年度工作計劃是戰略要求與戰略落地之間的一座橋梁，起到的是"承上啟下"的作用，向上承接戰略規劃，向下作為一年工作安排的主要依據。那么，年度工作計劃應該包括哪些內容，才能保證完成它的義務呢?本文就是討論這個問題。

根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結構中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內部管理常常是以部門為單位進行資源統籌的，部門長也常常是有明確規定的最低職責單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提供產品和服務，不同部門代表的是公司不同類型的作業能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構成。

按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當然，還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化，下面將只討論年度工作計劃的構成，制定其它計劃的思路是比較類似的。

為達到戰略的年度目標，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰略的年度目標，完成了各年的戰略目標，就實現了公司的戰略目標，所以說，年度計劃是為了達成某項目標的。為了達成目標，首先要清晰的描述目標，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關鍵內容了。在目前的企業實際中，規劃部門沒有處理好這部分的內容，導致的結果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業的戰略管理。

目標一定要明確。管理學中有一個說法，要達成目標的前提是要明確目標，并讓大家都知道這個目標。明確目標的最有效方式是設定目標對應的指標，清晰的定義這些目標指標，并明確這些指標對應的目標值。目標明確的表現就是：對應著一個或幾個指標，這些指標是清晰定義的，并有明確的目標值。什么樣的指標定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標》中有比較細致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統計口徑等。一般來說，指標定義的越清楚，定義的越細致，這個指標定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡，一般來說指標的定義能夠與實際的業務節點以及包括的業務范圍對應上就算可以了。也就是說，指標的定義要清晰的給出業務節點和業務范圍。

有了目標，就要有措施來保證達成這些目標，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內容，不屬于規劃管理的范圍。

對描述關鍵措施，有一定的要求，具體應該包括哪些內容，可以參考項目管理中里程碑的內容要求。一般來說應該包括開始和結束的時間結點、交付物、責任人，以及達成的目標。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區別。里程碑只有開始和完成這些任務的時間，而關鍵措施還應該包括達成目標的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務的結果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統化的交付物，除了項目任務相關的結果外，還包括投入產出分析、達成目標分析，以及一些配套的規則、制度等。責任人的界定也是有區別的，項目管理中的責任人，更多的是項目經理，或者負責完成這些實際工作的人，而這里的責任人，更多的是從組織結構上來說的，是行政上的負責人。比如子公司的運營負責人，是這個子公司所有項目的責任人，而子公司的運營負責人，又推動各個項目經理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責任人只有一個，那就是子公司的運營負責人。總的來說，在設置關鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務本身來說的，而關鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標來說的，這些目標可以是管理中一般目標，即成本、時效、差錯率、產能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應的目標指標。

實現工作計劃，以達成計劃的目標，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達成工作計劃的目標，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預算時，盡量滿足哪些優先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式，是在預算管理中，專門開辟一塊內容，這一塊內容單獨的進行預算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預算。專項費用應該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數，并且這個費用常常可以作為各個專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現公司戰略更重要的地方去，需要將這些項目進行優先度排序，以指導資源的分配。優先度高的項目優先保證資源，優先度低的項目，在與優先度高的項目發生資源沖突時，可以消減一些資源。當然，資源的分配也會影響到工作計劃目標的實現。所以在制定工作計劃的目標時，也要設置不同資源配置情況下的項目目標：資源配置充分時，達到的目標和資源配置不充分時，達到的目標。

風險分析主要針對系統風險、經營風險(非系統風險)、財務風險(非系統風險)的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統風險。包括經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入wto，降低進口關稅等。對于運營管理來說，系統風險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預算時，應該考核不同系統風險水平下的資源配置策略。

經營風險(非系統風險)。可進一步分解為內部和外部風險。內部風險(管理風險)包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高、管理水平低、缺乏應變能力等。外部風險(市場風險)包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。這個風險可以通過清晰的界定項目目標、實現項目目標的關鍵措施以及資源需求預測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經營風險的：在明確界定目標，并清晰說明達成這些目標的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標、資源管控、過程管理等多個角度，來監控風險，以弱化經營的風險。

財務風險(非系統風險)。包括應收賬款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。對于運營管理來說，出現這個風險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關鍵點：

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達成的目標、實現工作計劃的關鍵措施、實現工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風險分析。

2、在工作計劃要達成的目標部分，關鍵是要清晰的定義目標，表現形式就是清楚的定義目標對應的指標，并設置量化的指標目標值。

3、在實現工作計劃的關鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設置，但兩者之間有一些區別。主要包括時間結點、交付物及達成的效果、責任人。

4、在實現工作計劃的資源需求部分，要預測實現各個工作計劃要消耗的資源，以及這些工作計劃的優先度排序，以及配置不同水平的資源時，將達到的計劃目標。

5、在完成工作計劃的風險分析部分，要進行系統風險、經營風險以及財務風險的分析。

“成功”是一個集合名詞，沒有某個人的成功，只有某個團隊的成功——磨合式合作團隊。

人在世上要保證一生快樂的話，必須有一個團體值得他全身心投入和貢獻。假如缺少了這個團隊，他一生不可能真正快樂。快樂的來源是做一個團體的隊員，且奉獻自我，經由超越自己來發揮無限潛能。另一方面，很多人創建了自己的公司，但卻不知道為什么員工總是頻頻跳槽。

每一筆巨大財富背后的真實故事都是從觀念的創造者和行銷者的碰頭開始的，也就是從組建共同的開拓團隊或與外界團隊合作的那一天開始的。沒有人能在毫無他人協助的狀況下成功或保持成功的結果。在今日大家互相依賴的社會，不論在哪一個專業領域，單獨一個人想獨立達到事業的頂峰是不可能的事情。而要得到別人幫助的最好辦法，就是先幫助別人。

我想在座的可能有很多是企業的管理者，大家看到，許多競爭的辯護者信奉社會達爾文主義。在這一主義中，生存不是依靠人性或優秀，而是支配。這種態度已經造就了一些我們最為熟悉的時代流行口號：“一定要擁有權利”、“這是一個人吃人的世界”、“強者生存”和“重要的是你所認識的人，而不是你所了解的事”。

權威不僅建立在個人一定的社會影響基礎之上，還建立在個人獲得高度的全面發展這一本質的基礎之上。能控制自己的人是命中注定的管理人物，他們之所以被選出來管理別人，是因為他們展現了管理自己的能力，他們正是有品格特質的人。惟有這樣的人才會魅力四射。

我在這里將團隊的管理者分為5種類型，下面就請諸位看看自己是哪種類型的管理者。

1、人力資源整合型管理者

這種類型的管理者其成功之處大多在于善于鼓舞他人來與其共事的能力。“成功”是集合名詞，沒有某一個人的成功，只有某個團隊的成功。真正的管理者并非各個領域的專業知識水平都要在員工之上，而應是匯聚員工優點長處的資源整合者。如果員工對管理者有信心，而且知道他們能夠分享管理者的成功的話，他們就會聽從管理者。

這種眼力使得他能把每一個職員都安排到恰當的位置上，而且從來沒有出過差錯。有才干并不是指能把每件事情干得都很好，而是指能在某一方面做得特別出色。

如果你所挑選的人才盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。只要能激起他人強烈的欲望，你自會擁有一切，支配一切，并獲得充分的支持。否則，你將永遠都孤立無援。

2、力量型管理者

這種類型的管理者的力量總是在敏捷的反應和果斷的決策中顯現出來。在威嚴示下的同時，也帶給員工一種可信任、可依賴之感，他們的.權威不僅建立在個人一定的社會影響的基礎之上，還建立在個人獲得高度的全面發展這一個性本質的基礎之上。這種類型的經理人通常知道要將眼光放遠，而非只顧現狀。

3、疑慮型管理者

曾有人說道：“我從未見過任何因工作過度而去世的人，但見過許多人因憂心疑慮而死。”現實中大多數管理者屬這種類型，并非他喜歡身體力行，而是由于他對員工產生了種種疑慮。

如果上司給員工安排的工作與員工本身的志趣不合，同時上司還時時無理地干涉員工，不肯完全信任員工，那么員工對自己的工作一定很灰心，還會覺得在目前的職位上一定不能有大的發展。正所謂疑人不用，用人不疑。只要機制合理，放權才為上策。

4、沉穩謹慎型管理者

這種類型的管理者是肯于塌實、勤懇、開拓的領導，加之非凡的堅持力，通常可以成就大事業。

在運作中沉穩的管理者。

5、沖動型管理者

這種類型的管理者人們可想而知，雖然能夠不失時機地采取行動，抓住**的靈感，但未免容易草率行事。通常有些我行我素，極易轉變。在眾多管理者中,最反對這類管理者的行為，認為這類管理者所進行的運作是對員工的不負責任。

在生活中成就大事的人與凡事得過且過的人之間最基本的差異，就在于成功的人很早就明白要為自己的行為負責。每個人由外界刺激而引發的憤怒情緒是對外界刺激最表象的反應，這種反應由淺及深，包括覺察、感覺、情緒、內心傷害、個人世界觀等等。只有充分考慮沖動后果的人，才能夠使自己真正獲得精神自由，才能夠使周圍的人獲得與你交往的自由。沒有人能促使你成功，也沒有人能阻撓你實現目標，但你必須為別人和自己負責，既要想到沖動的正面影響，也要想到沖動的負面影響。成功是一種努力的積累，不論任何行業，想攀上頂端，通常都需要漫長的時間和精心的規劃。

成功的管理者在管理別人時需具備的特質

（1）確認贏的目標；

（2）一開始就要充滿信心；

（3）事前決定在什么情況下你要放棄。

由此可看出管理者的最高境界是：具有超越個人的遠大理想；信任別人；有良好的自我形象；有一顆樂于服務眾人的心。

一、? 教練型領導，指導和培養員工熟悉領導職位，為下一任領導作準備。一位企業領導或部門管理者，帶領著他的員工，每天在工作中，對他們進行培訓與激勵。他給他們布置工作任務，教他們去完成的方法，在他們遇到困難時給予激勵并幫助他們。他對他們亦是有愛、有嚴，也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來，成為企業甚至社會的棟梁之材；期待有一個優秀的工作團隊，讓員工充滿激-情而快樂地工作；期待著這個團隊能取得令人稱贊的業績，為企業、為社會做出一份貢獻。

二、? 專家型領導，培養員工與自己一樣擁有精湛的專業技術與自我管理能力。每一個領域都有自身的特點，都有自身的運轉模式和客觀規律。例如水利工作和衛生工作，林業工作和稅務工作，機關工作和鄉村工作，等等，都有著自己的術語，有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學決策等，必須了解這些工作的特性和內涵，其發展趨勢，做到心中有數，做到了如指掌。這是利于科學決策方面的原因。另外，專家型領導由于其科學決策帶來的成效也會給其增添人氣，獲得下屬的支持，獲得組織的認可，從而更加有利于推動工作的開展，包括自身的發展。

三、? 指令型領導，要求下屬嚴格按照公司的規章制度和領導者下達的命令做事。領導者是通過下達命令來進行管理的，命令的內容和形式固然非常重要，但是，更為重要的是不能忽視任務要由誰負責。一個公司的總經理對他的三個下屬下了這樣的命令："去拿那個樣本過來。"但是，他的三個下屬只是相互看了一眼，并沒有做任何反應。此時，若你置之不理，結局是誰也不會去做。這就是下達命令者的錯誤。你應指明："××，拜托你羅!"領導在下達命令之后，還必須說明自己說的"誰"在哪里，若沒適當人選，不論自己多么忙碌也必須成為這個"誰"。所以切勿用模棱兩可的詞句命令下屬。

四、? 合作型領導，注重培養員工間和-諧的人際關系，員工互相合作來一起實現組織目標。云計算服務提供商http://推出類facebook的社交軟件chatter并將其應用于企業內部的合作中。 http://的ceo發現公司內部創造和使用chatter的人無法將他們的信息和觀點傳達到管理層，而這些人中有很多對顧客相當了解，可以為系統帶來更多的價值，卻不被管理團隊所知。于是，他們利用chatter打開企業的管理之門，邀請所有的員工利用這個聊天工具表達他們的觀點。因此，公司的管理年會也由原本的200名高管參加發展到幾千名員工的共同參與。

五、? 參與型領導，把自己當作員工的一員，以身作則，鼓勵員工為了共同的愿景和價值觀而奮斗。管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數，并且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

六、? 授權型領導，把一切的事物都交給下屬，鍛煉下屬使之成為獨當一面的將才。領導不愿授權的原因有很多，有的領導太在意擁有權力的那種感覺，這是人性無可厚非。權力這東西誘-惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘-惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。

總之，領導風格是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地。