總結是指對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況加以總結和概括的書面材料，它可以明確下一步的工作方向，少走彎路，少犯錯誤，提高工作效益，因此，讓我們寫一份總結吧。那關于總結格式是怎樣的呢？而個人總結又該怎么寫呢？這里給大家分享一些最新的總結書范文，方便大家學習。
績效考核個人總結篇一
在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
熟悉制造型企業的人都知道，庫存是生產制造企業既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業之間“決勝的”的關鍵：企業既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實到各個生產車間的各個工段上，并嚴格監督標準的執行情況，一旦發現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發生變化，a公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。
反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進行預測和規劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產任務。至于庫存太多的問題，既然并沒有標準，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環節到倉庫的各個環節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細的標準以及對標準的監督控制。
關于案例中兩家企業的最新的消息是，在金融風暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
首先，a公司至少在兩項關鍵的績效上優于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現金流”。
然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執行情況進行監督，及時發現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環境的變化，不斷對目標進行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標的執行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環境變化及時跟蹤，和對目標進行及時調整。
a公司所進行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標，落實實現目標的責任，并對目標實現過程進行監督控制的管理活動。
績效管理中的績效目標，既包括結果績效目標，又包括行為績效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績效目標，則屬于行為目標。
案例：
日本企業管理者認為5s是現場管理之基石，5s做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此堅持將5s管理作為重要的經營原則。海爾在5s的基礎上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。
為了使6s的標準真正得到執行，海爾發明了“站6s大腳印”的做法。“6s大腳印”的位置在生產現場。“6s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6s大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進行總結或檢討，則是對這種行為標準的執行情況所進行的監督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執行情況的監督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產量、庫存等結果型績效項目進行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進行的。
績效管理中的監督，是指對績效目標實現情況進行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監督中的評估，也是對實際績效進行的計量，但一般是指采用需要依據主觀判斷的尺度進行2009.7專注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進行主觀判斷;績效監督中的評價，則是指對實際績效與績效目標所進行的對比，例如，對實際銷售收入與目標銷售收入進行對比，對6s方面的實際行為表現與6s行為標準進行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
基于上述定義，我們發現，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經營團隊下達經營目標，并監督、控制目標的實現情況，是績效管理;企業制定預算并監督預算的執行，是績效管理;項目經理制定項目進度的階段性目標，并監督、控制項目組成員的目標實現情況，是績效管理;客戶服務部門制定客戶服務標準，并監督、控制標準的執行情況，也是績效管理。
顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進行著各種各樣的績效管理。
當代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進行的績效管理活動圍繞組織的根本目標統一起來，形成一個系統的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業已經從這個全面績效管理過程中受益。
在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產人員的結果績效時，我們分別測量其質量方面、成本方面和產量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協作、創新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結果績效和行為績效進行加總。我們當然會分析各種具體績效之間的關系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
績效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績效進行的評估。
所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進行績效考核。
所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結果是一個關于總體績效的分數、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結果績效中的所有績效。
績效考核與績效管理存在著明顯的區別：
1.目的不同
績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的;而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。
2.對象不同
績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創造這些績效的“人”。
3.內容不同
績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動。績效考核則主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。
4.周期不同
績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。
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績效考核個人總結篇二
;績效考核方案-績效考核方案
1績效考核方案實施的必要性
績效考核是企業對員工的正當要求和標準規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。
企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。績效考核方案
3考核方案制定的基本點
對應績效的定義，績效包括業績和行為。
對員工進行考核也應該包括兩部分：業績考核和行為考核。
根據業績、行為的不同結合，對員工應分別對待使用。
業績好、行為差的員工，應限制使用；
業績差、行為差的員工，應予以淘汰；
業績差、行為好的員工，應培養使用；
業績好、行為好的員工，應予以重用。
4業績考核包括什么
業績考核包括兩大部分：目標業績考核和職能考核。
目標業績考核是對結果的考核，如對業務員的目標業績考核是銷售額。往往與企業目標管理相結合，對企業目標進行分解落實而得；
職能考核是對崗位職責的考核，如業務員的業績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發新客戶就是一個職能考核。
平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核
行為考核包括什么
行為考核也包括兩大部分：紀律考核和品行考核。
紀律考核指對員工遵守公共規則，遵守公共紀律能力的考核。紀律往往與扣罰結合在一起。
品行考核是只對人的品行，表現出來的行為情況的考核。
5績效考核方案制訂流程
開展工作分析
工作分析是所有人力資源管理的基礎，即是薪酬管理系統的第一步，亦是績效管理系統的第一步。
建設績效指標庫
1、基于企業經營目標的分解
指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。
2、基于工作分析
通過職位說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和要求做三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設成績效考核的指標。
3、基于綜合業務流程
根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效考核指標的一種設計方法。
6選擇關鍵指標
同一崗位的績效考核指標庫可能有十幾項甚至二十項考核指標，但不同階段考核的重點不同，導致所選擇的關鍵指標亦會有所不同。
選取關鍵考核指標的選取順序圖：
1、時間〉質量〉利潤
2、先生存后發展
3、先客戶后大客戶
行為指標量化
行為考核對企業用人和長續發展具備相當重要的意義
形成考核表
考核表是企業進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。
7kpi績效考核方案制定
kpi即關鍵業績指標，kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
kpi的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業務不同而有很大差異。很多公司會把全年kip的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把kpi考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的kpi績效考核只會流于形式。
kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。對于kpi方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。
1、做好實施kpi考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到kpi考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出x%作為kpi考核的獎金，kpi考核跟員工的直接利益掛鉤。
相關熱詞搜索：;績效考核個人總結篇三
;績效管理和績效考核方案
總則
第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本方案。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度與能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所
做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理
的一個重要環節。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負
責指導、監督和提供技術方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性
材料，必須妥善保管。
第六條：本方案規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員
工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本方案范圍，由公司招聘與錄用制度
做出具體規定。
第七條：本方案規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理
與績效考核的責任意識，包括：
1、員工的業績就是管理者的業績；
2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；
3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。
績效管理與績效考核的程序
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：
制定績效目標
制定績效目標
建立工作期望
建立工作期望
建立目標任務指導書
建立目標任務指導書
績效形成過程指導
績效形成過程指導
績效考核
績效考核
績效面談
績效面談
制定績效改進計劃
制定績效改進計劃
第二條：制定績效目標：
1、各級主管根據本年度（或考核周期）公司對員工要求和期望，在與員工協商的基礎上確定年度（或考核周期）工作目標；
2、部門負責人的考核內容包括：
部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；
3、部門非量化指標：
（1）針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；
（2）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為70%，參考值，具體分配由考核責任人確定）
（3）工作行為與態度考核；
（此項權重為20%，參考值）；
（4）管理行為考核。
（此項權重為10%，參考值）
（5）不良事故考核。
4、其他具有管理職能職位的考核內容包括：
（1）指標性目標：可以定量衡量的考核目標；
（2）重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；
（3）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為70%，參考值，具體分配由各級考核責任人確定）
（4）工作行為與態度考核；
（此項權重為20%，參考值）；
（5）管理行為考核；
（此項權重為10%，參考值）
（6）不良事故考核。
5、非管理職能職位的考核內容包括：
（1）指標性目標：可以定量衡量的考核目標；
（2）重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；
（3）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為80%，參考值，具體分配由各級考核責任人確定）
（4）工作行為與態度考核。
（此項權重為20%，參考值）
（5）不良事故考核。
6、各級主管將設定的目標填寫到相應的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標的權重；呈報上級主管認定后，統一交至人力資源部備案。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級主管在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；
2、溝通的基本內容包括：
（1）期望員工達到的業績標準；
（2）衡量業績的方法和手段；
（3）實現業績的主要控制點；
（4）管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；
（5）出現意外情況的處理方式；
（6）員工個人發展與改進要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，管理者與被管理者雙方共同填寫“目標任務指導書”。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形
成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現以及管的指導，如實隨時記錄在“行
為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條：各級主管在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時
做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條：在考核結束后，各級主管必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要
目的在于：
1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方3、共同認可的績效改善點，并將其列入下年度（或考核周期）的績效改進目標；
4、在員工與主管互動的過程中，確定下年度（或考核周期）的各項工作目標和5、目標任務指導書；
6、如有必要，可修訂年度（或考核周期）的“目標任務指導書”，但必須經過上一級主管同意后方可。
第七條：考核的結果，經上級主管核準后報人力資源部，以便進行必要的調整。
第八條：人力資源部在對各部門考核結果進行調整后（如需要），呈報總經理核
準，并按核準后的考核結果執行。
第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，人力資源部須將原始表格歸入
員工檔案，員工個人和主管只能保留復印件。
第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，均可以在一周內向上一級主管投訴，
也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴后一
周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。如投訴者對再次評估仍不滿意，可
以進入勞動爭議處理程序。
考核結果的應用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條：月度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考
核等級對應的分配比例如表一：
表一：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第三條：年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考
核等級對應的分配比例如表二：
表二：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第四條：不良事故考核根據相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為a（重大）、
b（一般）、c（輕微）三個等級。
第五條：不良事故懲罰辦法見表三：
表三：
等級
系列
a（重大）
b（一般）
c（輕微）
年薪制
不享受考核年薪
和獎勵年薪
扣除50%考核年薪和獎勵年薪
扣除20%考核年薪和獎勵年薪
等級薪酬
不享受月度獎金
扣除50%月度獎金
扣除20%月度獎金
銷售支持
不享受月度獎金
扣除50%月度獎金
扣除20%月度獎金
直接銷售
扣除當月提成
扣除當月70%提成
扣除當月30%提成
生產計件制
不享受年中或年終獎
扣除50%年中或年終獎
扣除20%年中或年終獎
第六條：具體不良事故條款及等級由各部門根據具體工作情況確定。
第七條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：
1、月度獎金的分配；
2、年度獎金的分配；
3、績效工資的確認；
4、年薪上限的確認；
5、晉級資格的確認；
6、晉等資格的確認；
7、晉職資格的確認；
8、培訓資格的確認；
9、其他資格的確認。
第八條：等級工資制員工績效工資實際支付與當月公司總體業績完成情況以及員
工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應的績效工資分配比例見表四：
表四：
公司總體
業績完成
等 績效
級 工資支付
比例（%）
100%及以上
95％－
99％
90％－
94％
85％－
89％
85％以下
不稱職
80％
70％
60％
50％
50％
基本稱職
90％
75％
65％
55％
50％
稱職
100％
80％
70％
60％
50％
良好
100％
90％
80％
70％
50％
優秀
100％
95％
90％
85％
50％
第九條：等級工資制員工月度考核成績與月度獎金的關系為：
1、月度考核不稱職的員工，免月度獎；
2、連續兩次考核不稱職者，警告；
3、累積三次考核不稱職者，辭退；
4、其他考核等級的享受標準，參見《****有限公司等級薪酬管理制度》；
第十條：等級工資制員工年度考核成績與年度獎金的關系為：
1、年度考核不稱職者，免年度獎；
2、連續兩年考核不稱職者，辭退；
3、其他考核等級的享受標準，見《****有限公司等級薪酬管理制度》。
第十一條：生產計件制員工獎金與工作行為態度考核、管理行為考核掛鉤，一年
考核兩次，半年考核一次，根據額定的生產量，超額部分提取獎金總額，采取獎
金分享方式進行分配，考核等級和相應的分配比例見表五：
表五：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
年中獎金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
無
年終獎金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
無
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第十二條：銷售服務支持相關人員月度考核成績的應用：
銷售服務支持相關人員的月度獎金根據考核結果確定，按月度發放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。
表六：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
60%月基本薪酬
40%月基本薪酬
30%月基本薪酬
20%月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
2、連續兩次考核不稱職者，警告；
3、累積三次考核不稱職者，辭退；
4、其他考核等級的享受標準，參見《****公司營銷薪酬管理制度》；
第十三條：銷售服務支持相關人員年度獎金根據年度考核結果確定（見表七）。
表七：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第十四條：直接銷售人員考核成績的應用：
建立不良事故考核機制，凡發生不良事故者，根據所發生的不良事故等級，對責任人進行相應處罰，具體細則另行規定；
2、不良事故懲罰辦法參見表三。
第十五條：年薪制員工的季度考核：
1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八：
表八：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
考核系數
1
0.9
0.8
0.6
0.5
3、連續兩次考核不稱職者，警告；
4、全年累積三次考核不稱職者，免職。
第十六條：年薪制員工年度考核成績與考核年薪（上限年薪）和獎勵年薪確定的關系為：
1、年度考核不稱職者，免考核年薪（上限年薪）；
考核年薪根據年度考核系數修正，發放標準為：
年終發放額=(考核年薪—基本年薪) *考核系數
考核系數見表九：
表九：
考核等級
a
（優秀）
b
（良好）
c
（稱職）
d
(基本稱職)
e
（不稱職）
考核系數
1.0
0.9
0.8
0.6
0
1、獎勵年薪（年終獎金）總額從當年超額利潤中提取，在年度結束后，根據公司業績和考核系數結果進行核定，具體計算辦法為：
該崗位對比系數*考核系數
各崗位獎勵年薪 = ×獎勵年薪總額
∑（對比系數*考核系數）
2、不良事故懲罰辦法參見表三。
3、其他享受標準，參見《****公司中高層管理人員薪酬管理制度》中考核年薪計算方法；
考核成績良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
考核成績優秀者，除享受上限年薪以外，可以享受優秀經理人稱號，并頒發董事長或總經理特別獎；
第十七條：享受等級薪酬制員工年度考核與晉級的關系為：
1、年度考核不稱職者，免晉級；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，可在本職等內晉升一級；
3、年度考核成績為優秀者，可在本職等內晉升兩級；
4、不管哪種晉級情況，如果在本職等內沒有晉級空間，則不能晉級。
第十八條：享受等級工資制員工年度考核與晉等的關系（特殊情況除外）：
1、主管以下（不含）或薪資等級在五職等（不包括五職等）以下者，連續兩年考核為良好者（或以上），可以晉升一個職等；
主管以上（含）或薪資等級在五職等（包括五職等）以上者，連續三年考核為良好（或以上）者，可以晉升一個職等。
第十九條：考核成績與職務晉升的關系，由人力資源部根據具體情況擬訂，呈報
總經理核準后執行。
第二十條：培訓資格的確認：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；
2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部門經理根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
部門經理及部門經理以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第二十一條：凡出現涉及勞動合同規定的嚴重違紀、違規行為，實行單項否決，予以辭退。
第二十二條：享受等級工資制員工在出現以下幾種情況時，不予考核：
1、病事假月度累計3天者，不予以月度考核，同時免獎；
2、病事假全年累計一五天者，不予以年度考核，同時免獎；
3、其他總經理認為不予以考核的事項。
附則
第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條：本規定的解釋權在人力資源部。
第三條：本規定由總經理核準并報董事會。
第四條：本規定自頒布之日起生效，修改時亦同。
*****公司
*年*月*日
end謝謝各位！
end
謝謝各位！
靠制訂和管理標準吃飯的，有什么樣的判斷就會有什么樣的產品，有什么樣的標準就會有什么樣的人才。
time \@ "yy.m.d" 20.4.13 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "mmm-yy" apr-20 date \@ "hh:mm" 19:30
沒有年少輕狂，只有勝者為王。
time \@ "eeee年o月a日" 二〇二〇年四月十三日 time \@ "yyyy年m月d日星期w" 2020年4月13日星期一
單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。
date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020
我們要記著，作了繭的蠶，是不會看到繭殼以外的世界的。
date \@ "" 4.13.2020 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00
是員工養活了公司。
date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "mmmm yy" april 20 date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "m/d/yyyy" 4/13/2020
想要富，滅事故；要想甜，保安全。
time \@ "h時m分" 7時30分 time \@ "h時m分" 7時30分 date \@ "d-mmm-yy" 13-apr-20 date \@ "" 4.13.2020
大丈夫處世，當掃除天下，安事一室乎？—漢·陳蕃語。
time \@ "yy.m.d" 20.4.13 time \@ "yy.m.d" 20.4.13 time \@ "yy.m.d" 20.4.13。
time \@ "yyyy年m月d日星期w" 2020年4月13日星期一 time \@ "eeee年o月a日" 二〇二〇年四月十三日
讀書必須反復多次地讀，這樣才能明白書中所講的意思。
time \@ "eeee年o月a日星期w" 二〇二〇年四月十三日星期一 time \@ "eeee年o月" 二〇二〇年四月。
date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "" 4.13.2020
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主要涉及的內容有：公司高層、部門負責人、基層人員與專業技術人員等公司各層級各類別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期、考核辦法等等。對公司經營業績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績效考核方法。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、行為考核
如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。
1、按時間劃分
（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2、按考核的內容分
（1）特征導向型。考核的`重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。黃老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考核方法引入國內之后，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！