在當下社會，接觸并使用報告的人越來越多，不同的報告內容同樣也是不同的。通過報告，人們可以獲取最新的信息，深入分析問題，并采取相應的行動。下面是小編為大家整理的報告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇一

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇二

書中提到“沒有做不好的工作，只有不負責任的人”，責任是一種認真的態度，一種自律的品格。試想一個沒有責任心的人能把工作做好嗎？工作沒做好，企業就沒執行力。工作中，我們也看到了很多無所作為，甚至不作為的人，雖然每天都在上班，但執行力總是很低。 如果讓負責任成為一種習慣，努力工作，不管能力如何，都是可以把工作做好的，首先你就具備了一個員工最起碼的職業道德。工作得到同事和領導的認可，這樣增強了的榮譽感，同時也受到了他人的尊敬。反之，工作事事不上心，敷衍了事，抱有“明日復明日”的態度，那么，工作不可能做好。職場上碌碌無為，得不到領導同事的認可，加薪晉升也不可能沾邊，拖了同事和部門甚至公司的后腿，執行力低下。 所以，承擔責任，可以讓自己變得堅持，只有這樣，才能盡可能地發揮潛能，讓執行堅持到底。

華為建立了一個二維四象限指標體系，即將各種事件分為重要且緊迫、重要但不緊迫、不重要但緊迫、不重要且不緊迫。華為是鼓勵員工多關注重要但不緊迫的事件，這樣就自然可以把重要且緊迫的事件減少。工作中要分辨不同事件的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理。有些重要工作平時不關注，問題嚴重了就收拾殘局和處理危機，使工作長期處于高壓力狀態，對企業健康發展影響非常不利。

“功夫在平時”，平時就要把重點工作融入到日常工作中，列入每天必須跟進解決的事項，不要讓現在的問題成為歷史遺留問題，改變工作方法，自然就會減少緊急重要事件的發生。

專業知識也是能否高效執行的關鍵所在，是個人能力的基礎源頭。在平時工作中，最熟悉的是自己本崗位的工作，在平時工作中對每個環節都細心觀察，多看、多聽、多想，就能發現很多可以改進的地方。同時我們還要有自我反省檢討的能力，對于別人提出的批評要敢于接受，平時多想想自己有哪些工作是沒做好的，完成一項工作后要懂得去總結，取之精華去之糟粕，這樣才能不斷地提升自己的工作能力。

企業就是一個團體，講究的是團隊精神，要打造一個執行力強的企業，就必須打造執行力強的團隊。要把每個人都融入團隊中去，使他們覺得在團隊中大家都是榮辱與共的，缺了誰都不行，這樣的團隊執行起來才務實、高效。

記得有位領導說過：“你一個人勤奮不等于全部人勤奮，你要帶動其他的人一起做這件事情，才能高效地完成工作。”就如我們的一個基礎的憑證裝訂工作，一個人完成可能需要一個星期去完成，如果每個人都抽時間去做整理裝訂工作，可能一兩天就能完成。管理者的執行力，絕不能是孤軍深入，而是帶領整個團隊共同前進，不是用一已之力，而是善于用眾人之力、眾人之智。

要提高企業的執行力，不僅要提高企業從上而下的執行力，還應提高每一位員工、每一個部門的執行力，因為執行的核心是人。“專心致志以事其業”，我們每一位員工都應該具有高度的敬業精神，在工作中不說“不可能”，長期堅持自我批評，多聽取他人意見，協同合作，提高全體員工的向心力、凝聚力，共同承擔責任，齊心協力，形成一個團結高效的集體，企業才能長久的發展。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇三

1、現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。

2、全球1500名項目財務撲在合同上??

我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；

6、經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，現金結算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。

年末，財務例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之后，財務便進入了常態化的加班，全球各個子公司的結賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預算編制和評審工作也在同步進行著，財務的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著，拖曳著，陷入無邊無際的數字海洋。

“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經團隊來說，是沉沉甸甸的回憶，更是滿滿當當的收獲。特別是，當我們回身想想，一年之前所站的那個高度，再轉過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更是無比的自豪。

當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

1、打開作業邊界，責任在哪里，我們就在哪里

項目是公司經營管理的基本細胞。項目財務隊伍已經持續建設了三年多，今年，各個區域還給我們補充了不少項目財務人員，在“形似”上，項目的財務人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。

雖然，項目財務的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。

全球1500名項目財務撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢志不渝的執著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。

s代表處的項目財務，樸實無華，憑借著自己扎扎實實的付出，贏得了一線的認同，證明著自己的價值。

他們泡在站點，與當地村民慢慢協商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機費用，為項目的31個站點，節省了十個月的油機費用38.8萬美元。

2016年，n國匯率大幅波動，代表處的項目財務主動請纓參戰。

與客戶合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個履約周期內可能的外匯損失。合同談判時，現場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉了外匯風險敞口。

我們是一支持續努力、不懈奮斗的團隊，我們有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支“首戰用我、用我必勝”的項目財務團隊。

對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ict行業的最佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務最愿意信賴，也最值得信賴的伙伴。

2、打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里

項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目——內控體系建設，經過數年的努力，如今已走出了迷霧。

2007年，內控管理作為ifs的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。

內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，并沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地扎了根、發出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，愿意沿著內控的管理要求展開作業。

m代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升otc流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。

l代表處內控團隊同樣聚焦otc流程改進，針對業務實際痛點，他們選擇的主攻方向是po與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3200萬美元的應收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。

這些都是內控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。

3、打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。

在過去的兩年里，財經正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優秀人才。2014年11月，集團財經首次在英國嘗試開展財經專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。

現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經的海外招聘已逐漸形成機制，從雇主品牌建設到校園宣講安排，從暑期實踐活動到財經挑戰賽，我們在頂尖高校的聲譽正慢慢積累起來。2016，財經招聘了近340名留學生，占我們今年校園招指標的38%。

加入到華為財經的留學生群體有改變世界、實現個人價值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學習能力、極寬的思維方式。曾經，他們憑借著扎實的成績和優秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉獨立生活，努力求知。

如今，他們加入我們的戰隊，所體現出來的普遍品質是“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理強”“團隊融入快”。他們身上表現出來的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。

與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。

2015年，稅務規劃團隊、關聯交易團隊整體搬遷倫敦。

在此后的一年多的時間里，我們發現這兩個領域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們融入團隊更平滑、更有效。這些在行業內極富專業影響力的專家們，拉動我們的專業稅務能力建設快速走上新臺階。

大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質激勵。

打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標。

葛蘭素史克全球關聯交易的主管，大家敬愛的nike papa，他曾經主導了全球最大的關聯交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務變革項目后，我們大膽地把技術總監的角色交給了他，事實證明，由他所主導的關聯交易架構的技術方案，完全處在行業的領先水平。

4、打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。

如今的我們，早已超越了基礎財務服務的范疇，ict行業的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創造著無限的活力。

在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業務場景的會計核算工作交給機器完成。

目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；在ap領域的四個業務場景上，我們啟用了計算機自行處理，試點半年來，通過手工作業進行并行校驗，其結果證明準確率為100%。

我們在全球實施的rfid物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。rfid標簽貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況。部署rfid后，固定資產盤點從歷時數月下降為只需數分鐘，每年減少資產盤點、資產巡檢的工作量9000人天。

資產位移信息、資產閑置信息及時更新、共享，使我們在資產管理能夠有的放矢。

在資金規劃領域的四個大數據項目，展現出令人驚訝的創造力，“經營性現金流預測”和“分幣種現金流預測”的大數據項目已正式上線應用。基于大數據模型，由計算機進行上萬次數據演算和模型迭代，經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，現金結算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。

與機器共舞如此美妙！數字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。

5、打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

財經團隊的每個成長腳印里，總有說不完、數不清的動人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進。

存貨賬實相符項目的實施，在公司近三十年的經營史上，首次實現了站點存貨的可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實現再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點存貨的貨齡結構大幅改善；ito同比上年提升44天；這一條條、一項項可圈可點的成績，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現了自己當初的承諾。

賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。

全球259家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務報告。還有，按產品、區域、bg、客戶群等維度分別出具責任中心經營報告，這些報告都可以在五天之內高質量輸出。

巴西的稅務專員carlos 發現，按照inss的規定，已交納的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的倉庫中找到150 多份退稅證據。carlos的努力和堅持，為我們從巴西稅局退回了 3000 萬美元的“冤枉錢”。

“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！

傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。

財經已經融入公司所有業務活動之中。從合同概算到項目回款、從產品規劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規劃落地、從稅務籌劃到定價設計??，伴隨公司的成長，財經組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點先進”。

孔子問志，顏淵曰：“愿無伐善，無施勞。”雖然我們的文化是低調的，但財經團隊的持續努力和點滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經專業能力，普遍處于行業較佳水平，個別領域已處于行業最佳水平。

正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。

新年來臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩，做為新年致辭的結束語吧，送給奮斗在世界各地的財經小伙伴們，感謝大家持之以恒的每分努力，更感謝大家永不言敗的奮斗之心，我相信，我們既不會是攀援的凌霄花，也不是癡情的鳥兒，我們是高昂挺拔的木棉！

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說說華為的財務管理思想

財務轉型？

財務轉型即財務要從以財務會計為主，轉向以管理會計為主。目前，甚至有觀點認為財務會計不創造價值；管理會計與業務緊密結合，為業務提供甚至于指導業務戰略的方向性選擇。這些觀念與實踐其實在歐美，尤其是美國的大型跨國企業20幾年前就已經開始了，大約是80年代末90年代初逐步擴大。

這個轉型是一種深刻的變化，基本上是從根部徹底的改變了財務的工作內容、方式、方法，從而提高了財務的價值。之所以能夠提出這樣的改變，和做到這樣的改變，重要的前提條件是技術的進步，erp的普遍實施，業務流程高度的集成化，自動化，財務工作前移。經濟業務發生的時間到賬務產生的時間大大地縮短了。可以說，技術進步推動財務創新與轉型。

“互聯網+”趨勢下，企業財務部門要從附屬職能部門轉變為核心職能部門。以往傳統企業三到五年做一次財務調整就可以了，但現在很多企業每半年就要做一次企業戰略、創新業務、組織架構和資本運作的重新梳理。

想想看，在這個強大的數據平臺的支撐下，財務部門職能將由基礎財務，向業務財務和戰略財務轉型，完成自身的角色轉變。

未來，財務部門可以很好地對企業業務經營狀況進行預測，進行業務計劃預算，出具財務分析報表，為業務部門的考核提供有效的數據支持，成為業務部門的“好基友”;同時，財務部門還可以利用持續運行、數據共享的it平臺，把財務、非財務信息共享到cfo和財務人員面前，加工形成各種各樣的報告，支持企業各個層面的決策。

（1）

全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述，準確而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的財經體系設置都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規范的準則之一。

（2）

一流的企業家都有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證初創企業凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才足以讓企業快速成功，卻未必能把企業做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在于，他不把企業的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度，強調集體負責，在流程建設上可謂苦心孤詣。

（3）

到過華為的人都會為其嚴苛的規章制度驚嘆不已，華為員工和業界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業，降低了華為的內部成本。

（4）

華為推行ifs變革時，阻力不小，一些業務領導覺得財經體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，財經變革是公司層級的變革，不是財經體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業家外衣的思想家。

（5）

為了強化財務管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。賬務集中處理至少有以下優越性：第一，有利于總部的監管，第二，有利于節省成本，第三，有利于細化財務分工、標準化作業，第四，有利于實現績效考核公平。

（6）

集團公司要提高財務工作效率，統一要求、統一標準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點，這會極大節省總部財務與分子公司財務的溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地。在推進財務工作標準化時，華為曾提出了四統一標準：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。

（7）

財務服務業務，好說難做。財務人員如何與業務人員溝通，怎么做好工作對接，對此疑難，華為財經管理部總裁方惟一提出的“四化”標準，我記憶猶新。財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統一化、財務輸出模板化，這“四化”有語言的藝術，有工作的技巧。財務人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設。

（8）

當年我應聘華為財務預算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預算會帶來決策上的低效，為什么還要做預算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。

（9）

怎么看財務報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數據的異常，第四看是跳出財務看背后的業務。復雜的專業問題，一經這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。

（10）

華為的財務管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內部會議上多次就財務工作發表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總如此說了，華為真這么做了。

華為實行財務集中管理，打破了法人實體概念，重新建構了公司的運行邏輯。這是華為財務管理最大的特色。華為財務可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經管理、審計監控。全球統一的會計核算與審計監控如同長江的堤壩，保證了財經管理的有效開展。

任正非先生對財務人員期待很高，明確提出不懂業務的財務人員只能提供低價值的服務，cfo應該能隨時接替ceo。近年來，華為成功地實施了ifs（集成財務轉型）變革，華為上下普遍認為ifs變革后，華為的財務管理為公司管理效益提升起到了顯著的作用。財務在華為如何影響業務與管理呢？《華為基本法》中不乏有獨到的見解。時至今日華為的發展、變革依舊與《華為基本法》的精神一脈相承。

內容提綱

第四部分：華為的會計人(一)財經人員概況

第四部分：華為財經體系的職能(一)賬務管理

1.賬務管理部的架構

2.全球統一的賬務核算體系 3.會計核算四統一 4.會計核算嚴苛

(二)資金管理

1.華為為什么不上市 2.華為的融資渠道 3.虛擬受限股

(三)財務管理

1.財經管理部的架構 2.預算與預測職能

3.從財務分析到經營分析 與績效考核

(四)審計監控

1.會計、業務、內審的關系 2.戰勝內部腐敗

3.如何建立內審的權威性 內部審計的著重點要前移

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、kpi考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

財務管理的目標是什么？教科書的答案是實現企業價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業的財務管理當中，不易落地。因為企業的價值不好衡量，在企業管理實踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業的財務活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡。華為把財務活動牽引的導向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現金流；第三，資產結構。這三個方面需各加一個定語作為強調：“可持續的”增長與盈利、“強勁的”現金流、“健康的”資產結構。

說說華為財務管理的目標

指尖上的會計-華為

導 讀

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、kpi考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

財務管理的目標是什么？教科書的答案是實現企業價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業的財務管理當中，不易落地。因為企業的價值不好衡量，在企業管理實踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業的財務活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡。華為把財務活動牽引的導向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現金流；第三，資產結構。這三個方面需各加一個定語作為強調：“可持續的”增長與盈利、“強勁的”現金流、“健康的”資產結構。

可持續的增長與盈利

可持續的增長與盈利強調了兩個方面：規模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規模增長需要實現利潤，利潤增長因規模增長而實現。規模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。

強勁的現金流

何謂強勁的現金流？一是要求現金凈流量為正，流入大于流出；而是現金凈流入應主要由經營活動帶來。強勁的現金量強調企業自身的造血機能，要做到會計利潤有現金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產結構

健康的資產結構是實現公司穩健經營的保證。穩健一是要做到公司資產負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現債務風險；二是要做到合理利用債務杠桿為公司創造收益。穩健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務保守經營，關鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務金三角”。通俗地講，如果一個企業能同時做到業務規模不斷擴張，利潤與現金流有保障，我們有理由相信這個企業有較高的價值。

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、kpi考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時kpi選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向。

總結為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

可持續的增長與盈利

可持續的增長與盈利強調了兩個方面：規模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規模增長需要實現利潤，利潤增長因規模增長而實現。規模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。

強勁的現金流

何謂強勁的現金流？一是要求現金凈流量為正，流入大于流出；而是現金凈流入應主要由經營活動帶來。強勁的現金量強調企業自身的造血機能，要做到會計利潤有現金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產結構

健康的資產結構是實現公司穩健經營的保證。穩健一是要做到公司資產負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現債務風險；二是要做到合理利用債務杠桿為公司創造收益。穩健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務保守經營，關鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務金三角”。通俗地講，如果一個企業能同時做到業務規模不斷擴張，利潤與現金流有保障，我們有理由相信這個企業有較高的價值。

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、kpi考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時kpi選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向。

總結為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

華為：全流程的財務管理轉型

華為為什么成功？除了我們耳熟能詳的奮斗者精神、股權激勵以及重視研發等原因之外，其實還有一樣功不可沒，那就是華為嚴格的財務管理制度。

2008年8月份，在中國電信一期cdma網絡的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務轉型。

華為財務轉型的目的很簡單，就是與國際一流的企業一樣，把財務體系深入到運營的每個環節，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數。

一、實現收支平衡，告別“野蠻增長”

2007年初，華為公司開始大張旗鼓進行財務轉型，在一次內部會議上，任正非曾憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”這也是普遍企業家出現的困惑，每個月10號拿到財務報表里，都是公司整體的數據統計；沒有細分項目更沒有具體成本核算，根本不知道哪里掙了哪里虧了。這樣的財務報表對于老板來說等同于過期的廢紙，對改善經營毫無作用。

雖然從2000年開始，華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過一些日本或ibm等國際大公司對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，于是決定將規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

二、讓財務“監管”無處不在

華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。

現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。

華為之所以進行財務轉型，最大的原因就在于傳統的財務會計存在許多的不足。簡單籠統的賬單核對，對現金流不夠重視，容易利用庫存的增減來調節企業的利潤，造成利潤的扭曲。企業領導人無法及時拿到經營數據，掌握實時經營現狀；沒有數據反饋，企業領導人難以做出正確的判斷與決策??這些問題勢必讓企業經營走上錯誤的方向。因此，優化與規范財務流程，實現收入與利潤的平衡發展，是企業發展必不可少且不容忽視的環節之一。

阿米巴經營獨立核算的經營會計機制，通過單位時間核算呈現出各部門的盈利情況，并計算出單位時間附加值，迅速地讓各個部門做出決策；并確保企業各階層及時準確掌握企業經營狀況；以“銷售額最大化、經費最小化”為原則，每個員工都能把握銷售額和經費是如何產生的，明白利潤從何而來。與華為控制成本，將財務管理運用到企業經營運作過程的理念一致，同時為企業現金流控制、經營現狀、績效考核等一系列經營環節提供真實數據反饋，循環改善企業經營。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇四

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇五

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應先依據人員甄選流程提出申請，經本系統總經理或主管副總裁批準后，由人事部門統一納入聘計劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學識、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準。采用考試和面試兩種，依實際需要任擇其中一種實施或兩種并用。

第五條：新進人員經考試或面試合格和審查批準后，由人事部門辦理試用手續。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用;但成績優秀者，可適當縮短其試用時間。

第六條：試用人員報到時，應向人事部送交以下證件：

一、畢業證書、學位證書原件及復印件。

二、技術職務任職資格證書原件及復印件。

三、身份證原件及復印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權利尚未恢復者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結案者。

三、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機關懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經總裁特許者不在此列。

八、其它經本公司認定不適合者。

第八條：員工如系臨時性、短期性、季節性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條：員工錄用分派工作后，應立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇六

一面：這個主要是專業測試，不同面試官當然給你的感覺不同啦，一般都是傳統的自我介紹等等。【建議準備】英文中文自我介紹；自己的優缺點；財務如下問題最好復習下：資產或者收入的確認條件，杜邦財務分析體系，三大報表結構和細節等，成本與費用的區別；身著正裝（這個真的顯得很精神，面貌好，第一印象很好）

二面：自我介紹-被提問-小組討論-貢獻度排序，這個要久一點，兩部分：優缺點介紹和一個小組討論案例，其中穿插壓力面試。

優缺點：建議能夠自圓其說，但是優缺點不要矛盾，缺點不能說很不明顯的缺點（例如太要求完美之類云云），要知道你自己都說服不了自己就等著壓力面你一句說不上來吧。小組討論：找準自己的位置很重要，團隊合作很重要，不要不好意思，計時還是leader確實要擔負起自己的責任，分工要明確（要讓面試官聽到哈）

被提問：優缺點中會有壓力和反映測試，千萬千萬別被面試官繞進去了，另外每個優缺點要想好相應的例子去證明，要強的孩子要注意哦，不然會百口難辯。

貢獻度：實事求是，就事論事，這個就是我的感覺，說出你認為在討論中貢獻的排序，并且一定要有充分的理由（盡管你覺得牽強，但是這個是邏輯思維的體現）

第三：性格測試，也有刷人的，但是這個確實沒啥好說的，不知道咋準備，你是什么樣人就選哪個選項吧。

終面：見了大boss，隨便聊一聊，如果很想進華為就選工作地全球，聽說外派的話倒不是想象中那么容易的，所以表現自然一點，成熟一點就沒有太大問題了，建議準備個2分鐘左右的自我介紹和職業規劃，對自己想去的地方先想好了。

一面（單）+二面（壓力群面）+性格測試+boss面

一面：

這個還有點人品的成分，不同面試官的側重點差別還挺大的。一個同學反應自己在被面試官認定專業不對口之后就沒給什么申辯的機會，覺得被bs的有點冤。還有一個同學面試官也覺得專業不對口，但是把她從財務調到銷售融資那邊換了個面試官面，也比較慘因為全程英文，她想說中文面試官都不允，好在沒糾結專業問題也通過了。

輪到我，一坐到面試官面前她說的第一句話也是專業不對口（我們這個悲催的專業啊??）。然后就是連番專業問題轟炸，連自我介紹都沒有，我當然是答得一塌糊涂，而且她會根據你的回答不停往下追問：“那為什么是這樣呢？”有一個問題我在被追問到最后赫然發現自己給說反了！現在回想還是不清楚面試官是怎么讓我通過的，可能是我雖然胡說八道了不少，但還算有邏輯，而且說的比較有自信吧。

二面（群面，壓力面）

個人也卸下去了，看著特別不精神，反正我要是他客戶就不想跟他談生意。這里“做自己”的意思是你的每一個回答，和別人的交流都應該是“真實自己的完美呈現”，最好能表現出“最好的自己”，而不是想方設法表現“面試官認為的最好的候選人”。首先，做別人總是會露餡的，尤其在壓力面試自己精神緊張的時候。其次，誰能保證自己能吃準面試官的偏好呢。最后，找工作也是一個雙向選擇的過程，如果真實的你這家公司不喜歡，說明你并不適合這家公司，進去了也不會開心的。

下面詳細說說過程，還是很鍛煉人的，二面剛過還沒出結果的時候我就想得到的群面經驗即便沒過也賺到了。

先說座位位置，網上我看到說應該坐哪的都有，我坐到了離面試官最近的位置，這不是我選的，是輪到我坐的時候就剩這個位子了，不過我竊以為這也給面試官多了解我的機會，面試過程中我做了不少筆記（記性不好沒辦法），這些面試官肯定都是能看到的不知道有沒有加分。task1 自我介紹：基本信息+優缺點+格言，一分鐘之內，嚴格按照面試官的要求來啊！又要說優缺點又要說格言，還要在一分鐘之內搞定，能說的基本信息少的可憐，其實人家真的也不關心這個，該了解的時候一面都了解過了，這里不是你用自己牛x無比的經歷impress面試官的時候，可有個女生就有點搞不清狀況，自己保研，社會活動獲獎啥的說了一堆堆，最終優缺點格言沒有一個有時間說的，為這被面試官猛challenge！

壓力面啊，沒錯還要雞蛋里面挑骨頭呢，這種明顯失誤不等于豎起鮮明的靶子跟面試官說：“向我開炮”么。

優缺點這個應該是面試中的常見問題，我覺得讓朋友幫你想是一個不錯的方法。我就花一天時間咨詢了近十位好友吧，讓大家有仇報仇有怨抱怨盡量說缺點。這也是一個認識自己的過程。其實問多了就發現群眾的眼睛是雪亮的，幾乎都是用不同的說法反映了相同的問題，面試的時候挑一兩個說就行了。

事實證明這段自我介紹的重點在“缺點”，因為這將是你被challenge的重點，還有人被要求換一個缺點說，這個時候你要是跟我一樣有優缺點集錦就很好辦啦，不然??反正我們這組有抓瞎的。task2 團隊中影響領導者因素排序，自己先排一份交上去，然后小組討論十分鐘給出一個統一答案，一人陳述，組員可以補充，具體時間限制我忘了，反正不充裕。

討論中呢，最好能提出框架，提不出來最好能提出一兩個shining point，不然別人很難記住你的貢獻（后面還要就貢獻排序呢）。莫爭論，如果你提了一條組員沒有立刻接受，move on，不要反復重申你的主張，特別在時間緊迫的時候。我平時是個特有意見的人，那天我的任何意見只說一遍，不堅持！小組討論的排序和我的排序還是有些出入的，最終我也沒弄明白小組的邏輯是啥，我們組的presenter下來問我為什么我的補充的這么少時，我只有坦白說其實我們聽懂你的邏輯，怕瞎補充補充錯了。不過這都不重要，重要的是小組在規定的時間內給出了一個可以自圓其說的排序。

下面我要說說對面小組了，尤其是presenter mm，mm是咱們學校的所以可能會看到這篇文章，別介意啊。我覺得mm干練、反應快，很有potential，但群面中確實也反映了些你可以改進的地方。

試官也沒問，估計也覺得沒提到點子上來，不然肯定抓住這個機會好好challenge我們）。更嚴重的是，由于挑我們的錯占用了些時間，她沒能在規定的時間內完成自己小組結果的闡述！

更精彩的還在后面，這時候做為組員就應該接著把沒說完的說完咯，可是補充的兩位組員居然闡述了另外兩種不同的排序！！我只能在心里感慨：沒經驗啊沒經驗，不是說沒有面試經驗，而是沒有團隊合作經驗么，小組里可以吵，當向別人present的時候就是個team，哪怕匯報對象是領導，也應該槍口一致對外，除非你提出來的新觀點驚天地泣鬼神（即便這樣還是有風險），團隊精神不是光靠嘴說的。

果不其然，這個問題成了對面小組被challenge的重點。presenter mm啊，該承認錯誤的時候要承認錯誤啊，明明有重大失誤，在面試官challenge她的時候還不停強調自己做的很好，受到挑戰的時候是要堅持自己立場是，但是要給理由撒，在壓力下要有禮有節的有邏輯的闡述自己的觀點說服面試官才是完美的表現。光世人皆醉我獨醒的堅持自己的立場就是固執啦。

輪到我們組接受面試官的挑戰了，主要就是糾結貢獻排序問題了。我非常幸運的被第一個要求排序的同學排到了第二位，對于一個又沒提框架、沒做present也沒補充多少的人來說，我受寵若驚啊。輪到我排序的時候，我在他的基礎上進行了小調整，把他排在了我前面（我是真的這樣覺得的），我倆可沒說好要相互吹捧，但呈現出來的效果就是“團隊精神，合作愉快”幾個大字。后面幾位排序我也做了小調整，都給了理由哦，誰做了記錄啦，誰題目理解的不是很清楚啦什么的，最最幸運的是，我排到最后一名的那個男生對我的排序都沒有異議！太感謝他了。

壓力我的問題就是現在就要倆，我還會把那個男生排在我前面么（公認第一位是我們組的presenter，框架也是她提的）？個人覺得自己回答的還是不錯的。總而言之就是：自己真實的想法+合理的理由。

結果：14進3，全是我們組的：presenter，我和第一個排序的男生。

性格測試：

我覺得這輪是不刷人的，因為我做測試之前已經通知我明早來boss面了。我估計性格測試是hr存檔，定崗的時候會結合你的性格吧。

boss面：

去之前聽了hr那邊boss面那邊歡樂輕松的描述，讓我嚴重的低估了boss面的難度。還是有點tough吧。問了包括企業精神（不知道啊不知道），最大挫折這種我最害怕的問題。這個大家也好好準備吧，一直強調真實的我也沒招了，我的真實回答是沒受過啥挫折，這當然不是好回答，哎??因為此時離拿offer只有一步之遙了，我開始真正考慮要不要去華為了，輪到我問問題的時候就問了好多包括職業規劃啦，工作環境等各種問題，可能表現出了對公司足夠的興趣度吧，最終給了我offer。

出事滴。關于boss面，有人說過的關鍵是表達自己強烈想去的愿望。這可能是對的。但我覺得只這樣做放棄了自己了解企業的機會。本來boss面的意思是：通過前面多輪的了解我覺得你這娃不錯，可以考慮給你offer，那你有什么條件哩，咱們坐下來談談吧。本來找工作就是雙向選擇，你放棄了獲得信息的機會，該簽的時候糾結覺得對企業了解太少了，何必呢。

哇，好長，不知道有誰有興趣看到這里。我現在已經簽啦，再找的可能性很小了，簽之前已經糾結了很久，簽的原因也能寫這么長一篇，要是大家有興趣我可以再貼出來。

唐僧師徒四人誰最適合做銷售員，排序，需要上交

2.說討厭誰請說理由有邏輯就可以別給考官把柄。。

團隊中影響領導者因素排序

然后就是隨機點人說你覺得誰介紹的最好誰介紹的最不好。千萬不要支支吾吾說大家都不錯之類的，直接說吧沒人當真的。

然后就是小組討論，論題是劉翔當年中途退場應不應該。

分組討論的時候要記得不要做最沉默的人，也不要太強勢，那樣會被認為沒有團隊精神！！做到民主，同時要有人有很強大表達能力。

這里說一句，在自我介紹時候

最好說自己能很好的處理工作和生活，能很好的解決壓力問題，因為華為壓力的確很大，說 話要得體，不要說什么問了在華為工作的師兄師姐，這樣的話，會給面試官留下不好印象（個 人感覺是這樣的）。

有幾張報表

現金流量表編的方法

所以，大家要準備3~4個缺點，如果別人說了，盡量換一個。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇七

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇八

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業務水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優質的產品與服務。

6、團結互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養，倡導精神文明。

華為公司人事管理制度

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇九

一. 優越、創新的管理制度

華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發展提供牢固可靠的保證。

華為的管理制度中，對高層管理者要求以?道?治理公司，達到?無為而治?，即高層管理者要以實現公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;基層管理者則應以?法?管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從;而中層管理者則實行?儒家?的?中庸?式管理。

另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請ibm做管理咨詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經有規定和已經成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發展產生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發展和企業家的更替分離。

1.各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的干部不能被提拔。

2.強調管理干部應有的品德品質。強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級干部要調整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。

3.干部應具有能團結自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實際的干部，不能得到重用。

華為的另一個管理特質是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專業培訓系統、生產培訓系統、營銷培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產品的質量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產生了良好的影響。

華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長孫亞芳的發言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

華為通過在管理體制、干部培養、職工培養、工資分配幾個方面的優化與創新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

二. 華為獨特的企業文化與企業精神

華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經說過：“為客戶服務是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產品。任正非還一直試圖將企業將模糊的企業文化，變成制度化的企業文化。任正非認為民主是產生于獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。當一個企業由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發展文化。狼文化的特質要素有三點，即對環境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協作精神。

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。這種新的企業標識體現了華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他說：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經濟的競爭中滑倒。

三. 華為的核心產業的高科技化

科學技術是第一生產力。華為非常重視高技術人才。電子行業的發展是離不開科學技術的支持的。所以，華為一直在進行著高科技產品的開發與研究。另外，電子產業是朝陽產業，具有很大的市場需求。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇十

狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。 在業界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在20xx年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業文化究竟有什么樣的競爭魔力。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。 有人把通信制造業的各類企業比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業就象豹子，而地道的中國本土企業就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：

一是敏銳的嗅覺;

二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;

三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。

對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。

1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權;成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。 華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。 華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。

核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，成為世界一流的設備供應商，成為世界級領先企業業;華為最大的財富是認真負責和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，使產品自立于世界通信列強之林;愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是凝聚力的源泉，責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是企業文化的精髓，實事求是是行為的準則;主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體;堅持以精神文明促進物質文明的方針;以產業報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀，是華為生存和發展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導向和規范。基本目標部分，對質量、人力資本、核心技術、利潤等方面定出了發展的目標，將企業的發展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業在發展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。價值的分配部分，承認員工勞動成果的價值，采取合適的分配方法，效率優先、兼顧公平、可持續發展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構成華為核心競爭力的核心內容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業最基礎、最重要的內容。

1、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。

3、高工資。

4、提供持續的開發培訓

5、公平競爭，不唯學歷，注重實際才干

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權化。 在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，之前也有類似的論調，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。對于一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。