管理。再次，企業(yè)界的暴發(fā)心理及短期行為嚴(yán)重。由于企業(yè)迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。

(二)管理咨詢業(yè)整體咨詢水平不高，整體素質(zhì)亟待提高。

和國外的大型咨詢公司相比，國內(nèi)的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現(xiàn)為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數(shù)據(jù)庫;咨詢隊伍整體素質(zhì)不高，缺乏咨詢和企業(yè)管理經(jīng)驗，因而難以向客戶提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)。目前國內(nèi)從事人力資源咨詢業(yè)務(wù)的顧問師數(shù)量應(yīng)該極為可觀，但整體質(zhì)量卻并不樂觀。

(三)管理咨詢行業(yè)人才奇缺，制約著行業(yè)發(fā)展。

管理咨詢是一高度智力化的服務(wù)，不僅要求從業(yè)人員具有極高的素質(zhì)，而且要求其具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗以及咨詢經(jīng)驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產(chǎn)量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢?nèi)瞬艆T乏的狀況將在今后很長一段時間內(nèi)難以得到解決。

(四)過度追求“明星”效應(yīng)，潛在著危機。

追求“明星”效應(yīng)，是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經(jīng)成型的傳統(tǒng)品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學(xué)府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應(yīng)，已經(jīng)成為這個產(chǎn)業(yè)最普遍的作法。而偏偏咨詢業(yè)是一個高度倚賴智力資源的行業(yè)，靠著明星效應(yīng)快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創(chuàng)業(yè)只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業(yè)者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應(yīng)徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發(fā)展，才是目的。

(一)提高企業(yè)對管理咨詢的認(rèn)識。企業(yè)管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認(rèn)識，并根據(jù)自身特點正確選擇管理咨詢服務(wù)，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當(dāng)程度上是由于企業(yè)對管理咨詢的價值和規(guī)范程序缺乏了解。因此，企業(yè)認(rèn)識的提高是未來我國管理咨詢業(yè)健康成長的一個重要前提。

(二)找準(zhǔn)為企業(yè)服務(wù)的定位和基點，走專業(yè)化經(jīng)營之路。

從當(dāng)前和今后一段時間管理咨詢業(yè)服務(wù)的內(nèi)容來看，其業(yè)務(wù)主要集中在企業(yè)內(nèi)部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業(yè)也將形成無數(shù)個細分市場，只有找準(zhǔn)適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發(fā)展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業(yè)務(wù)定位在企業(yè)形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在財務(wù)咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在信用資料調(diào)查上，幫助客戶規(guī)避信用風(fēng)險。

(三)加大政策扶持力度，強化行業(yè)管理。

面對中國管理咨詢業(yè)十分弱小的現(xiàn)狀，政府要對這一行業(yè)采取政策性扶持措施，應(yīng)該做好以下幾個方面。

1.要借鑒新加坡、印度等國的經(jīng)驗和做法，盡力為國內(nèi)管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術(shù)基礎(chǔ)。

2.抓緊制定和完善管理咨詢行業(yè)的有關(guān)法律、法規(guī)。中國管理咨詢行業(yè)入行考試因管理松散，使不少素質(zhì)低下的.人員從事了管理咨詢行業(yè)，影響了管理咨詢業(yè)的良好形象。

3.通過政府引導(dǎo)扶持在高等院校有系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的人才。另外行業(yè)協(xié)會要發(fā)揮作用，規(guī)范行業(yè)運作，防止惡性競爭。

(四)優(yōu)化整合管理咨詢業(yè)，增強競爭力。

從咨詢業(yè)發(fā)展來看，大型公司的競爭優(yōu)勢非常明顯，全球咨詢業(yè)收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業(yè)要走連橫合縱之路，才會找到相應(yīng)的生存空間。這種聯(lián)合可以彌補智力或個體智力的有限性，易于多學(xué)科聯(lián)合作業(yè)，易于實現(xiàn)多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現(xiàn)作業(yè)及其成果的規(guī)模化。因此，要打破傳統(tǒng)的合伙制經(jīng)營模式，走股份制、集團化、國際化發(fā)展之路。這種聯(lián)合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關(guān)鍵是產(chǎn)生幾個可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業(yè)的全球市場競爭力。

管理咨詢行業(yè)在未來的發(fā)展過程中公司總體數(shù)量繼續(xù)增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續(xù)增多;競爭將更加激烈，行業(yè)利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業(yè)內(nèi)的合作和區(qū)域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業(yè)、方向等專業(yè)化方向邁進。咨詢業(yè)的發(fā)展是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，市場競爭愈激烈，對咨詢業(yè)的需求愈大。隨著我國市場經(jīng)濟不斷走向成熟和發(fā)展，可以預(yù)言，管理咨詢產(chǎn)業(yè)將是我國二十一世紀(jì)最具希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。

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企業(yè)泄密案例分析大全（23篇）篇二十三

管理者在進行企業(yè)管理時要關(guān)注企業(yè)的盈利水平、資產(chǎn)水平、發(fā)展前景與財務(wù)風(fēng)險等，因此需要相對應(yīng)的指標(biāo)對企業(yè)的盈利水平、資產(chǎn)水平、發(fā)展前景與財務(wù)風(fēng)險予以量化，而財務(wù)指標(biāo)分析能夠提供量化指標(biāo)，有效的滿足企業(yè)管理需求，因此管理者在進行企業(yè)管理時，時常需要進行財務(wù)指標(biāo)分析。

一、財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理概述。

(一)財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理的含義。

財務(wù)指標(biāo)分析是指總結(jié)和評價企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的分析指標(biāo)。企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理包括的范圍較為廣泛，包括計劃管理、生產(chǎn)管理、物資管理、質(zhì)量管理、成本管理、財務(wù)管理及人力資源管理，在對企業(yè)進行管理時要考慮決策是否得當(dāng)、經(jīng)營是否合理、技術(shù)是否先進、銷售是否順暢等方面。在企業(yè)管理中財務(wù)管理是核心內(nèi)容，而財務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進行財務(wù)管理的工具，利用財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)管理中的決策、銷售、技術(shù)、經(jīng)營等狀況。

(二)財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理的關(guān)系。

財務(wù)指標(biāo)分析是一項綜合性的分析工作，在對企業(yè)進行管理時，需要對企業(yè)各項活動予以分工，企業(yè)各項管理活動是相互分開的，只能通過企業(yè)的財務(wù)部門對企業(yè)的整體資金增值狀況進行分析，考察各個部門的經(jīng)營狀況。在企業(yè)管理中一切與資金有關(guān)的活動，都能夠利用財務(wù)指標(biāo)予以分析，企業(yè)管理的目的是使得股東財富最大化，因此資金涉及企業(yè)管理的各個方面。

財務(wù)指標(biāo)分析是從資金的角度對企業(yè)進行管理，利用成本、收入、利潤及毛利率等考察企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流量狀況，為組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動打下基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的工具。財務(wù)指標(biāo)分析能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理成果予以量化分析，這樣便于考核企業(yè)管理狀況，以作為企業(yè)下一步的投資、籌資及利潤分配的依據(jù)，因此，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析在企業(yè)管理中占有非常重要的作用。

(三)財務(wù)指標(biāo)分析的內(nèi)容。

本文從管理者角度探討財務(wù)指標(biāo)分析對企業(yè)管理的作用，管理者對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)進行分析時要綜合分析企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力及發(fā)展能力，要保持企業(yè)的適度負債經(jīng)營、平穩(wěn)增長經(jīng)營、適度投資經(jīng)營及最大盈利經(jīng)營，從而加強企業(yè)管理，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)盈利水平，建立企業(yè)核心競爭力。

在進行企業(yè)管理時，財務(wù)指標(biāo)分析的作用主要包括以下幾個方面：第一，財務(wù)指標(biāo)分析能夠分析企業(yè)的償債能力大小，保持企業(yè)在適度負債下進行經(jīng)營，降低企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險，從而降低企業(yè)破產(chǎn)可能性;第二，財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)各個部門的經(jīng)營狀況，企業(yè)管理者不僅相互分離的考核各個部門的經(jīng)營業(yè)績，還要考慮企業(yè)各個部門的綜合業(yè)績;第三，提高企業(yè)營運收入，降低營業(yè)成本，提高毛利率及經(jīng)營利潤，最終提高企業(yè)整體的盈利能力;第四，提高企業(yè)發(fā)展能力，保持企業(yè)經(jīng)營收入的可持續(xù)性。

(一)保持適度負債的財務(wù)指標(biāo)分析。

企業(yè)的償債能力評價指標(biāo)有營運資本、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率及資產(chǎn)負債率，其中前四個指標(biāo)主要考核企業(yè)的短期償債能力，最后一個指標(biāo)主要考核企業(yè)長期償債能力。

在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，存在委托代理關(guān)系，企業(yè)在資本市場進行資金籌集，企業(yè)可以籌集的資金包括權(quán)益資金及債務(wù)資金，企業(yè)目標(biāo)是股東財富最大化，當(dāng)企業(yè)投資報酬率大于資金成本時，企業(yè)籌集債務(wù)資金能夠利用財務(wù)杠桿創(chuàng)造更多的股東財富，但是企業(yè)要樹立正確的負債經(jīng)營觀，不能濫用負債，這是由于債務(wù)資金需要定期還本付息，這給企業(yè)帶來一定的壓力，若企業(yè)不能到期還本付息，企業(yè)就會面臨破產(chǎn)的可能性，因此，在進行企業(yè)管理時，要合理利用負債經(jīng)營，保持適度負債，要及時分析企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險及債務(wù)水平，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，營造適度負債的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，這是企業(yè)進行持續(xù)經(jīng)營的必要條件。

(二)考核各部門經(jīng)營狀況的財務(wù)指標(biāo)分析。

企業(yè)整體的盈利能力最終取決于企業(yè)各個部門的合作狀況、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況、盈利狀況，企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀態(tài)下，為了尋求規(guī)模效應(yīng)，分工現(xiàn)象較為普遍，企業(yè)將整體的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、人力資源部門等，為了防止各個部門與企業(yè)整體利益相偏離，協(xié)調(diào)各個部門的利益，高層管理者需要對各個部門予以考核，因此，財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)各個部門的經(jīng)營狀況。

由于企業(yè)各個部門的職能不同，因此考核的角度也不同，對于采購部門來說，可以通過存貨水平予以考核，對于生產(chǎn)部門，可以通過毛利率予以考核，對于銷售部門，可以通過銷售收入、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率予以考核。同時為了防止各個部門各自為政，還有指標(biāo)是幾個部門共同作用的結(jié)果，比如，存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的大小主要取決于采購部門與銷售部門共同經(jīng)營狀況。因此管理者在進行企業(yè)管理時，分析各個部門的經(jīng)營業(yè)績需要進行財務(wù)指標(biāo)進行量化分析。

同時我們需要注意：企業(yè)整體經(jīng)營成果需要各個部門的協(xié)作，不能完全的將各個部門隔離進行財務(wù)指標(biāo)考核。企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動與輔助活動，企業(yè)輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購、人力及技術(shù)開發(fā)，企業(yè)輔助活動雖然沒有直接參與價值創(chuàng)造過程，但卻是生產(chǎn)經(jīng)營必不可少的，提高輔助活動的部門，比如研發(fā)部門、人力資源部門這些成本中心應(yīng)當(dāng)需要其他的指標(biāo)予以考核。因此，應(yīng)當(dāng)把各個部門相互分離又相互聯(lián)系的進行考核，才能正確的考核各個部門的業(yè)績與作用。