成功是一種習慣，失敗也是一種習慣。培養自己良好的習慣是管理者必經的道路。養成習慣其實很簡單，只要簡單的事情重復做就能養成習慣。 以下是優秀的管理者價值連城的習慣。

習慣一：清楚地了解所進行每一件事情的目的和效果。優秀的管理者雖重視事情的結果，但更重要的是他們對事情的目的和效果他更加清楚，所以整個過程中的規律和將要出現什么樣的結果他會注意是否目標正確。在他們監控整個過程中，他們了解哪些是可控的事情，對于員工容易忽略的“意外”和“變化”他會在事前考慮可能性。對員工面對各種可能性的應對他會訓練事情發生之前，所以不但自己心中有數，員工也因此更能體驗到“勝任感”；讓自己達到更好的效果而享受工作的過程。

習慣三：有極佳的傾聽能力。傾聽并非是去聽對方說的話，而是去聽對方話中的意思。傾聽的技巧包括：

1、傾聽時不打斷對方的談話；

2、把對方的話聽完；

3、即使不需要記錄，你都可以聽出來對方的意思；

4、把所有的問題記在腦海，等對方說完后在一同發問。

習慣四：設定"當日計劃"和重要工作優先。在前一天晚上或一早就會把當天要處理的事情全部列出來，并依照重要性分配時間和行動。

習慣五：寫工作日記或做工作記錄。寫工作日記對管理者很重要。記錄下自己生命中重要的`事情和中心思想；記錄每件事情的差異和變化；記錄需要解決的問題；提出新的問題并思考解決；寫下自己的想法加以分析。。

習慣六：從喜歡做事到做事喜歡。一般的人只尋求“做喜歡的事”，不太考慮這件事情是否團隊需要或上司有要求。把個人的喜好放在首位。 成功的人做事是把“應該做”和“能夠做”放在優先，至于“喜歡做”，他們的理解是這樣的：如果工作需要我做，即使我沒做過或有困難，我也會非常樂于接受和投入地去做。我很快就能發現事物的規律。在做事的過程中我總會有新的發現，發現規律后就能產生新的想法，這樣我就不斷能對所做的事物作出判斷，提出新的改進。這種過程會讓我不斷體驗到工作的快樂”。優秀的人總是從喜歡做事，到做事喜歡。

習慣七：勤于練習基本動作。優秀的管理者之所以比一般人做得好，是他們做事情一定要訓練自己做到一流，這種追求更好、更合理的追求心，讓他們不斷地練習，至到有良好的掌控感他們才擺休。

習慣八：成功者找方法，失敗者找理由。成功者都是因為愿意做失敗者不愿意做的事情，別人叫難的事情他們就越有挑戰的沖動。優秀的管理者都善于運用自我暗示的正面力量。 有時會不斷內心對話，從意識訓練到潛意識，他們讓正面的力量在大腦中運行。

習慣九：保持體力或創造更多精力。 優秀的管理者與普通員工不一樣，普通人以為愛惜自己是遷就自己，優秀的管理者愛惜自己是怎么合理怎么做，包括對身體的照顧，他們會按科學的方法照顧自己，由于在工作中有使命感，他們內心充滿著快樂度過每一天，所以可以看到他們精力飽滿。

習慣十：人生的目的通常超越自我。成功的社會精英，都是立志為大多數人貢獻自己力量的人。而社會精英的特點都是為使命而非為金錢工作。因為他們非常清楚外在物質是他們內在能力的附產物。所以優秀的管理者不斷整理思想、行為，因此不斷將新的發現用于實踐，并且訓練身邊的人（具有很強的傳承能力）。

下列五項主要的習慣，是成為一位有效的管理者必須養成的心智上的習慣：

１.有效的管理者知道他們的時間花用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。

２.有效的管理者重視對外的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

３.有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

４.有效的管理者集中精力于少數主要的領域，在這少數主要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會為自己設定優先次序，而且堅守其設定的優先次序。他們知道：“要事第一。”此外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的系統問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正不可或缺的決策，數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰略”，而不是令人眼花繚亂的“戰術”。

護理?工作管理者素質重要性在醫療市場競爭日趨激烈的新形勢下，面對國內外醫療市場激烈競爭和醫療科學的迅猛發展，人們已清醒地認識到創新與發展是醫院永恒的主題，而發展的關鍵又取決于管理者的管理理念，管理機制的運行，管理者素質的高低。為適應新形勢，迎接新挑戰，護理管理者提高自身素質勢在必行。

1、轉變思想，更新觀念

1.1思想素質是品德素質和思想作風必須具備的基本條件，管理者的能力是在管理活動中各科能力的綜合表現，要達到人性化的管理，首先應轉變思想、更新觀念，無論是工作人員排班、病人計劃制定，還是護理方案的實施，都應處處體現人們的社會性、社會的和-諧性，把病人的疾苦、所需、所想、所求均作為我們護理工作的重中之重。

1.2護理人員排班從表面上看是一項經常性普能工作，但通過觀察也能反映管理者思想觀念的轉變，作為一個好的管理者，排班時要注意護士?的身體素質、工作能力、文化程度、家庭與社會的和-諧性等因素。過去，由于功能制護理方式影響，護士排班一直是輪轉，較少考慮年輕護士和高年資護士的搭配。現在通過轉變思想，更新觀念，根據人性化的管理原則，根據病人個體差異和需求，對危、急、重癥病人，多考慮安排年輕護士和經驗豐富、年資高的護士搭配護理，既可以轉、幫、帶，又可以取長補短，這樣較好地調動了高年資護士的積極性，而年輕護士又得到了經驗的傳授，極大地提高了病人的滿意度。

2、轉變工作作風，提高管理者行為影響力

2.1影響力是指一個人在與他人交往中，改變他人的心理和行為的能力，而行為權力影響力既沒有正式的規定，又沒有合法權力形式的命令與服從的約束力。但其影響力比權力性影響力廣泛而持久。作為護理管理者，應特別注意培養自己的行為影響力。曾有一種說法“火車跑得快，全靠車頭帶”。領導者是“車頭”，他的行為能讓下屬表現出對管理者的服從和依賴。管理者扮演著工作者、領導者、管理者、監督者、計劃者的多重角色。曾有一種錯誤的認識，即一個優秀的護士長就等于一個“管家婆”、“紅管家”等說法。這實醫學，教育網收集整理質上是對護理管理者的貶低。護理管理者是搞管理，不是“管家婆”。應該把大量的時間還給管理者，還給護士。管理者既要有管理能力，也要有實際工作能力。

2.2護理管理者工作作風必須改革，工作中做到有計劃、有目標、有評價、有信息反饋，避免護理工作的盲目性，達到管理高效化。在市場經濟推動的今天，作為護理管理者，既要有科學化的管理手段，更要有真才實學，這樣你才能在實際工作中領導、管理、監督，怎樣計劃工作，才能有說服力。

3、管理應以人為本，從我做起

3.1在管理諸要素中，人是第一位的，任何管理活動都離不開人，都要人去掌握和推動。護理管理者應注意正確認識人的本性去管理人，牢固樹立“以人為本”的思想，對待病人應讓他們感到最大限度地被尊重、被重視，變被動接受治療護理為主動參與協助配合治療。

3.2對待護士，應積極地為她們創造良好的氛圍，并多與她們進行非正式的溝通，從中了解護士與同事、家庭、鄰里之間的一些情況，發現問題及時疏導，這樣她們才會很好地安心工作，才會敬業愛崗。管理方法應由“硬”變“軟”。當護士在工作中出現差錯時，管理者應在充分了解情況的基礎上給予批評。管理者應該明確，自己與護士是處于以病人為中心的同一個目標的不同層面上，共同為了病人提供服務和護理質量的，只有擺正自己的位置，多作換位思考，處處以人為本，才能事事從我做起，用管理者高尚的人格魅力和精湛的管理藝術去影響護士，去感化周圍的人。這樣的管理才能達到工作效益的更佳狀況，促使她們自覺地投身于護理事業之中去。

4? 博覽群書，提高自己的業務素質護理隊伍的穩定，護理質量的高低，依靠護理管理者的水平，要達到提高護理管理水平的目的，就必須有過硬的本領。目前正處于知識快速更新和信息爆炸醫學，教育網收集整理的時代，先進的科學技術與管理是推動社會發展的兩個車輪，缺一不可。這就要求護理管理者應有知識和技術缺乏的危機感，被時代淘汰的緊迫感，要有強烈的求知欲望，博覽群書，開闊視野，促進終身學習。在管理工作中自覺參與繼續教育學習。認真學習新理論，掌握新技術，使用新方法，做到學用結合，缺什么，補什么。重點認真學習社會學、倫理學、人文科學、心理護理學?、護理信息學等，掌握先進的護理新知識、新技術，更多的護理專業技術，使自己始終走在科學技術的前面，不斷提高業務素質。

面對市場競爭的新形勢，護理管理者應始終站在科學技術的前沿，無論是在管理思想、方法及業務素質上都應該努力學習，力求探索，認真學習新的管理方法及模式，起到“火車頭”的作用，帶領護士始終自覺地走進護理改革的新浪潮中，盡快適應日新月異的護理改革與發展。

護理?管理是一種行為過程，是管理者為了實現奮斗目標，采用一定的組織形式和方法，指揮、協調和控制被管理者完成預定目標的一種活動過程。管理者、被管理者和作用對象構成管理活動的三要素，其中管理者是活動的主體。作為主體，無疑是一種主要的'影響力。所謂影響力，這是指管理者個人影響和左右他人的思想和行為，使之實現一定目標的一種能力。護理管理者的影響力取決于各種因素，其中重要的因素之一是管理者個人的素質，而其影響力的大小往往反映出管理水平的高低。

護理管理者的影響力，可分為權力和非權力兩種。權力影響是行使職責的有利條件，每一個管理者都可以利用自己的權力去控制、支配和改變所屬成員的心理和行為，去號召和影響他人。但管理者各自的號召、影響力并不盡相同，即使兩個地位、職稱一樣的管理者，用同樣的控制語言去號召同樣護士?的管理者，其收效也可能會不一樣。

這是因為，護理管理者的影響力不是單純憑職位來獲得的，還要靠其自身具有的內在號召力、向心力，即靠自身的威信、個人素養等非權力影響力的作用，往往是這種非權力影響力比權力影響力大得多，可起到權力性影響力所不能起的作用。護理管理者工作認真、堅持原則、為人正派、言傳身教，必然得到護士的好感、信任和尊重，就會樂意接受領導。筆者曾在富陽市二院擔任過10余年總護士長，作為護理管理，深感“堿破嗓子不如自己先做樣子”，這是因為表率的作用最具感染力。此外，有威信的護理管理者，無論是對下屬的批評與表揚，都能產生應有的作用，批評使人心悅誠服，引以為鑒；表揚激動人心、鼓舞斗志。如果管理者缺乏威信，這就難以使工作順利發展及達到預期的目的。威信是護理管理者的寶貴精神財富，是權威，是信任，也是無聲的號召。為了取得最佳管理效能，護理管理者應善于發揮兩種影響力及相互依存的作用；一方面要依靠和正確使用權力性影響力，并要努力在非權力影響上下功夫，以提高自身影響力為重點。筆者的體會是護理管理的權威不可能是人為樹立的，而是護理管理者良好的品德、知識、才能、作風等在下屬中形成的綜合形象。這種權威具有使人信服、使人服從的力量。為此，護理管理者應注意以下幾點：

一、加強思想品德修養。要為人正派，光明磊落，遵紀守法，不爭名奪利，不搞歪門邪道；要想病人所想，想下屬所想，在行為上做到身教重于言教。

二、注重管理技能學習。要研究護理學?新進展，學習新知識，不斷拓寬知識面，完善知識結構，不斷提高管理才能和管理藝術。

三、處理好人際關系。首先要正確處理同醫院領導的關系。對院領導布置的工作，有不同意見可充分發表，形成決議后應堅決執行。切不可陽奉陰違，另搞一套。如果你對領導另搞一套，那下屬也會想辦法對付你，結果是一盤散沙，毫無戰斗力。其次，對同級應團結互助，不妒賢忌能。對別人的失誤應真誠幫助，不幸災樂禍；對自己應不居功、不推諉，勇于承擔責任；要嚴以律己，寬以待人，顧全大局。再次，對下級要注意公正平等，以誠相待，不可厚此薄彼，任人唯親；要力戒片面、偏心和感情用事，做到任人唯賢，獎懲分明。

護理管理者不能單憑自己所處的地位和權力居高臨下，發號施令，把下屬當作奴仆使用，如果這樣，護士就會同你貌合神離，口服心不服，更談不上發揮他們的主觀能動性了。要為下屬做好工作創造條件，解決難題，幫助解除后顧之憂；要理解下級、關心愛護下級。只有這樣，下屬才能明確自己的工作目標，在救死扶傷的征途中心情舒暢地工作，從而發揮出更積極有效的作用。

《三國演義》中描寫關羽的形象，身長九尺、鬢長兩尺、丹鳳眼、臥蠶眉，面如重棗、純若涂脂，我們知道在古代長鬢、丹鳳眼是美的象征，而九尺則相當于現在的近兩米?的身高，由此我們能夠知道關羽是一位名副其實的帥哥，不光關羽，易中天認為像周瑜、諸葛亮也都是帥哥。除了這些趙云、呂布、劉備等大將也都是相貌堂堂，威風凜凜。說到這我們可以得出領導者個人素質應該具備的一個要素即良好的外在儀表。因為良好的儀表很有助于給初次見面的人留下好的印象，作為一個管理者每天會面對很多人，每個人彼此不可能會很深入的了解，這使得第一印象顯得尤為重要，因此對儀表的重視也要隨之增加。中國管理學之父曾仕強談到這個問題時說：要記住我們決不能靠第一印象去看一個人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是憑第一印象來看你。我們知道了外在的儀表的重要，但是我們去想想陳佩斯與朱時茂的小品《主角與配角》，即便陳佩斯通過化妝，換軍服但在我們眼里他仍是漢奸相，為什么，因為氣質、精神面貌改不了，外在儀表重要，但內在的素質更重要。那么作為一個管理者應該具備什么樣的內在素質呢，《曹操》里唱到：東漢末年分三國，說不清對與錯。在這樣的亂世之中為奪權為爭利，你去看袁譚和袁尚，你去看曹植和曹丕這樣的兄弟也會反目成仇，何況兵將間，所以面對復雜紛繁的情況，你首先要能承受那些其他人無法承受的失敗、痛苦、背叛、沉浮、誣陷、、、、也就是說作為一個管理者你首先要有過硬的心理素質，這樣你才能處變不驚，從容應對各種困難，否則難以成一番大事，面的金融危機那些跳-樓、臥軌、、的老板不是很好的例子嗎。再者，對于一些職能型的管理者你有必要精通掌握你的專業，具備高超的知識技能。我們去看劉備、曹操等這些大老板背后智囊團的那些核心骨干，諸如諸葛亮周瑜、龐統、程昱等各個都是上知天文下知地理通古曉今，博覽群書。像諸葛亮通八務、七戒、六恐五懼之法。曉連弩、斗陣之法，能造木牛流馬葛兄如果活在當下一定是一個集天文學家、地理學家、發明家、軍事家等頭銜于一身的奇才。像荀彧把對手孫權手下大將的那些性格，做事上的弱點全都了如指掌，放到現在讓他做人力資源工作肯定會做的不錯，也一定會是一個公關高手。更重要的一點他們都能將所學運用到實踐之中，真正做到了諸葛亮所說的君子之儒。

（二）制定發展戰略??

（三）任人唯賢，注重人才隊伍的建設??

（四）接-班人的培養與選用??

一、要成為行家里手，忌專業技術不過關

一般來說，我們提倡“活到老，學到老”，但是現代社會技術更新太快，高層管理人員側重了管理，在公司的發展戰略、市場拓展等方面耗費了太多的精力，那他可能在各個專業領域內就會有所荒廢，總之不一定非得是專家。

相對應地，中層管理者一定要是專家型的人才，其最重要的職責是為高層提供某一方面的有一定深度的專業技術支持，對企業管理這個系統工程進行細分，好比木桶上的每一塊板子。例如財務人員提供財務方面的專業支持、技術研發部提供技術方面的專業支持，作為決策者的管理人員在這些方面有時候也許僅僅是略懂一二，提供方向性、指導性意見。

中層管理者如果在專業內沒有三板斧，常常一問三不知或者被高層牽著鼻子走，那怎么能給高層管理者分憂呢？又能為企業承擔多少責任呢？動輒出現難題，整天疲于應付，這樣的中層管理者如果不及時補課，距離“下課”也就不遠了。

二、要溝通得法、到位，忌成為“傳聲筒”

溝通不得法，高層管理者下達的指令不能準確理解內涵與本質并結合實際情況創造性執行，只是將高層領導的話原樣復制給下屬員工；員工在執行的過程中發現有新情況需要一定的調整，中層也沒有站在員工立場去思考，而是再次原樣反饋給高層，如此反反復復，成為一個“傳聲筒”。與其有這個“傳聲筒”，還不如沒有這個“傳聲筒”，如果管理者與執行者直接溝通，效率可能會更高。因為信息傳遞的過程中經過“傳聲筒”的時候總是有誤差的。

如果理解能力不強的話，誤差可能會更大。實際上，當高層管理者下達一個指令的時候，中層管理者首要的任務不是記錄領導提出的具體的操作方法與過程，而是充分溝通。在溝通的過程中，提出對該問題的理解與看法、初步的解決思路，對于有疑問、不清楚的地方要多問幾個為什么。首先與高層達成共識以及原則性的處理意見，然后按照該共識去指導、安排下屬去執行，執行的過程中隨時可以用與領導達成的原則創造性地執行高層的指令，這樣可以大大降低溝通成本、提高運行效率。

當然，有的高層管理者并不希望下屬“創造性”地執行，這牽扯到企業的“授權”機制，但大多數時候，“傳聲筒”類型的中層管理者的開拓性、創造性較為缺乏。長此以往，這樣的機械式的“傳聲筒”，其命運也就可想而知了。

三、要忠實地上傳下達，忌欺上瞞下

忠實地上傳下達，首先是要客觀上具備溝通的能力，溝通要得法、到位。這在前文中已經有過論述。此處要強調的是，客觀上具備溝通的能力，但因為某種原因而不忠實傳達的情況。

這種中層管理者，常常在領導面前是一套，員工面前是另一套。在高層領導面前說員工的壞話，在員工面前抱怨領導，當然這是非常極端的例子。大多數情況下，很多中層管理者覺得，高層要求傳達的某個事情“不重要”或者“我知道就行了，沒必要給他們講”，甚至于“給他們講了他們也不懂”；另一方面，在高層管理者面前，對員工的思想動態、工作能力不能忠實地反應給高層管理者，而是添油加醋、夸大事實，于是就出現了被中層管理者中途“貪污”掉的信息，致使戰略思想或者具體事情的執行大打折扣。

表面上看，似乎兩面都做了好人，上下其手、如魚得水，可是俗話說“雪地里埋不住死人”，事實終究會暴露，這樣的中層管理者損失的是自己在團隊中的威望和信譽，極端者甚至會惹得“天人共怒”，沒有出路。

四、要與員工同甘共苦，忌不負責任

中層管理者所取得的成就是部門所有員工共同努力完成的，某種意義上講，中層管理者是踩著基層員工的肩膀實現了自己的價值，其業績必須依靠每一位下屬的勤奮、努力的基礎工作得以實現。

所以，中層管理人員要能與員工同甘共苦，要做到有好處的時候盡可能大家一起分享，需要承擔責任的時候自己先勇于承擔應該承擔的責任。這樣做，可以為員工創造一個寬松的環境，讓員工大膽做事、放開手腳做事，“天塌下來有人頂”。這樣的中層管理者往往很受基層員工的歡迎，有一種被“大哥”罩著的感覺。

切忌有好處全往自己身上攬，沒關系也要硬扯上關系；而一旦出一點小問題，千方百計往外推，對員工所犯的工作中的錯誤不是抱著“善意的、幫助其提高”的心態來批評，而是推卸領導責任、打擊員工。這種工作氛圍最終會發展成“干活的不如不干的，不干的不如搗亂的”，對企業的發展是致命的。

五、要培訓下屬，忌獨善其身

這其實要求員工的直接上級，也即中層管理者不能僅僅做到“獨善其身”，而應該主動承擔培訓員工的任務。但是作為一名直接上司，中層管理者應確切知道員工的基礎怎么樣，員工的需求是什么，員工缺少哪方面的知識或者技能，完全可以做到針對不同的員工對其進行業務指導與支持，否則員工就會陷入“自學成才”的悲慘境地。

在有的案例中，中層管理者業務能力很強，可就是對員工的指導不到位，導致自身工作量太大，員工閑的慌，而且反過來員工還覺得在該部門“學不到”什么，而發生員工流失的現象。

六、要有大局觀念，忌建立小圈子

中層是直接接觸員工的管理人員，企業文化氛圍的建立不能只靠人力資源管理部門或者少數公司高層管理者去努力，中層管理者往往承擔著80%的重任。部門不一致，這是共有的事實，但為了自己小團隊的利益，企業很多中層人員往往把自己的小部門視為一個“小山頭”、“小團伙”，背離企業主旋律，另搞一套，獨樹一幟，其往往對企業的未來發展留下禍根。

在部門利益受損的情況下，沒有去引導基層員工從大局出發，而是推波助瀾，片面強調小團體的利益，表面上看似乎也頗有“團隊精神”，但從更大的范圍來看，其實是一種自私。

有大局觀念的中層管理者，在短期內可能部門利益受損，但從長遠來看，具有大局觀念的人、高-瞻遠矚人，值得企業托付重任。

學校管理必須堅持正確的辦學方向，教育應與社會經濟發展中國家緊密結合，為現代化建設提供各類建設人才，培養有創新能力，實踐能力和創業精神的人才。以“三個面向”為指導，努力提高學校教育的現代化水平，教育現代化以未來為導向，認真研究未來社會對人才素質的需求，這正是迎接二十一世紀的挑戰，培養跨世紀人才的素質教育，具有時代感和超前性，教育現代化注重落實受教育機會均等的廣泛性和平等性，也是素質教育全面性的體現，教育現代化，建立在人格健康的心上，高尚的道德品質都要通過全面和-諧和發展，才能培高養素質的人才，教育現代化必須通過實施素質教育的全過程體現出來，達到高效率、高效益、高質量使學生終生受益，只有堅定不移地實施素質教育，才能達到現代化做要求。

二十一世紀的建設者和接-班人，要適應新世紀激烈競爭時代的挑戰，必須培養他們具有適應這種激烈競爭的基本素質，即具有奉獻的愛國意識，有自強、自律的生存能力，有追求真知的創新精神，有團結合作，師德高尚的群眾觀念，有剛毅自信的心理品質，有獨立學習與思考的自覺性，切實加強對學生的思想政治教育、品德教育、紀律教育、法制教育、使學生樹立正確的世界觀，人生觀和價值觀。為青少年學生創造一個良好的環境，這就要求我們立足于素質教育為目標，著眼于采取行之有效的激勵措施，實現科學規范有效的管理。

結合學校實際，我們始終堅持科學發展觀，以“創教育行業形象辦人民滿意的學校”為宗旨，把實施“教師形象工程”作為載體，抓好教師職業道德建設強化教師教書育人的責任意識，樹立良好的社會口碑，讓每一位教師和學生都獲得發展。

1．每位教師樹立為人民服務的道德觀，言行做到尊重他人，儀表風范，衣著整潔端莊，談吐文明高雅。

2．教師要不斷提高自身素質，有強烈的事業心，良好的職業態度和敬業精神，堅決杜絕體罰和變項體罰學生現象發生。

3．建立督導檢查小組，嚴格執行督察小組的各項規章制度，發現問題及時公示，并記錄于“師評考評檔案”中，年終與評估掛鉤。

4．學校開展捐資助學和幫貧扶困活動領導班子開展結隊子幫扶活動。號召教師對貧困學生和困難教職工進行獻愛心捐款、捐物活動，幫他們解決生活和學習上遇到的實際困難。

1．建立決策中心。人員要精干，中心中的領導關系要明確，不能多頭指揮；內部成員必須要有較高的能力、水平和較豐富的經驗。這也就是我們常說的智囊團。

2．建立執行系統。這一系統要求所有成員執行決策要堅決、迅速。每人要有各種不同的技能和才干；在思想上要高度民-主統一，忠誠于工作和事業，有認真實干的精神；能夠出色完成任務。

3．建立有效的控制與監督系統。建立有效的控制與監督系統以及及時暢通的信息反饋系統，保證領導工作中隨時調控和完善自己的工作行為。

1．教師的“參與”激勵。管理者根據學校的總目標再分解出二級、三級、四級分目標，通常個人的目標與總目標一致性程度低。就會影響教師的積極性和團體的士氣。管理者的職責就是要將學校總目標的實現與教師個人目標利益、需要、方向統一起來，實行參與式的民-主管理，發動教師參與制定目標和進行決策，增加學校目標與決策的透明度，這將有利于創造出良好的工作環境，使教師意識到學校目標與個人目標的一致性，從而提高教師接受與執行學校目標的自覺性與積極性。

2．管理者的“榜樣”激勵。管理者以身作則，在教師中起楷模帶頭作用，對于調動教師的積極性是至關重要的。管理者要講政治、講正氣，做到治學嚴謹、勤政廉政、以德樹威；言必行、行必果，以信揚威；講奉獻、去雜念、以情助威；舉止文明、遵紀守法、以儀升威；顧全大局、不計小節、以和強威。如果一個管理者在學校師生中缺乏政治威信，就不可能真正成為“學校之魂”，就難以對學校工作發揮主導作用，也難以推進教育教學改革。管理者對教師要做到“小處”關心，“大處”表揚，“長處”助“長”，“短處”護“短”。從而充分調動教師的積極性。

3．需要的“滿足”激勵。激勵的因素很多，合理地滿足教師的多種需要(物質需要、安全需要、精神文化需要、社會交往需要、尊重榮譽需要、勞動成就需要等)是激發教職工努力實現學校總目標和個人分目標積極熱情的關鍵因素。滿足教師的需要總的原則是“論-功行賞”，但獎賞要滿足教師多層次的需要。具體而言，首先要分清教師的正當需要和不正當需要的關系，正當的應設法滿足，不正當的應說服教育；其次，在正當需要中也有合理與不合理之分，合理的應努力解決，不合理的應勸其放棄；再次，合理需要中有當前能解決與當前不能解決之分，能解決應盡力解決，不能解決的應講清原因與情況，使教職工心中有數；最后，當前能解決的需要中還有依靠組織解決與教職工自己解決之分，前者應采取具體步驟去解決，后者也應為其創造條件，予以支持。

五、加強常規教學管理，采取“科研興校”戰略。我校根據上級的要求確立了自己的科研課題《小學課程資源的'開發與利用的的研究》、《小學語文閱讀課課堂教學模式的研究》、《小學生良好學習習慣培養研究》堅持從問題入手做實、做好課題研究工作，充分發揮科研帶動功效，科研促進發展的功能努力探索出一種適合新課改理念的課堂教學模式。

1．高標準，抓重點，搞好校本研究工作。

2．教研與科研相結合，扎實抓好課題研究工作，推動學校“十一五”規劃課題的深入開展。

3．學校每學期都有教師集備課、集備課展示、推門聽課、教研月及教師教學競賽等活動以互動式教研為主導以教研案例分析活動為主體的多樣化教研模式，通過學習交流，互相切磋，共同搞高。

蘇霍姆林斯基的“相信孩子”的教育思想締造了具有國際意義的以和-諧為特色的帕夫雷什中學。蔡元培先生曾經說過，有特色的教師是學校的寶貴財富，學校的特色，學校在社會上的影響往往是靠特色教師的努力而形成的，所以管理者必須以擁有特長教師為辦學前提。

以我們學校來說，除了強化數學、語文、外語為三大主科教學以外，還注重學生的特長培養。每周三、周四下午第三節課為學生的第二課堂活動時間，有美術組、聲樂組、器樂組、籃球組、象棋組------讓學生在課余時間得以個性張揚，開拓了視野，豐富了他們的課余生活。我們注重培養和選拔有特長的教師。主要做到一小幾點：第一、積極提供機會引發教師的特長，人各有長，用人必用其所長，對教師也是如此。教師都有其獨特的個性、特長、愛好以及工作習慣、教學風格。作為管理者要充分了解教師的這些特點，提供機會讓其展露、發揮。第二，努力創造條件培養老師的特長。教師的特長愛好是可以通過途徑加以培養的。蘇霍姆林斯基在這方面的做法值得借鑒：對青年教師，他努力幫助他們分析工作中的長處和短處，并積極創造條件提高他們的業務水平，為形成個人風格作準備；對中年教師他設法幫助他們找出各自的獨特風格，并不斷加以總結；對老教師則在總結的基礎上積極加以傳播擴大影響。

實踐證明，學校管理者的水平，對學生具有深刻的影響，在學生身上往往能反映出管理者和教師的影子。因此，做為學校管理者要身先士卒，為人師表，以身作則，正確評價自己的能力和良好的心理素質，凡要求被管理者遵守的，管理者必須帶頭遵守，才能積極有效的推動學校的教育教學工作，辦出屬于自己的特色學校。

企業優化管理是企業整體優化的重要組成部分，是現代化生產不可缺少的重要環節和組成部分。

衡量企業管理水平高低的重要標準是現場管理的優劣，在企業的各項管理中，沒有哪一項管理不是以現場管理為基礎并且通過現場來實施的。因此，現場管理是全面提高企業素質的保證，沒有現場管理做保證，全面提高企業素質就只能是一句空話，離開現場管理來談企業管理就沒有任何意義了。

國內知名生產管理專家認為：要改善企業生產運營績效，就必須改善現場。因此，任何一個欲在未來競爭中成為世界一流的生產型企業，都必須重視生產現場，搞好現場管理。現場是企業提升競爭能力的重要源泉，是生產型企業的各項活動的基礎。現場管理水平的高低，將直接影響企業產品質量、成本、交期等各項指標的實現程度。

現場是反映企業經營管理水平的一面鏡子。在日趨激烈的市場競爭中，企業只有以更低的成本、更高的品質、更短的交貨期去響應市場，才能屹立于市場，而這一目標的實現離不開現場管理。

具體來講，現場管理的重要性主要表現在如下幾個方面：

1?．現場是創造效益的前沿陣地，是產品研發和生產的第一線?企業生產成本的降低、產品交付客戶的過程以及提高產品質量以達到客戶的要求等等活動都是需要在現場進行的。企業的生存和發展也正是因為從現場獲得了更多的產品附加值而實現的。

2?．現場是提供大量信息的場所?"?百聞不如一見"?。間接信息難免會存在一定的非真實性。因此，要想獲得可靠的第一手資料，就必須到生產現場，進行深入細致的調查，要想獲得準確的信息和創新的靈感，也必須來到生產進行現場親身體驗。

3?．現場是企業"?問題病菌"?孕育的場所現場是企業活動前線，因此，大多的問題都是來自于現場的。如果不能正視這一現象，將問題轉移到其他方向，則不能將其徹底地根除。如果能夠在生產現場不斷地發現問題，并及時地采取措施加以制止和解決，事情就可以向著好的方向發展，避免企業不必要的損失或者影響惡劣的"病毒"?對企業的侵蝕。

4?．現場是反映員工思想動態最清晰、最真實的場所人是思維型動物，因此，在工作中難免會遇到不順心、不稱心、不理想的事情，如果這種情緒一直存在，就會大大影響員工的工作狀態，導致懈怠工作、不負責、不認真的現象出現。

作為現場管理者，生產干部一定要深入到工作一線，對員工進行多方面地觀察和了解，一旦發現問題，就可以及時采取措施，積極有效地解決。避免因員工情緒問題給企業生產帶來麻煩。

總之，作為現場管理者，只有深入到現場，才能及時、清晰、準確地了解現場情況，才能及時發現問題，解決問題，使企業平穩快速地發展。

對現場現物原則的思考

記得3?年前，有一次和一位美國工程師探討，他自豪地談到他們公司配備了世界一流的制造過程數據采集和分析系統，因此他們的管理水平也是世界一流的，我提出一個觀點，光有數據還不夠，還必須有事實，他詫異地問道：數據和事實有區別嗎？六西格瑪不是以數據分析為基礎嗎？在我的解釋之下，他終于非常信服地接受了這個觀點， 并坦率承認他們公司過于依賴數據和報告，而忽略了現場現物現實。

那么，數據和事實的區別究竟在哪里呢？

從現場，到報告，到數據，其包含的信息量依次遞減。如果說現場實際情況代表了整體情況（所有的大量的細節的鮮活的信息），那么報告可能只代表了其中一個面（一部分信息），而數據更只是一個點。這個點是一個一個高度概括的點（kpi?）， 它對整體情況有一定的代表意義，但沒有充分的指導意義，它是我們決策的必要條件，但不是充分條件，因為它往往只揭露了冰山之一角。 如果我們分析和決策， 是根據不完整，不準確的信息為依據的，那么很有可能導致錯誤的結果，即使成功， 那也有可能是僥幸的。

舉個例子來說吧，有一個真實的故事，曾有一個工廠總經理，在月度部門評估中，看到人事部門的一個kpi?數據，月度人員流失率顯示為15%?，感到震驚，于是又要求人事部提交了分析報告，在此報告中，人事部分析員工離職的最主要原因是對工資不滿，所以建議提高薪水。根據此報告，總經理準備給員工普遍加薪。碰巧，在此決定尚未宣布前，總經理遇到了我，征求我的意見。我建議他親自到工廠現場各車間各宿舍調查實際情況，多找一些工人好好談一談，包括即將離職的工人，人數要足夠多要有代表性。結果，調查的結果令人大跌眼鏡，在隨機訪談的工人中，95%?的工人表示，他們對目前薪水基本滿意，但是對公司的管理水平深感失望，因為一天到晚被主管罵得狗血噴頭，整天沒有好心情，此外公司用人唯親，獎懲不明，無法調動人的積極性，這才是員工紛紛離職的根本原因。最后這位總經理根據自己親自調查的結果，調整了管理方法，建立了正面激勵為主，負面激勵為輔的領導文化，同時建立用人唯賢的制度，3?個月后，這個公司的員工離職率顯著下降。

如果這位總經理沒有實行現場現物原則去調查現實情況，而只是盲目依賴數據和報告，能解決根本問題嗎？在這個例子里，僅僅提高工資或許在短期內能在一定程度上緩解問題，但是，不解決根本問題，提高管理水平和員工的整體滿意度，員工離職率必定將再度上升。

只根據事實或經過證實的信息進行思考和決策?-?這是精益管理的一個重要原則，是精益大廈的基礎之一，也是a3?報告的前提。有些公司在廣泛實行現場現物之前，就盲目推行a3?報告，要求所有的報告都用一張a3?紙來總結呈現，這樣做的結果是，很多復雜的問題被簡化，由于領導者沒有到現場了解實際情況，僅憑一張a3紙的文字描述就做出決策，這樣的決策質量可想而知。所以，如果沒有在各級領導層實行現場現物，做出的a3報告就只是空中樓閣。a3?報告必須和現場現物相鋪相成。

數據和報告可能代表結果，但他們不能顯現每天的實際流程細節。kpi?指標管理是必須的，但也是不夠的， 更好的管理方式是： 現場現物?+ a3?報告?+?方針管理（包含kpi?）

在時間允許的情況下，各級領導者應盡可能地實行現場現物， 親自到現場查看實際情況， 以獲得第一手資料，而不是經過處理的二手報告和數據。當然，頻率也要根據實際情況而定，對關鍵的，復雜的問題和能力不足的人員，領導應該加強現場現物檢查的頻率。反之， 針對次要的的`，簡單的問題和能力充足的人員， 應減少現場現物檢查的頻率。值得注意的是，凡事物極必反，要把現場現物當成是領導對下屬工作的一種積極幫助，而不是成為濫用職權一味挑剔尋刺的借口。不僅要發現問題，也要發現閃光點，一般情況下正面反饋要多于負面激勵。

理解現場現物并不難，難的是在每日工作中身體力行。記得北京的一位高管，在學習了現場現物原則以后，立即到現場調查庫存，結果發現了數據與現實的巨大偏差，隨后為公司節約了幾百萬的現金流。相反，另外的一位國外精益經理，在實行了精益十年后，在規劃新廠房時，只知紙上談兵，卻從不記得要去現場實際場地查看。

精益就是這樣，知易行難，易學難精， 需要在實踐中不斷反思和體會。那么，當我們遇到難題，感到束手無策，不知所措時，該怎么辦呢？到現場去吧！！現場是一座金礦， 它充滿了問題， 充滿了浪費，同時也充滿了解決問題，挖掘潛力的巨大機會。正如大野耐一所說，"?與其在辦公室里冥思苦想，還不如站在現場的角落，，接受直接的感官刺激，獲得第一手的的管理信息！"

世界著名的專家認為：?

公司要成為世界一流的企業，需要你、我、他。

發展是第一要務，科學發展觀解決的是如何發展的問題，科學管理是科學發展觀的重要內容，科學發展觀的核心是以人為本。以人為本，最重要的是尊重人、理解人、引領人、激勵人、發展人，要促進人的全面發展，這是企業的終極目標。

人，是一切社會活動的最基本的組成單位，在當今的企業經濟活動中?,?人才是企業最寶貴的財富。世界上，許多發達國家把聚集、培養人才，看成是整個管理活動得以生存、發展的源泉。管理學?從本能管理、經驗管理，到如今推行的、更高境界的科學管理，已走過三步曲。科學管理，強調人文因素，屬于現代管理學發展的、注重“企業文化”培養、引導的重要階段，是現代管理思想的重要方面，是形成現代化管理的主導力量和核心。

基層管理的目的與意義

基層班組?是企業結構中最基礎的單元，是構成企業全局工作的基本單位，?班組工作是企業一切工作的落腳點、歸屬點，也是出發點，是企業管理的基石和企業全局效率的基礎和根本保證。企業的一切生產要素立于基層、來于基層、在于基層。

萬丈高樓平地起，靠的是根基牢固、扎實。企業能否做大做強，取決于基礎工作，取決于基層，這已是不容置疑的共識。強化基層班組的安全管理、強化基層崗位的業務技能、強化基礎臺帳建立與落實的“三基”管理，最終目的就是夯實企業的管理基礎，提升基層管理水平和管理能力。

基層管理的特點

從層級管理講，基層管理者是一個特殊群體，他們處在管理網絡的最末端，他們不是官，沒有官位和特權，卻負有特定的管理職能和特殊的管理責任，身份既特殊也尷尬。作為兵頭將尾，也許他們有某個頭銜或某種身份，卻又跟普通工人一樣，承擔著具體的工作和勞動任務，沒有任免、賞罰權，卻又要行使管理職責，無論在身份上還是待遇上?,?他們都是最接近普通人的一群管理者，卻又是基層班組的領頭人。

大多時候、大多情況下，基層管理者，也即我們所說的班組長，是以自己的親和力與個人魅力，帶領班組人員去完成各項工作和生產任務。

基層管理者所應具備的素質和能力

基層管理者既和普通工人一樣，要承擔具體的工作和勞動任務，又要行使一定的管理職能，而所管理的事情往往又都是些簡單的、煩瑣或細微的、重復或枯燥的具體工作，這種工作性質的雙重性，就要求基層管理者煉就綜合的本領和能力。

一方面，基層管理者在工作中要不斷地提高和完善自己的業務水平和專業技能，通過不斷學習進步，來掌握、提高自己的專業技術。日常工作中，要發揚奉獻精神、求真務實的作風和頑強拼搏的優良傳統，吃苦在前、享受在后，從實際問題出發，在實踐中不斷總結經驗教訓，提高自身的業務水平。要能靜下心來研究新情況解決新問題，力戒教條主義、主觀主義、形式主義、經驗主義。這種特定的角色決定了基層管理者：既要能動口也要能動手，日常工作要力求行之以先、說之以理、動之以情、務之以實。

另一方面，基層管理者又要行使管理職責。工作布置時要指明意圖，提出要點和方法，限定工作進度和完成時間，并進行檢查與監督，做到“言必行、行必果”，切忌只布置、不檢查，或者有檢查無考核。

溝通、表揚和批評，是人性化管理不可缺少的手段。

基層管理者既要完成自己承擔的具體作業任務，又要行使對班組其他人進行管束、協調和績效考核的職能等。既要照管并約束本班組具體作業人員的工作態度，工作進度，工作效果等，即控制工作過程，也要承擔工作是否順利進行和按時完成的結果。這就要求基層管理者能掌握和懂得用人的藝術、溝通的藝術、表揚和批評的藝術。用人先要知人，要知人善用，即量才使用，用其所長，避其所短。溝通是發現問題的手段之一，也是解決問題的重要方法。溝通是知人的重要手段，是善用的前提，同時也是體現班組長的親和力、感召力、凝聚力的重要途徑和手段。一句話，不善于溝通就不可能做好基礎管理工作。

基層管理者還要掌握表揚和批評的.技巧，表揚和批評也是管理的重要手段，要善于表揚和批評。適時適度的表揚能夠激發班組的積極性和創造性，最大限度地發揮集體潛能。表揚不可以夸大其詞，要使大家感覺到你的誠意，從心靈深處受到激勵與感染，從而建立起良好的班組文化氛圍。善意的批評指正也很重要，批評時一定要有禮有節、確到好處，要站在幫助對方改正錯誤的立場上進行，指出錯誤的根本和關鍵，使被批評者心悅誠服，從而使班組更團結、更有戰斗力。

班組的現場管理?水平是企業?的形象、管理水平和精神面貌的綜合反映。是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志。搞好班組生產?現場管理，有利于企業增強競爭力,改善生產現場，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，提高產品質量，保證安全生產，提高職工素質，對提高企業管理水平，提高經濟效益增強企業競爭力具有十分重要的意義。

以下搞好班組建設、提高班組現場管理水平，應主要做好幾項工作?：

一、提高對加強班組生產現場管理重要性的認識。生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。

二、營造良好工作氛圍，為班組建設奠定基礎

領導和職工之間應融洽相處，關心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業凝聚力。

四、加強民-主管理

在班組生產現場管理中，通過導入“6s”管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全），形成以班組管理為活動平臺，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、環保為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。

六、發揮班組長的作用

七、強化教育培訓，提高員工的素質

企業應制訂可操作性的達標標準，標準內容力求系統考慮，整體推進，分步實施，同時應把班組達標工作的總目標分解到每個職工，通過強化考核，細化管理，確保企業總體工作目標的完成。為配合企業推進達標工作，企業還應建立有效的激勵機制，鼓勵先進班組和個人。

九、健全組織、權責分明、加強領導

為切實加強組織領導，保證班組建設工作健康有序地進行，應成立班組建設工作領導小組，行使指導和監督的職能。領導小組由企業主要負責人任組長，分管領導任副組長，各職能部門的負責人為組員。在班組建設工作領導小組下成立班組建設工作考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設工作的檢查督促和考核獎懲工作。

十、健全班組生產現場管理體制

班組不管大小，要建立以班組長、黨團小組長、政治宣傳員等為核心的班委會。班委會的任務是確定班組建設目標，為開好班組會做準備。另外還要建立“工管員”制，“工管員”一般包括質量管-理-員、考勤員、工具材料員、文明生產員、勞保生活員，管理落實到人頭,形成人人有事干、事事有人管。

建立一套現場管理制度（標準）和檢查考評制度

要對班組生產現場進行規范化管理，使班組工作進入有序管理的狀態，就要制訂相應的管理標準，包括：一、生產現場管理標準化。

生產現場管理必須從基礎抓起，即從制訂工作標準、完善工作標準和真正貫徹執行及考核工作標準著手。生產現場的工作標準可以分解成三個有明顯區別的部分：一是管理工作標準，二是工作程序標準，三是工作人員工作標準。

二、加強班組內部基礎管理

建立各類基礎管理臺帳、報表制度及工序獎懲考核辦法；注重半成品庫的基礎管理工作，起到前道控制、后道監督的作用；充分利用電腦等現代化設備，使各類統計報表及生產任務單的下達均取代手工操作，提高工作效率，等等。通過這些基礎管理，促進班組管理工作日趨規范。

三、建立健全班組生產現場管理規章制度

建立健全班組生產現場管理規章制度。包括圍繞生產、安全、技術和思想政治工作所制訂的各種規章制度、條例、程序、辦法等，如巡回檢查制度、交接-班制度、工作票制、崗位責任制度、安全責任制度、技術培訓制度等，并且要規范統一，落到實處。

建立現代財務管理制度是企業改革的根本出路。企業必須重視財務管理,而在企業管理中,更要重視財務管理的作用，明確財務管理的最重目標和財務管理的發展。

財務管理是?企業組織財務活動和處理財務活動中所發生的財務關系的一項經濟管理工作，是企業管理的一個重要的組成部分，是企業對其資金的形成、分配、消耗、補償等進行計劃、組織、核算和監督等工作的總稱。隨著我國經濟體制的改變，財務管理作為一項綜合的管理工作,在追求企業價值最大化過程中,?具有舉足輕重的位置。企業要想在社會經濟中站穩腳跟、謀求發展，必須加強財務管理，建立健全一套適應社會主義經濟體系的現代企業財務管理體系，因此，加強財務管理意義重大，加強財務管理應從以下幾方面入手：

（一） 建立和健全財務管理制度

單位財務部門要根據國家統一制定的財務管理制度和要求，制定本單位的財務管理制度。有了完備的財務管理制度，在日常財務管理中，才能不斷地將制度內容進行落實、貫徹執行。一個好的制度制定出來后，必須符合企業的實際情況，也應該是具有相當可行性的，也就是應該具有可操作性。當長期按照制度所規定的事項進行操作的時候，久而久之，一些原先的制度規定或規則要求，都會慢慢變成財務人員的良好習慣，此時，企業內部的管理就會比較順暢了，相對來講企業在財務管理方面的管理成本也會降低。但在日常財務管理過程中，財務管理人員仍需進行一定的管理工作，這就是財務管理所涉及的內容，這些內容概括來講主要有資金籌措、資金運用、帳冊管理、企業完稅、資產評估、收益分配等幾個方面。

（二） 明確企業財務管理的主要職責

參與企業經營決策是財務管理的主要職責。由于資金運動循環于企業生產經營活動的每個環節，因此財務管理就要利用成本費用、收入等各項指標，來組織企業價值的形成，實現企業資金的分配。另外還要根據企業制定的目標，制定財務計劃，進行成本控制，使企業生產經營的各個部門和環節按計劃開支，有效地控制財產的耗費，這樣財務管理才能為企業的業績評價提供重要依據。

（三）加強財務管理的基礎工作，完善原始記錄和定額管理制度

原始記錄是直接反映生產活動的第一記載，是企業進行經濟核算的依據，也是財務管理的基礎。建立原始紀錄要注意準確及時，簡便易行，講求實效，符合企業管理的需要。定額是庫存、用工、用錢的標準，制定計劃、計算成本離不開定額。為了完成降低成本的任務，企業必須制定先進定額，這是加強成本管理有效途徑。

（四）組織日常的財務管理，積極開展財務檢查分析。

日常的財務管理是指財務計劃指標的分解和歸口分級管理，財務計劃執行中的預測，財務指標完成情況，財務收支決算等。單位進行財務檢查時，要認真對本單位的經濟活動和財務收支的合法性和合理性進行檢查和監督，并對檢查的結果如實上報上級機關，對存在的問題進行細致的分析，財務分析是企業經濟活動分析的重要組成部分。

（五）確立財務管理在企業管理中的中心地位，這是社會主義市場經濟規律的客觀要求

企業在經營過程中，體現著資本的運營過程。財務是企業經營過程中客觀存在的資金運動及其所體現的財務關系。?只有確立財務管理在企業管理中的中心地位才能有利于現代化企業制度的推行。現代企業制度符合社會化大生產的要求，是適應社會主義市場經濟“產權明確、權責分明、政企分開、管理科學”的依法規范的企業制度。建立現代企業制度是社會主義市場經濟發展的必然要求，是經濟體制改革的中心環節。現代企業制度體現在財務管理上，應建立以資產有效經營、資本保值增值為宗旨的，科學、規范、有效的資本管理制度，防止經營行為的短期化和隨意性；應借助于資金管理實現產權管理，著眼于優化企業的資產結構。企業財務管理目標以企業經營目標為前提，采取財務管理特有的功能和管理策略，通過破產、兼并、出售、租賃、股份制等形式，介入廣泛的、多渠道的資本、資金市場，廣泛開展融資、籌資活動；通過理清財務關系，確定產權、責任、利益主體，促使企業轉換經營機制，使國有企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。

（六）企業管理以財務管理為中心是時代發展的必然趨勢，是競爭經濟的客觀要求

財務管理的重要性是由企業追求價值的宗旨及財務管理本身的屬性所決定的，它在現代企業管理越來越重要。加強企業管理，加強財務管理是一項艱苦而復雜的任務，如何充分發揮財務管理在企業管理中的作用，還必須加強法律意識，樹立風險意識，樹立資產經營意識。樹立起企業向管理要效益的思想，把企業辦成真正獨立的自主經營、自負盈虧，具有自我積累、自我改造、自我發展能力的市場經濟生產者和經營者，以市場規律和法律視為調節機制，使資源流向利潤效率高、效益好的企業最終達到合理配置，使企業投入的資本不斷運動和增值，瞬息萬變的經濟環境要求管理者做出靈敏反映，及時調整自己在市場中的地位。這就迫使企業注意運用資金，控制成本和增加盈利，財務就顯得越來越重要，加強財務管理就成為控制企業費用開支，緩解資金緊缺狀況，實現增收節支的有效途徑，提高經濟效益的有力手段。

（七）提高企業財務管理水平實現內部財務控制和管理信息化

要加強企業的財務管理必須理順財務組織結構，提高財務人員的管理水平。在市場經濟條件下，企業的管理者應更好地認識到財務人員服務主體、核算范圍，以及信息質量的新特點。財務人員工作要滿足各類投資者、債權人及國家宏觀管理部門的需要，由于財務管理工作不僅影響到企業與國家的分配關系，亦影響到社會各方面的利益關系，因而企業應將協調各方面的利益關系、抵制和防范各種市場風險作為其基點，使財務信息能夠真實、公允地反映企業資金的運轉情況、經濟效益的提高情況及企業的發展前景。因而，企業的管理者應提高對財務核算和財務管理重要性的認識，從而充分意識到財務管理這一管理工作的重要意義。企業對各項經濟活動控制得好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。同時，企業要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況，確定統一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構。按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構，進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理，建立明確的責任制度，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保內部財務管理與控制的有效運行。另外，隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化，尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀念，深入理解企業信息化建設和管理改革、內部控制創新之間的關系，廣泛引進國內、國際先進的管理軟件系統和會計信息電算化系統，大力推動計算機、網絡等信息技術在內部財務管理與控制中的充分應用。

（八）增強財務風險的防范意識。

經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當，因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。

總之，通過加強企業財務管理有利于企業合理有效地利用資金，提高資金利用效果；有利于企業精打細算，努力降低成本費用；有利于企業發現生產經營中存在的問題，減少財務損失；有利于提高企業生產經營水平；有利于企業提高經濟效益。因此，財務管理在企業管理中是不可或缺的，財務管理在企業管理中的作用是極其重要的。

1、關于企業管理?

1．1、企業的定義?

1．2、企業管理的必要性及其目的?

1．3、企業管理所涉及的層面?

1．4、企業管理的內容?

諸多的管理層面，其管理最基本的內容是一致的，主要有以下幾個方面的內容：?

1．4．1、企業管理制度的制訂?

1．4．2、企業管理制度制訂后的落實與管控?

1．4．2．1、控制：?

1．4．2．2、協調：?

1．4．2．3、組織：?

2、企業管理中的財務管理?

2．1、財務管理的定義?

2．2、財務管理制度的制訂?

第二、有些企業帳目混亂，財務數據失真現象普遍存在，帳實不符；?

第四、對企業資產進行任意評估（主要是重估）現象嚴重；?

2．3、財務管理的內容?

2．4、財務管理的手段?

3、財務管理在企業管理中的作用及其重要性分析?

4、結論：?

我們身邊有這樣兩種管理者，一種管理者左右逢源，幾年時間內管理績效突飛猛進，事業“平步青云”；一種管理者處處受挫，工作舉步維艱，管理績效每況愈下。

閑暇之余，我認真地思考和分析了這種現象背后的原因，發現不同結果的出現居然主要是由同一因素所導致的，這一因素就是“個人性格”。

市面上論述“性格決定成敗”的書籍很多，這也足可以看出“性格”對“事業”的重要影響。

我們知道，企業管理者主要是通過做“人”的工作來體現自己的崗位價值和工作業績，因此，“性格”對他們來講就顯得尤為重要。

然而，作為管理者需要有怎樣的性格特點才能更利于管理工作呢？以下作者結合自己的工作體會，總結出如下的五個方面。

一、樂于與人交往

與人交往是管理者崗位職能的當然要求，因此管理者必須“樂于與人交往”。

有些能力很強的骨干員工，被領導提拔為管理者，但由于他們不喜歡和人交往，仍然向以前一樣成天埋頭自己的工作，最后公司不得不把他們調離管理崗位。

一般來說，性格外向的人比較喜歡與人交往，但并不是說性格內向的人就不能成為優秀的管理者。只要性格內向的管理者意識到“與人交往”是管理者“必修”的功課并有意識地去主動克服它，就不會對管理工作帶來障礙。

我熟悉的有些管理者，性格比較內向，平時話語也不多，但只要工作需要他（她）們就會與人進行積極的溝通和交往。

作為管理者，我們只有“樂于與人交往”，才能慢慢變得“善于與人交往”；善于與人交往了，就會在很大程度上推進自己的管理事業。

二、能容納不同觀點

“海納百川，有容乃大”。

作為管理者，需要有能容納不同觀點的“肚量”。

管理者只有容納不同的觀點，下屬才會無所顧忌地表達自己的想法和貢獻自己的智慧，這樣管理者才更容易得到最佳的事務處理方案。

我們有些管理者，只喜歡聽與自己意見一致的建議或對自己的褒揚，與自己意見相左或對自己不肯定的評價就堅決抵制甚至因此而“報復”，這是非常有害的。

我見過一些管理者，能力雖然不錯，但喜歡我行我素、固執己見。這樣的管理者，下屬一般會對他們“敬而遠之”；在一些討論會上，下屬一般都會“三緘其口”，盡量保持沉默。對這種類型的管理者，我曾向其下屬做過一次訪談，發現他們的支持率普遍較低，下屬根本就不愿意和他們多交流，更談不上貢獻自己的想法或主意了。顯而易見，這樣的管理者不可能創造出輝煌的管理績效。

三、對人寬容

“寬容是為人的美德，更是管理者所需要具備的美德”。

人無完人，每一個人都有缺點和不足。

作為下屬，他們的綜合能力一般都會低于自己的上司（否則他們就擔上司了）。如果您是一位要求近乎“苛刻”的上司，您不妨設身處地地站在下屬的角度想想（如當下屬的工作不盡人意時，想想自己幾年前可能還達不到下屬的水平），這樣就更容易為自己找到“寬容”下屬的理由。

“寬容下屬”其實是一種高回報的“投資”舉措。下屬會因為上司的“滴水之恩”而“涌泉相報”。這樣的上司，想績效不好都難。

管理者需要寬容自己的下屬，“眼里容不得半粒沙子”的上司是一定不會贏得下屬的`“芳心”的，也一定不會有奇跡般的管理績效。

四、處事冷靜

沖動是魔鬼，退一步海闊天空。管理者需要有冷靜的性格特征。

凡事不假思索就采用過急的方式表達個人意愿或行動的人（不管是在自己上司面前還是在自己的下屬面前），很難得到下屬的認可和上司的賞識。

需要強調的是：遇事冷靜與優柔寡斷是兩種截然不同的處事方法。處事冷靜會為事情尋找一個合適的處理方案并得到最佳的處理結果；優柔寡斷只會貽誤事情的合適處理時機而導致不良后果。

五、多考慮他人的感受

管理者需要經常站在不同的角度去體會別人的感受。

一切只從自己利益（不管是個人利益還是自己所管理的團隊利益）出發的管理者，都不是明智的管理者。

作為管理者，既需要體會下屬的感受也需要體會上司的感受。在與下屬交往時，您應該善于站在下屬的位置去感同身受；在與上司交往時，您應該盡量站在上司的角度去體諒和理解。

不同的工作對人的性格有不同的要求，如果您想在自己喜歡的崗位上做好，那就一定要有意識地去培訓該崗位所需要的“性格”。

評價管理者一個最簡單的標準是：向下得到下屬的主動支持，向上得到上司的積極認可。但愿我們管理者都能成為一個倍受下屬支持和倍受上司肯定的管理者。

[?故事?]

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵-槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[?分析?]

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，并不一定讓他感受到?“?蘿卜?”?的重要，有時還離不開?“?大棒?”?的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作斗志。

這則故事非常深刻地寓意了管理者的性格，其實是決定一個企業成敗的關鍵因素。記得培根在《習慣論》中有一段話：“?思想決定行為；行為決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。”?人的思想是萬物之因：播種一種觀念，收獲一種行為；播種一種行為，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。筆者對這種觀點非常認同。

一 名優秀的管理者，要懂得如何調動下屬員工的能動性及工作積極性。管理者按性格區分有兩類，一類是性格強硬，做事雷厲風行；另一類是性格軟弱，工作安排能力 低下。前者的企業，執行力一定較強，員工工作效率高；而后者，因為工作安排不下去，常常管理者自己做下屬的事情，看上去終日忙忙碌碌，但卻因無暇統籌管 理，致使業績上不去，出不了成效。

在此，個人欣賞前者管理性格，就如拿破侖式管理方式。對待自覺性差員工，有時激勵和鞭策是激發他（她）工作積極性的一種手段，長期的幫襯，只能培養“?懶漢”?，而最終使企業停滯不前；對待自覺性強員工，會讓他（她）用更昂揚的斗志投入到工作中。因為往往這類員工，自覺性好、工作達成率高，績效基本優良，管理者對他（她）工作呈“?放心”?態勢，管理較為松懈；長此以往，此類員工難免沾沾自喜，而對自我放松要求。因此，拿破侖式管理方式就如一枚適時的“?強心針”?， 重新激起他（她）的工作熱情，為管理者帶來更好的工作結果。具備這種性格的管理者，雖是企業成敗的關鍵因素，但管理者還需要擁有一種全面辯證的管理模式。 如果文章開頭故事中的落水男孩，本來就體力不支，那么你再怎么激將他，最終也逃不出沉入河底的命運。所以管理者不能東施效顰，看問題要全面、要辨證，要因 時因地，具體問題具體分析。

但 是，管理者如何才能具備這樣的性格呢？也許有人會說，性格乃天定，其實不盡然。性格中有一部分是遺傳的，但是相當部分還是在后天環境中不斷發展而來的。要 改變性格，首先從改變心態開始。當一個小小的心念變成行為并持之以恒，就成為了習慣，從而形成性格。心理變，態度亦變；態度變，行為亦變；行為變，習慣亦 變；習慣變，性格亦變。有哲人說過：“?細節決定成敗，習慣決定性格”?。 從細節開始，舉手投足、踐言踐行，是一個人或者一個企業成功的堅實基礎。

曾 經看過一首《釘子》的小詩：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰斗；輸了一 場戰斗，亡了一個國家。如果不去認真品味，很難將釘子與國家命運或者與一個企業成敗聯系在一起，但仔細品讀，會發現其中包含一個偉大的哲理：細節決定成 敗，想要成功就要從細節入手，養成良好習慣，培養管理者性格，只有這樣，方能取得成功。

既然叫團隊，首先需是一個團結的隊伍。要想成為一個團結的隊伍，就需就明確的、具體的目標指向，且人人知曉與認同。這個要求看似簡單，其實很難的。要想讓每個人對目標認同，其實非常不容易。在團隊中的每個人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的習慣和價值取向，那么如何統一?一是把目標上升到有意義的地位;二是每周、每天都去宣講目標;三是圍繞目標大家共同獻計獻策，參與目標分解和措施制定的過程中;四是及時糾正偏離目標的行為，及時進行目標激勵和鼓勵。

我們有一個幾十人的團隊，經歷了7、8個月的時間，大家在一起工作，有快樂、有沖突、有抱怨、有默契、有爭論、有迷茫、有希望、有成績，現在在這里一起分享其中的點點滴滴。

群龍不能無首。團隊中總有一個帶領者、指揮者、組織者的，不管名義上叫什么，其實他都起到帶領、指揮、協調、組織、決策、溝通以及攻克難關的作用。

帶領者在工作中要沖在前面。大部分的情況，不是一個帶領者馬上就可以在團隊中樹立自己的威信的，是需要在工作的過程中慢慢積累起來的。工作中積極、上進、多做事、少說話、多主動去做難度的事情，讓周圍的同事可以感受到你的敬業、你的專業，你的負責任等，這樣好感就慢慢建立起來的。有了這些“糖衣炮彈”作為鋪墊，你后面的路就好走一些了。

帶領者在決策時要果斷。團隊中面臨問題時，隊員最害怕的就是兩種領導，一種是猶豫不決的，遇到沒有主見的;一種是不為大家爭取合理利益的。那么帶領者在決策時，要果斷;決策后，要把這樣決策的理由告訴大家;決策失敗了，要敢于承擔責任，不去尋找任何客觀條件。敢于批評與自我批評，很重要，也很湊效。不過你不能經常出現決策失誤，那樣的話，隊員一樣會對你沒有信心。

帶領者在遇到困難時要不退縮。在團隊工作的過程中，會遇到信息、資金、人員、公司上次、社會環境等很多方面的阻力，也會有你預想不到的種種困難出現。那帶領者面對困難，不能做縮頭烏龜，這不是叫你去打架，而是要帶領大家堅持、不離不棄，百折不撓，以最終完成目標為己任。遇到困難，不抱怨，帶領者的抱怨最能讓下屬看到失誤，看到前面的漆黑。過了黑夜，能擁有光明，大家是可以同船共度的;過了黑夜，依然是黑夜，大家就會如鳥獸散。

帶領者在工作中要耐心溝通。溝通是達成一切共識的捷徑，溝通是一切管理的基礎。一個懂得溝通的帶領者，會讓隊員覺得工作起來舒服、協調;一個愿意溝通的帶領者，隊員會主動來思考問題和解決問題。也許溝通，大家都會，但是否有耐心，是否有足夠的耐心，就不一定了。帶領者的耐心，往往是一種無形的語言，在激勵大家，在安慰大家，在認同大家。帶領者的'耐心，會增加隊員對于領導換位思考的機會，會增加更多的理解。

沃頓商學院管理學教授莫里克（ethan mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。

換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑于關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司里，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。

莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如計算機游戲產業、軟件產業、咨詢行業、生物技術部門和市場營銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效” （people and process: suits and innovators: individuals and firm performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告里，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。

他認為，這些“循規者”在項目管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源分配、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，并沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。

游戲產業實例

莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究計算機游戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“游戲產業的成功不僅取決于負責創新工作的管理者，還取決于項目管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的項目開支。”

他并沒有將高層管理人員包含在分析范圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對于大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對于公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對于公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”

莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人項目和判斷項目如何執行時，他們的作用并不大。”至少對于計算機游戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。

傳統產業例如制造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一復雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“并不依賴于任何單個員工的技能，而依賴于公司層級的雇傭和培訓程序。取決于該程序是否可以為合適的職位培養合適的員工。”

然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基于這一模式，各個中層管理人員對于企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決于公司結構……他們對于公司運營的影響取決于公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”

但是，莫里克對于游戲產業的分析得出了一個不同的結論。

中層管理者更影響成敗

在解釋其研究重點時，莫里克指出，在游戲產業中，每一項游戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程序員、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多游戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”

游戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似于軟件產業中的項目管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保項目按時完成，擁有合適的資源，并且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為計算機游戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人計算機游戲，而不是在任天堂、微軟或索尼操作系統上運行的游戲。

以多家公司的854種游戲作為研究對象，通過一個交叉分類的多級會員制模式(multiple membership cross-classified multilevel model, mmcc)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對于成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。

他分析的計算機游戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在mmcc模式的說明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源于個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。

莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對項目收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員并不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對于重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”

或者，正如莫里克后來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合并且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，盡管創新人士可以開發出新的游戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。

他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的項目計劃。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。

成為卓越的領導者是?者追尋的境界。現實中管理者不要做“晁蓋”，而要學“宋江”。要贏得人心；要成就對方同時成就自己；要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺；領導者要成為下屬的導師、教練、朋友的綜合。要強調：讓資質平平的下屬能超水平發揮。韋爾奇所說：“別再沉溺于管理了，趕緊領導吧。”過去的管理者是“經理”，其表現是控制者、干預者、約束者和阻擋者；現在的管理者是“領導”，應該是解放者、協助者、激勵者和領導藝術實踐者。

具有?的領導者要比管理者更適合現代企業。管理者在管理過程的權威源于正式職務，而且可以把權威轉授他人，處理事物注視著盈虧結算，強調以正確的方法做事；而領導者的權威來源于下屬的認同和追隨，無法轉授他人，處理事務關注著改革、原創和廣闊的視野，強調做正確的事情。

基于上述分析得出，管理與領導的區別主要表現在：是否不一定基于職位影響別人；是否共同目標和利益；是否雙向互動，與下屬互相成全、一起成長、共同提高。如果回答“是”，就是領導，回答“否”，就是管理。另外，領導要確定方向，決定把梯子架在哪面墻上，而管理要確定過程和步驟，決定怎么爬梯子。顯然，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，后面的工作才可開展。

領導和企業管理者角色很少分離。當一個領導者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發他們的成就感與成長意愿，調動追隨者的積極性和潛能以實現共同目標時，他們主要發揮領導者的作用。當他們基于職位管理日常的行政事務：如規章制度的制定與完善、資源的分配，實施計劃、組織、控制等職能以實現組織目標時，他們主要發揮管理者的作用。

在企業管理者的實踐中，需要注意領導藝術：

領導藝術第一，習慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領導力，最終會導致管理的失敗，影響整個組織的長遠發展。

領導藝術第二，在管理的過程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標是不夠的，還要提高領導力，即提高自己不基于職位影響別人以實現共同目標的能力。

領導藝術第三，并不是所有企業管理者都能領會到領導力的真諦，而領導力的真諦，恰恰是領導之所以成為領導的獨特內容。這不僅會制約領導力的提升，還可能導致嚴重的后果。

領導藝術第四，有些管理者之所以成為卓越的領導者，關鍵是他們身上具備某些優秀素質，而這些素質是可以培養的。

一直以來，很多?者都苦于無處尋覓領導藝術的真諦。實際上，管理與領導的區別，恰是現代領導藝術的本質，即不基于職位影響一群人實現共同目標的?。

“請你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

趙日磊點評：這個故事講的是人要有明確的目標?，當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。

第二個故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

趙日磊點評：這個故事講的是目標要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

最后，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成！

第三個故事：石匠的故事

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

趙日磊點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標?關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！

中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展！

第四個故事：保險銷售員的故事

有個同學舉手問老師：”老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”

老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：”你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”他說：”只要我努力，就一定能達成。”

“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“ 每一天：8300元業績。大既要拜訪多少客戶？”

老師接著問他，“大概要50個人。”，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”

這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個a類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說： “至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”

趙日磊點評：目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。所以在執行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越差！

第五個故事：馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的'標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標?沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”

趙日磊點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。

最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。

當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!

第六個故事：幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。

1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。

趙日磊點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理里，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！

目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！

第七個故事：吳起不敗

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。

趙日磊：這個故事講的是領導在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創造出驚人的團隊的整體業績。

它與傳統管理方法相比有許多優點，概括起來主要有幾個方面：?

實現目標也有竅門：要有強烈的企圖心，因為相信能，所以能。要把目標實覺化，想象目標實現的感覺，引領我們走向成功。

在工作中，我們發現這樣一個現象：公司高級管理者，一般指董事長、總經理，或個別的副總都在加強自己的管理學習；而其他的管理者似乎并不進行管理學習的投入。這是一個很重要的問題，無論什么原因導致的，或是機會不足、或是時間不夠、或是金錢缺乏、或是認為沒必要等，都會給我們帶來一個不好的結果，而這個結果足以致命。

首先，管理者是企業的中堅，他們的管理水平直接影響員工的工作質量和效率。

在企業內，大量的員工和工作都是由中低層管理者管理的。因此，他們的績效管理水平將直接關系到員工的績效水平。

其次，領導的戰略意圖需要經過他們努力才可以實現。

其實，有很多時候，企業的領導者有很好的戰略考量，然而，在實施過程中，卻總覺得力不從心，最大的感受就是下屬總是理解力顯得不夠，這并不是不努力所導致的，而是能力上造成的障礙。

第三，員工的職業化素質，受制于管理者的職業化素質。

員工總是要進步，員工工作也會有各種態度，包括責任心、積極性等等。實際上這些都受中低層管理者的約束。反過來講，員工的表現，直接折射著中低層管理的表現。

第四，管理者是企業最寶貴的資源。

一般而言，中低層管理者是企業中投入最大的資源之一，無論是薪酬，還是待遇。但是，忽視對他們的培養，其實就意味著并不關心產出的水平和質量。如果是這樣，給企業帶來的危害不言而喻。

同時，在當今競爭如此激烈的環境中，管理者的能力折舊是最快的，所以，必須不斷地進行補充才能勝任工作的要求。

因此，在對管理者的培養上，至少做好以下工作：

1、提高管理自我提升的意識和技能。

只有發生內在的革命，管理者的能力提升才能成為可能。所以，企業要在價值觀、經營理念、企業精神等給他們提出要求，并創造一個良好的企業文化環境。同時，也得幫助他們學習和掌握自我提升的方法。

2、領導者要加強對管理者的在崗培訓。

這是領導們幾乎不做的事情，要么放手，要么代勞，卻沒有指導和教練。所以，公司從上到下都要建立一個在崗培訓的方法體系和制度。

3、采取系統、一致的專業培訓。

不要零碎的進行所謂的專業培訓，這是勞民傷財的事情。一是要了解到底需要什么；是要系統，最重要的是管理層要接受一致的專業培訓。只有這樣，管理培訓才會有效。

總之，我們決不能忽視對管理者的培養。那種只招聘能干的人的借口，還有不能干就辭退的想法，看似有道理，結果卻是，要么人員流動頻繁；要么找不到合適的人；在位的人又不勝任。不會給公司帶來核心競爭力的。

有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。

在人力資源開發與管理中，對員工的培訓往往被視為企業的福利。持續不斷地培訓不只是讓員工得到了個人知識和能 力的提高。還會使員工發自內心的`感激企業為他們提供了使自己成長、發展和自我價值的實現。這樣的結果鼓舞了士氣、 激發了潛能并有效調動其積極性和主動性。當員工有了自尊和自信心，他就會在工作”要我做“轉化為”我要做“。 而員工敬業精神的產生，會自然而然地增強企業的向心力和凝聚力。

企業管理?培訓是留住人才的重要手段，企業的每個發展階段都有企業最需要的人才和相應的崗位，企業只有通過持續不斷地培 訓，員工的工作技能和個人綜合素質才能得到顯著的提升，并且為企業的高速發展做出他們應有的貢獻。如果沒有企業管理?培訓，絕大多數優秀員工是不可能留得下來的，沒有人喜歡在不能得到知識提升的地方，等待自身能力和個人收入的不 斷下降，即便是留下來了這樣的企業也不會有所發展。重視企業管理培訓才能吸引優秀人才的加入，因為培訓不僅是企業發展地需要，更是人才自身的需要。據權威機構調 查，許多人才在應聘選擇企業時，其中一個重要的因素便是要考慮這個企業是否能對員工提供良好的培訓機會。

在市場中競爭是企業的常態，面對市場日益激烈的競爭，企業只有與對手相比存在著核心競爭優勢時，企業才有可能 在激烈的市場競爭中贏得一席之地，而最能體現競爭優勢的就是企業的人才優勢和企業品牌形象。保證顧客的忠誠度靠的 是訓練有素的企業員工，沒有經過訓練的員工，不但會降低產品和服務質量、影響顧客的購買決策，還會損害企業品牌形 象，對企業而言，企業管理?培訓正是增強核心競爭力的有效手段之一。

只有通過培訓才能使員工的能力和技術水平的提高與企業的發展同步，企業可獲得因人員素質的提高帶來的顯著效益，企業員工的職業素養提升了，對企業的發展注入了巨大的力量，企業管理?培訓使得企業各部門之間及員工之間能夠有效地進行思想、觀念、信息、情感的交流以促進彼此間的了解，形成企業內部和-諧的人際關系、高效的工作團隊，團結合作完成企業的目標。

蕓蕓眾生，不同的人有不同的身形體貌、不同的性情脾氣，而作為一個企業或是團隊的管理?者，除這些眾所周知的表面現象之外，還應該“與眾不同”，才能充分發揮其在團隊中的核心作用。要知道一個平庸的領導，只會將下面的人全部變為平庸者。所以銷售?團隊領導人的管理藝術、技巧、專業技能、性格、人格魅力是一個團隊是否有戰斗力的關鍵。

1.分工明確、權責分明

管理的首要工作就是科學分工。只有每個團隊成員都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

因此營銷團隊管理者一定要制定明確清晰的崗位說明書，讓團隊每個成員能夠詳細地了解自己的具體工作任務和范圍，并且定期或不定期的通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那么他們會認識到自己工作的價值。同時員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉的現象。

2.制定銷售的工作目標

管理者必須能為銷售人員制定自己的工作目標，這是他們的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

管理的真諦在“理”不在“管”。讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。

3.建立層級管理的秩序

因為每個人的精力都是有限的，果銷售團隊的每個人不管大小事都向團隊的最高領導請示、匯報，團隊的最高領導基本上就變成了救火隊長，瑣事纏身。同時團隊的各層階主管基本上成了擺設，即沒積極性，也沒責任心。所以為了為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售管理鏈的良性運轉。同時也提升基層銷售員工的團隊歸屬感和向心力。必須在銷售團隊內實行逐級匯報、逐級負責的層階管理秩序。

4.管理者要起到表率作用

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

5.內部實施競爭，抓典型樹榜樣

根據調查，每一個團隊中有20%是上進的，優秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，搖擺的。當我們在團隊中倡導向優秀學習，并對優秀者進行獎勵，并對落后的進行懲處，那中間的60%向20%的優秀者靠攏，整個團隊的風氣是積極向上的。否則這60%向20%的落后靠攏，最終形成優秀的人才留不住，整個團隊風氣萎靡不振。

銷售團隊內要經常進行各種營銷競賽，并對優勝者進行獎勵，對落后者進行懲罰，甚至淘汰，那團隊中間的60%必定跟隨優秀的20%，同時團隊成員之間充滿競爭，整個團隊就會形成比學趕幫積極向上的良好風氣，極大地調動營銷人員的工作激-情。整個團隊就成波浪式的向前發展。

榜樣的力量是無窮的，同理銷售團隊管理中也要樹立榜樣，包括銷售過程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此為參照物引領和規范銷售工作，激發銷售人員釋放激-情，更好的完成工作任務。

6.主動與團隊成員溝通，給團隊員工表現的機會

很多領導認為，成員會主動的找機會與他溝通。或者習慣性地用自己的權威打斷成員的語言。在團隊成員還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。這個行為一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。

管理者應該主動與團隊成員進行有效溝通，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。事必躬親，是對團隊成員智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，團隊成員容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給團隊領導。每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，團隊成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。

一個企業就是一支團隊，在這個團隊中，關鍵的4個因素——領導、溝通、銷售、人際互動——決定著團隊的命運。

團隊領導

作為團隊的領頭羊，你對自己的領導魅力有自信嗎？你能讓員工心甘情愿聽命于你嗎？你知道如何凝聚共識，讓團隊實現共同目標嗎？在《高效團隊24法則》 中，世界上最偉大的橄欖球教練文斯。隆巴迪，雖不是企業界精英，也沒有經營過數十億美元的公司，但是他將一支垃圾球隊培養成一支超級冠軍隊。他的成功領導 經驗為美國人，甚至全世界管理者所敬佩。其實，一支球隊所面臨的考驗和危機，也類似地發生在一個公司中。任何團隊的領導者，首先要認清自己的能力，然后培 養自己的'品德和誠信，向隊員灌輸求勝的意念，激勵他們發揮出超越體能和職能所能承受的能力，那么他所領導的這支團隊才可能有所收獲。

一個領導者在認清自己的優勢和缺陷之時，首先就要問自己一些難以回答的問題：你的生活中有沒有一個至高無上、愿意全身心投入的目標？一個讓你所做的一 切都有意義的目標？愛默生曾經說過，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我對什么有所了解？我難以逃避責任的事情又是什么？”要想成為高效的領導 者，必須勇于承擔責任，這就需要有破釜沉舟的勇氣。不要相信那些瞬間成功的神話。或許當我們為那些看似不費吹灰之力就功成名就的人慶賀時，往往忽略了他們 中的很多人已經精疲力竭。對于領導者來說，最重要的一點，就是要記住，成功是惟一結果，也是你的領導才能所帶來的最終結果。

溝 通

溝通工作是當今社會最頻繁的事情之一，客戶溝通活動中所包含的因素通常也會出現在冒險活動中，比如計劃、組織、為那些決定性時刻作好準備。只有在合適 的時間作合適的事情，成功溝通才會實現。《客戶溝通24原則》的作者、全球著名客戶管理專家弗尼斯指出，客戶才是最終的購買者，所以每一次洽談的目標應該 是客戶會采取什么樣的行動，而不是溝通人員會采取什么舉措。在與客戶打交道的過程中，溝通人員要著眼于成為專業人員。你獲得哪個名牌大學的學位或者具有什 么頭銜，并不能保證你就能成為一名專業人員，你今天所做的事，也只能讓你在今天稱得上是專業人員。一位專業的溝通人員應該十分清楚，什么是客戶感興趣的、 什么是不感興趣的、什么是可能感興趣的、什么是絕對避免不要提及的情況。在與客戶的溝通過程中，不可避免地會出現難以解決的問題，一位專業的溝通人員會主 動把問題提出來，并且站在客戶的角度提出最優方案。而且，專業人員會試著打破客戶之間的業務障礙，用一種朋友的心態與客戶溝通，這樣既贏得了客戶的信任， 也為老板贏得了市場份額。

銷 售

在銷售過程中，你往往不能完全控制客戶，而這正是令人興奮之處。因為在當今商業世界，單單依靠產品知識或者技術專長來推銷已不再奏效。作為一個開放便 利的信息來源，互聯網使客戶得到了比以前更多的信息。在這種情況下，你和客戶對產品信息的了解程度，已經不再是你們之間的最大區別。《成功銷售24策略》 的作者琳達。理查森指出，銷售人員的作用不再是談論產品，而是向客戶傳達一種信息，該信息融入了產品的特點、它能給客戶帶來的益處、以及你對產品的評價和 觀點，這些都要適合客戶的需要。

多數銷售人員都在使用盛行數十年的銷售模式，即陳舊的、經實踐證明已經失效的、一味強調產品特點和益處的模式。很多銷售人員總是急不可耐地談論自己的 產品，一成不變地從某類產品而不是客戶的角度開始談話。現在，銷售是一種要求更高的工作。在21世紀的客戶關系中，銷售人員必須轉變自己的角色，也就是從 “專家”轉變為“資源提供者”。

人際互動

在《職場人際24戒律》一書中，雷克。布林克曼博士列出了10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是坦克型、狙擊手型、手榴彈型、萬事通型、假萬事通 型、好好先生型、猶豫不決型、三緘其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激進而冷酷會采取任何手段，毫不猶豫地消滅所有阻礙。狙擊手型的人會因為某種原因 把你作為怨恨的對象，專挑你的缺點。手榴彈型的人喜歡大發脾氣，與現有的環境格格不入。萬事通型的人滔滔不絕、口若懸河，但不愿意拿出一點點時間聽別人的 觀點。假萬事通型的人所知不多，但是他們自己卻從不這么認為。好好先生型的人表達贊成時非常快，發表自己的觀點時卻吞吞吐吐。猶豫不決型的人，在作重要決 策時，總是不斷推遲決定。三緘其口型的人，絕不會告訴你想知道的任何事情，你永遠都不會得到反饋。否定型的人總是很消極，把別人引入悲觀和失望中去。抱怨 型的人總是沉迷于自己的煩惱中，不斷地抱怨。

因此，無論你作為團隊中的個體還是人力資源主管，都要看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然后努力發掘身邊每個人的優點，使自己的表現更加出色，使自己的團隊更有競爭力、更有凝聚力?。

我們對農業或工業勞動者的認識，與知識工作者遠遠不同。所有的知識工作首要任務在于管理。當然，嚴格意義上講，管理是工作的一種類型。但是，在知識工作中，每個人都一定程度上是管理者。

現在, 你可能實際上還不懂得人力資源管理。但是，管理你的時間，管理內容，或許處理其它資源都是屬于管理的一部分。

知識管理很少用來約束人們，更多的是給予他們正確的目標、正確的動機和正確的工具，并且清楚地明確闡明什么是成功，什么是失敗。

打個比方說，你在一家網絡公司工作，每天的工作無非就是把打印的文件轉換成pdf文檔，然后把它們整理起來。這類工作很少需要技巧或思考。這種工作正是很容易被外包的。

如果你是知識的管理者，另一方面，你會退一步并且思考根本問題：任務是什么？任務不是把你的網站填得滿滿的。任務是你怎樣有效地與瀏覽者對話。一名知識管理者會詢問印刷品內容是否真實有效地在網絡上發揮作用。知識管理者會探索用什么更好的方式來改進它。

如果誰不冒點知識管理挑戰的風險，誰就可能沒有更美好的未來。當機構越來越傾向于自動化、外包的時候，剩下的那些人對機構的成敗至關重要——他們就是知識管理者。

一、什么是“知識管理”

享譽世界的福特汽車公司在管理中非常推崇“知識管理”，將“知識管理”看作是“智力資本杠桿”，并認為它具有四兩撥千斤的管理效能。公司在1996年到1997年間成功地節約了超過3億美元費用，而其中的2．4億美元可直接歸功于其采用的一套知識管理技術——最優經驗答復系統。更令人吃驚的是，節省的巨額費用是來自于由內部網絡web開發者和兩位經營專家在10天內開發出的一套系統。

那么，能發揮如此奇效的“知識管理”究竟是什么呢？我們還是從“知識”的概念去理解會比較容易。

知識抽象是人對事物的認識和經驗（包括技能）的總和。從信息的角度看，它是一種能改變人的行為方式、被人所利用的信息。但它不能獨立存在于信息的集合中，也不表現為對信息的存儲和提取的能力，它只能在人對信息的運用中體現和產生。當然，離開了信息，人也無法獲得知識。可見，人是實現知識的主體，信息是轉化為知識的基礎。人的認識可以決定信息存在的價值，人的認識又會因被認識的事物所具有的信息所改變，從而形成不斷提高的對事物的新認識，以至循環無窮。這就是信息在轉化為知識的過程中與人的相互作用和內在聯系。如投機者認為美元會上揚，他們拼命買進就會推動它上漲，而美元的上漲這種新信息又會使其認識強化，從而形成新的循環。

因此，人在獲取知識的過程中與信息的這種相互作用和內在聯系決定了“知識管理”是一種對人與信息資源的動態管理過程。我們理解“知識管理”應是以“人”為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想。簡單說“知識管理”就是人在企業管理中對其集體的知識與技能（不管它是寫在紙上，還是存在人腦中）的捕獲與運用的過程。從結構上看，它可分為人力資源的管理和信息管理兩個方面。其目的就是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的`最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享，以便達到將最恰當的知識? 恰當的時間傳遞給最恰當的人，使他們能夠作出最恰當的決策。而要達成知識管理的目標，經理們必須發展的是卓越的判斷力和超前的思維。具有能夠正確評價和識別存在于人腦中的無形資產的能力，也是成功企業經理們共同的特點。

二、人力資源管理是“知識管理”的核心內容

著名的知識學教授ikujirononaka曾說：“只有人類才能在知識創新的過程中扮演核心角色，無論計算機的信息處理能力有多大，它們終究不過是人類的一種工具。”

可見，人既是知識創新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理（即人力資源的管理）是知識管理的核心內容。

人力資源名詞對應的英文有三個：human是指人，resource是指財富，humanresource是指將人力當做一種財富的企業價值觀。

具體而言，人力資源管理就是一種以“人”為中心，將人看做是最重要的資源的現代管理思想。其管理模式就是“以事就人”，以人為主，旨在使人適其所、人盡其才，使組織的成長配合個人能力的發展，使組織的目標與個人的目標有機地統一。它反映的是“人才決定企業前途”的經營理念。

yahoo公司創業的精彩一幕，就是這種經營思想的最好寫照。

yahoo當年既沒有微軟龐大的財力，也沒有ibm那樣成熟的經驗和技術資本，甚至netscape公司創業時還有克拉克帶來的400萬美元。而yahoo的兩位創始人楊致遠和davidfilo當時還是美國斯坦福大學攻讀博士的窮學生，他們幾乎是從零開始。

楊致遠，一位20多歲的中國移民，與同窗davidfilo（29歲的美國青年）合作，為方便查找網上資料編出了一個專門用于整理網上各個節點資料的程序，并于1994年4月正式在互聯網上推出，可以說從此在信息領域，yahoo重新組織了世界。許多上網的人就是從yahoo起步進而才較全面地認識了互聯網，這就是互聯網上第一批“數字金礦”。

1995年4月12日，yahoo正式在華爾街上市，上市的第一天的股票總市價就達5億美元，一夜之間，楊致遠與davidfilo就名垂青史，步入了億萬富翁之列，而做出如此驕人成績的yahoo僅用了1年的時間，它實現資金積累的速度與它在信息世界對人類知識勞動的貢獻都是工業經濟時代的企業絕對無法達到的。而其成功的最關鍵因素就是他們的知識創新能力。

有趣的是，金錢資本與知識資本在知識經濟時代具有顯著的差異。資金的投入與商業表現和知識管理并沒有直接的關聯，投入到同樣系統上的同樣數量的錢，會給某個公司帶來可觀的收益，也會給另一個公司帶來一個昂貴的擺設。而知識資本上的投入對每個公司的商業表現和知識管理都有直接的聯系。因為在知識經濟時代，決定企業成功的最主要的因素就是企業所有人的知識創新能力，知識管理的目標也就是要提高企業所有知識的共享水平和知識創新的能力。

可見，以“人”為中心比農業時代以“土地”為中心、工業時代以“金錢資本”為中心的管理思想更具有科學性，更適應以信息網絡為基礎的知識經濟的時代。將人力看作是一種最重要的資源、以事就人，使人適其所、人盡其才，從而最大限度地實現知識創新，這既是人類社會進步發展追求的目標，也是知識管理的最高境界和核心內容。

三、良好的信息管理是實現有效的知識管理的基礎。

在工業經濟向知識經濟邁進的新時代，我們發現在世界范圍內，人們對日新月異的信息管理技術的熱情不斷高漲，對構成信息管理基礎的通信網絡技術和計算機服務技術充滿深深的驚奇。

然而上過internet的人大都有過這種經歷，面對信息的海洋，人們像迷途的羊羔，要想找到自己需要的那一撮青草，尤如在垃圾堆里刨金。

internet中的信息固然有許多可以轉化為知識，但信息與知識卻有本質的不同。

首先，知識是不能和人分離的，它只存在于人的實踐過程中，而信息卻可以獨立于人之外存在。

其次知識具有動態的屬性，它只能在知識勞動者對信息的運用中體現，并可能在交流中發生裂變、聚變從而創造出新知識，而信息卻是靜態的，它無須人的交流與運用也照樣能存在，比如一個廣告牌，雖然是靜態的，但它本身集合了許多信息，可我們卻不能說它具有知識。

隨著人們對知識與信息的理解日益深刻，技術派對知識管理的闡釋的局限性充分暴露。如有的人將知識管理混同為信息管理，將其定義為：對數據間關系的理解，為管理數據所制定的明確規則以及對數據庫準確性和整合性的保證。這樣的理解，基本上以技術自身當中內嵌的規則和程序為基礎，所以它事實上只適用于一種獨立于人之外的穩定的可預測的組織環境。而對于動態的不可預期的以人力資源管理為核心的知識管理，它顯然無法正確分析、研究、闡釋。

但是技術派的信息管理卻又是實現有效的知識管理的基礎。

知識管理從結構上可分為對人力資源的管理和信息管理兩個方面，而信息管理又可分為三個層面，最底層的是通信網絡，用來支持信息的傳播；第二層是高性能計算機服務器層，這是存取信息、數據的關鍵環節之一，與通信網絡一起為信息管理提供硬件支持；第三層是信息庫、數據庫系統層，它是信息管理系統的關鍵層。它和計算機服務器層一起組成了信息管理系統的高性能信息、數據服務器，為各種信息轉化為知識的應用提供了有力的支持。

不難看出，信息庫、數據庫系統層是信息管理的核心。它的功能包括：第一，存放經過整理、歸類的信息；第二，提供獲取各種人類專家的個人經驗的工具；第三，為應付人類知識的更新，提供必要的維護手段。其目標就是最大限度地實現知識資源的共享和交流。因此，對構成信息管理系統的基本要素，如數據庫、文件管理系統、人工智能、電子郵件、群件技術的開發應用等都是信息管理的重要內容，也是有效地實現知識管理的硬件基礎。

雖然資源的現代管理思想強調人力資源的管理是知識管理的核心，但并不是說它能獨立于信息管理之外而實現有效的知識管理。在知識管理體系中，人力資源的管理與信息管理是緊密結合、不可分割、相依存的有機統一體，如果割裂了二者的的關聯，采用人為封閉、靜態的方法研究它，那么將不可能產生真正意義上的“知識管理”。

溝通無處不在。與外部需要溝通順暢，其實內部溝通也很重要。被譽為“東方德魯克”的日本管理大師畠(音同田)山芳雄在他的《管理者革命》一書中，講了一個由于組織內部溝通出現問題的故事，提醒我們如何提高內部溝通效率，讓內部溝通無障礙、不扯皮、不“亂糟糟”。告誡我們內部溝通的速度是很重要的。

有的組織，必要的事情可以及時在必要的場合得到準確傳達;有的組織，傳達拖拖拉拉，被其他部門瞧不起，同時部門內部也爭吵不休。一般而言，規模迅速擴大的組織之中，“亂糟糟”型的總是居多。規模小的時候，即使不太留意也可以知道其他部門的動靜，因此沒有注意到聯絡的重要性，但是規模一旦擴大之后，這個問題就會表面化。可是，大家意識不到必須改變自己的處事態度，所以互相找茬發脾氣。

溝通是在組織中與他人一起共事的人最重要的工作，絕不是“瑣事”。見面后聽人說起或了解到應該在會議上傳達的事情以及從外部獲得的信息，接收到這些在某種意義上應該傳達給別人的信息時，馬上就要想到“這件事情應該傳達給哪些人”，并立即逐一傳達給所有必須聯系的人。務必養成這種處事態度。

某耐用消費品公司，以往的做法是同一種零件分頭向幾個廠家采購。現在，為了大幅度降低采購成本，這家公司想把供貨商集中到一個最守信用的廠家。于是，他們將以往的實際采購情況、次品率、交貨期等有關數據匯總后進行了比較，并根據專務董事的命令由材料采購部做了如下的試驗。

首先，由材料采購部分別致電各個供貨廠商的銷售部，提出：“希望從設計上修改提供給我公司的零件。請與貴公司的技術部商量一下。”對方答應后，結束了通話。

一小時之后，材料采購部再致電這些公司的技術部，不挑明、含含糊糊地說一句“我想了解一下零件的事……”并根據對方的答復進行篩選。如果對方答復說還不知道這件事，就將其劃為不合格廠商，原則其淘汰。事實上，這家公司將供貨商分a、b、c三個等級進行了評價。在這邊致電詢問之前，技術部主動打電話來了解情況的公司評為a級。原則上，把這種公司留下來，作為考慮對象。沒有主動打電話來了解情況，但一小時后這邊打過去時，技術部已經知道了這件事情的公司是b級。對歸入這一組的公司，研究其他相關數據后決定其是否合格。而信息沒有得到傳達的公司為c級。

順便說一下，這個行業的銷售部門往往都設在東京?、大阪?、名古屋?之類的大城市，而技術部門都跟工廠在一起，兩者地點離得很遠。

問題的關鍵不僅在于管理者本身是否做好了溝通工作，而且還在于部門內部的全體成員是否都做到了這一點。

如果管理者溝通工作做得細致周到，并能夠立即將一切都安排妥當的話，這種作風會使下屬受到感染。當信息如箭一般、疏而不漏地飛來時，下屬就不得不眼疾手快地加以應對，稍有遲疑，就會受到批評。在這種環境下，不管其愿意與否，都可以使下屬養成周到細致、機智靈敏地互通信息的.習慣。

溝通內容

溝通，不僅要快，而且內容必須準確，不易誤解，簡明扼要。尤其應該注意那些需要小心、嚴謹地措辭或者傳達的事情。人事、工資、勞資關系等有關事宜，因措辭不當招致眾人無謂的誤解、引起摩擦的現象時有發生。還有，關系到整個組織的事情，盡管尚未做出最后決定，但如果不盡快確定下來，下屬就不便做準備。這種時候，如果僅憑大致的估計，說話沒有分寸，待下屬開始準備后又改變主意，管理者就會失去下屬的信任。一般說來，管理者必須盡可能詳細地將信息傳達給下屬，以便下屬自主做出判斷，積極采取行動。但是，遇到上述事情時，必須慎重對待，事先一定要考慮好表達方式及傳達的分寸，認真研究說出去后的反應。人性中有一種應該稱為“希望沖動”的東西，也就是說，如果人的心里已經有了一種希望，哪怕對方的語氣不對，也置若罔聞，而一門心思地去往好處想。因此，管理者切忌為了迎合下屬而使用模棱兩可的說法，不行就堅決說不行。

在職場工作中，「溝通」是一件十分重要的事。不管是對上司、屬下、同事、客戶，或者是對電話中接洽商談的單位，都需要更好的溝通技巧，這亦即所謂的『人際溝通』。當然，在職場中，也會碰到許多不如意的事，也會遭遇挫折。這時，自我心情的調適，或自我不斷的激勵，就是所謂的『自我溝通』。

我曾經在職場區發過一篇《老板娘，我受夠你了！》的文章，后來這篇文章真被老板娘看到了，事后她跟我說當時看到這篇文章的感覺不是生氣，而是覺得傷心。因為她想不通為什么跟她一直相處融洽的我會是這樣看她的。其實我并不是覺得她人不好，而是針對她工作中的一些態度和處理事情的方法有意見。說到底，是我們兩個人之間的溝通沒有做好。她感覺作為上司的她應該是很了解我的，而是實際上她與我之間卻有著相當嚴重的溝通問題。當然，這件事情最后在我們深入的一次長談之后算是圓滿結束了。

由此可見，職場中的溝通是十分重要的。

以前曾聽某個講師的關于管理的闡述：“管理很簡單，就像小孩子過家家，一個稍懂事的帶領其他孩子做游戲，首先他要懂得游戲規則，會搞的，把任務分配好，自己指揮，不會搞的，自己直接參與而且還比別人都忙”。

作為管理者具備過硬的對于“游戲規則”理解與應用，更要懂得如何清晰、準確、適時、適地的用適當的方法將這些規則傳達給下面的人，這個過程可以理解為“溝通”。

人都是有感情的動物，只要你真誠地跟人家溝通，那么在人家力所能及的范圍內，只要你的誠信度不是很差的話，人家還是樂意幫幫忙的。

人與人之間要經常溝通才會有感情、友情，甚至親情也需要經常溝通，不然的話日子久了，漸漸地會產生一點生疏的感覺，心理上覺得好像有些事不方便講，不好意思講等。就把這份本來可以維系并發展下去的友情給淡化了。

職場上，通常看到一些管理者恃才自傲，在與別的部門有工作上的交涉時一概文字化，規范化，文件來往，文字冷戰。各部門之間也談不上配合。好像在他們的管理理念中處理事情根本不需要溝通與協調，于是便造成各部門之間各司其政，各部門間處理工作上的事務的時候各有心事，層層關系如履薄冰。

如果一個人不與人溝通，在整個團隊進程中，會顯得勢單力薄，俗話說：一個好漢三個幫，經常不與人家溝通，別人很少會主動湊過來，時間長了會自然而然地被淘汰出局，成為孤家寡人了。

沒有溝通的團隊，是不會有長足的進步的，因為他們不與人交流，不借鑒別人的好的經驗，學不到新的方法、新的知識，無法實現現實生活、工作中所需要的知識技術等方面的知識的更新，固步自封，久而久之，漸漸地落后，漸漸地被淘汰。

當然，在溝通同也是需要注意方式和技巧的。

第一、不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教?????批評、責備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化。有時我們在溝通時，會不自覺地用一些『否定式』、『命令式』、或『上對下』的說話方式。?例如：“你做錯了，不應該這樣做，應該那樣做……”。或是“唉呀，跟你說過多少次了，你這樣做不行啦。你怎么那么笨，跟你講你都不聽……”。

一般來說，人都不喜歡『被批評、被否定』。但是，有時我們在言談間卻不知不覺地流露出“自我中心主義”和“優越感”。覺得自己都是對的，別人都是錯的。可是，有句話說：“強勢的建議，是一種攻擊”。聽的那個人可能是這么想的，我滿贊同你的想法，但我很不喜歡你“講話的口氣”；我滿同意你的見解，但我很不喜歡你“講話的態度”。每個人都希望被肯定、被贊美、被認同、被附和，而不喜歡被否定、被輕視。所以，即使雙方意見不同，但必須做到“異中求同、圓融溝通”，“有話照說，但口氣要委婉許多”

第二、互相尊重??????

第三、絕不口出惡言??????

惡言傷人，就是所謂的"禍從口出"。??????

第四、不說不該說的話??????

第六、主動承認我錯了??????

承認我錯了是溝通的消毒劑，可解凍、改善與轉化溝通的問題。

第七、說對不起！??????

在職場中，沒有溝通，就沒有進一步的交流。我們都可以在工作中，學習做更好的溝通，?使人際關系更圓融。

管理者在組織文化的變革過程中雖然發揮著重要的作用，但是，組織文化是深嵌于組織成員的思想意識之中的，不可能被管理者所輕易操縱與改變，組織文化對于管理者的約束作用更勝于管理者對它的影響。因此，在對組織文化進行變革的時候，既要考慮到管理者主觀能動性的引導作用，更要考慮到組織文化的已有特點，以達到管理者的變革行為與組織文化的變革需求相匹配的狀態，這將是影響組織文化變革能否成功的重要因素。

在職場上，一個領導管理的好壞，對團隊起著至關重要的作用，不管是在任何工作中，人與人之間的團結寫作都可以稱為一個團隊，組成團隊進行工作，?事情往往會事半功倍。一個卓越的團隊，靠的是魄力和智慧的管理者，?管理者就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

但現實生活中，管理者就像參差不齊的手指頭，領導的能力大小不一樣，素質高低不一樣，就造成團隊精神面貌不一樣，如果是鼠似的'領導，帶出來的團隊一定是自私自利，沒有奉獻精神；如果是豬似的的領導，帶出來的團隊是一片散沙，工作是互相推脫；如果是狗似的領導，那么這個團隊整天是勾心斗角，領導和下屬互相撕咬，就像一場犬類大戰，根本不把心用在工作上；如果是母雞似的領導，不務實，光在上級面前表功，工作全是空架子，如果是牛似的領導，?無愧“領頭牛”?——?奮斗在先，奉獻在先，敢為人先，?這個團隊就會任勞任怨，毫無怨言，?負重勞作，無悔無怨。如果是狼似的領導，這個團隊?忠愛同伴，精誠合作、高效運作、誠實守信、勤勉敬業、同進同退的團隊精神，創新進取精神體現。

現在的社會很復雜，特別是政府機關干部大部分是終身制，只上不下，混日子的特別多，不要說帶好一個團隊這個問題，恐怕自己都有問題，在電視上聽過一個教授講的話，一個領導要具備五大能力和十大素質，五大能力是：一、激勵的能力。二、.?控制情緒的能力。三、幽默的能力。四、演講的能力。五、傾聽的能力。十大素質是：一、處事冷靜，但不優柔寡斷。二、?做事認真，但不事事求“完美”?。三?、?關注細節，但不拘泥于小節。四、協商安排工作，絕少發號施令。五、關愛下屬，懂得惜才愛才。六、對人寬容，甘于忍讓。七、嚴以律己，以行動服人。八、為人正直，表里如一。九、謙虛謹慎，善于學習。十、不滿足于現狀，但不脫離現實。可現在很多科局長干部，整天是醉生夢死，甩手掌柜，就算下屬再有敬業精神，這個團隊的無法進取，這種情況不是誰能改變的，是社會現象，不要說積極主動與團隊成員溝通，他們身上的素質哪具備領導的素質。

不論在任何國家，一個管理者對團隊起著非常重大作用，如果中國的伯樂在發現千里馬，有眼光，讓千里馬多研讀研讀馬斯洛人本哲學里的層次需求理論，在挑選的管理者要謹慎再謹慎，選優淘劣，這樣團隊既有進取精神，也會有快樂的心情。雖然不能改變杜絕無能之輩再現，至少管理者的整體素質會提高。

一個企業的發展不是那么簡單的事情，是需要很多力量的支持，比如企業的員工支持，還有就是一個能力強的管理者，這兩者都是不能缺少的。經常會有管理者問到企業的管理相關問題，他們在企業的管理過程中還是存在一些疑問的，這些疑問我們一定要及時的解決，這樣也可以減少企業的損失。企業的發展是不能脫離員工的，管理者在管理中，要多注意和員工的溝通，必要的溝通是不能少的，我們的管理者同時也要不斷的提升自己的能力和素質，這樣才能更好的發展我們的企業。

在平時的工作中，我們的員工都希望自己能遇到一個能力強大的管理者，這樣他們就會把自己的管理者作為自己的榜樣，在工作中也會學習管理者的。但是很多企業的管理者在能力和素質方面都是比較欠缺的，這也使得很多員工對管理者的管理不服從，也導致了企業的正常管理工作的開展，是不利于我們企業的發展的。面對這樣的情況，我們的管理者該如何去解決呢？我們的管理者一定要提高對自身的要求，每件事情在嚴格要求員工的同時也要嚴格的要求自己，如果連自己都做不到的事情，卻要求我們的'員工去做，這樣只會導致員工對管理者的能力否認，同時也不會服從管理者的領導的，所以這點工作是需要我們的管理者來做的，這樣才能更好的開始管理工作。

我們大家可以想象一下，如果我們的管理者沒有能力，這樣的管理者又怎樣去帶領我們的員工去發展我們的企業呢？所以我們的企業在選擇管理者的時候就要注意了，我們要選擇那些個人能力和素質強的人來進行管理工作，這對企業的發展是有很大的意義的。如果能力不強，這樣的管理者在工作中只會遇到很多阻礙，也包括我們的員工阻礙，這樣的管理者也無法的長期的開展管理工作，企業的發展也會受到很大影響，也會給企業造成一定的經濟損失，這樣的結果不是我們的企業想要的，所以我們一定要不斷的提升我們的企業管理者的能力，讓能力強的人來進行企業的管理工作，這樣的管理者才能得到企業員工的肯定和支持，企業才會朝著更好的方向發展。

不管我們的企業處于什么階段，我們對企業管理工作是需要高度重視的。我們要充分的調動員工參與工作的熱情，這樣才能過更好的開展我們企業生產和管理工作。企業的發展是需要我們的人才支持的，沒有人才，企業就會失去發展的力量，這也是很多企業招聘和引進人才的重要原因。我們的管理者也不能安于現狀，我們要積極努力的去做好自己的工作，同時也要注意提升自己的能力，這樣才能促進我們企業的更好發展和進步，這樣的企業才能在市場中立足和發展。