常常有企業認為,老員工就是一張支付養老金的發票，會給企業帶來無可估量的負擔，有企業甚至表示：我們也是要做生意的，企業不是養老院。如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。

常常有企業認為,老員工就是一張支付養老金的發票，會給企業帶來無可估量的負擔，有企業甚至表示：我們也是要做生意的，企業不是養老院。而在一些開明的企業家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發”得當，也會煥發金子般的光芒。

如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發揮什么作用。企業領導要考慮的是把老員工的責任感培養起來，讓老員工發揮更多的能量。既然是老員工，與企業共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發展。

因此，企業情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業發展的意見和建議外，還要認真了解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。

一份和-諧會平衡情感的天平，一份和-諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉化為奮進的力量。激發了廣大員工的積極性，增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業才會有生命力。

1、福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等等，譚小芳老師認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另外，企業依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業對于老員工長期奉獻的應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。

2、讓老員工有危機感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發老員工的危機感與工作動力。

3、防止諸侯封地為王

在合理授權的同時，要有效監控老員工，以免出現封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當tcl手機業務總經理萬明堅、電腦總經理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在tcl工作年限都要近十年，負責的業務部門曾有過輝煌的業績，也免不了辭職的結局。

4、不唯資歷，唯能力

譬如聯想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬nbc的總裁安迪.萊克說：“ceo杰克和我已經是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

5、授權授責，利益捆-綁

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!

6、強化考核，優勝劣汰

一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

7、培養新人，威懾老人

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

8、用人要疑，疑人要用

現在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區。一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。經歷了二次艱難創業，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。

在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業經理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的ceo衛哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業無疑都創造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

企業成功靠的是人才。一個人在進企業之前只是一塊“材”，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵他把“才”發揮出來，變成“人才”，從而為企業創造更多的“財”。怎樣才能夠把“材”變為“財”，并且把這個人才留在企業，然后為企業創造更多的“財”，股權激勵專家張雪奎教授認為要做到如下幾點：

尋求善于思考的員工

人類與其它動物相比擁有更具有思維能力的大腦，這也是為什么人類進化發展數度比較快，而其它動物發展比較慢的原因。人類發展同樣取決于人類運用大腦思維的創新能力，大社會如此，企業小社會依然如此。一個企業的健康發展與運轉需要組織中的每個個體都能發揮主觀能動性，這樣的組織才會充滿生命活力，這樣的企業才有發展的潛力。

可以從很多方面肯定一個員工是否善于思考，比如：善于思考的員工不是每件工作都要領導布置了任務才去執行，這體現在工作主動性上面。一些可以預測到的工作任務他們會提前做好準備。再譬如：一件工作可以用不同的方法解決，善于思考的員工會嘗試并選擇最優秀的高效的解決辦法。還譬如：發現工作存在問題時，善于思考的員工善于總結經驗，帶著問題和解決方案一起匯報等等。所以，我覺得做一個善于思考的員工不僅僅是一項工作、一個制度的執行者、還應該是一個工作的探索者、一個制度的修正者。因為，能力再強的領導他的精力總是有限的，他的實力也是有限的，他無法完全及時估計所有工作的進展情況，但是作為工作執行者你卻可以，而卻只有做一個善于思考的員工才能做好領導的左臂右膀。

如果信息總是由上而下的傳達，企業機制容易僵化，所以信息在下達的同時，還需要每個崗位，每個階層的員工主動將執行情況向上級反饋，這樣才能使信息統一，提高執行力，保證企業健康的成長發展，而這一切過程以及每個細小的環節都離不開善于思考的員工。

在應聘應試的時候ibm認為，有服務意識的人對周圍環境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發現“弦外之音”；而有創新意識的人必然具有獨立思考能力，不會簡單地用“yes”或“no”回答問題。所以面試時，他們經常會設置一些看似無關緊要而且無從下手的問題，來考驗應聘者。

譬如，他們會問前來面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎？”如果對方未經思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是ibm的考慮對象。如果該員工回答說“美國一共有多少輛車，按照需求計算，大概會有x個加油站”，那么這一關就基本通過了。“ibm要的并不是準確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”

對于這些善于思考，擁有創新能力的員工，給與他們發揮的平臺和機遇。張雪奎教授經常說：“機遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地獄的大門。”機遇是可遇不可求的，若總盼著機遇，是最不明智的，但是，機遇來了，就要善于抓住。高素質的員工必定是善于思考、善于發現機會并抓住機會的人，只有這樣，他才能在公司眾多的員工中脫穎而出，才能為自己的事業成功打下牢固的基礎。

有個很有意思的案例：有位警-察是自行車愛好者。一天清晨，他在大街上巡邏，突然發現一輛自行車飛速朝他駛來，他下意識地拿出測速儀，開始測定他的速度有沒有違反交通規則。騎自行車的人根本沒有發現有人在測他的速度，他在大街上開始加速，車像一匹野馬一樣，向前沖來。

測速儀顯示的速度已經超過了限定的速度，他違規了！警-察這么一想，覺得不對，天哪！他測的竟然是汽車的速度，也就是說，剛才那個車手的速度超過了汽車。他驚呆了，他有點不相信一個人可以把自行車騎得像汽車一樣快。他趕過去將那個騎車的人攔住，車手是一位十五六歲的孩子。

警-察把測速儀顯示的速度告訴他，并指出他違反了交通規則，要對他進行罰款。孩子告訴警-察，他是哥本哈根一所學校的學生，因為趕著上學所以騎得快了點兒。

警-察笑著對他說：“原來你還是個學生，那么，你先上學，以后我會聯系你。”不久，這個孩子的學校收到一封信，信是來自哥本哈根最著名的自行車俱樂部，這個俱樂部曾經培養過許多優秀的自行車手。信中說，歡迎那個叫斯卡斯代爾的孩子參加他們的俱樂部，他們將為他提供一切訓練條件，信中還夾著一張警-察測定的速度單。

4年后，斯卡斯代爾成為丹麥的自行車賽冠軍，并在奧運會上拿到了自行車賽冠軍，這是丹麥自行車運動項目上的第一塊金牌。

丹麥自行車運動歷史上的第一塊金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯樂警-察。這樣的故事甚至能夠用“詭異”去形容，當然也相當的瑰麗。詭異的機遇與瑰麗的人生在世事百態中就這樣神奇地重合，在浮世畫卷中就這般不可思議地展現。

斯卡斯代爾的成功和丹麥的驕傲都離不開這位警-察的遠見。我們可以想象，如果斯卡斯代爾遇上一位工作疏忽的警-察，他可能根本沒有注意到斯卡斯代爾的超速或者即使注意到也沒去理會，畢竟那只是一輛自行車；或是一位忠于職守嚴厲懲罰斯卡斯代爾的警-察，那么這一切都將改變。

人的一生的軌跡可能在偶然間改變，很多看似不起眼的事物也在偶然之間誕生，并從此改變了我們的生活。發現一位優秀的員工，或許就是一個企業的改變，發現他、改變他、留住他是每個企業家的責任。

管理好員工的方法

1、充分了解企業的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率還是人際關系上，張雪奎教授認為他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的區別，分為三個層次：一個層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個層次是員工需求了解，當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三個層次是潛能了解，在知人善任的基礎上，能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

老板與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

2、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

所以在和這些老板們的溝通中，張雪奎教授經常說：在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難他們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。就像張雪奎教授在《企業文化與罰款制度》一文中所舉出的案例很能說明問題：某公司小張沒有完成銷售任務，老板將小張叫到面前訓斥到：“這是怎么搞得，你是不是不想干了，告訴你，你自己要小心了，如果下個月再完不成銷售任務，你自己卷鋪蓋卷走吧！”小張戰戰兢兢的下去了，第二個月又沒有完成任務，小張真的就悄悄的離開了公司。有人向老板匯報：“小張的能力老板應該清楚，這幾個月沒有完成任務，主要是他和女朋友鬧別扭，不能夠全力以赴工作，過去這一段就會好起來的”。事實和這個員工說的一樣，小張后來到了競爭對手那里，不僅把競爭對手的銷售做的很好，還帶走了這家企業的大批客戶，讓老板悔不當初怎么就不問問小張為什么沒有完成業績指標。

所以，經常聆聽員工的心聲，對于一個老板來說，是很重要的事情，會讓你的決策更有人情味，會更貼近員工需要。

3、管理方法經常創新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用固定的模式去設計企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

4、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長短。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于適當的工作。在工作過程中觀察他們的處事態度、速度和準確性，從而真正測出下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管-理-員工、使事業蒸蒸日上。

5、淡化權利，強化權威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自于權力；管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自愿服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功地管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的.事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的機會。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業便失去了賴以發展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多指責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

7、引導員工合理競爭

在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性，競爭有正當競爭和不正當競爭區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的、公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流，有意見正面溝通。

8、激發員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫學研究表明，人類的思維和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個有不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。

管理者應謹記的員工管理十招：

1、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當拋棄。取而代之，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。張雪奎教授認為，將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

2、設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業并被認可的機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機，刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業更加忠誠。

3、經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談談自己的看法。哪些是可以接受的？哪些是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真-相。

4、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

5、輔導員工發展個人事業

每個員工都會有關于個人發展的想法，也會認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每位員工制定一個適合個人發展的計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他們心中的職業發展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然后盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

6、讓員工參與進來

我們發現在實際工作中，有好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單地命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發現他們會更愿意支持你的決定。

7、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種改變。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言。如果這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。而喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

8、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

9、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

10、建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

企業如何留住員工

要想留住人才，張雪奎教授認為首先就要樹立現代的人力資源觀念。從觀念上講，現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。從企業戰略觀念來講，現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。從企業全局觀念來講，企業的全部管理都在圍繞“人”的系列問題進行管理，人力資源的管理是全體管理者的職責，更是老板的首要職責。關心、尊重、激勵、培養和留住員工，才是提高企業核心競爭力的關鍵。

1、關心、尊重并信任員工。

以人為本的企業文化是留住人才的根本，員工是企業未來價值的創造者，關心、尊重、信任員工是留住員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。當員工抱著美好的愿望和憧憬踏進新的企業時，往往希望能受到企業管理層和部門同事的歡迎、關心和重視，希望能得到上級領導的信任。企業若忽視員工的預期想法，對員工的到來若無其事，就會直接導致員工對企業的滿意度降低，企業因此也就可能失去一個優秀的員工。

2、在企業組織內建立和-諧的人際關系。

辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現爭執，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓員工無法安心工作，將心思集中在公司的人際關系上，長期下去，不但使工作效率下降，最終也會導致員工流失。

3、人才的選聘上堅持能力與工作相匹配的原則。

在人才的配置上，堅持結構合理的原則。企業選聘人才需要堅持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因為頂尖級的人才往往容易抱怨環境影響自己能力的發揮，抱怨職務、待遇制約了其能力和智慧的充分發揮，因而更傾向于跳槽。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，要求比較容易滿足，重視公司提供的機會，服從工作安排，努力發揮自己的才能，把工作做好，企業招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業人事上的動蕩。

4、讓員工看到企業的潛力。

全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來”。沃爾瑪公司留住人才的關鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會；公司把自己的人力資源哲學從“得到、留住培養”雇員改為“留住培養和得到”他們，把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。

5、用領導魅力留住人才。

塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力。企業領導者是企業的“領頭雁”、“主心骨”，有信譽，有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景滿懷希望，從而愿意在企業呆下去。為了做到這一點，除了領導者表現出富有才干、辦事高效外，有兩點值得強調：其一是領導者要有言必行、行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。

6、建立公平、公正、合理的績效考核制度。

在眾多的企業中，執行的雙重的績效考核制度，即把員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學的一面，但若制定缺乏合理性，員工考核標準過高，執行過程就會有失公平，導致對員工的不正確評價，員工就有可能因此出現憤恨和不滿的情緒，從而影響員工的離職行為，降低員工對企業的滿意度。如果從長遠來看，沒有改善和調整的跡象，員工也只有另謀出路了。

7、為員工喝彩，及時肯定他們的工作價值。

進入新的企業，員工一方面希望自身能夠快速融入企業，另一方面，希望能及時向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚信；對員工的努力表示真誠的謝意；安排一些員工展露才華的工作機會；經常給員工一些吸引人，具有一定挑戰性的工作任務等，為員工營造被重視氛圍，激發員工實現自身價值。

8、密切與員工的溝通，及時解決員工抱怨。

和老員工相比較，員工在入職的初期最容易產生抱怨，這時的員工不可能完全融入企業。企業應通過內部的正式溝通和非正式溝通，讓員工有機會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。抱怨的產生既有客觀的原因，如不良企業文化、職責范圍不明、個人才能得不到發揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。作為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀態。從而及早認識到抱怨的產生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。

1重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

2經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真-象。

3授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

4信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

5多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

6允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

7建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

管理者主要應從兩個角度來管-理-員工的情緒：一是管理者角度，管理者如何對下屬情緒進行管理；二是企業角度，企業如何營造一種有利于員工正面情緒形成的氛圍或機制，同時又對員工的情緒管理給予必要的支持。

管理者角度

對員工個人來說，能力不好不一定不會成功，但是情緒管理不好一定不會成功。當管理者把情緒毫無保留地發泄在他的下屬身上時，這種不正確的情緒處理方式就會破壞和-諧的上下級的關系，并且員工會通過工作過程，將這種不良情緒傳遞到客戶或其他同事身上。

聰明犯人的自辯

從前有個犯人，一審被判死刑，在二審終了之際，法官問犯人：“你還有沒有什么要說的？”他回了一句粗話。法官一聽大怒，于是訓斥了他十幾分鐘。犯人靜靜地聽完之后對法官說：“法官大人，您是個受過教育的人，聽了我一句粗話也會如此動怒，而我只是個平民百姓，當我看到老婆跟別的男人在床上時，我一氣之下就將他們殺了，這實在是因為當時太沖動、無法克制自己的情緒而造成的。”后來，這位犯人從死刑被改判為無期徒刑。

故事中的法官就如同企業中的管理者，犯人就如同企業中的普通員工。我們的“情緒事件”，往往是一念之差造成的，或者是一點點小事情。故事告訴我們：在主流文化中，優秀的管理者要有比普通員工更高的情緒管理能力。如果一個管理者動不動就發脾氣，那么他的威信就沒有了，下屬也不愿意追隨他。從另一個視角來看，故事中的法官在聽了犯人的解釋后，將其從死刑改判為無期徒刑。說明這名法官能很快調整好自己的情緒，還能夠換位思考，可以說是個優秀的領導者。

管理者管理好自己的情緒，會給企業避免很多不必要的損失。管理者在做好自身的.情緒管理的基礎上，還要做好以下幾點：

重視上下級之間的溝通

充分的溝通能夠帶來理解和認同。在這個基礎上的管理能給員工帶來更多的正面情緒，下屬得到支持后會努力工作，反過來又會給管理者個人的情緒帶來積極影響。關于溝通的內容，在后面的章節詳細闡述。

成為員工情緒管理的導師

從某種意義上說，管理者就是其下屬的導師，可以幫助員工在企業中更好地工作。可以說，每一位員工在企業中能否更好地發展都依賴于有一個好的導師，這個導師很多時候就是員工的直接上級。也就是我們常說的，遇到一個好領導就是下屬的福氣。美國的一項調查研究結果表明：無論是男性還是女性，在企業中有導師幫助的員工更容易成功。因此，在整個企業良好情緒氛圍形成的過程中，管理者的作用非常重要，管理者要善于管理自己的情緒。作為一位管理者，一定不能亂發脾氣，要保持心態平衡、重視解決問題的策略，而不是隨意發泄個人情緒，否則，不良情緒在企業中會沿著組織結構“由上至下”傳遞。

根據前面提到的“視網膜效應”，愛發脾氣的領導在企業中會形成員工也愛發脾氣的狀況。因此，管理者的情緒對整個組織的氛圍有著重要的影響，如果他是不開心的，那他看到什么都是不好的，從而使整個組織表現出不愉快的情緒。管理者在心態上不可有偏執，應時時刻刻保持“平衡思考”。當然，這里的平衡并不是平均主義，而是從企業大局出發，考慮適合整體發展的方案。只有這樣，才能保證企業整體的情緒最佳。

林肯的建議——燒掉生氣時寫的信

一天，美國前陸軍部長斯坦頓到林肯那里，氣呼呼地說，一位用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那家伙。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統看。

林肯高聲叫好：“對了，對了，要的就是這樣，好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么？”

斯坦頓有些摸不著頭腦了，說：“寄出去呀。”

林肯大聲說：“不要胡鬧了！這封信不能發，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。寫這封信的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧？那么，就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

這是一個領導在教下屬如何管理自己的情緒。情緒的存在是正常的，但是我們要對它進行有效的管理，可以采取不傷害別人的辦法來疏導情緒。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。這里的控制與壓制不同，控制允許以合適的方式表達并調整自己的情緒，而壓制則意味著不讓自己的情緒表達或發泄出來。要學會控制情緒，而不是壓制情緒。

管理者不僅要通過管理自身的情緒來影響員工的情緒和組織的氛圍，同時還需要體察員工情緒，注重對員工情緒的管理。管理者可以通過一些方法來調查員工情緒，如行為觀察法、工作滿意度調查等。企業可以根據自身的實際情況選用合適的方法來了解員工的情緒，為更好地管理提供一手資料。

管理者要真正關心員工，樹立“員工利益無小事”的觀念。為了從積極的方面影響員工情緒，企業要營造員工之間互相欣賞的氛圍。管理者不要吝嗇對下屬的表揚及鼓勵，要欣賞他們，并鼓勵員工之間也互相欣賞。這些人性化的關懷在企業中是可以傳染的，讓員工之間充滿了關懷，從而給整個組織帶來積極的情緒。

給員工以信任和支持

王安石曾有一首與情緒智慧有關的詩：“風吹屋檐瓦，瓦墜破我頭；我不恨此瓦，此瓦不自由。”的確，砸到我們頭的那片瓦，是被風吹落的，它并沒有自由，我們不必為此生氣。同樣，當企業中出現問題的時候，有的管理者喜歡歸因于下屬，這是沒有道理的。員工如同那片瓦，他們很多時候并不能決定自己做什么。管理者要勇于承擔責任，才能贏得下屬的尊重，樹立威信，得到下屬的支持。真正優秀的領導是那些能夠支持、鼓勵下屬，關鍵時刻替下屬承擔責任的人。實踐證明，勇于承擔責任和承認錯誤的管理者更易贏得員工的尊重。

工作中，每個員工都希望自己的智力、精力或能力能夠得到充分發揮。如果個人能力超出了崗位要求，員工就越會感到不愉快，或者干脆離開目前的企業和崗位去做更適合自己的工作。因此，管理者應該根據崗位要求和員工能力來實現企業中的人崗匹配，使每個員工在企業中能夠在合適的崗位上，從而有效地改善員工的情緒。

信任是調和上下級關系的基礎。管理者在對員工的能力有了深入了解后，要大膽對能夠80%勝任工作的員工委以重任，在使用中培養他們。研究表明，提拔、任用80%勝任的員工不僅傳達了信任，而且20%的差距使工作本身具有了挑戰性，最能激發員工潛能。在對員工充分信任的基礎上，要根據員工的需要隨時給予指導、支持和幫助。

幫助下屬實現自我激勵

如果員工能得到有效的激勵、啟發和指導，他們的工作效率和自我管理的效率都將大大提高。因此，管理者對員工的自我管理狀況具有最直接、最終的影響力。

領導力是一種借助他人完成工作任務的藝術，管理者應懂得如何借助他人的力量來高效地完成任務。通過對下屬進行激勵和指導，虛心聽取他們的建議，及時了解員工需求，管理者可以激發員工，使其釋放出全部能量。

組織角度

企業中的情緒感染

從組織角度來看，管理者要考慮并分析員工的真正需求，在基于他們需求的基礎上，考慮組織目標和個人目標是否一致。如果管理者給員工安排的工作，單純考慮組織目標，或者組織目標與個人目標的比例不協調，將會給員工的情緒造成極大的影響。如果企業的文化氛圍能將組織目標與個人目標更好地統一起來，注重企業與員工的共同發展，將激發員工的積極情緒。

每個組織都有一定的氛圍，表現為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復雜的人際關系等。這種組織情緒會影響員工的工作效率和心情，甚至會成為一個員工是否留在企業的原因。

當員工有消極情緒的時候，要讓消極情緒通過一定的渠道得以梳理；而積極的情緒也要有個度，任何事情都是“過猶不及”。有的企業為了給員工調整情緒，設立了“發泄室”，室內有公司各位領導頭像的沙袋，員工對領導不滿的時候，可以在這里對頭像沙袋發泄。

整個組織的情緒氛圍會影響和改變員工的情緒。盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對個體的影響力量要比個體對整個組織的影響力量大。因此，從企業發展的角度來看，更應該重視整個組織情緒的建設。

企業中員工的情緒是相互影響的，一個員工不高興可能會帶來一系列連鎖反應，造成組織中群體的消極情緒。這正是我們前面提到的情緒感染，即情緒具有人際間蔓延的特性，這是情緒在組織中社會化的基礎。換句話說，要想自己高興，就不能忽視組織中其他個體的情緒。組織氣氛總得有人來調節，管理者在這方面具有重要作用，有一些開朗員工也會主動調節組織情緒，這樣才可以形成組織的和-諧氛圍。

在一定程度上，組織情緒與企業文化有著密切的關系。如果說給組織情緒下個定義的話，組織情緒則是整個組織所表現出來的一種能帶給員工心理反應的氛圍。因此，組織情緒與企業文化有著密切的關系，又不完全相同。

營造企業良好的情緒氛圍

美國著名家居建材零售商——家得寶（home depot），曾提出一條特別的用人策略：所聘用的經營管理人員，如在聘用一年內不出現合理的情緒事件，將被企業解聘。對此，該公司的副總裁斯蒂夫-麥塞納認為，如果聘用員工不出現合理的情緒事件，則說明這個人缺乏激-情和競爭力。最重要的是，一個不“鬧”點情緒的人，在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多，對企業可能造成的損失將無法估量。這種鼓勵帶著情緒工作的用人策略，既表現出公司領導敢于承擔責任的胸懷，也增加了員工們的工作信心，結果是家得寶不僅利潤增長、股東權益在同行業中領先，而且高昂的士氣還成為公司獲得良好業績的動力。

從企業角度來看，只有在全體員工形成良好的情緒互動時，才能以情緒帶動潛能，以潛能的發揮創造高效業績。宏基公司總裁施振榮曾說過：“我們要激發有創造力的東西，在管理上一定要合乎人性。”談到“人性”就意味著人性化管理、人文關懷等，也就是說，企業與員工之間的關系，除了理性外，還需要感情投入和激發員工積極情緒的方法和氛圍。

事實證明，今天的企業，唯有成功激發員工的工作熱情，才能使員工不斷突破與成長。可以說，沒有情緒的企業，是平庸的企業；拒絕情緒的企業，是悲哀的企業；扼殺情緒的企業，是殘酷的企業。其實，現在很多企業在管理實踐中都針對員工的情緒問題，采取了諸如企業erp計劃、彈性上班制、自助式福利等方法。

組織給予支持

1972年，哈佛心理治療醫師彼得針對個體提出了“情感表達障礙”這種病癥。

他對這種病的敘述是：有個病人看了一場悲劇電影，電影主要講述了一名有8個子女的母親患癌癥瀕臨死亡的故事。看完電影的當晚，這個病人哭著睡著了。心理醫生告訴她，也許因為電影讓她想起死于癌癥的母親，才會如此悲傷，病人聽了卻茫然不發一語。接著心理醫師問她現在有何感覺，她說只覺得不舒服，卻說不出如何不舒服。病人又說有時會哭泣，但從來不知是為什么而哭。這也正是問題的關鍵。情感表達障礙病人并非毫無感覺，而是不確知是哪一種感覺，尤其無法訴諸語言。這正是前面提到的屬于情緒感知程度較低的人。

雖然“情感表達障礙”是一種心理疾病，在這里我們引用來比喻企業中人為造成的員工無法表達情緒的障礙。借用這種心理疾病對心理病人正常生活影響的嚴重性，來引起企業重視對員工情緒表達渠道和機制的建立。企業中“人為的情感表達障礙”會帶來員工潛在的痛苦和怠工，或許員工自己都不知道為什么缺乏工作積極性。

因此，企業管理者要重視營造企業的良好工作氛圍和溝通機制，避免在企業中形成物理意義上的“情感表達障礙”。

企業員工援助計劃（employee assistance program，eap）是科學的管-理-員工情緒的工具，是由組織利用自身資源或者外部專業機構的力量為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。企業員工援助計劃可以幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。

另外，非正式組織是疏導員工情緒的常用渠道，只要這樣的非正式組織對正常的組織工作不造成影響和威脅，管理者就應該允許其存在。通過與非正式組織中成員的交往，員工可以疏導自己的情緒并更好地投入到工作中去。當然，目前企業管-理-員工情緒的方法還有很多，如設立壓力發泄室、心理輔導辦公室、咖啡廳等。如果管理者能夠快速改變并提升自己及部屬的情緒狀態，緩解壓力，更有效地與部屬進行情緒溝通，那么，就可以倍增自己的工作績效。

有效地利用各種溝通方式（尤其是面談），是管理者與員工情感直接進行接觸的有效形式。有效的面談應在面談之前做好準備，如對員工近期表現、本次面談的重點、面談時間及地點等都需要事先充分了解，以求有的放矢。在面談過程中，管理者要著重了解員工近期表現的深層原因，進而了解其情緒變化的主因，以期尋找解決方法。面談可以在非正式的場合下進行，如在用餐時、在出游中。

總之，企業管理者要重視為員工情緒表達提供相應的渠道，建立組織的溝通機制，及時消化企業中的不良情緒。

很簡單，只需做好并牢記以下8個問題，對人才的保留工作就已經完成了一大半，不必費心的是，這8個問題多是體現在日常的工作中，與日常工作息息相關。

第一，你喜歡你的工作嗎?

大家也許會奇怪，怎么第一個問題是關于自己的，和員工沒有關系。我們常說，希望員工把公司當成自己家一樣，要求員工做到這一點，作為他的主管或經理，就要自己先做到。人的情緒會互相感染，如果你每天上班流露出來的是厭煩情緒，你的員工也會受到影響，一旦遇到問題，員工多半會產生離開的念頭。反之，你每天傳達的是一種正面樂觀的情緒，那么也能讓員工在工作時保持積極的情緒。瑞斯麗酒店管理公司這種積極的態度能幫助員工提高工作效率，而面對困難時，員工也能和你一起共渡難關。

第二，你了解你的員工嗎?

這個問題看上去比較簡單，估計每個經理或主管都能馬上回答出來。員工a工作比較積極，能力也挺強;員工b能力強，但就是有點懶，適合做后臺支持;員工c各方面都還可以，但沒有特別突出的能力，要再加強培養。諸如此類，每個人都能說出一大堆來。但這里要談的是對業務能力之外的了解，比如：你知道員工的生日嗎?他/她有男(女)朋友嗎?他們最喜歡吃什么?他們孩子的生日?他們的家庭情況?平時喜歡干什么?等等。看似簡單的問題牽扯面如此之廣，是不是出乎你的意料之外。

第三，你信任你的下屬嗎?

拓展培訓有一個項目叫“信任摔”。一人站在高臺上，背對大家往后倒下去，其他組員在臺下用雙手接住倒下的組員。“信任摔”完成得好壞，關鍵在于他是否相信大家能夠把他接住。他倒得越平穩，身體挺得越直，重量就會平均分散到下面組員的手上，接的人就越容易。反之，重量就會集中在兩三個人的手上，反而不容易接好。

在日常工作中，這樣的例子也很多。如果不相信下屬的能力，什么事情都要親力親為，一方面，把大量的時間花在無謂的小事上，忽略了一些對部門或公司發展有重要意義的事情，瑞斯麗酒店管理公司撿了芝麻丟了西瓜;另一方面，主管不一定對所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而會事倍功半。

領導和員工的職責應該界定清楚，領導不能老是一竿子插到底，要學會相信你的團隊，相信你的員工能夠把事情處理好。一個人的時間和精力是有限的，在不同的位置上需要承擔的責任不同，要分清楚什么事情才是自己的職責。充分的信任才能帶來合理的授權，大家才能夠做好自己最應該做的事情。

第四，你的下屬信任你嗎?

下屬對上司的信任更多體現在執行力上，執行力和信任是緊密相連的，如果員工不相信你，懷疑你做的決定，在執行的時候就不會那么堅決，效果自然打折扣。

如何獲得員工的信任?有三點：首先，在專業上顯示突出的能力;其次，有比較長遠的眼光，讓員工覺得你有足夠的能力帶領大家朝一個正確的方向上走;最后，有很好的溝通能力，從而讓目標和計劃能為大家所了解。

信任是很難獲得的，也很容易被破壞，它需要長期耐心的呵護，瑞斯麗酒店管理公司需要上級做到言而有信。雖然獲得信任需要花費很多的努力，但一旦得到大家的信任，在內部指令的執行上就會減少障礙，內部運行的效率也會大大提高。

第五，你經常鼓勵你的下屬嗎?

員工的工作總是會有起有伏，鼓勵員工也就意味著在員工工作出色的時候，不要吝惜表揚的語言或行為。員工需要的不只是物質上的鼓勵，很多時候，精神上的鼓勵能起到更好的作用。其實，表揚員工是非常容易做到的，一句“干得不錯”或熱情地拍拍員工的肩膀都能達到鼓勵的效果。除此以外，鼓勵員工還表現在給員工更多的工作機會，讓他們參與到更重要的工作中來，這也許是對員工工作最高的肯定了。

除了在工作出色的時候給予必要的鼓勵外，在員工工作遇到挫折的時候，也要給員工一定的鼓勵，不要讓員工灰心喪氣。不要因為業績的下降嚴厲批評員工，有時候失敗的原因不一定是員工不努力，很多外部因素都會對業績產生影響。在業績不好的時候，更需要大家團結一致，努力改變被動的局面。

第六，你如何教員工做事情?

出現這種狀況時，身為主管，應該好好想一想，也許問題并不在員工身上。很多主管喜歡直接告訴員工如何把事情做好，這并不是一種很好的辦法，所謂授之以魚，不如授之以漁。否則一旦某些情景產生變化，哪怕前后問題根本沒有很大的區別，員工就又不知道怎么去解決問題了。幫助員工解決問題不如教會員工處理類似問題的解決方法，讓員工自己去思考，要相信員工的學習能力。以后遇到類似情況時，員工就知道該怎樣去思考去解決了。

第七，如果員工能力出色，你愿意培養他嗎?

員工的能力提高了，或者你發現新加入的員工能力非常出色，你愿意給他機會培養他嗎?當你脫口而出，說“沒問題，應該為公司培養更多的優秀員工”的時候，是否想過，如果今后該員工可能威脅到你的位置，你還會一如既往地表示贊同嗎?要解決這個問題，一方面要調整主管自己的觀念，要從企業的整體利益出發，讓有能力的人承擔更多的工作與責任;另一方面，企業可以采取一些制度來鼓勵這種培養員工的行為。這是從機制上解決內部協調的問題。

有些公司有這樣不成文的規定，一個主管沒有從自己的部門中培養出能接替自己工作的后備人才，他就不會有機會晉升。這種不成文的規定，既能夠解決主管因為自己的私心不愿意提拔優秀員工的瑞斯麗酒店管理公司問題，又幫助企業從實際操作上解決了后備人才計劃和存儲的問題，一舉兩得。

實行了這種規定，會給各級主管帶來一定的壓力，把培養優秀人才當做是自己的一項日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成這項任務。同時它也給各級主管一定的保障，讓他們自己也能從提拔優秀人才的過程中獲益，而不僅僅是只為企業做嫁衣。雙方結合，才能產生很好的效果。

第八，如果員工能力不夠，你怎么辦?

特別是對于實施“末位淘汰”的企業，該如何處理那些在評估中一直處于末位的員工?“末位淘汰法”并不適合所有的企業，必須有與之相適應的企業文化做支持。開除那些能力不夠的員工并不能保證留下來的人提高業績，而新人也需要一個熟練的過程。而且，并不是所有的新員工都能適應企業的文化。

那么企業應該怎樣對待工作能力比較差的員工呢?首先，企業要給予這些員工相關的培訓，幫助他們提高能力，以便他們能夠很好地完成工作。其次，如果員工實在無法勝任本部門的工作，可以與他多做溝通，發現他的長處，然后再觀察企業內部是否有合適的職位能讓他發揮自己的特長，這類員工的優勢在于他們比較了解企業內部的各種情況，在新的崗位上不需要太久的時間去適應新的工作和人際關系，降低磨合成本。最后，如果企業不想采取以上方法，那么在解雇員工的時候一定要注意對其他員工的影響。不要讓員工覺得開除是企業解決問題的慣用方法，這樣會給員工帶來負面影響，增加大家的壓力。

經過二十多年的發展，中國旅游業已成為我國經濟中一個舉足輕重的產業。酒店是旅游業的重點支撐，近十幾年來也取得了突飛猛進的發展。如今大批世界知名的酒店品牌和管理集團(?如:?假日、喜來登、馬里奧特、凱悅、香格里拉、希爾頓等)?紛紛進入中國內地市場，并形成了一定的品牌效應和巨大的經濟效益。而我國酒店業至今還沒有能與之相媲美的酒店管理集團，國內相對較成熟的錦江酒店管理集團也僅僅名列世界最大酒店聯號排名榜的第97?位。

勿庸置疑，制約我國酒店業發展的最大瓶頸就是酒店專業人才的匱乏及員工技能水平的制約。隨著酒店業的迅速發展，酒店高級管理層己越來越清楚地意識到:?酒店業的競爭主要就是人才的競爭。酒店發展不僅要在人才引進、選用基礎上花大力氣來滿足對人才的需求，更重要的是在酒店現有人員的基礎上進行充分、有效的培訓和開發，使員工發揮最大的潛力和積極性，以達到酒店的最終目標。

培訓是酒店和員工的一種雙贏選擇。對酒店而言，培訓實質上是系統化的智力投資。酒店的效益和所有的經營活動都要靠人、靠員工的辛勤勞動和出色的創造。市場同業所有的競爭最終還是隊伍的競爭、人才的競爭。只有擁有優秀的人才,?才可能在競爭中立于不敗之地。酒店獲得人才的主要渠道是對外招聘和對現有人才進行培訓。通常酒店不可能在任何時候都招聘到合適的人才,?即使招得到,?也有一個提高、更新知識以適應新形勢、新任務的問題。因此,?從長遠來看,?人才的培訓才是企業發展的關鍵。我國1996?年頒布執行的《企業員工培訓規定》明確要求:“?員工培訓經費按照員工工資總額的1.5%?計取，企業自有資金可有適當部分用于員工培訓。”?對員工而言，培訓已成為最大的一項福利。國內某著名財經雜志在一份對北京、上海、廣州、深圳職業經理人的調查報告中，福利待遇一項包括實際福利和培訓進修兩個方面，有85.7%?的經理人普遍認為:?與住房醫療等其他方面的福利相比，他們更看中培訓進修。

可見，員工培訓已得到了用工雙方的認同，其具體意義體現在以下幾個方面:

在員工培訓與酒店發展關系上，員工培訓對酒店的發展有直接的影響。原因在于酒店中的大部分工作都要同客人發生直接或間接的接觸，其服務大部分都是面對面的，員工只要有一點失誤或不稱職都有可能永遠失去顧客。酒店應從思想上、知識上、技能上對員工進行培訓以提高人氣，提高酒店的競爭力。酒店業是一個人員流動非常大的行業，要想達到預期經營目標，留住員工，就必須要進行強化性的培訓。一些研究證實，在酒店業中，受過培訓的員工只是未受過培訓員工流動率的一半。因為培訓使人充實而不感到工作乏味，使人勝任工作，使人進步，使人有做好工作的良好愿望；使酒店運作更協調，氣氛更美好，從而降低流動率。

培訓的最終目的就是提高服務質量，為了保證旅游飯店的服務質量，幾乎所有的飯店管理者都堅持“?員工先培訓后上崗”?的原則。培訓可以讓新員工、在崗老員工了解工作要求，增強責任感，減少客人的投訴以及減低員工的流動率，根據客人對酒店產品不斷變化的需求不斷對員工進行培訓，促使員工掌握更多更高的服務技能和手段，從而保證服務質量，提高勞動生產率。特別是在我國加入wto?后，來華旅游的外國客人數量不斷增加，這就要求酒店員工掌握多種外語，以提高對客服務質量。

表面上看，培訓增加了飯店的營業支出，而事實上，培訓從一定程度上對降低酒店的經營成本起了重要作用。實踐表明：沒有經過培訓的新員工同經過培訓的員工相比，工作效率低，差錯率較高。低效率、高差錯率對飯店業就意味著客人的不滿意和高投訴，直接后果就是高額的“?糾錯”?成本，間接損失就是客人的不斷流失。另外，加強員工的培訓，可以降低員工的流動率，從而減少酒店員工流失成本。酒店員工流失率越高，酒店經營成本也會相應增多，從而使酒店的經營利潤下降。以上這些都將使酒店的營業成本不斷上升。因此對員工進行系統全面的培訓，提高員工的工作效率、降低員工的差錯率，就能減少酒店的“?糾錯”?成本，穩定并吸引飯店客人，為酒店創造理想的經營業績。

在現代酒店業的發展中，對員工各方面的要求越來越高。根據馬斯洛需求層次理論，員工的需求由低到高不斷發展。每個員工有一種追求自身發展的欲望，這種欲望如不滿足，員工會覺得工作沒勁、生活乏味，最終導致員工流失，尤其是優秀員工，其自身發展的需要更加強烈。通過培訓，新員工可立即進行工作，老員工則可以擴大視野，且都能學到許多新知識和較為先進的工作方法以及操作技能、技巧，增長本領，提高服務效率，進而增加個人收入。另外，培訓能使員工在學會做好本職工作的基礎上，開始學習上一層次的工作，有助于擴大知識面和擴展工作領域，并接受新的管理理論的熏陶，為晉升發展創造必要的條件。

國內外酒店員工培訓發展現狀

在人力資源的整合方面，里茨·?卡爾頓飯店的定位、選聘、培訓等一系列工作受到飯店行業的一致好評，并在飯店行業中第一個獲得了麥肯姆·?巴德里基國家質量獎。里茨·?卡爾頓的新員工培訓資料員工在被錄用之后的60?天內，要接受一系列嚴格的培訓，然后進行上崗認證。在中期，一個培訓經理和一個高級管理人員會組成定位小組，在兩天之內，親自講述卡爾頓“?金標準”(?信條、格言、服務三步曲、員工守則)?的涵義，并把這些理念、價值觀灌輸到所有新員工的頭腦中去。下一步的工作責任則落在各部門領導和部門培訓員身上。

北京長城飯店是我國第一家五星級的合資飯店，它通過建立一個職責明確、密切合作、覆蓋全店不同層次的金字塔式培訓體系，實現了培訓工作的專業化和系統化，并取得了良好的效果。在這個體系中飯店總經理是總培訓師，人力資源總監、培訓部經理是執行培訓師，各部門經理都是培訓師，各級主管是各部門培訓師。總培訓師對全飯店的培訓工作定策略、方向；審查批準培訓規劃和經費預算；參與重大的培訓活動(?如每年夏季請外國專家來店講課)?；親自授課簽發證書等。部門及分部門培訓師具體組織和督導本部門員工的培訓；新員工入店培訓；對下屬主管的管理培訓落實本部門的各項專業技術、技能培訓。

以上是對國內外一流的星級酒店培訓現狀作了個簡單的.介紹，而事實上由于國內人力資源培訓開發起步較晚，目前國內酒店員工培訓的整體水平相對國外員工培訓的整體水平而言，存在著較大的差距。

重視程度

國外是把員工培訓視為經濟增長的動力，引起全社會的重視。培訓對象上至領導下至普通的員工，進行全員性的職工培訓，實行終身教育。

國內是少數酒店對培訓極為重視，建立了自己的培訓系統；多數酒店只是停留在意識階段，許多工作亟待完善。

投入方面

國外是酒店和社會設置了專門的培訓機構，酒店設有專門的款項，一些國家政府對企業培訓也提供了大量的資金支持，企業培訓經費占其工資總額的2%-10%?。

國內是少數酒店設置了專門的機構、安排了專門的人員負責員工培訓，同時也有專門的培訓支出款項，大多數酒店沒有充足的用于培訓的款項，一般是隨著經營的狀況而定。

內容

培訓內容根據酒店的戰略發展趨勢制定，包括：生產技術、管理能力、經營能力培訓等組織內部的各個環節、以及創新能力、學習能力、社交能力、團隊工作技巧、觀念、技能的引導，涉及酒店經營的方方面面。

少數酒店的員工培訓能夠與酒店的戰略經營發展聯系在一起；很多酒店的員工培訓僅限于技能培訓或隨意選擇一些培訓內容，這些內容與酒店的戰略發展關聯性往往不大。

方式

培訓方式很多，有崗前培訓、在崗培訓，有全脫產培訓、半脫產培訓等。

少數酒店比較重視轉崗培訓，多數酒店以崗前培訓和在職培訓為主，全脫產培訓很少，基本上都是半脫產培訓。

方法及手段

根據成人學習特點使用多種培訓方法，培訓過程中使用大量的現代化教學設備，員工培訓按照科學和規范的組織程序和操作程序進行，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，用最佳方法幫助員工獲得知識和技能，以追求效益的最佳化和成本的合理化。

少數酒店能夠與國際接軌，在培訓過程中使用較先進的教學方法，大多數酒店仍然沿用以往言傳身教的做法。

效果

重視培訓后的評估，形成較為完善的評估方法；培訓效果比較理想，員工參與積極性較高。

不重視培訓后的評估，多數的培訓都是流于形式，崗位執行監督性差，員工參與培訓的積極性低。

總體看來，我國飯店業經過二十多年的發展，己擁有了一定的培訓資源(?包括院校、師資、課程、設備、資料、信息等)?，但有限的資源卻沒有得到有效的整合與開發。一是培訓資源分散，未形成合力。企業多是關起門來自己做培訓，相互交流、分享的機會很少，仍處于一種低層次的操作培訓；飯店集團，尤其是國外飯店管理集團成功的培訓經驗沒有得到利用和借鑒；行業管理部門對飯店培訓的特點、規律深入研究、總結和推廣得不夠；二是培訓資源沒有得到開發利用。有的地方師資非常缺乏，有的地方潛力卻發揮不出來；有的培訓機構推出一些好的課程，卻難以通過有效渠道得到推廣，讓行業共享；三是培訓的理論研究太薄弱，很少有機構來研究、開發適應飯店發展需要的培訓產品。

酒店員工培訓的瓶頸與誤區

近年來，酒店人員年流動率在40%?左右。與此同時，酒店業競爭日趨激烈，經營利潤空間越來越小。這些外部環境因素導致酒店經營管理者把壓縮人力成本作為一種經營管理手段，拿培訓開刀就是一個典型。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，被一些管理者視為花錢不見效，花錢不討好的事，有的酒店高層管理人員更是覺得:?你花錢培養他，他翅膀硬了、飛了，這不是為他人作嫁衣嗎，由于培訓經費捉襟見肘，酒店只能做一些常規的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓，最終導致離職率提高，這反而提高了人力成本。

另外，酒店無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現酒店的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與酒店總目標聯系不緊密的情況，培訓只是“?走走場”?流于形式。酒店通常只在經營環境發生了重大變化(?新制度、新設施、新菜單等等)?，或者是人員流動、主要部門出現問題時，才會運用培訓來應付眼前的困難。現實中，酒店常常是哪里有問題就在哪里培訓，培訓工作既沒計劃，也沒有形成制度和規范。例如：總經理一看到前臺接待員外語不好，馬上責令培訓部搞一個外語強化班；客人投訴餐飲服務員態度不好，就搞一期禮儀培訓班……?這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的隨意性很強的培訓做法使得酒店的培訓工作既無整體性，也無目標性，沒有與酒店的長遠發展結合起來。

培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。當前，我國酒店的培訓工作總是不能取得明顯效果，流于形式，耗時費力，重要的一點是對酒店員工的培訓需求缺乏科學細致的分析，使酒店培訓工作帶有很大的盲目性。主要原因在于目前的培訓需求分析工作比較欠缺，這可以從各酒店的年度培訓計劃的制訂過程中明顯地看出來。

一般情況下，酒店的培訓中心應當在每年年底要求各部門的經理廣泛收集員工意見，在充分地了解各級員工的培訓需求的基礎上制定全年培訓計劃。實際上，做這項工作的部門幾乎沒有，常常是在培訓中心的萬般催促下才草草寫幾條交差了事，有些部門將去年的計劃稍做修改上交，有些部門甚至采取拒不合作態度，遲遲不交，使人力資源部培訓主管叫苦不迭。可見，在這樣的基礎上做成的酒店總的年度計劃是很難與公司的戰略目標結合在一起的。不了解各級員工的需求，培訓沒有針對性。這種需求分析的方法違背了組織的目標和戰略，很可能導致員工在培訓過程中重復地學習己經掌握的技能，會感到培訓可有可無，培訓沒有效果，培訓是浪費時間，最后不愿意參加培訓，學不到工作急需的技能和知識，違背了培訓組織者的初衷。

多年來有的酒店培訓方式還是比較老套，采取的仍然是固定的教學模式，培訓方法死板、灌輸式，不注重調動學員的積極性，沒有從成人學習的特點和酒店工作的實際需要出發。而對于新員工卻只接受到基本的崗位培訓，時間一般為一周左右，然后就自己開始獨立工作。而且，很多酒店只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入酒店后完全依靠個人的自覺性工作與學習。所以，培訓的技術創新能力不足。培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，而請進來的培訓師又常常并不了解飯店和學員真正需要的是什么，甚至可能不了解飯店運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際。

無論是酒店高層管理人員，還是普通員工，都一致認為培訓是相當重要的，都同意培訓能提高員工的技術水平，繼而提高顧客的滿意度。但酒店卻總是沒有持之以恒、堅決徹底的實施員工培訓計劃，而往往過分依賴“傳、幫、帶”?培訓模式，使得酒店充斥著一批缺乏創造力的員工，管理人員進行變革的愿望將難以實施。更可怕的是，這種阻力來自努力工作的好員工們，他們對任何變化都無所適從。因為你在剝奪他們賴以生存的工作方式，讓他們喪失了個人優勢，他們必須重新學習，并面臨不可預知的危機。

完善

實施培訓的目的是看培訓后是否達到酒店預期的效果。有不少酒店非常重視培訓計劃，但是對于培訓結果如何卻不太關心，這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻很不好。培訓作為一種激勵手段，應當對培訓進行嚴格、系統的追蹤式管理，重視培訓的效果，更重視是否將培訓成果創造性地應用于企業之中。當前，許多酒店，培訓完了就是完了，沒有健全的效果評估體系。“?培訓貴，不培訓更貴；沒有效果的培訓貴上加貴。”培訓并不是目的，只是手段。如何能將學習成果應用到實際工作中才是關鍵。培訓理論將它稱為培訓的遷移問題。羅賓森的研究表明，在培訓中學習到的東西只有不到30%?轉化到了工作中。

目前，酒店培訓的效果轉化也是一個突出問題。一個完整的培訓效果評估包括對學習過程和運用過程的評估，kirkpatirck?把它劃分為四個層次：反應層(reaction)?，學習層(learning)?、行為層(behavior)，結果層(results)?。而目前我國酒店對培訓的評估只停留在一、二層面，就是考試加課程評估表。認為行為層面和結果層面的評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益化難度很大。其實，培訓者的跟進評估雖然屬于“?培訓過程之外的內容”?，但從企業目標與培訓目標來看，它比培訓過程本身有著更重要的意義。而現在酒店把培訓作為點綴，或是當成任務，沒有更多地關注到培訓后的跟進管理，缺乏一套對培訓結果的有效的、持續性的評估體系，無法反饋有用信息，為改進提供依據。參加者到底在業務上有哪些改進與提高、程度如何、今后的培訓要怎樣改進，對這些問題的回答酒店的管理者應當重視起來。

現代創新性酒店員工培訓策略

針對我國酒店員工培訓中出現的誤區，為更快的使酒店員工培訓走向正軌，應該采取以下幾個措施：

很多酒店之所以忽略甚至放棄培訓這個環節，很大程度上是因為資金的瓶頸，也可以說他們不愿在這方面投入太多的費用。但實際上，培訓是人力資本投資最主要的方式之一，把培訓作為酒店的一項投資，而不是培訓經費或其他管理活動，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。酒店員工在接受培訓后，知識、技能都將會有不同程度的提高，為酒店創造的價值比以往有成倍甚至數倍地增長。建立這樣的投資觀念對構建酒店培訓系統工作非常重要。在明確了酒店培訓的意義的前提下，酒店應加大培訓的資金投入。應根據目前的實際情況，增加培訓的硬件和軟件投入。在硬件方面，增加培訓的場地和先進的培訓設施設備，對現有的落后的設施應及時更新；在軟件方面，應根據培訓計劃的實際需要來確定培訓經費。培訓經費應有一定的保證，即使酒店的經營狀況不好，也不能隨意地裁減和壓縮培訓的費用。我們要學會“?從長計議”?，強化對人力資源培訓的投資。

培訓的需求分析是整個培訓系統的一個起點，也是最為關鍵的因素。培訓需求分析是現代培訓的首要和必經環節，酒店通過對自身狀況、目標、工作任務要求其員工的技能、知識、態度等分析，來確定個體現有狀況與應有狀況的差距。另外，酒店通過對未來的預測，外部環境變化的分析，來確定員工需要改善加強的方面。培訓需求分析是管理者培訓決策的一個重要基礎。對此應做好以下幾方面：

確保人力資源開發的系統性和有效性

人力資源開發的過程實際上就是人力資源培訓的過程。對培訓需求進行科學規范的分析，首先能夠確保培訓工作的順利進行，其次也是組織人力資源培訓目標能夠完全實現的保證。

尋找差距并確認差距

培訓需求分析的基本目標是確認差距。它主要包括兩個方面：一個是績效差距，即企業及其員工績效的實際水平與績效應有水平之間的差距，這主要是通過績效評估的方式來完成的。績效評估的方式有很多，具代表性的主要有實績記錄法、工作標準法、因素評定法、代表人物評定法和目標管理評價法等。另一個是完成一定績效的知識、技能和能力的差距。它的確認一般包括三個環節：第一，必須對所需要的知識、技能和能力進行分析，即理想的知識、技能和能力的標準是什么；第二，必須對實踐中的缺少的知識、技能和能力進行分析；最后，必須對所需要的知識、技能和能力與現有的知識、技能和能力之間的差距進行分析。

分析培訓的成本和價值

當進行培訓需求分析并找到了解決問題的方法后，就應該分析培訓的成本和價值。如果培訓的價值大于不進行培訓所造成的損失，就應該培訓，反之則說明當前并不需要培訓。

學習、借鑒國外酒店先進的培訓方法、國內知名品牌酒店的培訓教育方法、深入進行教學改革，總結探索出一套符合中國國情的、適合本酒店實際情況、以提高全面能力為目的的培訓工作新思路，擺脫培訓方式、方法就是簡單的“?復制、粘貼”?的局面；每個酒店都有自己的一套管理模式，那么當然也必須有一套自己的培訓方案，且這套方案要緊跟酒店的發展而更改，并有新進員工培訓、基層管理人員培訓、高層管理人員強化、年度人員培訓等等，并有一套完善的評估考核方案一并實施，方使培訓達到應有的效果。酒店要想提高員工的整體素質，使酒店的管理者、員工具有知識創新和駕馭的能力，就要使員工不斷吸納新理念、新知識、新技術、新方法，提高勞動生產率和服務質量。隨著我國市場經濟的不斷發展，以人為本的理念已漸漸深入人心，人們也越來越廣泛地認識到培訓的重要性和迫切性。雖然目前存在的問題比較多，但可以預見：不久的將來，我國酒店業的人力資源培訓開發將會呈現出一番美好的前景。

建立和發展完善的培訓教學體系，不斷提高培訓的質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。通過培訓管理系統監控培訓，對培訓進行正規而又定期的評估和反饋，使其成為促進高質量培訓的有力手段。酒店要有專業的高層管理人員及時跟進酒店的培訓計劃、培訓課程、培訓評估、考核等工作，這樣才能使培訓工作真正落實到實處，而不是“?名存實亡”?。尤其是一些中等規模的酒店要樹立起對培訓重要性的認識，不要總是流于形式，應該轉變意識觀念，認認真真的開展培訓工作，同時要做好培訓的效果評估工作，而不是“?虎頭蛇尾”?，應當使培訓成果轉化為經濟效益。影響培訓成果轉化的因素主要有:?上司的支持、同事的支持、轉化氣氛等因素。酒店應力求使這些因素能朝著正確方向引導員工，努力做到培訓工作與酒店目標規劃的有機結合，使培訓工作有助于酒店總體目標的實現。

另外，在培訓中，根據職級的不同，分為經理、主管、領班、服務員四個層次，由于層次的不同，從而對不同的人員進行不同的培訓。如對服務員，組織技能競賽等實操活動，加強他們對技能的熟悉，同時其成績記入個人檔案，作為以后考核的標準。對于主管和領班，通過觀看光碟，然后進行討論等多媒體教學方式進行培訓，從而提高加強他們的知識和管理能力。對于高層管理者，主要是加強對最新管理理念的培訓，增強個人領導魅力。

酒店應建立健全績效考核機制、競爭機制和員工職業發展機制。酒店應建立一套科學合理的員工考核評價標準，形成一種公開、公平、公正的員工績效考核機制，以對員工的勞動貢獻進行科學的評價。并將考核與獎懲、選人、用人、提拔干部結合起來，同時還要充分認識到員工勞動心理的重要性，視員工個人發展需要超越于其生存需要，視員工發展為企業發展的根本，讓企業與個人得到同步發展。在考核方面尤其要強化考核標準的量化性和可測性及考核工作的制度化和硬性化。在用工方面，實行合同制管理，打破終身制，讓員工由企業人轉變為社會人。還要建立勞動貢獻與收入相對應的分配機制。只要是勞動貢獻差距帶來的工資收入差距，無論差距有多大，都是合理的，都應當給予承認、保護和鼓勵。酒店應抓住員工的關鍵需求，將培訓與升遷等激勵機制結合起來，有效調動員工參與培訓的積極性。另外，培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。酒店通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓的有機組合，可以實現酒店人力資源的系統化管理。具體地說，就是要建立有效的培訓與用人的機制，制訂相配套的政策措施，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人制度，形成培訓的激勵機制，使培訓形成良性循環。

21?世紀是“?人才”?的時代，酒店管理者應該認識到人是酒店成功諸因素中的第一要素，只有擁有高素質的員工才能提升酒店的競爭力。因而酒店管理者應重視員工的培訓工作，針對員工的特點提供一系列的培訓指導。培訓是酒店成功的必由之路，培訓是酒店發展后勁之所在，沒有培訓就沒有服務質量。

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。

1重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

2經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真-象。

3授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

4信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

5多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

6允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

7建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。

任何一家企業，無論是規模龐大的500強企業，還是成長中的中小型企業，都會存在“問題員工”。“問題員工”的出現，不僅會降低其自身的工作效率，而且會給周圍的`人帶來一些負面影響，并且有可能影響到整個企業的運轉效率。因此，我們歷來都非常重視“問題員工”的管理。

在我看來，“問題員工”可以分為以下幾種類型：第一種是所謂的“功高蓋主”的員工，他們通常業績非常好，所以往往不太重視、甚至不遵守公司的規定;第二種是那些有活力、有創意、有想法、標新立異的員工，他們創造出來的成果對提高整個公司的工作效率都會有很大幫助，但正是由于這些個性，使得他們不怎么重視公司現行的一些規章制度，甚至可以說是不屑一顧;第三種是那些非常苛求的員工，他們愛挑毛病，在工作中表面看起來是追求完美，實際上往往會陷于一種吹毛求疵的境地，對同事、對合作部門的要求都非常高;第四種是那些喜歡推卸責任的員工，他們往往夸夸其談、光說不干。

我們一直把人才作為最核心的價值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各個環節中，都非常重視和尊重每一位員工的價值，這里面，既包括優秀員工，也包括“問題員工”。“問題員工”的管理，實質上是育人和留人環節中的員工管理。對于不同類型的“問題員工”，在進行管理時，我都遵循著一條共同的準則：“問題員工”不會自覺消失，必須采取有效的辦法來解決，不武斷地否定，認真發現其長處，適當容忍其短處，通過正面的引導，幫助他把短處轉化成長處。

具體來說，對“問題員工”的管理，可從以下幾方面來看。

第一，企業必須要完善管理制度，并且對各種制度有一個堅決的、到位的執行。我們研究后發現，有相當數量的“問題員工”是由于制度不夠規范或者不夠嚴謹而產生的。比如有些人總會把個人消費的票據，拿來作為公務活動報銷，卻能得到報銷款。這顯然是由于財務監管制度不健全或者執行不嚴格而造成的。因此企業必須要反思各項管理制度是否完備和完善，管理的各個環節是否需要進行梳理，是否存在疏漏。

第二，對“問題員工”要用其長，容其短。世界上沒有十全十美的人，人的缺點往往可以通過一些適當的引導得以糾正變成優點。在管理時，要正確看待“問題員工”的表象，挖掘出他們的優勢和強項，然后加以利用，當他們工作業績表現好了以后，要給予他們恰當的獎勵。對于他們的問題和缺點，首先給予一定的包容，在私下里與他們進行非常坦誠的、真誠的溝通，給他們一些有效的規勸和忠告;其次，督促和鞭策他們不斷地進行自我反省、調整和改正。這其中，科學有效、獎懲分明的績效管理體系會發揮極其重大的作用。總之，要給“問題員工”一些機會，不能一棒子打死，一概而論。

第三，站在管理者的角度總體來說，我認為沒有不好的員工，只有管不好的員工。員工進入公司之后，如果出現問題卻得不到好的管理和解決，那就應該是管理者的責任了。因此，管理者必須對“問題員工”引起相當的重視，溝通可以說是解決問題的一把利刃。

每個企業都有屬于自己的團隊，從而形成一種氛圍。這種氛圍與地區人的特性，每一個人的性格 ，以及人群首領的個性有關，與相互之間的影響有關。星巴克就是這么一個氛圍恰當的門店，他們細致而充滿激-情，為顧客提供了一種服務和產品的“可期性”，正是這種可期性吸引客人走進星巴克。星巴克所有員工互稱伙伴，店長、值班經理和店副理組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運營中的問題進行溝通。店長80%的工作時間負責和伙伴們溝通，以組織門店運營。除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進員工煩人培訓，除了公司的文化之外，提倡的是人際關系訓練，這被稱為星巴克的“星星技巧”（star skill）”。它還為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發送小紙片來表達。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞于表達的員工提供了溝通的媒介。它的內部構造絕對是餐飲界值得讓人學習的。

一、星巴克管理團隊的目標

1、打造優質服務，做世界上服務最好的餐飲店。

2、轉變心態，全力做好服務，將員工滿意作為工作的宗旨。

3、創造“嚴中有情，嚴情結合”的管理環境，使員工工作的順心、開心。

4、搭建公平的競爭環境，實現員工成長長才。

5、打造并培育積極的企業文化，讓文化發揮凈化環境、鼓舞士氣的作用。

二、星巴克團隊建設的對象

店內所有管理人員（總經理、客戶總監等管理要職）以及店內員工

三、團隊的管理建設

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。由于各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。為了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

小結：通過定期開展績效評估、提供反饋并設立具有挑戰性目標以提高伙伴績效，積極地管理門店伙伴。運用績效管理工具管理伙伴的日常績效以支持組織目標的實現。 鼓勵和激發伙伴達成業務績效。 鼓勵和激發團隊成員達成業務績效。 理解伙伴的動機、需求及所關注的問題，同門店團隊建立并保持積極良好的關系。 確保伙伴遵紀守法并遵循營運需求。 確保團隊成員遵紀守法并遵循營運需求。 運用現有組織工具和程序，來認識和提高個人及團隊成就。同時積極尋找新穎有效的創造性方法。 運用和示范有效的管理原則與實踐，搭建和維護成功的門店團隊，營造出一個伙伴價值得到體現與尊重的環境。

四、 星巴克團隊建設要求

1)、管理建設要求：

1、要求管理人員思想上統一認識，提升觀念，端正工作心態

2、要求管理人員能夠認清自己崗位職能職責，具備培訓下屬的能力；

3、全體管理人員綜合素養進一步提升，管理的執行力進一步提高，門店管理工作流程化、制式化、制度化。

4、門店全體管理人員嚴格團隊建設計劃方案安排好自己的作息時間，遇特殊情況向店長請假，經批準后方可。在企業內推行逐級匯報、逐級負責的位階管理秩序。

2）員工要求;

1、要求是否和企業的戰略目標相一致。

2、要求是否和企業文化一致。

3、通過對成功規律的認知和了解,樹立爭取的態度,從而在工作中養成正向思維的習慣,養成正確的行為習慣。

4、過對工作機制、工作環境的了解和認知,認識到在工作中應該注意的問題,養成好習慣,了解工作的有效方式,避免走彎路,做一個受歡迎的單位新人。

星巴克(starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍布全球30多個國家和地區，連鎖店達到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。據說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。

2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的'公司，星巴克以其突出的表現位居第九。《商業周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時（如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％），它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！

作為一家跨國連鎖企業，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領略其傳奇背后的秘訣。

人格譜：星巴克品牌文化追溯

“品牌本位論”認為：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，是其基本內容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定注釋的“符號元素”集合。

品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。

品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。

品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”

星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。

品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。

舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!

星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是采用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結盟，擴充營銷網絡。

優 秀的領導藝術。優秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個高境界的老板所具有的特征。一個出色的老板、應該做到“三不”、即在某種特定的環境下、要做到“看不到”、“聽不到”和“做不到”。

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，人才的競爭日益成為企業競爭的關鍵。而企業正確的管理，也會讓企業一方面留住了人才，使其為企業發揮最大的能力，為企業創造財富，另一方面，激發企業員工無限的內在潛力，為企業創造效益。本文從以下幾個方面來探討企業員工管理的有效方式。

一、建立完善的績效考評機制

績效考評主要包括主觀因素考評和客觀因素考評。主觀因素的考評即企業可以要求員工為自己制定指標或目標，每半年對工作成績進行一次自我評定，然后匯總給人力資源部門審核。這種績效評估方法鼓勵管理人才對指定的計劃和自己對企業所做的貢獻承擔更大的責任，有助于管理人才充分發揮自己的才能，滿足自我實現的需要。官方微信swdtbao客觀因素考評即不同崗位的員工其工作內容是不同的，管理者可以根據各種客觀因素來進行考評，比如工作質量、工作指標完成率、出勤率等等，有利于企業對各個部門的員工進行管理。

通過建立完善的績效考評制度，企業的管理者可以有效掌握員工的知識狀態，并由此來判斷員工的工作能力與態度。另一方面，通過考核，管理者也可以對被評估者提供評語與建議，表達企業對其的肯定或是進一步的渴望，讓管理者能夠充分感受到績效評估為其工作帶來的幫助和指導意義。

二、建立與績效考評機制相對應的激勵機制

所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多用有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。企業應制定完善的激勵制度，制定多種激勵制度，從各個方面來激勵人才。

第一，目標激勵。

所謂目標激勵是指通過目標來激發下屬的主動性和創造性。無論是組織還是個人，一旦有了鮮明的目標便會有明確的行動方向。企業管理者首先要根據本企業的實際狀況制定一套目標體系，有了鮮明的目標，才能使員工有努力的方向，才會充滿熱忱。

第二，獎懲激勵。

所謂獎懲激勵就是指運用獎勵和懲罰的手段來激勵自己或他人。在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有一部分行為并不是企業所希望的。對希望出現的行為，企業可以采用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，可以采用約束措施和懲罰措施，來創造一種令人帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。

第三，薪酬激勵。

所謂薪酬激勵是指通過設計合理的薪酬福利體系來調動員工的工作積極性。總體來看，每個員工的薪酬結構主要由三部分組成，即基本工資、獎金和福利。官方微信swdtbao調查表明：84%的企業領導和員工認為薪酬及其它物質獎勵激發了員工的工作熱情，因此，應該說薪酬激勵是組織激勵機制的主要內容和手段，發揮著舉足輕重的作用。薪酬作為一種主要的激勵手段，是永遠不能被忽視的。

第四，參與激勵。

所謂參與激勵是指被激勵者直接參與組織的決策而對其進行激勵的一種形式。參與決策的作用是讓企業員工親身體驗到自己的主人翁地位，當管理者和員工處于平等地位商討組織中的重大問題時，可以使員工感到上級主管的信任，也增強了員工對企業的歸屬感和責任感。同時，如果員工參與了決策過程，那么，在實施決策時，他們對這項決策的認知和認同程度最高，因為企業的決策并不是來自于上級的命令，二是來自于自我的選擇。這樣，員工對企業會更加的忠誠，對自己的工作更滿意，同時激發了員工的工作積極性和創造性，又能為企業的成功獲得更多有價值的認識。

三、合理分配員工崗位，做好員工培訓工作，優化企業的員工結構

在對員工崗位的分配方面，企業的管理者應該注重他們的行業知識、業務能力、專業技能，從這些方面來確定他們的崗位，創造最有效的團隊。同時還要做好員工的培訓工作。員工的培訓主要是來年各個方面。一方面是培養員工對企業文化理念的認同。只有員工的思想與企業的文化理念產生共鳴的時候，才會最大的激發員工?“以企業為家?”而努力工作的心態。另一方面是對員工的自身業務能力的培養。在高科技的現代，企業只有不斷的提升員工的自身能力，才能提高整個企業的團隊的能力，進而提高企業在現代化市場的競爭力，為企業的'穩定發展提供堅實的人力資源。

四、以人為本，積極發揮員工的主觀能動性

將對?“人?”的工作放在企業管理的首位。現代企業應當將?“以人為本?”的管理思想放在企業管理工作的首位。企業中的?“人?”是能動的，具有創造性，而企業所要做的，就是最大化的讓員工發揮其自身能動性，發揮自身的創造性，讓員工對企業產生一種歸屬感。當員工能夠視企業為家時，企業的榮辱也就會被看成是自己的榮辱，無論酸甜苦辣都能夠和企業一起去分享，他們就能主動開展工作，企業內部環境達到和-諧。

五、注重員工的心理健康

長期以來，人們普遍關注的只是員工的身體健康而忽視了更加重要的心理健康。事實上，調動員工的積極性，充分發揮員工在企業中的作用，使員工保持健康、向上、樂觀的心態，是提高企業工作效率和管理效能的一個重要條件。

隨著人才和市場的競爭日益激烈，人們生活和工作的節奏加快，壓力加重，企業員工容易出現心理緊張、挫折感、痛苦、自責、喪失信心等不良心理狀態。對管理者來說，做好員工的心理健康工作，是管理人的主要內容，是提高管理水平的主要手段，如何保持企業員工的心理健康，是優秀管理者的一項重要工作。

企業及企業管理者應對員工的壓力和心理問題，首先要轉變觀念，要充分認識到員工心理健康問題對企業的影響，把員工的心理和個人問題當成是企業本身的問題，看成是企業管理的必要組成部分。管理者應尊重員工，善于溝通，盡量滿足員工的合理要求，激發員工工作積極性，消除消極情緒，使員工輕松愉快地工作，減輕心理負擔。大量研究證明，在職業生涯中，一個人受尊重的程度越高，他受到的壓力越小，或他承受壓力的能力就越強。事實也證明，一個人的職業或工作于學習的自主性越大，在競爭中感受到的公平性、公正性和透明度越大，在生活、學習、工作中得到的關愛和幫助越大，他感受到的職業壓力就越小，或者他承受職業壓力的能力就越強。這說明，尊重人、理解人、關愛人的平等式管理，以人為本的管理方式會使職業壓力保持在一個合理而適度的水平上，使員工保持在高效、健康、愉悅和昂揚向上的職業狀態。

六、知人善任，用人不疑

企業要結合自己的發展步伐，為員工指定人力資源戰略規劃。企業在任用員工時，要知人善任，幫助員工在其工作崗位上不斷的發揮潛力。企業在這種規劃中，必須充分注意企業文化和員工的融合性與滲透性，保障企業經營的特色、組織行為的約束力。知人善任，往往能夠最有效的發揮其效應，做到揚長避短，人盡其才，使其在合適的工作崗位上發揮最大的效用。

知人善任，也就是企業確定員工的主要才能，繼而分配其合適的工作崗位。因而，也要做到用人不疑。當企業經過充分的考察后任用員工到某一部門工作，就要相信員工具備這方面的能力，相信其會為企業努力工作，盡其所能。企業管理者只有做到用人不疑，才有可能讓員工樹立自信心，為企業的發展努力做出貢獻。

為加強本公司銷售管理，達成銷售目標，提升經營績效，將銷售人員之業務活動予以制度化，特制定本規章。

a)? 適用范圍

凡本公司銷售人員之管理，除另有規定外，均依照本辦法所規范的體制管理之。

b)? 權責單位

（1）? 銷售部負責本辦法制定、修改、廢止之起草工作。

（2）? 總經理負責本辦法制定、修改、廢止之核準工作。

2.? 一般規定

2.1.出勤管理

銷售人員應依照本公司《員工管理辦法》之規定，辦理各項出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列規定辦理：

2.1.1.在總部的銷售部人員上下班應按規定打卡。

2.1.2.在總部以外的銷售部人員應按規定的出勤時間上下班。

2.2工作職責

銷售人員除應遵守本公司各項管理辦法之規定外，應善盡下列之工作職責：

2.2.1部門主管

（1）? 負責推動完成所轄區域之銷售目標。

（2）? 執行公司所交付之各種事項。

（3）? 督導、指揮銷售人員執行任務。

（4）? 控制存貨及應收帳款。

（5）? 控制銷售單位之經費預算。

（6）? 隨時稽核各銷售單位之各項報表、單據、財務。

（7）? 按時呈報下列表單：

a、銷貨報告。

b、收款報告。

c、銷售日報。

d、考勤日報。

（8）? 定期拜訪轄區內的客戶，借以提升服務品質，并考察其銷售及信用狀況。

2.2.2銷售人員

（1）基本事項

a、應以謙恭和氣的態度和客戶接觸，并注意服裝儀容之整潔。

b、對于本公司各項銷售計劃、行銷策略、產品開發等應嚴守商業秘密，不得泄漏予他人。

c、不得無故接受客戶之招待。

d、不得于工作時間內兇酒。

e、不得有挪用所收貨款之行為。

（2）銷售事項

a、產品使用之說明，設計及生產之指導。

b、公司生產及產品性能、規格、價格之說明。

c、客戶抱怨之處理。

d、定期拜訪客戶并匯集下列資料：

a、產品品質之反應。

b、價格之反應。

c、消費者使用量及市場之需求。

d、競爭品之反應、評價及銷售狀況。

e、有關同業動態及信用。

f、新產品之調查。

e、定期了解經銷商庫存。

f、收取貨款及折讓處理。

g、客戶訂貨交運之督促。

h、退貨之處理。

i、整理各項銷售資料。

（3）? 貨款處理

a、收到客戶貨款應當日繳回。

b、不得以任何理由挪用貨款。

c、不得以其他支票抵繳收回之現金。

d、不得以不同客戶的支票抵繳貨款。

e、應以公司所核定之信用額度管制客戶之出貨，減少壞帳損失。

f、貨品變質可以交換，但不得退貨或以退貨來抵繳貨款。

g、不得向倉庫借支貨品。

h、每日所接之定單應于次日中午前開出銷貨申請單。

2.3.移交規定

銷售人員離職或調職時，除依照《離職工作移交辦法》辦理外，并得依下列規定辦理。

2.3.1銷售單位主管

（1）移交事項

a、財產清冊。

b、公文檔案。

c、銷售帳務。

d、貨品及贈品盤點。

e、客戶送貨單簽收聯清點。

f、已收未繳貨款結余。

g、領用、借用之公物。

h、其他。

（2）注意事項

a、銷售單位主管移交，應呈報由移交人、交接人、監交人共同簽章之《移交報告》。

b、交接報告之附件，如財產應由移交人、交接人、監交人共同簽章。

c、銷售單位主管移交由總經理室主管監交。

2.3.2.銷售人員

（1）移交事項

a、負責的客戶名單。

b、應收帳款單據。

c、領用之公物。

d、其他。

（2）注意事項

a、應收帳款單據由交接雙方會同客戶核認無誤后簽章。

b、應收帳款單據核認無誤簽章后，交接人即應負起后續收款之責任。

c、交接報告書由移交人、交接人、監交人共同簽章后呈報總經理室（監交人由銷售主管擔當）。

3.? 工作規定

3.1.工作計劃

3.1.1.銷售計劃

銷售人員每年應依據本公司《年度銷售計劃表》，制定個人之《年度銷售計劃表》，并填制《月銷售計劃表》，呈主管核定后，按計劃執行。

3.1.2.作業計劃

銷售人員應依據《月銷售計劃表》，填制《拜訪計劃表》，呈主管核準后實施。

3.2.客戶管理

（1）? 銷售人員應填制《客戶資料管制卡》，以利客戶信用額度之核定及加強服務品質。

（2）? 銷售人員應依據客戶之銷售業績，填制《銷售實績統計表》，作為制定銷售計劃及客戶拜訪計劃之參考。

3.3.工作報表

3.3.1.銷售工作日報表

（1）? 銷售人員依據作業計劃執行銷售工作，并將每日工作之內容，填制于《銷售工作日報表》。

（2）? 《銷售工作日報表》應于次日外出工作前，呈主管核閱。

3.3.2.月收款實績表

（3）? 銷售人員每月初應填制上月份之《月收款實績表》，呈主管核示，作為績效評核，帳款收取審核與對策之依據。

3.4.售價規定

（1）? 銷售人員銷貨售價一律以本公司規定的售價為準，不得任意變更售價。

（2）? 如有贈品亦須依照本公司之規定辦理。

3.5.銷售管理

（1）? 各銷售單位應將所轄區域作適當劃分，并指定專屬銷售人員負責客戶開發、銷貨推廣、收取貨款等工作。

（2）? 銷售單位主管應與各銷售人員共同負起客戶信用考核之責任。

（3）? 貨品售出一律不得退貨，更不準以退貨抵繳貨款；但變質貨品可依照公司有關規定辦理退貨。

3.6.收款管理

（1）? 有銷售人員收款，必須于收款當日繳回公司財務。

（2）? 銷售人員應于規定收款日期，向客戶收取貨款。

（3）? 所收貨款如為支票，應及時交財務辦理銀行托收。

（4）? 未按規定收回的貨款或支票，除依據相關規定懲處負責的銷售人員外，若產生壞帳時，銷售人員須負賠償之責任。

第一章?總則

第一條?制定目的

為加強本公司銷售管理，達成銷售目標，提升經營績效，將銷售人員之業務活動予以制度化，特制定本規章。

第二條?適用范圍

第三條?凡本公司銷售人員之管理，除另有規定外，均依照本辦法所規范的體制管理之。

第四條?權責單位

1、總經辦?負責本辦法制定、修改、廢止之起草工作。

2、?總經理負責本辦法制定、修改、廢止之核準工作。

第二章?一般規定

第五條?出勤管理

銷售人員應依照本公司【員工手冊】之規定，辦理各項出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列規定辦理：

第六條?原則上，銷售人員每日需按時上班后，由公司出發從事銷售工作，公事結束后返回公司處理當日洽談業務，但長期出差或深夜返回者除外。

第七條?工作職責

銷售人員除遵守本公司各項管理規定外，應善盡下列之工作職責：

1?、銷售主管人員

1)?負責推動完成所轄區域之銷售目標；

2)?執行公司所交付之各種事項；

3)?督導、指揮銷售人員執行任務；

4)?控制銷售單位之經費預算。

5)?隨時稽核各銷售人員之報表。

2?、銷售人員

1?）基本事項

a.?應以謙恭和氣的態度和客戶接觸，并注意服裝儀容之整潔；

c.?不得無故接受客戶之招待；

d.?不得有挪用所收貨款之行為。

2?）銷售事項

a.?客戶資料的整理，檔案的建立；

b.?公司生產及產品性能、規格、價格之說明。

c.?客戶抱怨之處理；

d.?定期拜訪客戶并匯集下列資料：

a?、?產品品質之反應。

b?、?價格之反應。

c?、?消費者使用量及市場之需求。

d?、?競爭品之反應、評價及銷售狀況。

e?、?有關同業動態及信用。

f?、?新產品之調查。

3?、?貨款處理

公司收款方式主要以匯款方式處理，?遇特殊狀況需收取現金或票據，銷售人員應當做到以下幾點：

a、?收到客戶貨款應當日繳回；

b、?不得以任何理由挪用貨款；

c、?不得以其他支票抵繳收回之現金；

d、?不得以不同客戶的支票抵繳貨款。

e、?貨品變質可以交換，但不得退貨或以退貨來抵繳貨款。

第三章?工作計劃

第八條?銷售計劃

第九條?執行計劃

第十條?拜訪作業

1?、拜訪計劃

銷售人員每月底前提出次月【客戶拜訪計劃表】，呈部門主管審核；

2?、客戶拜訪前準備

（1?）?拜訪前應事先與拜訪單位取得聯系；

（2?）?確定拜訪對象；

（3?）?拜訪時應攜帶物品的申請及準備?。

3?、拜訪后續作業

（1?）每日應將當日拜訪的工作內容，詳細填入【客戶拜訪報告】，呈部門主管；

（2?）拜訪過程中答應的事項或后續處理的工作應即時進行跟蹤；

（3?）將新開發的客戶資料輸入客戶檔案資料中；

第四章薪資與提成

第十一條薪資構成及待遇

1?、 業務員的薪資由底薪、提成組成。

2?、 發放月薪=?底薪+?其它補貼+?業務提成

第十二條薪資設定

底薪?1800?元/?月

公司實行任務制月薪，業績任務額度為10000?元/?月，月薪1800?元/?月；

第十三條月薪發放

月薪發放日期為每月10?號，遇節假日或公休日提前或推遲至最近的工作日發放；

第十四條?基本指標任務

2?、 銷售人員如連續三個月完不成公司設定的指標任務，公司有權解除協議。

第十五條業務提成設定

1?、業務提成分為兩階段：

2?）第二階段：為業務員發展的加盟代理商從第二次開始所下的訂單， 提成按進貨金額的第二階段比例計算（詳如第二階段業務提成比例表）

2?、第一階段業務提成比例表：（單位：萬元）