人力資源的主要職責是與員工溝通、協調和解決問題，為員工提供良好的工作環境和發展機會。接下來是一些成功企業在人力資源管理方面的經驗分享，希望對大家有所啟發。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇一
蘇寧的人才觀是“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”，秉持著這樣的人才觀，從1990年開始到2008年，蘇寧電器位列于中國民營企業三強，并入選福布斯“亞洲企業50強”。那么蘇寧的人力資源管理在蘇寧的發展過程中到底起到什么作用，我們一起來看看。下面是小編為大家帶來的蘇寧人力資源管理的有效手段的知識，歡迎閱讀。
縱觀蘇寧發展歷程，蘇寧的飛速發展與其人力資源管理發展密不可分，其人力資源管理可以分為三個階段。
第一階段：此時，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場等聯合打壓，蘇寧通過淡季提前預訂下個銷售季度的空調獲得較低的進價，在價格上獲得優勢，使蘇寧逐步在激烈的市場競爭中生存下來。此后，大約在20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來，主要原因在于家電廠商開始進入零售業，由代銷轉為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導思想。
第二階段：隨著時代發展，行業競爭日趨激烈，以及蘇寧集團全國擴張戰略的實施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業管理與分工已經不能適合新的需求，蘇寧家族企業的色彩慢慢減弱，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員開始進入公眾視野，領導層開始進行分工，并避免職能交叉與一人多職。現代人力資源管理體系開始逐步形成。
第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴張的戰略需求。2002年開始，蘇寧集團又開始實施“1200工程”，即每年招收 1200 名應屆大學畢業生，以期獲取更好更多的人力資源。當時，蘇寧仍有許多高層反對這一決策，認為應屆大學畢業生沒有實戰經驗，而且培養成本較高，張近東表示“社會上沒有我們要的人”，但是應屆大學生具有自己的優勢，在今天看來，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來的競爭和信息化時代儲備了大量的人才，并進一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠度大幅提高。
第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度建立完全。蘇寧組織結構主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構。蘇寧員工總共分為6 個等級，即文員、主管、部長、經理、總監、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業務考核，如營銷部門主要通過銷售量和銷售額來評估;另一個層面全方位的考核，以員工的敬業、技能等角度考察，并從上級、平級、下級等各角度全方位獲得綜合的評價，對員工的績效進行評估。據此給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例大概在20%左右。蘇寧集團高層以績效為導向的激勵計劃為蘇寧企業績效的提高提供了強大動力，進一步增強了蘇寧核心團隊的事業與凝聚力。同時，在2004年，蘇寧開始實施“百名店長工程”專門針對連鎖快速發展而產生的店面管理人員缺失的問題，進行員工的招聘和培訓。從2005年開始，蘇寧計劃每年培養儲備100到200名優秀的連鎖店長。
此外，蘇寧還開始實施“千名維修技術藍領工程”與“中層管理梯隊工程”，“千名維修技術藍領工程”以建立一套“蘇寧維修技術隊伍培養模式”，形成一個家電維修人員梯隊，提高其服務質量為目標。“中層管理梯隊工程”則是蘇寧為未來培養儲備干部，以確保蘇寧持續發展后勁的一個人才建設項目。
蘇寧仍在屬于快速發展階段中的成長型企業，如何進行人力資源管理并開發，如何使得人力資源的管理、開發更符合企業的戰略需求，怎樣去營造符合企業與個人共同發展的環境，提高員工的技術素質和對企業的滿意度、忠誠度，已成為現代企業繼續經營的.關鍵。為此，2007年，sap-hr系統在蘇寧電器正式上線。sap-hr系統以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對不同用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長型企業的需求。
這是蘇寧和ibm實施“藍深計劃”后合作完成的第一項管理系統開發工程，同時開辟了蘇寧人力資源管理的新時代。這套系統是蘇寧和ibm共同在sap核心系統的基礎上，針對蘇寧管理需要進行個性化調整開發后的成果，整體耗資近3000萬，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了it技術運用在企業管理上的巨大前景。蘇寧高層表示還會與ibm圍繞數據挖掘、企業soa平臺、財務組織優化、會員服務、倉儲配送等項目展開進一步合作。
sap-hr是基于“以個人為成本效益單元”管理的人力資源系統，包括基礎管理層面的組織模塊、檔案模塊、時間管理模塊、薪酬模塊，員工職業生涯設計層面的招聘模塊、培養模塊、晉升模塊、職業生涯模塊。它幫助人力資源人員從單純進行人事信息維護、組織信息維護、考勤和休假等日常事務性管理，轉變為日常事務性管理與進行人事成本控制、員工訓練和發展、戰略招聘等所有培養人才體系的戰略性管理相結合，從而實現了在中國家電行業和被稱為“勞動密集型”的商業兩大領域內的管理平臺大飛躍。
sap-hr系統內的基礎管理模塊，將使蘇寧hr部門的行政性事務實現規范化和無紙化，為蘇寧hr部門實現數據的標準化、自動化集中管理、共享，優化人力資源流程，提高工作效率，提升業務水平提供了強有力的支持，讓hr部門人員從繁瑣的日常事務處理中擺脫出來，專注于戰略決策層面。
而sap-hr系統內的員工職業生涯設計模塊則旨在建立高效率和高績效的管理與激勵機制，按照企業發展需求和員工專業特長制定專屬的培訓計劃，進行員工職業生涯的全面設計，最大限度地發掘人才的潛能，塑造卓越的企業文化，提升員工歸屬感，維持企業的創新能力，推動組織的變革等，最終提升蘇寧hr部門的“底線價值”。
經過多年的實踐，蘇寧摸索出了一套獨特而系統的、極富個性的快速人才培養機制，其培訓主要分為三類：
其一是所有新員工必須接受的上崗培訓，比如新入職部長級以上員工和所謂“1200工程”員工標準化的15天封閉培訓，其特點是大規模、批量化、同質性和標準化。
其二是針對在職人員的績效提升培訓，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯合演習、部門雙周培訓等，主要圍繞改善工作業績、提高操作熟練度等問題，其特點是定期化、常規化、形式多樣、途徑豐富。
其三是晉升培訓，也就是梯隊培訓，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以便幫助其晉升后適應更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。
同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培訓，制定相關的培訓策略，尤其是在新店開張前，必須對即將接管新店的管理層和員工進行各方面培訓，特別是對當地的具體情況的指導。
蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業發展規劃。大學畢業生進入公司經歷為期15天的新員工入職培訓后，經歷四大終端1～2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內干出優秀業績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。 并在整個培訓過程中為每一位大學生指定一個管理 人員擔任指導老師，負責其日常培訓管理工作，通過“傳、幫、帶”幫助新人快 速成長。在新員工入職的第一年，每3個月進行一次定崗評議，及時了解和掌握 新員工的工作情況，表現優秀的可提前轉正。員工入職后，公司會為他建立 1-5 年的考核計劃，確定各階段的目標，目前正在編制各類員工的發展路線圖。公司 的崗位層級體系為：文員-主管-副部長(相當于小公司部門經理)-部長(相 當于大公司部門經理)-副經理-經理-副總監-總監-副總裁-總裁。
在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應對他們經驗不足的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長補短。其次就是在各部門設立總監辦公室，派大學生員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養連鎖經營管理綜合素養、熟悉各種業務流程以及提升工作技巧。
蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。
蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。
在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。
蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一。
蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。
對于外部人才，大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。
蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。
為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。
當然，蘇寧也會通過自己的培訓體系育人，并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時，會形成一個系統的人才梯隊計劃，在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇二
人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。
“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。
營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯系顧客的紐帶，全國公務員共同天地[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的最高層次。因此，國有企業的'這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，并與企業的文化相融。
人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，并付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益。”
關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。
理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。
人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。
改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮著重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的全面規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業咨詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保證政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管，全國公務員共同天地理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。
人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。
改革是破舊立新，團隊精神是現代企業的前進動力。國有企業的人力資源管理部門要完成戰略目標、適應環境都不可避免地存在團隊合作的問題，因此，建立一個高績效的團隊對于變革中的國有企業的人力資源管理部門具有重要的意義。高績效的團隊是提高競爭力，迅速高效地完成企業目標的必要條件。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇三
近日，公司在討論用人與薪酬福利相關的話題，不禁想起沃爾瑪在這方面的一些做法，與各位分享：
在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。
如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。
任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。
與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。
員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。
公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。
確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
沃爾瑪因何而偉大？
做沃爾瑪式企業的員工幸福么？
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇四
引導語：管理活動離不開溝通，溝通是管理藝術的精髓。在人力資源管理的各個環節都存在著溝通，有效溝通是人力資源管理有效進行的關鍵。下面是小編為你帶來的人力資源管理中的溝通問題及解決策略，希望對你有所幫助。
在全球經濟一體化和知識經濟的今天，各級管理者比任何時候都需要在組織內部和外部更好地進行信息交流與管理溝通。溝通的重要性在現代社會中日益凸顯，溝通在市場經濟的今天正日益發揮出強大的作用。人力資源管理的成效直接關系著一個企業的生存與發展，決定著一個企業管理的成敗，是企業的骨架支柱。有效的溝通是進步企業組織運行效益的一個重要環節。人力資源管理的各個環節都離不開溝通，在企業管理中，溝通問題也普遍存在，發現問題并解決這些問題顯得尤為重要。
2 管理溝通的概念
管理溝通是指在一個組織的范圍內，為了達到組織的目標，圍繞組織的管理活動而進行的溝通。管理溝通的本質仍是溝通。
3 溝通在人力資源管理中的作用
3.1 組織與外部聯系的基本前提
在當今社會中，任何組織都存在于一個開放的環境中，組織無時無刻都在于組織外部發生各種各樣的聯系。處理好與外界各方的的關系，將成為關系企業成敗的重要因素。
3.2 促進合作，提高效率。
員工不僅僅是為了金錢或物質利益方面的滿足的動機而工作的，他們往往還有精神方面或心理上的需要和滿足，這決定了組織對員工的重視程度。它對員工的情緒影響極大，而有效的溝通正是為了滿足員工參與感的強烈需要。組織內部溝通渠道順暢，可以使各種管理信息得以及時地傳達和反饋，促進內部成員之間加強合作，培養團隊精神，提高組織內部的運行效率。
3.3 人格尊重，有效激勵。
組織內部激勵的整個過程都要依靠溝通來完成，可以說，沒有溝通就沒有激勵。對組織成員的出色工作給予及時的肯定、獎勵或獎賞，可以調動員工工作的積極性、主動性和創造性，激發員工的斗志，而這一切的完成離不開順暢的溝通渠道。
3.4 有效溝通，解決沖突。
現代分工日益細密，每個人的工作只是整個組織體系中的一環，都與其他員
工的工作緊密相連。所以，整個組織應該建立和保持一個有效的組織溝通網，以保證工作的協調和目標的完成。良好的組織內部溝通氛圍，能使員工之間彼此增強相互了解，以誠相見，加強相互寬容與忍讓，消除不滿情緒，有效的解決沖突。
3.5 協調關系，便于領導。
領導者為了執行某個決策或者推行某項改革，必須說服、激勵和領導別人，以影響和改變他人的態度和行為，博得上級的支持和下屬的合作，為了這一點，就必須進行有效的溝通。它同時還可以增進彼此的了解，消除人們之間的隔閡，加深彼此之間的感情，產生共鳴，改善人際關系，便于進行領導。
3.6 組織創新的重要來源
4.1 意見溝通
長久以來，我們把意見溝通當成是上對下的事，是經理對部屬的事。僅靠上對下的意見溝通，意見溝通永遠不可能成功。
4.2 團隊合作
在一個知識經濟的時代里，一個公司主要依賴于知識不同和技術不同的專家所組成的團隊力量，工作方為有效。在一個團隊里，如果人人都將貢獻養成一種習慣，則團隊作業一定所向披靡。
4.3 自我發展
個人發展的得與失，大部分以是否重視貢獻為基礎。我們應該自問：“我對公司能有些什么最大的貢獻?”
4.4 培養他人
5.1 管理者與管理者之間存在的問題。
很多管理者之間因為利害不一，觀點不一，未進行及時的溝通，導致高層
領導勾心斗角、爾虞我詐，彼此為自己利益爭斗，企業決策推行困難，幫派現象嚴重。
5.2 管理者存在的問題。
很多管理者有種高高在上的感覺，對員工總是命令專制的形式，不愿意多問、多了解下屬意見，對一些積極的意見和策略嗤之以鼻。認為員工只要聽命令就可以了，自己一切都比下屬強，使一些錯誤的問題沒有及時得到更正，從而致使工作滯后甚至造成公司損失嚴重。也有的領導權力心太重，總想把事情全包攬在自己身上，每件事都擔心下屬做不好，致使自己工作量增加、心力疲憊，卻使下屬產生依賴心理，無法獨立完成工作，甚至覺得領導婆婆媽媽。以上問題都是缺乏良好的溝通，導致問題愈演愈烈，人和人之間的關系也日趨惡劣，上下不一心，各做各事，致使集體利益受損。
5.3 員工存在的問題。
員工面對領導時有幾種極端心理。有的員工在面對領導時，存在著一種自卑心理，總覺得自己要低人一等，自己不如領導，領導說什么就是什么，即使知道錯了，也不敢指出來，錯就讓其錯下去。有的員工在領導面前又存在著一種不可一世的態度，尤其是遇到脾氣好或者能力稍微弱一點的領導，更是顯而易見。總覺得領導不如自己，總覺得自己是機遇不好，否則領導不是領導了，對領導的安排充耳未聞、不予理睬。也有的員工對領導阿諛奉承，歪曲事實，欺上瞞下，虛報數字，隱瞞真相。還有的員工利益心態重，為了自己或者本部門的利益，不惜損害整個集體的利益。以上幾種心態都是缺少溝通造成的，觀點不同，利害不一，成為溝通的阻礙。致使人和人之間產生隔膜，阻礙工作進程。
5.4 員工與員工之間存在的問題。
員工與員工之間往往存在一些小糾紛而未得到及時的梳理和溝通，致使誤會由淺變深。也有的員工利欲熏心，一心只顧自己利益，不顧集體和他人利益，踏著他人頭顱往上踩，導致他人和集體蒙受困難。
6 人力資源管理各個環節中的溝通問題
是人力資源管理工作有效進行的`重要因素。
6.1 人力資源規劃
人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃指各種類型的人力資源規劃，狹義的人力資源規劃特制企業人員的規劃。上下級之間、企業內部與外部溝通不暢，將影響企業的整體運作。
6.2 招聘與甄選
招聘主要指在合適的時間、合適的地點、找到最合適的人，放到合適的位置上。人力資源招聘人員與招聘主管溝通不暢影響企業人才的更新，妨礙企業人崗匹配。
6.3 培訓與開發
作為企業人力資源開發的重要組成部分，員工培訓規劃在企業工作中具有極為重要的地位和作用。它是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況作出統一安排。企業與員工溝通不暢，將妨礙培訓方向的準確性，不清楚缺什么，比知道該培訓哪些方面，導致培訓失效。
6.4 薪酬管理
薪酬是員工關心的內容之一，公司今年是否會調薪、調薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業績狀況等都是必要的。
有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。 至于要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。
通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經理與hr人員上場，總經理可著重在傳達獎酬策略與理念，人力資源管理人員則要說明調薪流程及其中的操作細節，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。
一般講到薪酬，自然聯想到是屬于hr部門的管轄范疇，hr確實扮演著調薪溝通的關鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，hr是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時宜需調整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，hr人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。
現今多數企業開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業愿意付給員工市場中位數水準的薪水，而將其它預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現;由于福利設計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。
而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯??記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。
6.4 績效管理
績效管理是人力資源管理工作的重要組成部分，由于績效考評對象與考評對象的多樣性，在績效考評過程中出現各種各樣的問題在所難免。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯??記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。
在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。
又是多少。
7 管理溝通問題的產生原因
7.1 地位不同
管理者與下屬員工地位不一樣，需要就不同，利害不一，所以形成了觀念的不一致。在溝通過程中雙方都出于這樣或那樣的考慮，所以在溝通時不能做到暢所欲言。被動的、敵意的情緒都是不適合團隊、不利于有效溝通的。另外，男女有別，性別的差異使得溝通風格也存在一些差異。
7.2 溝通障礙
人的經歷、知識結構的差異難免會出現溝通障礙。語言文字是溝通的基礎，有時口齒不清、鄉音過重、詞不達意、誤傳以及不能以有限的文字表達無限的意思，這些都會造成溝通受阻。
7.3 內部結構
8.1建立信任氛圍
沒有了信任，員工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意見。組織對員工意見的處理方式，也直接影響到今后會收到什么樣的反饋信息，建立信任需要較長的時間，是一個長期的過程。
8.2加強非正式溝通
交流的模式和強度能是需要交流的人們之間，得以保持經常的往來接觸，而且于這類接觸的經常性以及所具有的性質，就能使得整個組織的混亂受到很好地控制。
8.3構建有效的溝通平臺和疏通溝通渠道
同層次的管理者和員工，應該建立不同的溝通方式，對癥下藥，以得到溝通效果最佳。另外，應及時梳理溝通渠道，以保證信息能夠及時傳遞，并且及時反饋回來，從而更加迅速快捷的處理有問題和有爭議的信息，提高企業的工作效率和發展速度。
8.4善于協調人際關系沖突。
組織內部人與人之間存在能力、興趣、期望、動機、目標和價值觀念的差異，導致了各種各樣的人際沖突。這類人群尤其需要溝通和協調。管理者只有了解員工的意圖，管理才能切中要害。健全的組織章程是預防和解決沖突的有效途徑，能有效地激勵和約束員工，提高他們的工作積極性，減少各種負面影響。
8.5發揮領導在溝通過程中的重要作用。
組織的溝通工作是從最上層的領導開始的，優秀的領導必須清晰地表達自己的分析與決策，并引導員工的行為，提高員工的積極性，組織內部溝通成功與否取決于領導。領導者必須按照組織的實際情況選擇合適的多元化的溝通渠道，如果脫離本組織的實際情況和具體要求，隨便的選擇溝通的類型和渠道，會帶來組織內部的溝通障礙。如：比較重要的溝通最好采用比較正式的、清晰的、準確的書面文件進行溝通，這樣信息不至于歪曲或丟失。
8.6規范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。
有效的溝通是一個主動和有效運用信息的過程，需要溝通雙方養成良好的習慣，規范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。作為發訊方，要善于表達自己的意愿，注意自己的表達技巧，作為受訊方，要學會傾聽，全神貫注，善于感受非語言信號，減少對信息的誤解。作為組織，應建立一套規范的溝通方法，將真實、準確、全面的信息傳遞給各方員工，減少或避免虛假信息對組織的危害。
8.7掌握溝通技巧
人力資源管理在企業的發展中起著重要的作用，溝通是人力資源管理的必要條件,發揮著不可替代的作用。良好的溝通、有效的人力資源管理有利于企業的發展，有利于加強組織內部人與人之間的溝通，良好的管理溝通是實現企業目標的保證。
[3] 唐信，管理心理學[m]，湖南教育出版社，2001
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇五
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這已成為現代企業人力資源部門面臨的重要課題。
人力資源管理的核心是人本管理。人本管理把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源。
人本管理包括“管”和“理”兩個方面：“管”是指怎樣對員工進行激勵、協調、督查和控制;“理”是設法對員工進行教育培訓，提高員工的素質，加速員工個性的發展和完善。人本管理的至高境界，就是最終要使每個員工達到自我管理。
因此，人本管理的中心思想就是以人為本，即以重視、關心、愛護、尊重人的柔性化管理為出發點，激發人的主觀能動性和創造性。
激勵是人本管理的核心。美國哈佛大學詹姆斯教授對人的激勵問題作過專題研究，他得出的.結論是：如果沒有激勵，一個人的能力發揮只不過20%至30%;如果施以激勵，一個人的能力則可發揮到80%至90%，其間幅度差距達60%。所以說如果激勵得當，一個人甚至可以頂四個人用。
激勵的目的是要解決人才問題，為人才營造施展才華的空間和舞臺：讓更多的人想做事，讓想做事的人能做更多的事，讓做更多事的人能夠得到合理的回報;根據人才、職業的特點和規律，為人才的發展提供機遇和動力，使員工的發展方向和企業的目標融合在一起，形成雙贏局面。
激勵過程也是滿足員工需要的過程。人本管理應解決的主要問題，就是了解員工的內在需求，即員工心里想些什么、需要什么，并如何給予適當的滿足。滿足需求，是調動員工潛能、激發員工積極性的最根本的方法。
民營企業因財力有限，難以在欠發育的勞動力市場上引進充足的適用人才，來全面改變企業員工的素質。因此，民營企業的人力資源配置應當選擇以培育為主、引進為輔的模式。
從長期看，必須立足于內部培養，企業發展規劃要有人力資源開發計劃相配套，要把人才培養作為企業領導業績考核的重要指標。對于高層管理人員，要實行繼續教育，使之掌握市場經濟基礎理論和現代企業管理知識，將學習成績納入干部考核指標;中低層管理人員則應全部參加國家承認的學歷學習，學習成績作為干部聘用標準之一;對于工作時間長、文化水平低的員工，必須實行在崗培訓，必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業進修。另外，還可聘請院校教授和企管專家到企業開辦講座或輔導活動，提高員工整體素質。
從短期看，引進人才是必要的補充方式。通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，發揮引進人才的技術輻射作用。“引進適用人才，培養未來人才，提高全員素質”，應是當前民營企業人力資源配置的指導方針。
我國民營企業的各個層面基本都存在人才的短缺現象，所以人力資源使用模式應選擇多口進入、快速提拔，要有多個入口、多條渠道引進和培養人才。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯合，使之為民營企業培養“用得上、留得住”的實用人才、技術人才和高級管理人才，直接進入企業中、高層;另一條途徑是通過職業學校、短期培訓等方式，對具有初、高中文化的農村青年進行職業教育，充實到生產第一線;第三條途徑就是從大型企業、大專院校的離退休人員、國有企業下崗職工中進行挖掘。
民營企業應特別重視保持靈活的用人機制，惟才是舉，重實績而不重學歷和資歷，創造一個能夠讓人才充分發揮效能的環境，對有能力、業績突出者委以重任，快速提拔以激發潛能。當然，同時也要注意對人才全面的、長期的考察，避免用人失誤。
我國民營企業人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規范性，隨意性很大，直接導致了員工隊伍的不穩定，員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業的生產、銷售、財務等基本制度也不規范、不系統，員工缺乏必要的強制約束。因此，民營企業的人力資源管理應選擇制度化加適當人情的模式。
首先，必須建立健全各項規章制度，使人才引進、使用、考評、獎懲規范化，使技術分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚，這有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。其次，在制度化管理的同時，要注入人情化的手段，加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養企業群體精神。要把企業價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成企業精神。要關心員工生活質量與工作環境質量，盡量提供條件來滿足個人的發展期望和精神需求。員工情感上的回報會產生很強的責任心和巨大的創造力，使遵章守紀和自我約束有機融合，發揮“法治”和“人治”的疊加效應。
考慮民企的特性，應當選擇物質保障和精神激勵相結合。首先，民營企業要建立把員工和企業緊密連結在一起的經營方式，通過合同或契約，把實現企業的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關心企業前途命運，共謀企業發展大計的局面。企業進行股份制改造就是這方面的有益嘗試，在員工持股的情況下，他們既是勞動者，又是所有者，利益同享、風險共擔，有利于形成利益共同體。
其次，民營企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益和發展生產之間的關系，有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇六
20__年，縣局以“科學管理年”、“能力建設年”為主題，以“講正氣、顧大局、比奉獻”的“九字”為指導,優化人力資源管理，激發國稅組織活力，努力實現“高素質管理，高素質服務”的“雙高”要求，有力地提升了整體工作效能，得到鹽城市局和地方黨委政府的充分肯定。該局的主要做法是：
一、把準脈搏，啟發定位，多角度豐富干部思想內涵。
長時間以來，基層普遍反映“人手緊張”、“人員老化”、“人才不多”。究其原因，很重要的一個方面在于有些干部工作熱情有所退化、激情相對不足。對此，該局著重在“啟發引導”上做文章。
(一)周密組織，引導對照剖析。去年初，該局組織了為期90天的“四對照”排查活動，組織各基層分局、機關各科室以及干部個人對照先進、對照工作、對照形勢、對照崗位，認真查找阻礙組織和個人發展的心智模式，提出努力的方向和整改的措施。
(二)深度啟發，引導準確定位。圍繞自我評估、環境分析、發展機會評估、目標確定、制定行動方案、評估與反饋6個環節，組織開展“我的職業生涯再設計”活動，廣大干部重溫當年參加工作時的美好憧憬，回顧總結這些年來的成敗得失，確立“能力歸零、業績歸零、從頭再來”的理念，制訂未來的發展目標和具體措施，同時通過組織“我的稅務人生”演講比賽，展示干部《“職業生涯再設計”行動方案》，進行個人角色的重新定位。
(三)熱情鼓勵，引導多崗磨練。去年全年該局突破城鄉、內外勤約束以及政工業務條線，先后組織3次規模不等的崗位輪換，鼓勵干部增加基層征管一線、個體稅收管理、辦稅服務廳等不同崗位的工作經歷，以進一步豐富閱歷、增長才干，使干部較好地成為適應工作的“多面手”。
二、系數描述，平臺支撐，構建科學的人力資源管理機制。
該局以全面應用省局績效管理系統為基礎，積極構建以人員系數描述部門崗位、綜合系數推進績效考核、市場化方式引導人員流動、軟件平臺提供有效支撐的人力資源管理機制。
(一)著眼實際，確定部門人員。一方面核定部門職數。以現有人員數額為基礎，結合工作實際及征管戶數、收入任務等，由縣局研究核定與調整，并按一定比例設定上下限范圍;另一方面確定部門成員。根據部門職數，由部門負責人與干部個人雙向選擇，經黨組研究后，確定各部門具體組成人員。
部門人員確定后，人員崗位由部門確定，既可進行選崗或競崗，也可由部門負責人指定人員崗位。達到一定年齡以上的人員，經個人申請、縣局同意，可進入保護崗。保護崗人員服從分工，留本部門工作，但不參加績效考評。指定崗位不成功人員，于次月再申請崗位，兩個月申請不到崗位的人員，轉入學習崗。轉入學習崗人員留本部門工作，同時自行加強學習，次月可重新進入部門(崗位)的選擇與申請，申請不成功，仍保留學習崗。
(二)力求合理，制定人員系數。人員系數主要由部門、職務、崗位、能級考評、能級互評、特崗等6大系數組成，各系數累乘后，得出各個干部每月的綜合系數。一是部門系數。隨人員流動而變化，部門人數達上(下)限后仍有申請調進(出)，且符合規則的，相應調減(增)。二是職務系數。從辦事員到縣局局長，嚴格按要求分檔設置，既保持一定差距，也使其在合理規范的區間內。三是崗位系數。部門人數少于3人的，1人1檔;部門人數在3人(含)以上的，必須3檔以上。四是能級考評系數。類似于崗位系數分檔設置，由部門負責人及其他同志依據當月崗位目標任務完成情況綜合評定，其中部門負責人評定占主要權數。五是能級互評系數。每月月底前，由分局和機關科室在《人力資源管理平臺》上互評。六是特崗系數。對特殊崗位、重點崗位，由黨組集體研究，直接確定。一人兼任多個特殊崗位、重點崗位的，可以重疊多個特崗系數。
(三)體現公平，兌現績效考核。績效考核時，依據每個干部的綜合系數，結合所屬部門的實際人數，折換成核定人數后，兌現獎金。比如，某一個部門核定職數為3人，實際在崗人數只有2人，那么就由其2人來分享3個人的獎金。反之，當某個部門核定職數為2人，實際在崗人數達到3人，那么就由其3人來分享2個人的獎金。對學習崗、保護崗人員均不參加本部門系數計算，學習崗人員按本部門的最低系數執行，保護崗人員則按本部門的平均系數執行。
(四)依托科技，開發平臺支撐。以為工具，開發了由7個模塊組成的《縣國稅局人力資源管理平臺》，主要體現三個特點：一是功能強大。涵蓋了上述人力資源管理的業務需求，各功能模塊之間相互關聯，邏輯清晰。二是靈活易用。界面友好簡捷，登錄機制安全，角色清晰，權限嚴格，流程靈活，操作簡單。三是智能管理。通過待辦、在辦、新建，使用戶對工作動態一目了然，績效考核自動計算并自動賦予上級查看權限。該局先后平穩實施了60多名干部的崗位輪換工作。
三、整合資源，優化配置，進一步提高征管質效。
在縣局層面，成立由主要領導任組長的稅收管理綜合協調領導小組，下設由各班子成員任組長的稅收業務協調組、納稅評估業務組、所得稅專業管理組、管戶質量評審組和行政事務協調組，定期召開會辦會，討論分局上報和日常工作中遇到的熱點難點工作，研究解決問題的具體辦法，制定強化管理的相應措施。
在分局層面，明確兼職稽查員，業務接受稽查局指導，以“聯”為紐帶，同步推進“三大員聯動”，保證每個企業在一個完整的納稅年度內接受一次稅務稽查。即：稅收管理員擔當納稅輔導員、納稅評估員角色，負責對本分局企業實施拉網式輔導結算、服務性納稅評估;分局兼職稽查員負責對本分局重點企業實施檢查，對外統稱“輔導性結算”，對內按稽查程序運作;稽查局稽查員負責復查一定比例的企業，對外統稱“稅務稽查”，對內按執法檢查程序運作，重點檢查差錯率。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇七
“90后”知識員工會逐漸成長為當代職場的主力軍，將來是最有創造力，最有生產力的人才，在他們為職場帶來一股清新之氣的同時，他們也使企業的人力資源管理開始面對新的挑戰。“90后”具有不同于前輩的人生觀、價值觀和事業觀，他們厭惡森嚴的等級，特別渴望平等和表達自由，希望享受工作而不被工作奴役。面對這股新的職場生力軍，管理者們開始尋找良策來應對。本文將對“90后”知識員工的典型特性、成長背景，其獨特價值觀的形成原因，來掌握提升“90后”知識員工工作效率的策略、方法，來激發“90后”知識員工的工作動力，來最大限度地發揮他們的能力，為企業創造出更大的價值。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇八
20__年，我局的人事人才工作在區委、區政府的正確領導下，在市人事局的精心指導下，圍繞全區中心工作，積極實施人才戰略，推進體制機制創新，加強全區公務員的能力建設和作風建設，人事人才和機構編制工作取得了一定的成績，為全區的經濟發展提供了有力的人事人才保障。
一、工作情況。
(一)圍繞實施人才戰略，推進整體性人才開發進程。
1、注重農村實用人才開發使用。建立了市鄉鎮農村實用人才信息庫，全區登記入庫鄉土人才88__-__，其中生產能手80__-__人，經營能人4__-__，能工巧匠1__-__。支持鄉鎮實用人才培訓基地建設，目前，南城鎮已設立農村勞動力培訓基地，定期開展實用人才培訓，聘請了兩鄉一鎮1__-__行政村的主要領導為農村勞務輸出經紀人，取得了經紀人資格證，為3__-__在發展企業和民營經濟作出突出貢獻的農民技術人員申報了專業技術職稱。
2、健全和完善人事代理工作。一是整合人力資源市場。為加快建立和完善市場導向的就業機制，適應新形勢下我區人才就業工作的需要，7月份我們將區人才市場與勞動力市場合并，成立__區人力資源市場，從事人力資源開發和就業服務工作，實現了全區人力資源信息共享。按照科學化、規范化、現代化的要求，市場由交流大廳和服務功能區組成，交流大廳面積29__-__米，可同時容納1__-__用人單位進行面試交流洽談。服務功能區主要由咨詢服務、求職與用人登記、信息發布、信息查詢、職業指導、就業培訓、檔案管理、就業備案、就業援助等服務窗口構成，面積20__-__米。新組建的人才資源市場在促進就業、優化人力資源配置及穩定社會等方面，將發揮著越來越重要的作用，我們8月25日上午，在__區人力資源市場舉辦的__區首次人才招聘會。
突出政府搭臺，企業唱戲的公益性特征，邀請了鷹游集團、太陽雨集團、蘇寧電器、久和置業、三吉利化工等3__-__強勢企業加盟，提供了近50__-__崗位，崗位涵蓋了用人單位的每個層面---中高層管理、一線操作、后勤服務等數十個工種。二是逐步擴大人事代理工作的服務范圍，從單純的事業單位人員，擴大到集體企業、民營企業、退伍士兵、新考公務員、政府雇員等，代理服務項目從保管檔案、年度考核、開具相關證明擴展到代辦養老保險、醫療保險、失業保險、職稱等，切實解決了代理人員的許多后顧之憂。今年共新辦理人事代理手續3__-__。
3、加強專業技術人員職稱管理。職稱工作在整個專業技術隊伍和人才資源開發中具有獨特而重要的作用，認真做好職稱評聘，更好發揮專業技術人員在經濟和社會事業發展中的作用，是人事部門一項十分重要的工作。今年我們將專業技術人員職稱初定工作由每年一次，更改為每個月辦理一次，方便了符合初定條件人員的職稱評定。同時做好各類職稱考試報名工作。組織2__-__參加全國經濟專業和江蘇省職稱外語考試資格報名工作，發放全國外語職稱準考證30份，為9__-__大中專畢業生辦理技術職務的初定手續，上報中高級評審材料19__-__。通過職稱評定有效地提高了我區科技干部隊伍人員的整體素質。
4、推進機關事業單位考工定級工作。我們對工人考工定級報名工作進行廣泛宣傳，按照文件精神，認真審核資料和檔案，嚴格把關。據統計，全區共組織8__-__參加機關事業單位工人升級考核，其中初級工__-__，中級工3__-__，高級工3__-__人，報考種類達1__-__工種。通過率達9__-__以上。參加機關事業單位技師評聘__-__，有__-__通過省級考核。通過考試及技師考評，我區的工人等級結構已由初、中級居多，逐漸發展為以高級工占多數，中級初級次之的等級結構，工人技能水平得到了進一步提高。
(二)完善公務員管理機制，加強公務員隊伍建設。
1、做好公務員網上培訓工作。為進一步提高我區公務員公共管理知識及能力，從4月20日起全區公務員開始網上注冊報名學習，全區共有57__-__參加培訓。12月份，將對45歲以下公務員的培訓情況進行考核。
2、做好公務員招錄工作。今年我區共設報考職位__-__，招考人數__-__，報考我區共30__-__，經筆試進入面試1__-__，經面試進入體檢__-__，體檢全部合格，在8月底前已全部報到上班。
3、做好公務員登記工作。根據公務員法界定的公務員范圍和市局的統一部署，上半年，對納入公務員管理的本區各類機關人員狀況，認真進行了調查摸底。9月份，根據市委組織部、市人事局《關于印發〈連云港市公務員登記工作實施方案的通知〉的通知》(連人[20__]130號)文件精神，我們于9月20日召開了全區實施公務員法工作會議，布置了全區的公務員登記工作。全區共有行政編制(含參依照、政法編制)77__-__，各單位上報人數共63__-__，目前材料已經過市人事局初審，登記工作將在11月30日全部完成。
4、做好公務員年度考核工作。我們根據市局的統一部署，對機關工作人員的德、能、勤、績、廉等情況進行全面考核。在考核中堅持“規范考核行為、嚴格考核程序、提高考核質量、注重考核結果應用”的原則，認真組織行政機關的考核工作，并將考核結果作為工作人員職務升降、職稱評聘、工資級別晉升的重要依據。全區參加考核36__-__，優秀3__-__，稱職31__-__,未定等次1__-__。根據年度考核結果，行政機關按規定對稱職以上人員發放了年度考核獎金，為6__-__連續三年優秀人員調整了工資，發揮了考核的導向和激勵作用。
(三)完善機制體制，推進事業單位改革進程。
1、積極穩妥，深化事業單位改革。生產經營型事業單位改制轉企工作政策性強，不僅是一件涉及職工切身利益的大事，也是一件關系社會穩定的敏感之事。在改革過程中，我們從加大政策宣傳、營造良好輿論氛圍入手，著力把好改制單位的改革方案制定關，協調解決改革過程中發現的突出問題和矛盾。到目前為止，鐘聲幼兒園改制工作已基本結束;區二招改制工作已全部完成;晨輝·世紀星、苗苗、蓓蕾三家幼兒園，資產審計工作已完成，正在進行資產評估。由于三家單位沒有土地證、房產證，正在和有關部門協調辦理中。
2、完善機制，推進人事制度改革。根據省、市統一部署，扎實推進我區事業單位人事制度改革工作。一是探索建立崗位(職位)管理的制度。上半年我們重點結合專業技術職務設置工作對部分事業單位工作人員崗位設置進行了探索，并提出了設置的原則性意見。二是進一步完善事業單位工作人員年度考核工作。嚴格按照文件精神，認真做好審核。對于受黨紀、政紀處分的人員嚴格按文件要求確定考核等次，對于優秀等次比例超過1__-__的單位要求其糾正。據統計參加考核的事業單位工作人員總人數為369__-__，優秀等次41__-__，合格324__-__，基本合格__-__，不定等次27人。三是認真做好事業單位工作人員的考錄工作。為實現事業單位人事管理的科學化、制度化和規范化，規范事業單位招聘行為。上半年我們拿出__-__事業單位崗位面向社會公開招聘工作人員。經過在報紙和市人才網上公布招聘簡章，共有1__-__報名。通過筆試、面試、體檢、考核公示程序，有__-__被聘用。招考工作的報名、筆試、面試、體檢等環節，均按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則進行。同時我們也通過組織和參與，提高了業務工作能力。
(四)加強管理和服務，認真完成各項工作任務。
為提高人事部門的工作質量和辦事效率，深化勤政廉政意識，努力做好我區的人事人才工作。我們結合行風建設，積極推行政務公開，規范機關工作人員的行政行為，各項日常工作開展較好。
1、做好教育系統教師核編工作。按照《省政府辦公廳轉發省編辦等部門關于核定中小學教職工編制實施意見的通知》(蘇政辦發[20__]113號)精神，中小學教職工編制實行動態管理，每兩年核定一次。今年6月份，我們會同區教育局對我區的27所中小學進行調查摸底，在準確掌握每所學校的在校學生數、班級數的基礎上，對我區中小學教職工編制進行了重新核定。
2、加強金猴信息系統管理工作。為加快機構編制管理的信息化進程，提高編制管理水平。我們根據市編辦的要求，完成了全區機構編制的歷史沿革數據信息的收集、整理和入庫工作，并成功將所以信息導入金猴遠程辦公系統第二版數據庫，目前金猴遠程辦公系統第二版已經進入試運行階段。
3、做好事業單位網上登記工作。今年完成事業單位年檢10__-__，網上年檢率10__-__，設立登記__-__，變更登記2__-__，注銷登記__-__。全部登記材料都按照市局的要求整理歸檔。
4、認真做好工資福利工作。我區工資工作本著嚴格執行國家的工資、退休政策，積極穩妥完成各項調資任務。一是完成全區機關事業單位20__年初工資正常晉升審批工作。調整了包括有5年考核稱職及連續三年考核優秀人員、達到上一級別最高年限的行政機關工作人員、滿5、10、20、30年機關事業單位工作人員，全區調整達15__-__次，均從20__年1月起執行。二是根據相關任命文件，對4__-__名因干部調整、晉升級別人員、35__-__評聘的專業技術人員、7__-__工人等級考試合格人員進行工資調整。另外還對__-__新進人員、1__-__調動人員、2__-__晉升學歷人員進行工資變動。確保全區干部職工調整后工資福利待遇的及時到位。三是認真審核審批退休手續，進一步加強機關事業單位及企業退休人員的審核審批管理工作，保持政策的連續性。全年共審核機關事業單位退休人員6__-__，企業退休人員15__-__，保證了工改實施前機關事業單位工資福利與退休管理工作的平穩進行。
5、認真做好企業軍轉干部生活解困工作。我區現有困難企業軍轉干部1__-__，均屬團職以下職級。其中區屬企業1__-__，市屬企業轄區管理__-__，還有自主擇業軍轉干部轄區管理2__-__。今年以來，針對企業軍轉干部上訪要求解決生活待遇問題，認真貫徹上級有關文件精神，對各主管部門落實文件精神進行指導和督促。同時，配合有關部門做好企業軍轉干部上訪人員的思想政治工作，引導他們發揚識大體，顧大局的精神，較好地維護社會穩定。
(五)圍繞行政效能，進一步加強自身能力建設。
1、強化學習，提高素質。按照區委統一部署，積極開展機關效能建設的各項活動，認真傳達貫徹市機關效能建設會議及有關文件精神，積極組織學習新黨章和八榮八恥社會主義榮辱觀，增強開展機關效能建設的自覺性。
2、完善制度，規范行為。堅持用制度管人，按制度辦事，緊抓內部管理，力求管理工作規范化。對現有的規章制度進行增訂和修訂，出臺了《20__年目標管理考核評分暫行辦法》，對崗位設置進行了重新調整，增強了按制度管人、辦事的自覺性，調動了廣大職工的積極性。根據效能建設需要，相繼出臺了加強效能建設十項制度，較好地促進機關效能建設的長效推進。
3、強化監督，注重考核。加強社會監督，召開行風監督員會議。加強政務公開，主要事項通過公開欄、政務網等形式實行公示，增加工作透明度。開展內部監督，每兩月召開局務工作例會，建立年度崗位目標責任制和季度考核制，有效地促進機關效能建設的開展。
二、亮點工作。
1、整合人力資源市場。7月份我們將區人才市場與勞動力市場合并，成立__區人力資源市場。新組建的人才資源市場在促進就業、優化人力資源配置及穩定社會等方面，將發揮著越來越重要的作用。
2、農村實用人才開發工作。建立了市鄉鎮農村實用人才信息庫，設立農村勞動力培訓基地，定期開展實用人才培訓，聘請了兩鄉一鎮1__-__行政村的主要領導為農村勞務輸出經紀人，取得了經紀人資格證，為3__-__在發展企業和民營經濟作出突出貢獻的農民技術人員申報了專業技術職稱。
3、事業單位工作人員考錄工作。從報名到筆試、面試、體檢等環節，均按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則進行。為實現事業單位人事管理的科學化、制度化和規范化，奠定了基礎。
4、建立市新錄用公務員鍛煉基地。將新東辦事處、新海辦事處、路南辦事處、花果山鄉作為首批四個市新錄用公務員鍛煉基地。基地將承擔全市新錄用的公務員(含參照單位工作人員)的基層鍛煉任務。10月20日下午，連云港市新錄用公務員鍛煉基地在新東辦事處舉行揭(授)牌儀式。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇九
導讀: 企業商家如何抓住機遇迎接挑戰?從實踐看，筆者認為以下方式值得借鑒。詳情請閱讀以下文章，想了解更多相關信息請關注我們應屆畢業生考試網。
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在市場競爭日益激烈，人才作用空前高漲，國家昌盛、民族富強、企業命運越來越取決于人才質量的今天，人才商品化已成現實，爭奪策略此起彼伏。企業商家如何抓住機遇迎接挑戰?從實踐看，筆者認為以下方式值得借鑒。
何為人才租賃?意即人才租賃公司根據用人單位的需求與招募人員簽訂勞動合同，再向用人單位派遣員工，用人單位與人才租賃公司發生租用關系，與外派員工并無勞動合同關系的用工方式。據了解，這種方式起源于日本和美國等發達國家，近年來隨著我國人才流動政策的放開和市場需求的多樣化及其新一代求職者就業觀念的轉變，不少東部沿海城市的人才交流中心開始搶先經營此項業務。據我國率先嘗試人才租賃業務的銀行人士介紹，人才租賃這種選人用人的新方式，試行的初衷是開拓編制外用工渠道，對象是企業特別是國有大中型企業，工作一般由人才交流中心主辦，并依托自身強大的人才資源，按照國家勞動法規有效地對勞動者進行招聘、外派、管理，在合同期間為勞動者辦理社會保險、失業保險和基本醫療保險等。其好處在：一是有利于解決國有企業“請神容易送神難”的用工體制痼疾;二是有利于“低成本用人”目標的實現;三是有利于增強“正式工”的壓力感，進而達到“激活人才”的管理目的;四是有利于用人單位減輕人事勞資管理負擔。同時，實行人才租賃后，由于用人單位只管用人，其他人事方面的事情均由具有人力資源專業水準的租賃公司包辦，這樣不僅能根除員工進出的人情干擾，而且能有效確保用人單位的用工質量。
對于目前尚處開發不夠、經濟落后、人才匱乏、發展受限的地區或企業來說，在自我培養難解人才之急的特定條件下，實施人才引進戰略即“人才借貸”不失為一種既經濟又實惠的選擇。其操作方法為：對目前急需的某些高、精、尖緊缺人才，采用通過簽訂一定期限契約的形式，以借貸的方式加以利用。采用這種方法的好處在于：一是可以節約大筆人才教育培養的前期費用和后期的“人才所有”成本，有利集中有限的人才開發資金加大人才引進的力度，改善人才競爭中的不利地位，確保以較少的投入產出更多的效益;二是可以快速解決重要理論和技術發展難題，有利于特色經濟和品牌形象的打造;三是不僅可以消除“孔雀東南飛”的顧慮，而且有利于有效防止人才開發效益的'下降甚至完全喪失，如及時調整更換或招募各種更為需要和適宜的人才等。
近年來一些地方和企業從創新人本管理出發，提出了旨在將過去企業的“無主”產權變為有主產權，通過靠成才獲得股份的激勵機制，使職工樹立“企業發展我發展，我靠企業求生存”和“成才靠努力，股份靠創造”的新理念，營造出人人發奮、崗位成才，就地成才的人文環境，形成了“誰先成才誰先富，人人成才人人富”的“人才股份制”。據介紹，在我國率先提出并推行這一機制的四川御馬床單毛巾股份有限公司，不僅靠這一機制激活了人才資源，擺脫了瀕臨破產的險境，而且產銷規模比實施人才股份制前擴大了近10倍。對此，不少關注此事的專家和學者認為：這種給人才配股，靠貢獻多“拿”的激勵機制，體現了“群英治廠”的特征，既克服了過去大家都不愿承擔責任的弊端，又真正體現了“以人為本”的理念，是一種符合市場經濟要求的收入分配方式的新探索，為企業深化改革提供了可資借鑒的成功作法。
隨著國家宏觀教育體制的改革及其就業形勢的變化，“競爭求勝”這一市場經濟的法則開始不斷與學校乃至每個學生“結緣”。隨之而來的就是生源大戰帷幕拉開、“分配格局”不攻自破，“人才專賣”這一“克隆”于商品營銷的做法被引進校園。前些年通過學校“專賣”應聘到一制藥廠工作的利某直言不諱地向朋友自白：“人才專賣是中國市場經濟日趨成熟的表現”。在他看來，自主擇校擇業體現了“雙向選擇”原則，有利于人才的合理定位和當代大學生人生目標和知識價值的展現。推崇的學校認為：“人才專賣”是高校就業指導的一個方向，把用人單位引進學校，一是可以更多地了解社會的需求，有利于測試各類專業的“含金量”;二是可以通過簽約數量衡量辦學效果;三是通過學生不出校門就落實就業于無形中提升學校的可信度和知名度，以利在今后的招生中形成獨特的優勢。
據統計資料顯示，伴隨我國對人才開發和利用工作的高度重視，我國人才市場的社會化服務功能不斷增強，信息化、網絡化程度不斷提高及其人事代理和測評業務不斷拓展，一個以市場機制為基礎配置人才資源的市場體系已初步形成，傳統的統招統配制度正被“單位用人找市場，個人擇業進市場”的雙向選擇機制所代替。僅“九五”期間，全國3749家人才流動服務機構、1.8萬從業人員就先后為國有企業引進配置人才280多萬，為農業引進配置人才信息計算機數據庫20619個，全國流動人員人事檔案保有量達280萬份。面對人才市場及其中介機構如雨后春筍般的茁壯成長，近年來一些受益匪淺的企業領軍人物深有感觸地說：過去辦企業、搞事業有錢無權難辦(因為沒人才得找關系調)，尤其是搞個體私營的，多由于規模不大、形象不佳而被人才“嫌棄”。如今真是天地之間變了樣，缺啥人才都可找人才市場牽線、中介機構搭橋，找什么樣的人給什么樣的價彼此均可討價還價，這不僅有利于整個社會人才余缺的調劑，也有利于各類人才積極性的調動和潛在的聰明才智的發揮。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十
在市場競爭日益激烈，人才作用空前高漲，國家昌盛、民族富強、企業命運越來越取決于人才質量的今天，人才商品化已成現實，爭奪策略此起彼伏。企業商家如何抓住機遇迎接挑戰?從實踐看，小編認為以下方式值得借鑒。
何為人才租賃?意即人才租賃公司根據用人單位的需求與招募人員簽訂勞動合同，再向用人單位派遣員工，用人單位與人才租賃公司發生租用關系，與外派員工并無勞動合同關系的用工方式。據了解，這種方式起源于日本和美國等發達國家，近年來隨著我國人才流動政策的放開和市場需求的多樣化及其新一代求職者就業觀念的轉變，不少東部沿海城市的人才交流中心開始搶先經營此項業務。據我國率先嘗試人才租賃業務的銀行人士介紹，人才租賃這種選人用人的新方式，試行的初衷是開拓編制外用工渠道，對象是企業特別是國有大中型企業，工作一般由人才交流中心主辦，并依托自身強大的人才資源，按照國家勞動法規有效地對勞動者進行招聘、外派、管理，在合同期間為勞動者辦理社會保險、失業保險和基本醫療保險等。其好處在：一是有利于解決國有企業“請神容易送神難”的用工體制痼疾;二是有利于“低成本用人”目標的實現;三是有利于增強“正式工”的壓力感，進而達到“激活人才”的管理目的;四是有利于用人單位減輕人事勞資管理負擔。同時，實行人才租賃后，由于用人單位只管用人，其他人事方面的事情均由具有人力資源專業水準的租賃公司包辦，這樣不僅能根除員工進出的人情干擾，而且能有效確保用人單位的用工質量。
對于目前尚處開發不夠、經濟落后、人才匱乏、發展受限的地區或企業來說，在自我培養難解人才之急的特定條件下，實施人才引進戰略即“人才借貸”不失為一種既經濟又實惠的選擇。其操作方法為：對目前急需的某些高、精、尖緊缺人才，采用通過簽訂一定期限契約的形式，以借貸的方式加以利用。采用這種方法的好處在于：一是可以節約大筆人才教育培養的前期費用和后期的“人才所有”成本，有利集中有限的人才開發資金加大人才引進的力度，改善人才競爭中的不利地位，確保以較少的投入產出更多的效益;二是可以快速解決重要理論和技術發展難題，有利于特色經濟和品牌形象的打造;三是不僅可以消除“孔雀東南飛”的顧慮，而且有利于有效防止人才開發效益的下降甚至完全喪失，如及時調整更換或招募各種更為需要和適宜的人才等。
近年來一些地方和企業從創新人本管理出發，提出了旨在將過去企業的“無主”產權變為有主產權，通過靠成才獲得股份的激勵機制，使職工樹立“企業發展我發展，我靠企業求生存”和“成才靠努力，股份靠創造”的新理念，營造出人人發奮、崗位成才，就地成才的人文環境，形成了“誰先成才誰先富，人人成才人人富”的“人才股份制”。據介紹，在我國率先提出并推行這一機制的四川御馬床單毛巾股份有限公司，不僅靠這一機制激活了人才資源，擺脫了瀕臨破產的險境，而且產銷規模比實施人才股份制前擴大了近10倍。對此，不少關注此事的專家和學者認為：這種給人才配股，靠貢獻多“拿”的激勵機制，體現了“群英治廠”的特征，既克服了過去大家都不愿承擔責任的弊端，又真正體現了“以人為本”的理念，是一種符合市場經濟要求的收入分配方式的新探索，為企業深化改革提供了可資借鑒的成功作法。
隨著國家宏觀教育體制的改革及其就業形勢的變化，“競爭求勝”這一市場經濟的`法則開始不斷與學校乃至每個學生“結緣”。隨之而來的就是生源大戰帷幕拉開、“分配格局”不攻自破，“人才專賣”這一“克隆”于商品營銷的做法被引進校園。前些年通過學校“專賣”應聘到一制藥廠工作的利某直言不諱地向朋友自白：“人才專賣是中國市場經濟日趨成熟的表現”。在他看來，自主擇校擇業體現了“雙向選擇”原則，有利于人才的合理定位和當代大學生人生目標和知識價值的展現。推崇的學校認為：“人才專賣”是高校就業指導的一個方向，把用人單位引進學校，一是可以更多地了解社會的需求，有利于測試各類專業的“含金量”;二是可以通過簽約數量衡量辦學效果;三是通過學生不出校門就落實就業于無形中提升學校的可信度和知名度，以利在今后的招生中形成獨特的優勢。
據統計資料顯示，伴隨我國對人才開發和利用工作的高度重視，我國人才市場的社會化服務功能不斷增強，信息化、網絡化程度不斷提高及其人事代理和測評業務不斷拓展，一個以市場機制為基礎配置人才資源的市場體系已初步形成，傳統的統招統配制度正被“單位用人找市場，個人擇業進市場”的雙向選擇機制所代替。僅“九五”期間，全國3749家人才流動服務機構、1.8萬從業人員就先后為國有企業引進配置人才280多萬，為農業引進配置人才信息計算機數據庫20619個，全國流動人員人事檔案保有量達280萬份。面對人才市場及其中介機構如雨后春筍般的茁壯成長，近年來一些受益匪淺的企業領軍人物深有感觸地說：過去辦企業、搞事業有錢無權難辦(因為沒人才得找關系調)，尤其是搞個體私營的，多由于規模不大、形象不佳而被人才“嫌棄”。如今真是天地之間變了樣，缺啥人才都可找人才市場牽線、中介機構搭橋，找什么樣的人給什么樣的價彼此均可討價還價，這不僅有利于整個社會人才余缺的調劑，也有利于各類人才積極性的調動和潛在的聰明才智的發揮。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十一
本人現就職于20__年起任職于人力資源部。在公司領導的正確領導下，在人力資源部部長及同事的精心指導下，協同人事部長及部門同事負責公司的人力資源管理工作，盡責盡職地做好人力資源和社會保障工作，現從思想品德、職業道德、專業技能、工作業績等情況作如下總結：
一、思想品德。認真學習。
并
深入領會并積極踐行群眾路線的工作方法，嚴格要求自己，履行黨員業務，樹立正確的人生觀，認真工作，做到廉潔自律，謙虛做人，效忠組織，審慎做事，嚴格遵守各項規章制度，做好榜樣，積極發揮模范作用。
二、職業道德。熱愛自己的本職工作，珍惜工作機會;誠實待人，守信做事，辦事公道，腳踏實地，勇于進取;熱心幫助百姓就業，全心全意為職工謀求社會保障，盡力多為百姓做事;積極服務企業，確保正確和規范用工，全力營造和諧的用工環境。
三、專業技能。勤于鉆研人力資源管理知識和社會保障法律法規，20__年至今，先后參加公司舉辦的《人力資源課程》培訓、操作考試等。能善于運用所掌握的知識和技能，熟練解決工作中所遇到的各類困難和問題。
四、工作業績。積極服務企業，熱忱為職工辦實事。為多家分廠累計解決用工難和勞動糾紛，督促和幫助企業簽訂勞動合同，為構建和諧的勞動關系作出積極的貢獻;組織培訓職工，為就業困難人員提供就業援助。
參加人力資源管理工作以來，在不斷學習和實踐中，我掌握了大量的管理技術知識，積累了一定的豐富經驗，做出了一定的成績;直接參與了若干重大戰略決策的制定，并為戰略的分解、落實提供一系列人力資源解決方案，主要工作如下：
(一)與人力資源部部長及同事一起參與規劃新廠區擴建、人力資源及定崗培訓等相關工作，為新增產線順利投產提供人力資源配置保障。
20__年，因市場需求和公司戰略方向的轉變，擬新建生產廠區，在人事部部長帶領下，本人從項目立項介入，根據廠區規模、車間要求、工藝流程、技術裝備等分析評估人力需求，制定人力資源管理需求計劃并設計組織架構、崗位配置、定員核定等人力資源部相關事宜，并組織制定人事政策制度和管理流程。
為確保新建產品線高素質的員工隊伍，在充分挖掘內部潛力的基礎上，參與外部人才引進渠道的拓展，負責中、高級技術人才的引進，并建立有關人才進出的制度和操作程序規范企業吸引人才措施，保證渠道暢通的同時，掌握主動吸引人才方式積極為以后發展儲備管理技術人才。對廠區招聘過程進行監控，對招聘結果進行評估，對人員預算、編制進行控制，保證招聘效率的同時適當使用人才測評技術，對關鍵崗位人員的培養和選拔提供依據。組織制定職位體系和職位管理制度。真正做到“以崗定人，以人而興崗”
(二)參與組建公司廠房建設，主要負責人力資源建設中各部門人員配置及崗前培訓工作。
20__年，由于公司發展需要，廠房的組建成為公司的重大戰略布局。在參與籌建廠房的過程中，本人根據廠房建設戰略目標及市場定位制定了人力資源管理發展戰略，協同人事部長負責指導人力資源管理體系的建立，與公司高層就公司人力資源管理制定政策制度和管理方案。
根據公司使命以及公司年度培訓需求分析，制定培訓計劃，配合公司戰略發展制定培訓策略，完善招人及規劃培訓管理制度，提供系統有效、有針對性、可持續提升、前瞻性的培訓，全面提升員工素質的同時，通過企業文化引導等培訓增加企業的凝聚力和對企業價值的認同感，使第七期廠房人事建設工作擁有較好的向心力。制定監督年度員工培訓工作，審核培訓計劃，并協助和檢查培訓工作的展開和實施。協助建立網上“培訓學院”，為員工提供網上培訓信息和網上培訓教材，并探索一種適合開展的互動、常態的培訓方式，讓更好的資源共享服務于各單位部門。根據培訓實施、組織和指導設計員工的職業生涯規劃，為員工的長久發展制定規劃，促其心存感恩，且充滿希望的在各自的崗位上展示自己。
20__年以后，統一負責公司各單位部門人力資源工作，指導并協調各個單位部門人事建設，并對各人力資源管理工作監督負責。以此為契機，通過整合和改良，薪資也由原來的職能主導向績效導向轉換，通過建立完善的績效考核體系，更好的激發了員工的積極性和創新性。
通過崗位梳理、人崗匹配、績效體系重塑、薪酬管理等人力資源規劃，按“績效導向、市場競爭、職能解構”三項原則重新設計了薪酬模式，減少薪酬等級相應拓寬薪酬變動范圍體現能力優勢和適應發展需要。充分激勵各部門、各團隊和員工的積極性，以實現企業和員工的雙贏。薪資結構由基薪、績效獎、貢獻獎三部分組成。建立套餐式組合福利體系，以滿足不同區單位部門、層別、年齡的員工的多樣需求，建立“集團薪酬福利政策和體系”的員工及時咨詢服務模式。更好的激勵員工，服務于員工。
(四)以各部門業務經理為紐帶，實施績效管理的良性循環。
人力資源管理部門要熟悉業務，這樣才能在公司考核方案的制訂，績效合同的起草，尤其是制訂各部門各崗位的kpi時做到靈活應變。在此基礎上制定可操作性強的績效考核體系和晉升體系，以提高個人和組織績效。
在原來績效考核的基礎上，更加注重量化管理的效度，對于難以量化的部門采用參照法和綜合對比評價法，最終達到各類人員績效考核的量化管理。并提供技術和組織支持，對實施過程進行指導。檢查和監督各廠區人事考核工作，包括開展情況，客觀公平與否，結果應用等。針對各公司的地域限制，組織開發和簡歷考核信息系統，實現考核工作的網絡化管理，提高工作效率。
(五)通過全員學習打造和創建學習型組織，保持企業創造力和創新力，使每一個員工都能“自動自發”工作。
制度+控制的模式已不再適應新形勢下的企業發展，在推動全員學習的同時，本人以公司為試點，在組織內部建立完善的“自學習機制”，通過轉變固有的管理從屬關系到工作伙伴關系，在學習和調整結構關系的前提下確立企業和員工的共同愿景和目標，建立起全面的激勵機制，并以此切入，以第五項修煉為指導，踐行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考，積極創建學習型組織，使每一個員工都能“自動自發”的工作，也讓大家明白了“責任比能力更重要”工作理念，同時也為企業帶來了實質的效益。公司試點的成功也為公司下屬廠區提供了經驗和參考，但學習型組織的締造不是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來，也使我真切的感受到“方法比努力”更重要。
為明確工作程序，提高自身工作能力，在具體的工作中形成了一個清晰的工作思路，能夠順利的開展工作并熟練圓滿地完成本職工作。20__年以來，我一直注重人力資源的學習培訓，學習了基本知識、績效管理等方面知識內容。
一分耕耘一分收獲，20__年、20__年、20__年連續被評為公司先進生產工作者;20__年公司舉辦的專業知識競賽中獲得一等獎，20__年被評為崗位能手，20__年被評為崗位排頭兵。
作為一名非專業學科畢業的人力資源管理者，成績只能代表過去，展望未來，我將立足本職崗位、努力工作、持之以恒的不斷提高自身素質，運用所學知識及技能經過不懈的努力，使工作水平有高的一層的進步，開創工作的新局面，還要扎實自己專業理論的同時也積極拓寬自己的知識面，并注重員工心理變化和有效溝通，努力為更好的成為一名優秀的人力資源管理者不斷奮斗，為公司的壯大和發展奉獻自己的微薄之力。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十二
彭劍鋒：非常高興參加我們學院這次年會，同時非常高興能夠和常凱教授就和諧勞資關系調整下的人力資源問題做一個交流。
上一次我在聽常凱教授演講的時候，常凱教授提到一個重要的觀點，西方國家人力資源管理策略基本上是基于勞資雙方利益平衡基礎上，確定人力資源管理模式。
中國企業從一開始產生，基本上不是基于勞資雙方之間的價值平衡，而是基于股東價格和老板價格。我們最早做咨詢有一個例子是看老板眼色行事，老板需要什么我們就做什么。從企業可持續發展角度來講，從企業長遠角度來看，要保持企業長遠發展，光看老板眼色是不夠的，還必須站在員工的角度思考問題。人力資源管理策略發展到今天，尤其隨著人力資本在整個價值創造中的貢獻越來越大，作為股東來講，或者作為老板來講，僅僅站在股東的立場思考人力資源策略和人力資源管理模式，已經不夠了。一旦出現整個人力資源策略完全是基于老板的角度，不能站在員工的角度思考問題，那就會出現勞資的矛盾與沖突，員工實在受不了就罷工，最終損害的還是老板的利益，還是損害企業的核心發展。
從這個角度來講，現在我們說的人力資源管理發展趨勢，是基于相關利益者價值平衡角度來講述的。這種理念我們在十幾年以前就提出來過。從公司治理角度來講，其實這也不是一個新鮮的觀點，因為早年公司治理主要是基于股東價值，現代公司治理理論是基于相關歷史價值，相關歷史價值的核心，老板和員工價值之間的平衡，人力資源管理策略在十幾年以前，和孫老師我們最早做華為這些企業，十幾年我們人力資源管理策略上，不僅僅是提出考慮企業股東價值利益，同時要考慮員工的立場。
在人力資源管理策略上我要講十個觀點。優秀的企業基本上是按照這個模式做的。我們現在出現很多勞資關系的沖突和矛盾，基本上是爛企業多，我個人認為從市場經濟角度講，一些基本的規律大家都是要遵循的。基于相關利益者價值人力資源管理策略模式有幾個特點。
1、人力資源管理策略與模式，既要考慮股東(組織)的價值立場，又要考慮員工的價值立場與需求，要基于雙向需求與價值的平衡來構建人力資源體系，人力資源的管理模式，要從單一的以組織與職位為核心，轉向職位+能力，要構建職位+能力的復合式人力資源管理體系，人力資源管理具有雙重幾點：職位體系與能力系統。
2、人力資源管理核心目標不再以實現單一的組織目標為核心，而是要將組織與人的同步成長和發展作為人力資源管理的核心目標。過去我只是追求組織績效發展，現在要追求人的同步成長和發展，把組織和人同步成長發展，作為人力資源管理核心目標。人力資源管理的核心目標不再以實現單一的組織目標為核心，而是要將組織與人的同步成長和發展作為人力資源管理的核心目標，人的能力的提升與勞資關系的和諧成為人力資源管理的核心目標之一。
3、人力資源管理的核心問題不再局限于以組織需求為基準的人與職位的匹配，而是要基于雙向需求的人與崗位的動態匹配，人不再是組織中的螺絲釘或棋子，而是自我價值創造體，人不再局限于人與單一職位而是拓展到人與戰略文化、人與業務流程、人與崗位、人與人的有效與動態匹配，企業不僅要因崗設人，而且要因人設崗。因人設崗就是考慮到員工需求，考慮到員工個性特點，以及企業未來可持續性的價值貢獻。從這一定來講，因人設崗理念在十幾年以前提出來過。
4、人力資源的投入與支出不僅僅作為企業總成本的重要組成部分，而是要將作為資本優先投、舍得投、持續投。人力資源管理要從人工成本管理轉向投入產出管理。同時企業的人力資源管理要合法依從，企業要付出規則成本。過去中國人力資源管理基本上沒有付出，現在規則成本也是作為一種人力資本投入，而不僅僅是一種成本。我個人認為，你合法依從本身也是企業一種長期投資。從這個角度來講，其實這個理念我們最早跟孫老師做華為基本法的時候最早提出，人力資本不再作為成本，應該作用人本的投資，應該優先投資。
5、人力資源管理機制不再以職位所賦予的權力與利益驅動，而是強調責任與能力驅動，要實現權力、利益、責任、能力四位一體的人力資源驅動機制;使每一個員工都成為價值創造主體。人力資源管理機制關鍵在于價值創造與激活。這一點也是符合現代人力資源管理，也就是說企業根本目的，還是在于激活員工，開發員工的潛能，進行價值創造，讓員工成為自主經營創造的主體。其實日本道盛合夫提出要進行員工價值的架構。
6、人力資源作為一種資本，不僅要獲得工資性收入，而是作為資本，具有剩余價值索取權，要分享企業利潤，要建立分享報酬體系，一種是精英分享制，就是企業經理人，企業核心專業技術人才才能分享企業利潤。還有一種像華為是普惠制，86%員工擁有公司98%的分紅權。任正非雖占有公司1%點幾的股權，但是他實際上是百分之百控股。和諧不和諧要解決利益問題，沒有和諧想解決利益問題是不現實的。人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵;企業的薪酬決定既要考慮能力、市場、職位、績效因素，又要基于勞資雙方集體談判與價值訴求平衡。
7、人力資源績效考核管理不再單一以結果考核為導向，而是強調結果與過程的有機整合，強調組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價(選人)、潛能開發(行為)、潛能開發效果(結果)進行全過程的管理，強調從選人開始構建全面績效管理體系。作為績效來講，組織績效不僅僅是結果績效，同時也包括人力資源發展績效，要把人力資源績效納入到整個組織績效管理中。
8、人力資源管理強調以勝任能力為核心對員工進行培訓開發，制定員工的職業發展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓開發解決方案;員工能力提升要基于潛能與興趣，從被動到主動。
9、溝通是人力資源管理的生命線，沒有溝通就沒有人力資源管理，企業的勞資矛盾與人際矛盾百分之七十來自于誤解，而誤解來自于溝通不暢，要建立有效的勞資雙方，管理者與被管理者之間的溝通機制、渠道與流程。尤其現在80后、90后更強調溝通，過去我往下壓指標，你必須要這么干。現在回過頭為什么要我這么干?要我這么干的道理在什么地方，溝通成為人力資源管理的生命線。企業勞資矛盾和人事們是來自于誤解，誤解是溝通差。中國目前勞資雙方最缺的都沒有組織，雇主沒有組織，工會也沒有組織，都是官辦機構。出現很多80后、90后罷工潮地下工會組織。現在看很多企業，80后、90后地下的，自發性的，非正式的組織，他來組織罷工都是帶有理念的。現在最怕這些罷工組織里有理念，人一旦有了理念，有了追求就不可戰勝。
10、人力資源管理要關注員工對組織價值觀的認同，重視員工心理資本管理與基于價值觀的領導力開發，強調企業要形成三個共同體：利益共同體、事業共同體與命運共同體。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十三
導語：人力資源管理師二級需要好好地復習，才有機會通過。下面的是百分網小編為大家搜集的2017人力資源管理師二級考試復習策略，歡迎閱讀，謝謝!
進入學習狀態之后，一定要每天抽出一定的時間學習，根據每位學習者的能力不同，有計劃地閱讀教材，但教材至少要通讀三遍以上，在通讀教材的基礎上做好標記以及記筆記，每周對自己的學習做一個簡單的回顧總結。
另外，每個模塊至少要掌握兩個相關的案例分析，案例分析題不要局限于教材上的，學校老師發的案例分析更具有代表性與及時性，進行案例分析時一定要聯系教材，把要點理清楚后牢記，在考試時先寫出要點，再聯系平時的掌握情況進行發揮的話，比較容易得高分。
除了通讀教材之外，為了掌握考試出現頻率比較高的內容，可以把每一篇的重要程度按照點、線、面的形式，對每一篇進行了層次性的分解。所謂的點就是一點，所謂的線是由兩點構成，所謂的面是由三點構成。這樣就可以地把每一篇清晰地層次性分解了，每一篇找出一個重重點、兩個次重點、三個重點。關于這些內容的層次性分解可以在上課時仔細聽老師的'建議，小編認為每一篇的【流程部分】往往都是重中之重，這個務必要掌握。
很多人由于種種原因限制不能參加學習，認為自學能力強不去上學也能參加考試，單就大多數學生的經驗來說，這種想法不成熟。在上課時，老師的指導往往都很具有針對性，對每一篇的思路也理得比較清晰，很多關于考試的信息又有及時性，這些單靠自學是無法達到的。除此之外，在上課時入如果能夠認識很多同行業的同學，這對每個人來說是不可多得的“財富”。在信息交流如此發達的時代，建立同學群相互溝通有無，會避免自己在工作中走很多彎路。
每次上課之前的預習以及課后的回顧復習也不要遺漏，預習后再去上課的話，上課效果會意想不到的大，上課后趁熱打鐵及時復習，會進一步使掌握的內容印在腦海里。
以上的學習方法，考生可以根據自身特點進行相應的調整，最終找到一套屬于自己的學習方式!
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十四
隨著經濟的發展社會的進步，旅游業逐漸成為帶動社會經濟發展的又一支柱，也逐漸成為新世紀最具有發展潛力的產業之一。在旅游業發展過程中，人力資源管理發揮著重要的作用，它是提升旅游業綜合實力、競爭力和可持續發展能力的重要保障。因此，旅行社，旅游企業等應從思想上重視人力資源管理，并從行動上發揮人力資源管理的作用。
中國的旅游業起步晚，發展快，但是仍與發達國家存在巨大的差異。大多數的發達國家早已將旅游業作為提高經濟效益的重要手段，而中國卻晚于西方發達國家認識到旅游業的重要性。對旅游業來講，人力資源管理決定著旅游業的發展，相關部門只有認識到人力資源管理的重要性，才能真正找到發展旅游業，推動旅游業長遠發展的竅門，使中國的旅游業跨出國門，實現質的飛躍。
一、有利于調動員工的積極性與創造性。
人力資源管理主要指依靠現代化的科學方法，對企業人員進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力、財力三者保持最佳的比例。以尊重，維護人的利益為基礎，充分發揮人的主觀能動性，使每個員工能夠各司其職，充分發揮自身的作用。員工是旅游企業發展的基礎，也是旅游業發展的基礎，高效的人力資源管理活動能充分調動員工的積極性與創造性，為中國旅游業的長遠發展提供最基礎的員工保障。分析數據發現，在最自然的狀態下，員工一般會發揮自身20%到30%的能力，但是如果充分發揮人力資源管理的作用，便會促使員工發揮自身80%到90%的內在潛力。這便能看出高效人力資源管理的重要性。
充分調動員工的積極性，這是人力資源管理的主要目標也是其有利作用。當旅游企業的人力資源管理活動維護了員工的利益，迎合了員工的需求便會充分調動員工的工作積極性。從長遠來看便會為旅游業的發展提供最基礎的員工保障，不會使旅游業因缺乏員工而出現發展斷層。
二、有利于旅游業的文化建設。
“綠色旅游”一直是中國旅游業倡導的核心理念。“綠色旅游”既要求旅游者綠色旅游，又要求旅游企業實現綠色發展，從而促使中國的旅游業不斷與綠色靠攏。現階段，為了實現綠色旅游，綠色發展，很多大、中小型旅行社已經將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，旨在通過人力資源管理推動企業文化建設的進程。這一舉措又從另一方面反映了人力資源管理的重要性，反映了人力資源管理的地位。很多大、中小型旅行社的經營戰略的制定及發展過程的監督，都要求人力資源經理的參與，人力資源管理也圍繞企業發展的戰略來開展。而小型旅行社也會根據自身人力資源的狀況，在逐步調整經營方向，實現網絡化、聯合化或連鎖化的經營。各個旅行社充分發揮人力資源管理的優勢，逐漸主動企業文化的建設，逐漸形成了共同的文化觀念、價值準則。而這一舉措也為旅游業的文化建設打下了良好的鋪墊，旅行社之間擁有的共同的`文化觀念、價值準則與職業道德會逐漸成為中國旅游業的文化觀念、價值準則與職業道德。這樣，既能為旅游者營造良好的旅游氛圍，又能提升中國旅游業的整體凝聚力，增強旅游業的文化氣息。
三、為旅游業的發展提供人才保障。
人力資源管理一直是企業的核心，對于現代旅游企業來說更是重中之重。旅游業是戰略性產業，資源消耗低，帶動系數大，就業機會多，綜合效益好。而旅游業的人力資源管理也與其他行業的人力資源管理有所區別。其他行業宣傳的是可觸摸的“實用”商品，而旅游業“宣傳”的則是一些不可觸摸的產品，顧客在購買之前，對商品是看不見，摸不到的。例如，旅行社的工作人員就經常把旅游當作一種享受生活的機會向人們推薦。為了能讓更多的游客享受這個過程，工作人員必須要有出眾的溝通能力。
隨著中國旅游業的不斷向前發展，我們可以從各地各處的景區中看到外國友人的身影，這些游客擁有不同的文化背景，他們或多或少對中國的旅游文化有所疑惑。所以，是否擁有高素質人才，是否能完美的解決類似問題已成為衡量旅游企業能否長遠發展的又一標準。傳統的一些旅游企業的就職人員很有限，人力資源不能成為一個獨立的部門來管理，這很容易使人不能盡其用，造成人才的埋沒還有人才的流失。不管是旅游者還是旅游業工作人員，在旅游過程中，都會出現一些特殊的狀況，也會與各類背景的旅游者的溝通，交流。這對工作人員是極大的考驗。現階段，大部分的旅游企業中都會配備獨立的人力資源管理部門，利用該部門根據不同的問題制定不同的解決方案，也會迎合當今旅游業發展的需要，為旅游業的發展提供人才。其中包括溝通型人才、實踐型人才、管理型人才等。這樣，便會為旅游業的發展解決“人才之憂”，用高素質，高質量的人才推動中國旅游業的長遠發展，讓其既能發揮自身的價值，又能為社會的發展做貢獻。
總而言之，人力資源管理一直以極強的影響力作用于旅游業的發展，旅游企業高效的人力資源管理活動會為中國旅游業的發展提供最基礎的員工保障，也會為旅游業的發展組織制定戰略目標以及發展規劃，促使中國旅游業逐步實現有序化、條理化，為旅游業的發展注入新鮮的血液。因此，筆者認為，我國的旅游業要想實現質的飛躍，就應該從基礎出發，提升人力資源管理的整體質量與水平，以此達到最終目標。
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有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十五
引子：整理資料的時候，偶然發現本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業戰略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過“經濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經濟人”假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。“社會人”假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創造者，又是文化的產物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。
就現實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。”
【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。“現實的人”總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。
“現實的人”不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。”
【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業的公平管理能創造一個和諧的企業環境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統。它是穩定的認識和心理傾向，制約著員工對企業管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業績產生影響。一個公平的環境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創造新的工作環境，讓員工在一種公平的工作環境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產生激勵作用。
內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等。”
【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業和專業知識、在公司與行業中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業的工作得到心里的滿足和價值的體現，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協作的系統。巴納德指出，一個協作系統是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協作才能發揮作用。個人對于是否參加某一協作系統（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關系，并使個人目標和公共利益相互協調，使組織各項活動都圍繞目標的實現而統籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現狀和未來發展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業如欲發展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發揮員工的生命潛能，創造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現，并與周圍世界產生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經驗和優秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業在人力資源管理中需要確立一種建立在戰略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優秀企業創造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們為公司做的貢獻也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創新和奉獻精神。”
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變為影響員工心理和行為的無形力量。
（2）整合協調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡，這種規范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現人才價值的文化環境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創新和體現成就感，從而激發員工的工作熱情、發揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業中創造一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯系具有統一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯性，通過對部分采取深入的分析，以便實現對部分的優化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現對員工的激勵，發掘其巨大的創造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發，才能有可能實現高效的激勵，才能發掘員工的積極性和創造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業人力資源管理中是至關重要的。在企業人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創造出輝煌的業績。
參考文獻。
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[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。
[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十六
摘要:隨著我國經濟飛速發展，企業之間的競爭逐漸增大。在各企業的人力資源部門，為了提高企業的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業的經濟效益。本文通過強調企業人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業發展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業之間的競爭隨著社會經濟的發展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業內部的競爭力[1]。一個企業只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業的良性發展，取得員工與企業的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業的重要性。
1.1實現員工與企業共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現更高的效益，最終實現企業的經濟效益的提高。這是個良性循環，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現員工與企業的共贏。
1.2充分發揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業給予員工充分的發揮空間，提供給員工創造更大企業效益的可能。充分發揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發掘自身潛能，從而實現更大的目標。
1.3促進企業的和諧穩定。
多勞多得是企業進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業的認可，在一定程度上促進了企業的和諧與穩定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現企業更大的經濟效益。促進員工與企業共同進步與發展，實現員工與企業的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業外部。
企業的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業外部的競爭力是將與企業利益參與員工納入企業管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發展，不斷發現優秀的員工，為企業引進新鮮的人力資源，保持企業持續發展的生機與活力。營造良好的企業工作氛圍，建立企業文化，體現企業文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現企業外部競爭力的提高。
2.2企業內部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時實現更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業是否值得員工努力工作，最重要是企業管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業的信任度的最為重要的環節，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現企業更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業管理上，要想長期實現員工與企業之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發掘自身潛能，從而為企業帶來更可觀的經濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業的各個部門與不同分工對企業的產出效益是不同的。區分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環節也可依據不同部門對企業的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發展，最終實現員工與企業的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業共同良性發展。公平是保證員工之間、員工與企業之間穩定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現企業與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業共同進步的有效策略[3]。企業要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業都具有強大的競爭力，最終實現企業與員工之間的共贏。
參考文獻:。
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[2]唐玉芳.基于勝任素質提升的中小企業人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業改革與管理,2016,(09):81.
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十七
摘要：本研究主要針對現代企業人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業實際需求，從人力資源結構優化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優化企業人力資源管理的建議，以此為現代企業提供有益的借鑒思考。
一、引言。
人力資源管理是以企業戰略目標著眼，依據企業崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產率，促進企業穩定發展的一項管理行為。當前企業人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協調，全面關注內部員工需求，方能達到企業經濟效益的最大化。
知識經濟時代，企業具有著人才興企的戰略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產業鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優秀、懂得管理經營的企業人力資源隊伍，以便支持企業的發展。
2.符合了現代企業技術型員工隊伍的組織需求。
現代企業具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產品研發或生產，均具有著高標準要求，為了實現公司新型產品研發項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業發展需求。
3.符合了企業梯級人才隊伍的補充需求。
當前，企業發展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產運作。
1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。
現代企業人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，一是企業整體組織戰略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業發展戰略、組織結構吻合，以達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業組織戰略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規劃時，須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡。企業人才結構須實時作出優化，優化過程中需遵循動態式、漸進式原則，確保與企業經營結構相適應，實現人力資源戰略服務于企業發展戰略目標。
2.專注企業人本化管理機制，塑造良好企業文化向心力。
現代企業人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現與企業發展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養培養，促使企業管理規范化、人性化。企業要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發揮個體價值，在企業內部形成一種重視人才的氛圍，要充分發揮人才的主動性，積極性和創造性，真正做到人盡其才。
其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業產生忠誠度，通過加強內部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業內部凝聚力。
3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創新人才成長計劃。
現階段，企業應以崗位評價為基礎，建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。
同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創新優化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。
綜上可知，當前企業人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業在未來市場競爭中始終處于戰略主導地位。本研究深入分析了現代人力資源管理創新的必要性，提出了現代企業人力資源管理創新的策略，對促進現代企業穩定發展有著一定的借鑒價值，值得后續企業持續關注。
參考文獻。
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十八
人力資源（humanresources，簡稱hr）即人事，最廣泛定義是指人力資源管理工作，包含六大模塊：人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬和勞動關系等。下面跟著小編來看看人力資源管理考試復習備考策略吧！希望對你有所幫助。
按照國家最新政策，目前人力資源管理師是有三個級別可以考，也就是：助理人力資源管理師（初級職稱，相當于國家職業資格三級）、人力資源管理師（中級職稱，相當于國家職業資格二級）、高級人力資源管理師（高級職稱，相當于國家職業資格一級）。
討論如何備考前，我們有必要先了解一下常考級別的報考條件：
1.助理人力資源管理師（初級）：
取得高中以上（含高中、中專、職高、技校）學歷即可報名。
2.人力資源管理師（中級）：
專科畢業，從事相關工作達6年；或本科畢業，從事相關工作達4年；或研究生班結業，從事相關工作達2年；或碩士畢業，從事相關工作達1年；或取得博士學位。
哪些工作算是相關專業工作經驗？重點在備考，這里就不多花篇幅深入介紹報考要求了，不確定自己是否符合報考條件、猶豫應該報考哪一級的小伙伴可以直接通過下面的鏈接快速測測。
考試考些什么？大家可以參考備考知識圖譜。
準備考試的第一步，當然是摸清楚考試的內容，我們首先來看看人力資源管理師考試的考試科目、題型題量、考試分值以及考試時長：
考試內容中，《經濟基礎知識》、《專業知識與實務（人力資源管理）》這兩個科目滿分均為140分，達到84分算作合格，也就是說只要這兩科都達到84分，你就可以拿到人力資源管理師的證書了。
另外，考試規定，人力資源管理師考試成績實行2年為一個周期的滾動管理方法，也就是說，你能一次性全部通過拿下證書當然是最好的，如果不能一次性通過，那么就需要注意在連續的兩個考試年度內通過全部應試科目。
各科考試題型均為選擇題，包括案例分析題也是以選擇題的形式呈現。考試采用電子化考試的方式，考生是在計算機上作答，可以攜帶鉛筆。
備考備些什么呢？大家可以從以下幾點出發去做準備。
（1）準備好資料和工具
明確了考試內容，考生自然就需要針對上面說到的兩科考試，準備好配套教材、練習題冊或練習題庫、真題卷模考卷押題卷等等，如果有報網課，也可以直接用培訓班里給的講義、練習、密卷等資料，靠譜的機構比自己搜羅資料更有經驗，也比較省事。大家可以點擊下面的鏈接咨詢考試相關信息，還可以領取免費的名師備考指導課程！
人力資源管理師考試的教材選擇也是有講究的，購買時應該認準中國人事出版社針對各個考試科目編撰出版的教材。教材共兩本，每本在60元左右，具有很高的權威性和參考價值。教材的出版時間大概是在人力資源管理師考試報名之前，也就是每年的6月底至7月初。
（2）預習教材，大致瀏覽
正式開始學習之前，建議你先將教材大致瀏覽一遍，以便于自己對于即將要學習的.內容有一個宏觀的把控。這一階段的期望結果并不是要你把所有詳細的知識點都牢記下來、過目不忘，而是為了掌握大致的知識框架，大概搭建起一個人力資源管理的知識體系。在瀏覽的過程中，還可以將分節標題、具有總結性的開頭或結尾的語句、重要概念或定義等等重點標記下來。
如果將整個備考過程比喻為畫一棵樹，這一步就是一個畫枝干的步驟，枝干上的細枝末葉都由接下來的正式學習步驟一點點添加上去。
（3）正式學習教材，配套練習
接下來的步驟就是畫上細枝末葉，也就是具體地、精細地學習教材中每一個章節的內容，不放過每一個可能會考的知識點。這是一個需要持之以恒的較長期的過程，可能會有些難熬，最好養成良好的習慣，每天給自己規定一定的學習時間、規劃適當的學習進程。如果你的自控力實在一般，也可以在網上找個網課，看視頻教學或許比自己看書更容易集中精神一些。
學習的過程中當然是要記錄好筆記的，每學完一章節之后可以從頭翻閱一遍，加深印象，最好能自己梳理一遍知識點，化被動學習為主動學習，提升效率。
學習一部分內容后，還應該及時地針對這部分內容進行專項練習，刷app題庫、刷紙質題冊都可以，借此鞏固已學知識點，同時也可以借此了解到考試的側重點在哪里，更加明確重點復習的方向。
（4）研習真題，模考鞏固
做歷年人力資源管理師考試的真題是把握考試重點、猜測命題動向的至關重要的一步。做真題卷時最好模擬正式的考試環境，給自己嚴格規定考試時間，盡可能根據正式考試的節奏來、連貫地完成一套完整試題。這也有助于自己提前熟悉考試環境、保證考試當天有一個從容良好的心態。
一開始接觸試卷可能會錯很多，沒關系，備考過程中遇到了疑難其實是好事，總好過在正式考場上和它第一次見面。可以把錯題標注出來，整理好錯題集，以供自己再復習一遍時查漏補缺。解決錯題時應該對照著試卷的解析回歸到課本中去，把考到的知識點標注出來，如果時間充裕，最好系統復習一遍這個知識點，不要遺留、堆積疑難問題。
按照上述步驟把歷年真題都做過一遍、并且回歸課本、解決疑難之后，相信你對于知識點和考點就能夠有一定的把握。不要停下刷題刷卷子的步伐，接下來還可以繼續模擬考試的節奏做幾套模擬卷、押題卷，保持手感，也是讓自己通過這些測驗查漏補缺、再進行最后精準強化。
（5）保持良好心態，積極迎考
做好充分的考試準備之后，就只剩下迎接考試了。最后關頭，保持良好的心態最重要，這么一系列步驟下來，肚子里本就已經有了貨真價實的墨水，這個時候你只需要保持自信沉穩，就是從心理上打贏了這一仗的第一戰！
有效的人力資源管理策略（精選19篇）篇十九
人力資源是企業最為核心的戰略資源，人力資源的戰略價值和戰略人力資源管理受到越來越多的學者的關注。它是一個復雜的管理體系，包括員工的培訓計劃、績效工資、臨時員工管理等等能夠讓員工參與到企業管理決策的因素。提高企業人力資源管理的效率，首要目標是在公司經營規劃的過程中，開展良性的企業項目發展總體規劃。
人力資源開發的過程中，企業領導人對人力資源管理的重要性往往認識不夠，公司內部的人員招聘和培訓機制建設不夠健全，除此之外，企業核心文化建設滯后也是阻礙企業發展的重大問題。企業高層領導人在人力資源管理過程中，應該做好人力資源費用審核與控制相關工作。高層領導人應該仔細審核人工成本和人力資源管理費用的預算，作出詳細的人力資源費用預算，并且能夠控制相關的費用支出。打造優秀的人力資源管理系統建設，對于優化企業管理模式有重要意義。工作人員首先要從工作分析與設計的角度出發，開展員工招聘和配置的前期預估，為企業領導提供一套完整的招聘參考設計標準。在完善培訓開發體系的過程中，提供明確的員工培訓目標和具體依據，體現知識和操作技能的雙重提高。在戰略人力資源能力開發的過程中，堅持企業內部集體性的組織行為取向建設，尊重員工的個人特性。在考核內容和標準的制定過程中，將個人能力作為制定薪酬等級的主要依據，避免“任人唯親”，貫徹實行“任人唯賢”的管理策略。企業內部的戰略人力資源管理人員，在展開日常的公司內部管理時，必須要注意企業內部的凝聚力建設。對于公司內部的員工，管理層人員要給予足夠的信任，作為一個職場人員，每個員工都想把自己的本職工作做好，從而得到同伴的認同，得到上級領導的肯定和表揚。
(一)強化hr獲取和開發體系建設。領導人應該依據企業發展的具體戰略目標，實施行之有效的資源管理干預。技術人員需要通過建立人力資源信息系統的方式，預測人力資源供給和需求的狀況，采取一定的管理措施，用來平衡人力資源的供給和需求。為了顯著提高人力資源管理與開發效率，最終實現人力資源管理過程質量的提高。人力部門經理需要從hr獲取、hr開發、hr激勵、hr保持四個層面入手，提高人力資源開發的持續性。在hr獲取的過程中，部門經理需要從企業人才招聘的實際用人需求出發，保證招聘政策的制定符合企業發展的趨勢。人力資源開發人員需要從獲取潛力的角度入手，提高獲取手段，優化獲取措施。在hr開發的過程中，實現各個用人部門崗位實際操作能力達標的目的。在拓展能力的方面，應該對員工的個人發展前途進行預設，為員工制定一條晉升渠道明晰的培養計劃，讓員工在工作中能夠積極找到自己的個人角色定位，企業才能夠“留住人、干得好。”
(二)強化hr激勵和保持的體系建設。在hr激勵的過程中，企業的經營者應該開展有效的發展激勵，在團隊建設和發展的重要關頭，企業領導需要深入到團隊之中，積極約談團隊成員，介紹企業成長發展的長期計劃，幫助員工解答發展中存在的.各種疑惑。采用休閑激勵的方法，給予工作途中能力表現較為突出的員工延長假期的獎勵，從而有效提高團隊整體的工作積極性。對于個人能力較為突出、工作能力比較踏實的員工激勵。可以采用休閑激勵配合績效激勵的方式，提高對于該類型員工的年終獎勵，如果員工在自己的崗位上不僅能夠發揮出自己的最大價值，還能夠通過自己的努力來影響和改變其他人，便可以考慮將其提拔為公司的管理層人員。在hr保持階段，企業領導人應該重視改善員工待遇，從公司的長遠發展角度出發，體現出待遇留人的發展戰略。強化辦公室環境優化，在公司醒目的位置張貼激勵性的標語，讓員工能夠在工作的過程中擁有一顆“事業心”，時刻保持高昂的斗志，通過開發自身的聰明和才智，不斷地去奪取職場創業的新勝利。
(一)提高領導層管理效率，增強企業凝聚力。企業領導層在人力資源管理與開發的過程中，應該遵循一定的開發原則，循序漸進地開展員工激勵相關工作。在人力資源管理的初期，企業領導人應該重視人才測評方面的建設。對人員的基礎知識、人際關系能力和責任心進行培養，增進員工對于企業核心經營理念的記憶。提高企業生產經營活動的效率和員工對于團隊的忠誠度。在薪酬和激勵方式的選取過程中，我們可以通過工資和提成的激勵手段實施，提高員工的積極性。對于個別有突出貢獻的員工，可以發放特殊獎金和補貼，將利潤分享和股票期權分享作為提高員工行為能力的措施。企業領導人應該注重員工組織管理能力的建設，將市場營銷活動中員工戰略思考能力的評價提高到一定水平。在企業的發展規劃中，領導人一定要注重提高基礎管理人員戰略管理的能力。通過提高員工協調能力實現組織的穩定性建設。為了實現企業未來發展的良性規劃，企業領導人需要對企業員工的貢獻能力進行規劃，將員工的創造價值和綜合效益作為個人業績考核的重點。
(二)落實人力資源開發制度，優化人員管理模式。在員工培訓的過程中，防止出現資金短缺問題，及時地解決再次產生培訓需求與供給的相關矛盾。基層管理人員在人力資源開發的過程中，應該能夠設計崗位調查方案，將人力資源規劃與企業其他規劃的關系逐步厘清。人力資源開發部門經理應該運用勞動效率、設備和崗位定員等方法確定技能人員的相關定員標準。企業基層領導人必須熟練運用比例定員、數理定員等方法去確定管理和技術人員的定員標準。領導人在制度建設的過程中，應該做好崗位分析和設計工作，實行定員管理的方法，根據制度體系表的要求，落實本公司人力資源管理的專項制度細則。在業務管理模塊的工作優化中，企業高層領導人應該根據團隊管理的基礎信息，進行機構管理創新。通過優化人員管理模式，實現單位化管理。在統計報表的制作過程中，做到細節建設精益求精，方便領導進行日常的查詢和考核工作。
(三)完善人力資源管理體系，建立完整的業績考核體系。在業務管理模塊優化的過程中，企業領導人應該從工資管理出發，用合同管理的方法提高員工管理的正規性。通過詳細的績效考核方法，實現員工考核工作嚴肅性的提高。在考勤管理的過程中，企業領導人應該嚴格執行公司的“賞罰制度”。對于員工的福利保障方面，企業應該嚴格依據政策法規的相關原則，推行完善的社會保險覆蓋和員工津貼發放。在企業員工管理的系統管理模塊建設過程中，企業領導人應該重視管理系統構建工作，利用計算機辦公軟件建立先進的員工網上業績考核體系。通過個人能力的采集和登記，實現員工能力的模板繪制。通過數據庫導出和人員花名冊信息查詢精度控制，實現員工資料文件加密，保護員工個人隱私。
四、結語。
每個員工都會有積極進取的一面，只有積極認真面對自己的工作，才能夠實現自己的核心價值，獲得較為豐厚的勞務報酬。因此，企業內部的戰略人力資源管理人員必須要從細節入手，做好公司的員工激勵工作。及時發現員工的良好的建議，激勵雇員主動承擔更多的風險，實施更加積極主動的市場拓展、產品研發等計劃。充分信任員工的個人能力，用集體的溫暖給員工做后盾，促進企業內部創業戰略的設計和執行，構建企業獨有的競爭優勢。
參考文獻:。