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企業(yè)成本優(yōu)勢篇一

在市場經(jīng)濟條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。

陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認(rèn)真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應(yīng)付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當(dāng)中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個至關(guān)重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。

（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠(yuǎn)矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當(dāng)前和長遠(yuǎn)工作關(guān)系，同時，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當(dāng)前壓倒未來；因為，爭取競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標(biāo)。

（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認(rèn)為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風(fēng)險三類，使企業(yè)滯留在某一個臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競爭優(yōu)勢首先應(yīng)產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機會和利潤的評價結(jié)果選擇相對應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運用。通常一個企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時，要從實際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標(biāo)市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風(fēng)險是因為任何一種競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風(fēng)險，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。

（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因為，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認(rèn)為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準(zhǔn)戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運用到關(guān)系競爭成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強陶瓷企業(yè)在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認(rèn)行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實際上是采用進攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個道理：一個企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個關(guān)鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。

企業(yè)成本優(yōu)勢篇二

管理學(xué)家彼得 圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優(yōu)秀的企業(yè)也證實了這一點：經(jīng)由文化打造上下同欲的組織，經(jīng)由文化建立與利益相關(guān)者（顧客、合作者等等）的良好關(guān)系，經(jīng)由文化培育企業(yè)的社會責(zé)任意識，企業(yè)由此獲得了競爭優(yōu)勢的提升，這樣的案例比比皆是。

企業(yè)文化反映了一個企業(yè)的主流價值觀，它是隨著企業(yè)的發(fā)展，伴隨著企業(yè)的每一次實踐活動而逐步形成的。因此，充分認(rèn)識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提高職工素質(zhì)，促進改革的不斷深入和持續(xù)發(fā)展，都具有重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)文化也是企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)發(fā)展的利器，更是企業(yè)發(fā)展的靈魂，一個企業(yè)能否培育出自己的文化并發(fā)生作用，將決定著企業(yè)在21世紀(jì)的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用，著力培育自己獨具特色的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵和表現(xiàn)形式

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化主要是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀念、行為規(guī)范、管理制度及企業(yè)形象等多方面內(nèi)容。它是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。

（二）企業(yè)文化的內(nèi)涵

1目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此，企業(yè)文化不僅具有文化現(xiàn)象的內(nèi)容，還具有作為管理手段的內(nèi)涵。

（三）企業(yè)文化的表現(xiàn)形式

企業(yè)文化的表現(xiàn)形式多種多樣，主要有：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為規(guī)范等。

具體說來，企業(yè)文化的表現(xiàn)形式又可以分為外在表現(xiàn)形式和內(nèi)在表現(xiàn)形式。外在表現(xiàn)形式主要有：文字、符號表現(xiàn)形式、實物形象和藝術(shù)造型表現(xiàn)形式、現(xiàn)代科技方法表現(xiàn)形式和其他形式等。內(nèi)在表現(xiàn)形式主要是企業(yè)的核心價值觀，以及在這種價值觀下倡導(dǎo)的企業(yè)行為方式，它是企業(yè)文化的核心所在。可以說，企業(yè)文化外在的部分是價值觀的表現(xiàn)形式。

二、企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用

（一）推動企業(yè)提高核心競爭力

企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：

1、導(dǎo)向功能

企業(yè)的各部分和企業(yè)中的員工有共同的目標(biāo)，也有不同的目標(biāo)，企業(yè)文化能夠使整個企業(yè)和全體成員在共同利益和目標(biāo)的指引下保持統(tǒng)一的行動。比如近年來民航業(yè)界悄然崛起的一顆新星---山東航空集團有限公司（以下簡稱“山航”），從成立之初就按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，將“以人為本”作為核心價值觀，并以此構(gòu)筑山航的企業(yè)文化體系。山航先進的企業(yè)文化指引著山航人在民航競爭大潮中奮勇前行。十三年如一日，安全飛行無事故。先后四次獲得民航總局安全最高榮譽獎“金雁杯”和“金鷹杯”，多次被評為國家級“用戶滿意服務(wù)單位”、“全國質(zhì)量效益型企業(yè)”，公司彩虹乘務(wù)隊、市場部濟南營業(yè)部被團中央、民航總局命名為“全國青年文明號”。自2005年以來連續(xù)三年航班正點率全民航第一。可以說山航已形成了安全與效益齊頭并進的強勁發(fā)展勢頭。這里面不得不說有企業(yè)文化的功能和作用。

2、約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統(tǒng)一的思想和行為，對企業(yè)中每一個員工的思想和行為都具有約束和規(guī)范的作用。曾經(jīng)有人做了一項調(diào)查研究：當(dāng)你把一個企業(yè)員工看作一個三流職員時，那他每天干活的效率和精神面貌只會按三流職員的樣子；如果你把他看作是一流職員時，他就會按一流職員的樣子工作，至少他會盡自己最大的努力去實現(xiàn)你要求他的目標(biāo)。企業(yè)文化是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度去研究和吸收各種管理方法,進而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。山航成立以來就提出堅持以人為本、競爭創(chuàng)新的經(jīng)營理念，并致力于建設(shè)富有多樣性內(nèi)涵特色的企業(yè)文化與環(huán)境，以形成統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)的團隊創(chuàng)新意志和動力，創(chuàng)造更大個體價值，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)、群體目標(biāo)、個人目標(biāo)有機完美統(tǒng)一。這是因為，企業(yè)的凝結(jié)劑和源動力是企業(yè)文化，而企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)是一支有強大凝聚力的高素質(zhì)員工隊伍。

4、激勵功能

營能力。山航的企業(yè)文化用語中有一句話：“心系安全，情系旅客，和諧山航”。即在企業(yè)內(nèi)部建立鮮明的安全文化，使安全意識深入人心，不斷推動員工價值、企業(yè)價值和顧客價值的實現(xiàn)，將“情”字貫穿始終，充分體現(xiàn)山航以人為本、親情化、人性化的經(jīng)營理念。正因為山航這種人性化的管理思想和理念，使得員工的潛能得到最大程度的發(fā)揮，使其內(nèi)心渴求成功，朝著期望目標(biāo)不斷努力。

（二）企業(yè)文化促使企業(yè)可持續(xù)成長

世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)在其核心價值觀上，企業(yè)成長的可持續(xù)關(guān)鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應(yīng)技術(shù)與社會環(huán)境變化的前提下得以繼承和延續(xù)。近年來，眾多企業(yè)所提倡的第二次創(chuàng)業(yè)，其目標(biāo)實際上就是可持續(xù)成長。第二次創(chuàng)業(yè)的主要特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。

雖說沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)也可以成長，但沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)卻難以實現(xiàn)可持續(xù)成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈，因而無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，文化只解決企業(yè)成長持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個意義上說，中國企業(yè)能否不斷長大成為世界級企業(yè)，成為長壽公司，與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著密切關(guān)系。

理解、滿意的客戶服務(wù)、創(chuàng)新的服務(wù)產(chǎn)品、值得信賴的品牌等多個方面塑造山航的卓越品質(zhì)。在這一愿景目標(biāo)的指引下，公司發(fā)展有了明確的方向和定位，公司發(fā)展重新煥發(fā)出青春和活力。

（三）企業(yè)文化是企業(yè)網(wǎng)羅人才留住人才的制勝法寶

企業(yè)取得大量的優(yōu)秀人才，并留住人才，對企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業(yè)實現(xiàn)升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經(jīng)成為當(dāng)前國際競爭的一個重要方面。

中國加入世貿(mào)組織后，跨國公司紛紛看好中國市場的發(fā)展?jié)摿ΑＴ谥袊就疗髽I(yè)和跨國企業(yè)爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優(yōu)秀人才也成為國內(nèi)外企業(yè)競相爭奪的目標(biāo)。這就使人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰(zhàn)中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化。”

如果單純以金錢報酬為標(biāo)準(zhǔn)，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對員工進行培訓(xùn)，長此以往，形成惡性循環(huán)，對人才成長和企業(yè)發(fā)展都會造成消極影響。一項全球性的人力資源統(tǒng)計數(shù)字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當(dāng)了部門經(jīng)理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業(yè)文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感。

企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中，真正起關(guān)鍵作用的企業(yè)文化。企業(yè)對人才的爭奪真正體現(xiàn)在不同企業(yè)文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業(yè)文化的了解，認(rèn)識，選擇適合自己發(fā)展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業(yè)文化而選擇進入該公司的。

（四）企業(yè)文化使企業(yè)管理更加有機和諧

當(dāng)職工的價值取向與企業(yè)文化的價值觀和并和它所提供的環(huán)境相一致時，職工就會自覺、積極地按企業(yè)的精神、目標(biāo)去完成自己的工作。例如，如果職工認(rèn)為：只有企業(yè)發(fā)展前進了，自己才能有所發(fā)展、有所作為。那么他就不會是僅僅為了掙錢而工作，而是會將自己融合入企業(yè)的和諧循環(huán)中。企業(yè)文化是一種有機性的管理，既考慮到企業(yè)的時代風(fēng)貌，又聯(lián)系到它的歷史和傳統(tǒng)，呈現(xiàn)出歷史的有機性。通過企業(yè)精神的培育、調(diào)節(jié)，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，使企業(yè)行為趨向合理，增大實業(yè)活動，表現(xiàn)出企業(yè)文化橫向的有機作用。

綜上所述，企業(yè)文化具有一種強大的力量。有些物質(zhì)資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無形的生產(chǎn)力，一種潛在的生產(chǎn)力，無形的資產(chǎn)和財富。企業(yè)文化會極大的促進企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和企業(yè)文化的互相協(xié)調(diào)，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設(shè)出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來，一定會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。

企業(yè)成本優(yōu)勢篇三

(東北大學(xué) 研究生院，遼寧 沈陽 110004)

摘 要：文章分析了企業(yè)差異化的策略，探討了如何塑

企業(yè)實施差異化策略保持

2.1

2.2

異化策略就是用自己的外在形象取悅于消費者，從而構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。

2.3

市場差異化是指由產(chǎn)品的銷售條件、銷售環(huán)境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異和分銷渠道差異。桔格差異指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場定位、企業(yè)自身實力及產(chǎn)品的生命周期等因素來確定產(chǎn)品價格定位。分銷渠道差異指企業(yè)根據(jù)自己的特點和優(yōu)勢選取合適的銷售渠道。新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔(dān)巨額的庫存費用。實際上，它實現(xiàn)了最佳的效益循環(huán)，即低成本、高利潤，從而取得非凡的經(jīng)營業(yè)績。

2.4

差異化是一個動態(tài)的過程，由于競爭對手的模仿以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)原有的差異化逐漸失去競爭優(yōu)勢，為此企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。用創(chuàng)新去適應(yīng)顧客需要的變化，構(gòu)筑較高的差異化壁壘，形成別具一格的特色，以防止現(xiàn)實和潛在［1］ ［美］ 邁克爾?波特，加里?哈默.戰(zhàn)略：45位戰(zhàn)略家談如何建立核心競爭力［m］.xx：中國發(fā)展出版社，xx.［2］ 董潔.于企業(yè)競爭優(yōu)勢的思考［j］.經(jīng)濟師，xx.［3］ 劉明會，蔡杰，等.提升中國企業(yè)的國際競爭力［j］.企業(yè)經(jīng)濟，xx.

企業(yè)成本優(yōu)勢篇四

家族企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和治理有效性 家族，《辭海》釋為：以血緣和親緣為紐帶所組成的社會細(xì)胞。企業(yè)，乃社會結(jié)構(gòu)中的行動主體之一，是從事生產(chǎn)、購銷、運輸以及服務(wù)性活動的經(jīng)濟單位。那么家族企業(yè)該如何定義？美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：“企業(yè)或創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”其強調(diào)家族企業(yè)由家族成員大部分或基本掌握企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，未將由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的企業(yè)包括進來。江蘇省社科院潘必勝研究員則認(rèn)為：當(dāng)一個家族和數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其類似將其分為三類：一是所有者和經(jīng)營者全部為一個家族所掌握。二是掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)。三是部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。該定義外延較寬，不把家族企業(yè)看成一個固定模式，應(yīng)該說是對前者定義的一個修正。

臺灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認(rèn)定，于是具備以下三個條件就可認(rèn)為是家族企業(yè)：

1、家族的持股比率大于臨界的持股比率。

2、家族成員或具有二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理。

3、家族成員或具有三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。該定義比較精確，而且從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況。從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽尽９鸫髮W(xué)博士、“比較現(xiàn)代化”研究學(xué)者丁學(xué)良則另辟蹊徑，其認(rèn)為：一般情況下，一個企業(yè)的成員通常可分為三個層次。第一個層次是企業(yè)的所有者，第二個層次是企業(yè)的管理者，第三個層次是企業(yè)的雇員。如果一個企業(yè)最重要的所有者和管理者都來自于同一個家族，該企業(yè)就是純粹的家族企業(yè)。否則，只能是接近于家族企業(yè)或非家族企業(yè)。該定義與葉銀華的“臨界控制持股比率”論相比，精確度稍遜，但要明了得多。實際上，家族企業(yè)的內(nèi)涵隨著社會的發(fā)展是在不斷地變化和豐富的。時代不同，其特征也不盡一樣。筆者認(rèn)為，家族必須對企業(yè)擁有全部或相當(dāng)部分所有權(quán)，這才是家族企業(yè)永恒的特征。故判斷一個企業(yè)是否是家族企業(yè)，應(yīng)首先從其所有者之構(gòu)成入手，如果其所有者之間具有血緣親緣關(guān)系且擁有相當(dāng)部分企業(yè)產(chǎn)權(quán)并能適當(dāng)控制其經(jīng)營權(quán)或能夠?qū)?jīng)營權(quán)實施有效影響時，再結(jié)合其所處現(xiàn)實環(huán)境的特征加以概括，就可以得出認(rèn)定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)的時代標(biāo)準(zhǔn)。

二、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強企業(yè)中，家族企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市場經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機會和gdp的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會依然是活躍的經(jīng)濟主體。實際上，家族企業(yè)強大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經(jīng)濟發(fā)展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會的發(fā)展，應(yīng)該說是社會主體所進行的社會活動的結(jié)果。而經(jīng)濟的發(fā)展，顯然是社會發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟活動的主體應(yīng)該是創(chuàng)造社會財富，促進社會發(fā)展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟活動的越來越頻繁和單項經(jīng)濟活動量的不斷增加，個人之間的人力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經(jīng)濟活動主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：

1、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會關(guān)系，具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風(fēng)險和損失。

2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間的信任關(guān)系較之外來人而言要強烈的多。

3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強烈的向心力和凝聚力。

其次，社會發(fā)展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會規(guī)則尚有缺位的時候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標(biāo)得到基本實現(xiàn)，并由法律保障它的實施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任和信托關(guān)系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時便應(yīng)運而生。

三、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析

（一）優(yōu)勢方面

1、初始融資的優(yōu)勢 美國小型企業(yè)管理署發(fā)起過一次調(diào)查，想了解新興企業(yè)是如何獲得風(fēng)險投資的。調(diào)查結(jié)果令人震驚：75%的新興企業(yè)通過“非正規(guī)投資途徑”來發(fā)現(xiàn)和獲得財務(wù)支持-----“非正規(guī)投資途徑”是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而被調(diào)查的新興企業(yè)，基本上都是家族企業(yè)。這一調(diào)查結(jié)果表明美國的家族企業(yè)初始投資主要來源于以創(chuàng)業(yè)者為中心的，與創(chuàng)業(yè)者有特殊社會關(guān)系的群體。我國的情況亦大體相似。根據(jù)浙江省工商聯(lián)合會2002年對浙江120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示，他們的創(chuàng)業(yè)資金來源主要是原來勞動所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達(dá)到創(chuàng)業(yè)資本金的50.88%。以上數(shù)據(jù)表明，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。

2、管理成本低，監(jiān)督成本不高 前文述及，家族企業(yè)出現(xiàn)比較多的情況一般是在市場經(jīng)濟初創(chuàng)時期，游戲規(guī)則不健全，法治秩序未確立，政府監(jiān)管不到位。并且企業(yè)在初創(chuàng)時，相關(guān)控制制度不完備，市場風(fēng)險還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參預(yù)管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦頭。于是找親屬來占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位，是回避風(fēng)險，降低成本的現(xiàn)實選擇。因為親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協(xié)調(diào)處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應(yīng)付瞬息萬變的市場，迅速打開創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應(yīng)有的空間。

家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠(yuǎn)高于其他非家族成員。他們之間所擔(dān)負(fù)的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因為家族企業(yè)的財產(chǎn)，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財產(chǎn)與家族財產(chǎn)幾乎等同，千變?nèi)f化總的來說還是家族財產(chǎn)，不會流到別人手里。而對一個非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業(yè)財產(chǎn)，就等于家族財產(chǎn)被外人拿走。于是在一個非家族企業(yè)里，企業(yè)主不得不設(shè)計出一套足以讓所有者信任的監(jiān)督制度，建立起一套切實有效運行的監(jiān)督機構(gòu)，而這必將加大企業(yè)運行成本。

3、決策效率高 首先，家族利益的一致性導(dǎo)致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認(rèn)同家族利益的前提下很快達(dá)成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實體權(quán)力性質(zhì)的物權(quán)處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。

4、內(nèi)部信息較為通暢，企業(yè)行為效率較高 現(xiàn)實中大多數(shù)家族企業(yè)的所有者和經(jīng)營者事實上是合二為一的。這一特殊性使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的形式往往表現(xiàn)為董事長兼總經(jīng)理，即決策層與執(zhí)行層實際上是重疊在一起的，而不是兩套獨立的機構(gòu)。這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞過程不存在，并且無論是在決策層還是在執(zhí)行層這個單一層面上，企業(yè)的各種信息傳遞都較為通暢。這是因為事實上的信息傳遞是在執(zhí)行層這一個層面上進行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會使各種信息匯聚至以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業(yè)特有的二合一模式又必然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。因為執(zhí)行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結(jié)果，而且還知道為什么要如此決策。故其執(zhí)行必然是堅決的、徹底的，從而使企業(yè)行為效率大為提高，使初創(chuàng)的企業(yè)能抓住機遇，拓展市場，快速攫取第一桶金。

5、在不公平及法治不健全的社會中承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險相對較低競爭的社會是法治的社會，法治的社會是優(yōu)勝劣汰。但法治社會不是一日而就的，而是社會發(fā)展至高度文明階段的必然結(jié)果。在市場經(jīng)濟初期，家族企業(yè)大量出現(xiàn)時，其所處的社會環(huán)境卻往往是各種法規(guī)尚不健全，政府監(jiān)管手段尚不到位。特別是在人治社會，公平競爭必將大打折扣。鉆政策空子，規(guī)避對其不利的、尚不完備的法律法規(guī)，腐蝕監(jiān)管人員以及各種投機活動都將在企業(yè)中存在。這為家族企業(yè)得以生存和發(fā)展提供了先天性條件。我國溫州私營經(jīng)濟在改革開放初期的蓬勃發(fā)展，以違法違規(guī)為代價完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點。因為家族成員之間天然的血緣和親緣導(dǎo)致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導(dǎo)致家族成員在維護企業(yè)利益行動上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會將企業(yè)在經(jīng)營過程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關(guān)部門或司法機關(guān)主動坦承企業(yè)過錯而自愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因為從某種程度上來說，這樣做是不符合人性的特點的，進而更不必?fù)?dān)心“堡壘最容易從內(nèi)部攻破”。可以這樣認(rèn)為：在法治不健全和以人治為主的社會環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險相對較低的天然優(yōu)勢。

（二）劣勢方面

家族企業(yè)管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突，制約企業(yè)做大、做強

首先，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟運行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)之上，其組織行為不是依據(jù)市場規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關(guān)系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強的瓶頸。傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴大發(fā)展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業(yè)做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動力將會衰竭。因為經(jīng)濟活動量的不斷增長，市場份額的快速擴張，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進一步擴大。

2、不利于優(yōu)秀人才進入企業(yè)核心階層 丁學(xué)良博士認(rèn)為，如果家族企業(yè)要進一步發(fā)展，占據(jù)市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因為優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個家族之內(nèi)。

企業(yè)要發(fā)展，需要突破一個重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化。通過吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，從而使企業(yè)似乎對外來資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業(yè)，從而實現(xiàn)其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來人很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征不符。家族企業(yè)中事實上存在的對員工信任上的內(nèi)外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

3、絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮 家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個人潛能。現(xiàn)實中，來自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實效是很難進入企業(yè)核心層的，即使偶然有進入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價。對家族企業(yè)的這種共識，必然使外來員工進取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因為現(xiàn)實中的付出與回報的不平衡是每一個人走向消極的最好的、符合人性的理由。

4、家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗企業(yè)生存 企業(yè)在日常經(jīng)營活動中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，這些問題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照企業(yè)特定的管理規(guī)范和程序去加以解決，在解決的過程中必然會出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營管理活動中十分正常的現(xiàn)象。但在家族企業(yè)中，問題卻往往不是那么“正常”。因為在家族企業(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時就顯得極為復(fù)雜。當(dāng)矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價時，企業(yè)就面臨解體的可能。因為當(dāng)一個企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會逐漸擴大，這時企業(yè)的效率也會越來越低。而在競爭的環(huán)境中，這必然會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益越來越差，如此則又會促使裂痕進一步擴大。當(dāng)裂痕擴至足以使企業(yè)核心層相互分離時，企業(yè)的解體也就水到渠成了。

5、決策的風(fēng)險較高 決策的獨斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長過程中靠得就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變遷，這種個人化的經(jīng)驗開始失效。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)濟活動的量也越來越大，從而使投資的風(fēng)險也越來越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時可能會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，而不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)重要。因為企業(yè)重大決策對決策者的素質(zhì)和能力有更嚴(yán)格的要求。一定規(guī)模企業(yè)的重大問題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺，豐富的商業(yè)知識，高超的科學(xué)決策能力等核心素質(zhì)。這對創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗。一是是否對企業(yè)及其所處內(nèi)外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應(yīng)的處置能力。二是能否針對企業(yè)的現(xiàn)實處境作出符合其進一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風(fēng)險相對要大得多。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識到家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機遇意識，開放觀念去認(rèn)識創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因為家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實現(xiàn)資本社會化 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個方面：主觀上，家族業(yè)主會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因為只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)管理專業(yè)化 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會不斷發(fā)展，社會分工必然會越來越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存的管理方式日漸格格不入時，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時，吸納優(yōu)秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選擇。這時，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競爭戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以人為本的現(xiàn)代理念，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時通過內(nèi)部約束和外部監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏，進而實現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。

3、加強企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化 家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機構(gòu)在實際運行中各自獨立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會、理事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機制，從而實現(xiàn)治理機制的創(chuàng)新和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

企業(yè)成本優(yōu)勢篇五

命力的緣故。

何謂企業(yè)文化？企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念，它是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優(yōu)秀的企業(yè)，必須創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高、積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。那么，如何才能建立優(yōu)秀、適合企業(yè)自身并被大家認(rèn)同的企業(yè)文化，從而增強企業(yè)的競爭力，使其實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認(rèn)識。

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要講求經(jīng)營之道，在建設(shè)企業(yè)文化中發(fā)揮表帶頭作用。

作為一個把握企業(yè)發(fā)展方向的經(jīng)營者，必須有一套屬于自己的哲學(xué)思想，作為判斷正誤的標(biāo)準(zhǔn)，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業(yè)有不同的發(fā)展途徑。一個負(fù)責(zé)任、有志向的企業(yè)必然有其明確的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)過程，就是企業(yè)從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業(yè)精神的提煉，企業(yè)哲學(xué)的根植，企業(yè)形象的展示歷程。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，決不僅僅是指某些經(jīng)濟指標(biāo)的完成，還必須包括企業(yè)全員的理想、抱負(fù)和社會責(zé)任的實現(xiàn)。

二、企業(yè)文化建設(shè)要營造全體職工積極參與的良好環(huán)境。

建設(shè)企業(yè)文化，根本的是要在企業(yè)內(nèi)部營造出符合企業(yè)特點、有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的氛圍和習(xí)慣。文化即習(xí)慣。每個職工的言行習(xí)慣，都是企業(yè)風(fēng)氣的反映。建設(shè)企業(yè)文化，要立足于促進廣大職工愛崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)，牢固樹立良好的職業(yè)觀念、職業(yè)紀(jì)律和職業(yè)道德，推進職工隊伍的作風(fēng)建設(shè)。特別要通過教育讓職工明確企業(yè)追求什么、倡導(dǎo)什么，從而養(yǎng)成遵章守紀(jì)、誠實守信的自覺行為，促使職工個人的理想、追求同企業(yè)發(fā)展的要求統(tǒng)一起來。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化要創(chuàng)新、要與時俱進

企業(yè)文化需要伴隨企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷的發(fā)展創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該致力于以人為本，全面提高員工隊伍素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)系統(tǒng)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)成本優(yōu)勢篇六

【優(yōu)勢】：

5.市場定位專

6.管理費用較低，市場適應(yīng)性強 7.滿足市場特定需求

【劣勢】

1.資金局限 2.直接成本較高 3.缺少信譽

7.中小企業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)化協(xié)作程度差，辦公效率低、市場信息不夠靈通、應(yīng)變能力差，管理幅度與難度很大。

企業(yè)成本優(yōu)勢篇七

有一個10歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。

最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不錯，可是練了3個月，師傅只教了他一著，小男孩有點不明白大師為什么要這樣做。他終于忍不住發(fā)問：“我是否以該再學(xué)學(xué)其它招？”

師傅回答說：“不錯，你的確只會一招，但你只需會這一著就夠了。” 小男孩仍然不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著師傅的教導(dǎo)練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩沒有想到自己居然能輕輕松松地贏了前兩輪。第三輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得急躁，并連連進攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩順利地進入了決賽。

決賽的對手比小男孩要高大、強壯許多，也似乎更有經(jīng)驗。小男孩一度顯得有點招架不住，裁判擔(dān)心小男孩會受傷，就叫了暫停，并打算就此終止比賽，然而師傅不答應(yīng)，堅持說：“繼續(xù)比下去！”比賽重新開始后，對手放松了戒備，小男孩立刻使出他的那一招，制服了對手，由此贏了比賽，得了冠軍。回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽的所有細(xì)節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么憑一招就能贏得冠軍呢？”

師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是____________________。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優(yōu)勢。”

2、小男孩最大的“劣勢”是_______________________________________,最大的優(yōu)勢是__________________________________________.3、根據(jù)短文內(nèi)容，概括文中主要人物的性格。

4、請根據(jù)上下文的意思在文章結(jié)尾一段的橫線上，把師傅說的贏得冠軍的第二個原因補充完整，填在橫線上。

5、讀了這篇段文，你有什么感想？請用兩三句話寫出來。

參考答案

師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是_【抓住你的左臂】_。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優(yōu)勢。”

企業(yè)成本優(yōu)勢篇八

是指在生產(chǎn)過程中，對影響成本的各項要素，即生產(chǎn)所消耗的人力、物力和各項費用開支，采取一定措施進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制主要從人、機、料、法、環(huán)等五大元素進行控制。

采用對比分析的方法，對實際生產(chǎn)效率與預(yù)算生產(chǎn)效率、各種材料消耗量與預(yù)算消耗量、實際價格與采購價格、各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額進行對比分析，公司現(xiàn)存在的問題如下：

1、 人員流動性大，不穩(wěn)定性

2、 管理制度不明確性，執(zhí)行制度的能力不強

3、 各個模塊的流通過程缺乏溝通性，收發(fā)環(huán)節(jié)的不嚴(yán)格，不明確

4、 數(shù)據(jù)來源的不正確性

5、 采購模塊的不嚴(yán)控性，導(dǎo)致倉庫結(jié)存量擠壓過大

6、 車間的生產(chǎn)效率一般和管理檢查不嚴(yán)格，由于員工的技能水平和工作態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致物料的浪費和產(chǎn)品的返修機率大。

成本控制應(yīng)遵循開源與節(jié)流相結(jié)合原則、全面控制原則、成本目標(biāo)風(fēng)險分擔(dān)。成本控制的方法主要以目標(biāo)成本控制成本支出，在生產(chǎn)過程中，實行“以收定支”，或者“量入為出”，是最有效的方法之一：

1、節(jié)約材料的消耗

2、提高勞動生產(chǎn)率

3、控制生產(chǎn)損失率

4、控制費用

5、建立月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出

6、建立以生產(chǎn)成本為中心的核算體系，以成本審核簽證制度控制成本費用支出

7、管理標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度

8、對分解的計劃成本進行落實

9、及時準(zhǔn)確的記錄、整理、核算實際發(fā)生的費用，計算實際成本

10、經(jīng)常進行成本差異分析，采取有效的糾偏措施，注意不利差異產(chǎn)生的原因

1、 物料名稱的統(tǒng)一性：技術(shù)部制定產(chǎn)品圖紙時物料的名稱和供應(yīng)商的物料一致，然后倉庫與車間收發(fā)時的物料也要一致，若這一步做好，可以有效的提高倉庫收發(fā)物料的正確性，從而減少工作時間提高工作效率。

2、 采購方面要從量和價兩個方面控制，采購要根據(jù)公司生產(chǎn)計劃需求和庫存情況，分清主次緩急，認(rèn)真執(zhí)行“擇優(yōu)選購”和“比價采購”原則，保質(zhì)保量，按時進貨，規(guī)范操作，嚴(yán)格控制物資采購價格，數(shù)量，降低生產(chǎn)采購成本。做到不多購或是錯夠了材料，不增加物料的積壓成本。

3、 倉庫收發(fā)料時必須做到實物與送貨單（物料申請單）賬目一致，物料的存放有井有序，方便查詢并收發(fā)，從而提高工作效率。對倉庫多年不用零件物品要做好記錄統(tǒng)計，定期反饋上級部門，然后根據(jù)指令進行處理，盡量減少倉庫庫存積壓。

4、 車間人員嚴(yán)格根據(jù)圖紙而進行生產(chǎn)，嚴(yán)格按材料標(biāo)準(zhǔn)用料，注意保管好生產(chǎn)物料，收拾好邊角料，生產(chǎn)時集中精神嚴(yán)格按工藝要求操作，降低廢、次品的發(fā)生率，少出廢次品，合理利用原材料、邊角料、呆滯料，減少倉庫物料積壓。

5、 嚴(yán)密勞動組織，合理安排生產(chǎn)工人進出廠時間；嚴(yán)密勞動定額管理，實行計件工資制；加強技術(shù)培訓(xùn)，強化生產(chǎn)工人技術(shù)素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率。

6、 加強設(shè)備管理，控制設(shè)備采購成本、運輸成本、設(shè)備的質(zhì)量成本和維修成本。

7、 管理費用的控制，應(yīng)以收定支，嚴(yán)格控制，盡量減少管理人員的比重，一人多崗，各種費用支出要用指標(biāo)控制。