豐田rav4配置怎么樣？rav4是豐田公司微型多功能越野車家族中的基本型車，其名稱來自“recreational active vehiclewith 4-wheel drive."的縮寫，意為“四輪驅動的休閑運動車”。

外觀部分

rav4雖有可供越野的能力，但卻是以實用性為出發點，因此在車身造型上，感覺沒有傳統越野車那么硬朗。它的車身外觀結合了廂式貨車的流線設計與suv的多功能運動造型，造型符合于功能的典范。

底盤離地間隙為190毫米，對于一款城市suv來說已經足夠了。

雖然是豪華型配置，但是這輛車沒有配置任何泊車輔助系統，這在超過20萬元的 車中還真稀有，因而在倒車時候還真需要小心。 rav4的整體外形時尚前衛，活潑、靈秀的設計風格讓rav4看起來很秀氣。寬大圓潤的造型很符合東方人的審美觀念。國產rav4比之前的進口車型更具動感和美感，rav4的前大燈輪廓棱角分明，晶瑩剔透的鹵素前大燈可手動水平調節，擴大了前方和左右照射范圍，令夜間行駛更加安全。進氣格柵由原來的菱形改為目前比較流行的蜂窩狀霧燈設計精致，還加裝了鍍鉻裝飾。尾燈設計上也很獨特，紅色的大燈增加了兩條透明帶，凸顯出尾燈的立體感。

車門部分

作為緊湊型的suv，前車門尺寸不是很大，但是開啟角度還可以，乘員上下車沒有什么不方便的。 后門尺寸也比較小，開啟角度為60度左右，上下方便程度一般。后備箱門為少見的側開門型式，限位器有三個角度固定車門，從實用性來說，和常見的上開門相比各有所長。不過，放置大件物品時還是上開門方式更方便。 四個電動窗只有右前側車窗是一鍵升降式，四個鍵里只有一個有背光，晚上使用不是很方便。而且，它的一鍵下落式感應器不是很靈敏，誤差比較大，品質有點像韓國車。

中控臺部分

車艙設計風格和豐田的家庭轎車相仿，從色調到細節和卡羅拉都非常接近，這也符合其家庭suv的設計特點。儀表板的設計和家庭轎車相似，中央信息顯示屏幕可以顯示里程表數據外，還可以顯示擋位及車外溫度信息。

6喇叭的音響秉承了日系音響的一貫特點，為使用者提供了眼花繚亂的功能和漂亮的操作界面，不過在音色方面還達不到歐洲車的水平，在中低音量時效果還可以，在音量增大時高音和低音失真比較明顯，這應該是喇叭單元品質的問題。 gps導航系統非常好用，地圖的信息很準確，這是國內同級別車型中最好用的gps導航系統。gps的目的地輸入采用了觸摸屏幕，通過拼音很方便屬于目的地，這點比歐洲車上的非觸摸屏幕好。這輛豪華型車配置了雙區自動空調，對于緊湊型車來說在不大的空間中裝備雙區自動空調顯得多余，不過還是提升了這款rav4的檔次。

空間環境

在深入了解豐田rav4的各項性能之前，我們還是先來體驗和感受一下其駕控和乘用方面的特點，畢竟這是人車交流的第一步。寬大的車身和良好的設計造就了很寬敞的乘用空間，坐進車內不會有壓抑感。雖然駕駛席座椅可以上下調節，但我個人覺得坐姿還是很高，這為駕駛員帶來了良好的車前視野，有利于對車頭位置的判斷。調整外后視鏡時，在常規位置找不到相應的調節按鍵，它們被設置在了中央扶手箱下方，初次接觸rav4的人可能會感到不習慣。其實，豐田的設計一貫以人為本，這樣的設計駕駛員用右手調節更方便也更合理。

動力系統

國內銷售的rav4擁有兩種排量的發動機：2.0l和2.4l，它們運用于豐田旗下多款車型，例如滿大街的凱美瑞。眼前的這臺2.4四驅自動豪華版配備了國產最強的動力單元，擁有125千瓦(170匹馬力)/6000rpm和224牛·米/4000rpm的動力輸出，這樣的數據是同級別主流車型的平均水平。可以說這臺發動機較好的結合了動力性與經濟性的需求，而在國外市場還可以選擇動力更強的3.5l v6發動機。簡潔的圓形儀表盤信息顯示清晰明了，時速表偏差相對日系車非常小，行車電腦的操作很方便，只是并不帶油耗顯示讓人感到比較遺憾。中控臺上的各種控制按鍵使用起來也很順手，基本上不會有復雜的組合操作讓駕駛員分心。

中央扶手箱是一項舒適性配置，它很寬大能夠同時滿足前排乘員使用，但其長度略顯不足也不能前后移動，正規駕駛姿勢下駕駛員的右手難以享受合適的依靠。車輪與輪轂的配置更需要考慮不同路面及行駛狀態的需要，rav4配備了與競爭對手cr-v相同的225/65r17規格的輪胎，這樣的配置能夠同時顧及公路及野外行駛的需要。較大的扁平比和較厚的胎壁更適合去越野，但輪胎類型卻是公路型的。變速箱的匹配上，豐田顯得有點保守為rav4配備了一臺4速自動變速箱，沒有手動換擋模式，僅有幾個低速檔可以再需要時合理選擇檔位。4速變速箱是否會顯得落后而拖rav4的后腿呢?在日常使用的表現來看，并不見得。

在豐田管理學習是，在這方面日本企業投入了巨大的財力和人力，像豐田這樣高度機械化、用人很少的企業，在它的研發大樓里卻有1萬人在工作的心得。下面是本站小編為大家收集整理的豐田管理學習心得，歡迎大家閱讀。

實施精益管理的第一步是洗腦并用清醒的頭腦客觀地分析現狀并設定目標。不管什么事，要做好它必須有三個條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想實施精益管理，濕件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和預測未來的決定因素。通過學習和思考豐田理念，我們能夠體會到，其實豐田人不是多么聰明，也不是什么天才。它的理念在諸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我國豐富的古代典籍中都有闡述。可以看看我們的《孫子兵法》、《老子》、《三國演義》等等著作，可以說，我們的先賢在著書立說時日本人還不知道什么叫管理。我們的古詩中就有“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”的句子，這就是“消除浪費”;古代先賢“令下與上同道”的教誨，就是“上下一致、理念先行”的名言;“茍日新，日日新”就是“不斷創新、持續改進”!沒有日本人從我們中華文化中學習歷史，就沒有日本的現在。在這個過程中起決定作用的就是日本人的濕件，他們有一種學習精神，有一種不服輸的意念，有一種堅決執行的忠誠!豐田的“u”形線、“一個流”,不也是學習美國汽車生產過程后進行改進的結果嗎?這就是濕件的作用。所以我們學習豐田經驗應該首先研究一下豐田人是怎么學習的，首先解決我們的濕件問題。這個問題不決定，不管學習什么經驗也不會有明確的目標、可行的計劃，也不會有踏實的行動和明顯的效果。因為濕件的定位決定行為的定位。

制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。組織是一個有共同目標的一群人。所以讓這個組織的所有成員本著同一目標努力，對于管理者來說是一個最大的問題。最難的往往是最簡單的。筆者認為，制度化標準化是最好的辦法。當然這種觀念是就組織而言的。所謂沒有規矩不成方圓。如果不能規范個人行為，這個組織就會是一種人治的環境，一但不利于組織的行為被認可，那么因此而形成的潛規則就開始產生作用并對組織目標的實現形成反作用力。相反，如果一種適宜的能調動所有人的積極性創造性制度體系建立起來并正常運行，那么它的積極作用也會是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。標準化就是行為的標準化，“執行標準”本身就是制度。豐田公司認為：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作以及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把“現今的最佳實務”標準化，讓員工對于標準提出“有創意的”改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。也就是說：制度規范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。

從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標準制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。這個結果既有現實意義又有長遠意義,不僅記錄了現實的工作過程，還是企業知識積累和管理的重要方法。這些是企業培訓最實用最有效的教材,對錄用員工、考核員工、培養員工和減少因員工流動造成的損失有重要的意義，也是不斷改進管理水平的最基礎的工作之一。

制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。人的一切行為就會失去客觀評價，就會出現做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣。最終會形成一種挫傷職工積極性和創造性的潛規則。這將是十分有害的。因為組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制，很多問題就很難發現，甚至會出現“做眼罩活”的現象。久而久之，當問題掩飾不住時就形成了系統性的大問題，這直接關系一個企業的生存和發展。

用pdca方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發揮就會受到很大的制約。制度和標準的重要性，在各種管理著述中，不乏其例。

實施精益管理是企業對社會負責的體現和可持續發展的需要。資源是有限的。企業精益管理水平的高低直接關系企業資源價值的實現。樹立科學發展觀、有效合理利用資源，企業有著很大的社會責任和義務。企業管理水平的提高，實質上也是資源利用水平的提高，也是回報社會的能力的提高。日本是一個資源嚴重依靠進口的國家，它的精益的管理思維和它們在發展過程中始終面對資源不足問題的現實不無關系。作為發展中的中國企業，早一點樹立精益管理思想并本著這種思想運營我們的組織，對我國社會可持續健康發展必將產生深遠的影響，有著特別重要的意義。

做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”!認真學習先進的精益管理理論并根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。

1、管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境，當管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，員工就會失去自主與獨立工作的能力。管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統。

2、中國管理模式的出路在于針對不同的文化建立起相應的管理模式，做一件事情就是改變一個人，要把良心越變越好，我們就需要在組織體系里面建立良知系統。

3、員工與企業之間是信任與合作關系，減少浪費或者改善不是對人的實施，而是由人來實施，人力價值永遠是最重要的價值源泉!應當將錯誤視為學習的機會，采取糾正措施，并從每次經歷中獲得的經驗。

4、豐田生產方式的核心是改善。管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續改善的環境，會對團隊有極大的價值，因為暴露問題遠比解決問題重要。

5、豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進一步豐富員工的生活，提高公司形象。

6、永遠把現狀當成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產品。

7、不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質低，如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報，如果你把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

8、員工是流程的主人，流程應當由員工做，面對經濟危機緊縮產量，減少成本，培訓員工，提高競爭力!

9、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的唯一空間，就是如何把節點做得更加無縫。

10、定單生產，零庫存管理。核心競爭力就是企業為客戶創造獨特價值的團隊執行力!

11、有了訂單，才有看板，有了看板，才有從制造商到部件廠，到協作廠之間的無縫看板聯結。中國文化最大的問題是沒有數量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

12、把管理直接建立在“以人為本”之上，!戰略成本在團隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“菊花”般的歸宿感。

13、向制造要效率或效益，所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值。

盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對tp及包括杜絕浪費、標準化作業、6s管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。20xx年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-20xx00日元(按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元)。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

第二，改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見;

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組;

第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果;

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持;

第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程;

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

企業的利潤=銷售額—總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢?要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作(如轉身需要用0.5秒)都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕(例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作)。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

關愛員工，實現人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以;豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤;員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障;豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準;現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快;所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全;數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。認真想一想：除了發效益工資以外，我們為員工還做了一些什么呢?工傷頻出(有的甚至是同地點、同原因)，員工的安全得到徹底的保障了嗎?員工廁所與辦公樓里的一樣干凈嗎?食堂的衛生行嗎?你問過員工對飯菜質量滿意嗎?員工的住宿條件好嗎?對累得要死的工種采取相應措施了嗎?員工病了你去問候過了嗎?當員工個人或家庭遇到重大困難是我們幫忙了嗎?其實這些否是我們應該想到并做到的。如果我們的每位干部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。

豐田的tps管理

豐田經過多年的實踐與探索，把自己的精益生產總結成一種模式，那就是豐田的tps管理。它包括兩部分：一是準時化生產，二是自動化。準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以后工序拉動前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，并實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。

友發的生產管理比創業初期有了很大的提高，成本也大幅度降低了。但隨著友發規模的不斷擴大，行業第一目標的逐步接近，生產管理也必須跟上來。如何像麥當勞一樣做到標準化管理?如何真正把質量做到萬無一失?如何杜絕一切浪費把生產成本繼續大幅度降低?現在研究豐田的tps管理，把它的理論與我們的行業特點相結合，不正是我們提升生產管理的捷徑嗎?但學習豐田的tps管理不是靠我簡單的說就學會的。但只要我們樹立學習的目標和決心，我堅信一定會對我們各企業的生產管理有很好的指導意義!

6s管理是生產管理的全部

一年多以前，我們專門邀請專業的顧問師到友發集團講授精益生產和企業5s管理。我本人是想把企業5s管理作為是標準化管理的基礎來做，通過在天津友發推行，我們看到了明顯的效果，管理層次得到相應提高。但此次我吃驚的發現豐田竟然把6s現場管理(5s加“安全”)看成是生產的全部!只要你把6s管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全做好了，你的生產就做好了。可見，豐田是把6s現場管理提到了何等重要的位置!

此次在豐田的所見所聞非常發人深省。正像行前培訓中心有位專家提出的：我們是經營企業還是管理企業?其實經營與管理有很大差別。也許我們的鋼材企業，抓住每次市場的波動也能給企業帶來利潤，這就屬于經營范疇;作為制造企業，我們只有認真抓好精益生產，提高產品質量降低成本，從管理中挖掘最高效益，才能真正提升企業的競爭力。從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是制造企業生存發展的精髓所在!

除了豐田的管理之道，我們還注意到：日本雖然成為了世界第二的高度發達的工業國家，但你走到哪里都是青山綠水、藍天白云，從隨處可見的五種垃圾分放箱就可看出日本人強烈的環保意識。最后特別值得一提的是，有專家認為，中國企業與日本企業的最大差別在于技術研發能力。在這方面日本企業投入了巨大的財力和人力，像豐田這樣高度機械化、用人很少的企業，在它的研發大樓里卻有1萬人在工作。而中國企業多數只是在做“世界工廠”。這就是中國制造與日本創造的差別。

所有這一切，如果公司能夠對每個人所做的一切都能夠準確的評價，而且每個人做了之后都能夠得到額外的獎勵，那么，沒有問題，每個人都會努力。

不幸的是，公司不可能做到這對每個員工都公平評價與激勵。豐田當然知道員工到公司就是賺錢的，但豐田希望做到，豐田與員工的關系是一種長期的信任關系---他們希望，在沒有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。

但這一切可能嗎?員工真的能夠相信企業嗎?企業能夠相信員工嗎?

一、t型人才：縱向橫向的人才培養方式

盡管在豐田60年代的高速增長期間，但是大部分員工并沒有因此獲得提升，而是在自己的本職工作崗位上干到了退休，但豐田為了不讓員工失望，選擇了橫向調動與跨崗位培訓，通過橫向與縱向的培訓，豐田造就了一支高效的管理團隊。現在這種方式在豐田體系中，大受歡迎。

t型管理人才——橫向發展人才，先有某一專業的知識，然后再橫向發展豐富的工作經驗。

倒t型管理人才——縱向發展人才，先有豐富的工作經驗，然后再縱向發展。

這樣做的目的是，拓寬職業空間，讓員工獲得自我滿足，盡量留住員工。

二、員工的薪酬

豐田美國工廠的員工工資包括三個部分：基本工資，績效獎金與業績紅包三個部分。

基本工資是豐田根據行業工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長期”結束，所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。

績效獎金，又稱為tie—targeted improvement extraearnings，表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯系在一起的額外收入。

比如，如果整個工廠達到了安全、質量、生產率、成本以及出勤率等kpi指標，員工就能夠獲得資金。績效獎金是一種內部生產性指標，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績效獎金基本上是相同的。

管理人員紅包：管理人員會根據其制定的個人發展計劃(individual developmentplan)，而享受業績紅包獎勵。

豐田的.目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬系統相關問題的內部文件，豐田每兩年回顧一次自己的薪酬在汽車行業的排名，并形象地體現在“薪酬文件庫”中。

豐田在美國建廠二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長期來說，對員工與對公司都不是最好的。

豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，但這樣緩慢的工資過程也會使一部分優秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。

豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進一步豐富員工的生活，提高公司形象。

以穩定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個方面：休假，帶薪休假，短期與長期病假，退休計劃，提供進修學費，提供靈活工作時間，為員工提供購車折扣，提供無息貸款等，豐田每兩年調整一次福利計劃。

最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工，一站式兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會，公司往往會邀請一些名星，在晚會上，包括團隊與賓客在內的全部人都會享受豪華的晚餐，并且有隨時的抽獎，獎品是12輛車。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索豐田薪酬福利制度。

尊重員工就是相信每一個員工都貢獻于企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

在2017—2017兩年間一汽豐田泰達工廠第二制造部就有那么一位課長，給一個班組晉升，a班人員總共晉升了十多名，而同一個組別的b班人員兩年間居然一個人都沒晉升，大家干著同一個工種，同樣的產量，同樣的工位，同樣的質量要求，而且最有意思的是往往發生品質問題的時候就是晉升多的那個班組的問題，試問為什么會這樣，這些問題我也反映給了一汽豐田的高層領導了，領導們給不了個合理的`解釋，根本也不會給我們任何解釋，我沒親眼看到他們進行內幕交易，也沒掌握他們的交易證據，但是我知道索賄這件事真真切切的發生在員工身上了，試問一汽豐田敢于向公檢法機關舉報這種行為嗎？我想只要有政法機關調查，事情總會水落石出的，不是我惡意發帖被治安拘留，就是他們舞弊受賄有牢獄之災，因為哪個員工也不會為一群貪官做偽證，或者拒不承認事實，因為他們也知道一旦和公檢法機關做偽證或者包庇他人，受到的絕對不止是解除勞動合同關系那么簡單了，甚至還會有治安拘留和處罰，誰也不會拿自已一輩子的命運當賭注為貪官擔保的，希望一汽豐田陸總可以著手調查這件事情嗎？我想一汽豐田13000名員工希望您這樣做，員工家屬更希望您把這些事情調查清楚，因為他們拿的是員工血汗錢，是一名父親給孩子買奶粉的錢，是一名丈夫給妻子買衣服的錢，是一個男人為了家庭還房貸的錢，是一名子女給母親每個月買米買面的錢，是一個男人等著攢錢結婚的錢，一個普通員工一年能存多少錢，應該叫他們幾千上萬的花錢升職嗎？我覺得您應該真真正正的調查一下這位課長了，畢竟他已經年薪幾十萬了還有必要拿員工的血汗錢嗎？也應該對這些員工調查一下了，我想他們很愿意和您說實話的，豐田一直在說《造車先育人》，我想如果一些領導腐敗的話必然會導致豐田的災難！因為員工不會再把公司當做自己的家了，更不會把自己生產出來的汽車當做自己的孩子！希望一汽豐田再說《造車先育人》前請先教育好你們的干部吧！