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企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇一

海爾集團創立于1984年，將近30年來持續穩定的發展，已成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2007年，海爾全球營業額實現1180億元。下面是有關海爾的swot分析：

優勢：海爾已形成品牌優勢，擁有良好的企業文化。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評委首批中國世界名牌。海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入iec國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

海爾的有時還包括：

劣勢：海爾還存在如何將目標、市場和分配等三個基本元素整合的問題。海爾已經開發了sbu機制，sbu機制解決了管理的“老大難”問題，即目標制定與實施、考核與薪酬、激勵與改進。但是，任何一種模式都很難以兼顧企業發展與員工發展，很難平衡各方利益關系，真正做到競合和雙贏。海爾也不例外。

同時，海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：隨著中國加入了wto，中國市場也面向世界開放，海爾也是一樣的。在這個時候，海爾通過實施全球戰略擴大產品銷路，擴大產品的知名度。通過大型跨國公司的建立和市場的跨國延伸母-子公司的建立。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，包括。

新進入者的威脅：我國家電產業的發展已經有20多年的歷史，產業結構日趨完善，而整體市場也趨于成熟階段，再加上我國家電產業受到持續價格戰的洗禮，已基本進入了微利競爭的時代，所以一般實力不夠雄厚的企業是不敢輕易涉足的。但現有廠商相互滲透其他產業領域的多元化經營傾向較為普遍，這些現象的發生也對海爾產生了一定的沖擊。以至于小家電行業由于進入門檻低，標準限制少，投資較少，生產線建設周期短以及較高利潤等特點，因此受到新進入者的威脅更大。所以從目前整個產業業態來看，白色家電產業的潛在競爭者威脅較大。

替代品的威脅：家電可能的替代品將是更加人性化、智能化和信息化的產品，因此，威脅主要來源于產品能否滿足消費者日益高級化的需求，以及能否適應世界能源環保要求。

同業競爭者的競爭成都：我國家電整體產業的競爭狀態是廠商面臨上下游兩面擠壓、議價余地不打。現有廠商之間產品同質化現象嚴重，價格戰激烈。而大廠間相互切入對方的產品領域，進一步蠶食了整體家電產品的平均利潤。受零部件專利技術的限制，產品利薄。家電市場總體進入供需平衡的緩慢增長階段，例如冰箱、洗衣機、冷凍箱等大家電市場已經到了成熟期，因為這些產品增長率不高，只維持穩定的增長，利潤空間不大。以此觀之，我國家電產業的內部競爭相當激烈，海爾面臨來自全方位競爭者的嚴峻挑戰。

伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇二

根據山東鋁業及證券交易所公開發布的數據，運用bba禾銀系統和bba分析方法對其進行綜合分析，我們認為山東鋁業本期財務狀況在行業內處于優秀水平，比去年同期大幅升高。

(二)公司分項績效水平。

(三)財務指標風險預警提示。

運用bba財務指標風險預警體系對公司財務報告有關陳述和財務數據進行定量分析后，根據事先設定的預警區域，我們認為山東鋁業當期在清償能力等方面有財務風險預警提示，具體指標有流動比率（清償能力）。

(四)財務風險過濾結果提示。

對公司一切公開披露的財務信息進行分析，提煉出上市公司粉飾報表和資產狀況惡化的典型病毒特征，并據此建立了整體財務風險過濾模型。利用該模型進行過濾后，我們認為山東鋁業當期無整體財務風險特征。

(一)資產負債表主要財務數據如下：

公司的資產規模位于行業內的中等水平，公司本期的資產比去年同期增長13.36%。資產的變化中固定資產增長最多，為26，741.03萬元。企業將資金的重點向固定資產方向轉移。分析者應該隨時注意企業的生產規模、產品結構的變化，這種變化不但決定了企業的收益能力和發展潛力，也決定了企業的生產經營形式。

因此，建議分析者對其變化進行動態跟蹤與研究。

流動資產中，存貨資產的比重最大，占43.80%，信用資產的比重次之，占26.53%。

流動資產的增長幅度為9.50%。在流動資產各項目變化中，貨幣類資產和短期投資類資產的增長幅度大于流動資產的增長幅度，說明企業應付市場變化的能力將增強。信用類資產的增長幅度明顯大于流動資產的增長，說明企業的貨款的回收不夠理想，企業受第三者的制約增強，企業應該加強貨款的回收工作。存貨類資產的增長幅度明顯大于流動資產的增長，說明企業存貨增長占用資金過多，市場風險將增大，企業應加強存貨管理和銷售工作。總之，企業的支付能力和應付市場的變化能力一般。

1、企業自身負債及所有者權益狀況及變化說明：

從負債與所有者權益占總資產比重看，企業的流動負債比率為30.97%，長期負債和所有者權益的比率為68.94%。說明企業資金結構位于正常的水平。企業負債和所有者權益的變化中，流動負債減少14.56%，長期負債減少28.20%，股東權益增長40.33%。

流動負債的下降幅度為14.56%，營業環節的流動負債的變化引起流動負債的下降，主要是應付帳款的`降低引起營業環節的流動負債的降低。

本期和上期的長期負債占結構性負債的比率分別為5.77%、10.69%，該項數據比去年有所降低，說明企業的長期負債結構比例有所降低。盈余公積比重提高，說明企業有強烈的留利增強經營實力的愿望。未分配利潤比去年增長了226.12%，表明企業當年增加了一定的盈余。未分配利潤所占結構性負債的比重比去年也有所提高，說明企業籌資和應付風險的能力比去年有所提高。總體上，企業長期和短期的融資活動比去年有所減弱。企業是以所有者權益資金為主來開展經營性活動，資金成本相對比較低。

流動資產是企業創造利潤、實現資金增值的生命力，是企業開展經營活動的支柱。企業當年的流動資產偏離了行業平均水平-29.09%，說明其流動資產規模位于行業水平之下，應當引起注意。結構性資產是企業開展生產經營活動而進行的基礎性投資，決定著企業的發展方向和生產規模。企業當年的結構性資產偏離行業水平-42.37%，我們應當注意企業的產品結構、更新改造情況和其他投資情況。流動負債比重偏離行業水平12.77%，企業的生產經營活動的重要性和風險要高于行業水平。結構性負債（長期負債和所有者權益）比重偏離行業水平-8.83%，企業的生產經營活動的資金保證程度以及企業的相對獨立性和穩定性要低于行業水平。

(二)利潤及利潤分配表。

主要財務數據和指標如下：

利潤分析。

(1)利潤構成情況。

本期公司實現利潤總額57，870.22萬元。其中，經營性利潤60，567.29萬元，占利潤總額104.66%；投資收益-297.92萬元，占利潤總額-0.51%；營業外收支業務凈額-2，399.15萬元，占利潤總額-4.15%。

(2)利潤增長情況。

本期公司實現利潤總額57，870.22萬元，較上年同期增長264.05%。其中，營業利潤比上年同期增長281.63%，增加利潤總額44，696.50萬元；投資收益比去年同期降低295.63%，減少投資收益222.62萬元；營業外收支凈額比去年同期降低2，478.69%，減少營業外收支凈額2，500.01萬元。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇三

————作者：————日期：

企業可以通過vi設計實現這一目的。對內征得員工的認同感，歸屬感，加強企業凝聚力，對外樹立企業的整體形象，資源整合，有控制的將企業的信息傳達給受眾，通過視覺符碼，不斷的強化受眾的意識，從而獲得認同。

系統視覺基本要素設計。

企業標志，可分為企業自身的標志和商品標志。企業標志特點：其一，識別性。其二，系統性。其三，統一性。其四，形象性。其五，時代性。

2.企業標志設計作業流程：

調查企業經營實態、分析企業視覺設計現狀，其具體包括如下現狀：其一，企業的理念精神內涵與企業的總體發展規劃。其二，企業的營運范圍、商品特性、服務性質等。其三，企業的行銷現狀與市場占有率。其四，企業的知名度與美譽度。

彩色與黑白的變化；

企業標準字是將企業名稱、企業商標名稱略稱、活動主題、廣告語等進行整體組合而成的字體。企業標準字特征：其一，識別性。基二，可讀性。其三，設計性。其四，系統性。

企業標準字種類：

其一，企業名稱標準字。

其二，產品或商標名稱標準字。其三，標志字體。

其四，廣告性活動標準字。企業命名或更名：

企業更名方案有以下幾種情況：

其一，全面變更公司名稱，包括現有標準字、標準色等基本視覺要素。其二，部分變更或簡化企業名稱，同時推出新的標準字、標準色。其三，階段性變更。

其四，統一企業名稱和商標品牌名稱。

其五，在企業名稱的標準字和標準色不變的前提下，根據不同的使用場合，開發出適應不同場合的變化形式，以求達到形式變化的感覺。標準字制圖法：

標準字制圖法常用兩種方法：其一，方格表示法。其二，直接標志法。企業標準色。

企業標準色，是指企業通過色彩的視知覺傳達，設定反映企業獨特的精神理念、組織機構、營運內容、市場營銷與風格面貌的狀態的色彩。標準色的開發設定：調查分析階段：

其一，企業現有標準色的使用情況分析。其二，公眾對企業現有色的認識形象分析。其三，競爭企業標準色的使用情況分析。

其四，公眾對競爭企業標準色的認識形象分析。其五，企業性質與標準色的關系分析。其六，市場對企業標準色期望分析。

其七，宗教、民族、區域習慣等忌諱色彩分析。概念設定階段：積極的、健康的、溫暖的等（如紅色）；和諧的、溫情的、任性的等（如橙色）；明快的、希望的、輕薄的等（如黃色）；成長的、和平的、清新的等（如綠色）；誠信的、理智的、消極的等（如藍色）；高貴的、細膩的、神秘的等（如紫色）；厚重的、古典的、恐怖的等（如黑色）；潔凈的、神圣的、蒼白的等（如白色）；平凡的、謙和的、中性的等（如灰色）。色彩形象階段：

通過對企業形象概念及相對應的色彩概念和關鍵語的設定，進一步確立相應的色彩形象表現系統。模擬測試階段：

其一，色彩具體物的聯想、抽象感情的聯想及嗜好等心理性調查。其二，色彩視知覺、記憶度、注目性等生理性的效果測試。

其三，色彩在實施制作中，技術、材質、經濟等到物理因素的分析評估。色彩管理階段：

本階段主要是對企業標準色的使用，作出數值化的規范，如表色符號、印刷色數值。

實施監督階段：

其他使用情況的資料收集與整理等。輔助圖形。

輔助圖形是企業識別系統中的輔助性視覺要素，它包括企業造型、象征圖案和版面編排等三個方面的設計。

1、企業造型（又稱之為商業角色或吉祥物、商業標識畫）的設計與應用：

企業造型是為了強化突出企業或產品的性格特征，而設計的漫畫式人物、動物、植物、風景或其他非生命物等，作為企業的具體象征。企業造型的應用：

其一，二維媒體，如印刷品等。其二，三維媒體，如影視媒體。

其三，戶外廣告和pop廣告等，如路牌、車體。其四，企業公關物品和商品包裝，如贈品等到。2、企業象征圖形的設計構成：

象征圖形不是純裝飾的圖書館案，是企業基本視覺要素的拓展聯系。企業象征圖形的設計題材：

其一，以企業標志的造型為開發母體。

其二，以企業標志或企業理念的意義為開發母體。3、版面編排設計：

一般的版面包括天頭、版心、地腳三大部分，編排的內容要素包括視覺識別系統中的基本要素組合、正文（文字和圖）、企業造型等，它們處于版面的不同位置。版面編排常用兩種方式表示其結構：其一，直接標示法。其二，符號標志法。

企業視覺識別基本要素的組合方式。

根據具體媒體的規格與排列方向，而設計的橫排、豎排、大小、方向等不同形式的組合方式。基本要素組合的內容：

三是標志同企業英文名稱全稱或略稱的組合；

四是標志同企業名稱或品牌名稱及企業選型的組合；

五是標志同企業名稱或品牌名稱及企業宣傳口號、廣告語等的組合；六是標志同企業名稱及地址、電話號碼等資訊的組合。禁止組合規范：

其一，在規范的組合上增加其他造型符號。

專用字體包括現有標準字體和指定字體。標準字體：

多用于企業名稱、商品名稱、商標名稱等。指定字體：

常用于部門名稱、設施名稱、分支機構名稱及其地址、廣告內容、正式文書等。設計選擇專用字體應注意事項：

其一，調查整理專用字體的使用范圍、使用目的、使用狀況等。

其二，選用指定字體，應考慮同標志和標準字體等基本要素的風格相協調。其三，所選字體的種類及文字的組合形態、方法應有一定的規律，并形成具有可讀性的、再現性的、識別性的文字系統。

三．vi系統視覺應用要素設計的準備工作應用要素項目的現狀調查現狀項目的收集分類：

對現有應用要素的項目收集的，主要集中于以下項目內容：其一，事務用品類，如名片、各式文書等。

其二，廣告促銷類，如小手冊、電視廣告、公告資料等。其三，標識招牌類，如旗幟、各類導引標識等。其四，運輸工具類，如運輸卡車、拖車等。其五，商品包裝類，如商標、包裝紙等。其六，員工制服類，如徽章、工作服等。其七，建筑環境類，如外觀、辦公室等。

其八，展示典禮等，如紀念活動、展示環境、專賣店等。應用要素設計開發策略的確定：

對于某個企業形象中的具體應用要素設計項目而言，在開發設計之前，應對其客觀的限制條件和依據作出必要的確定，避免設計項目雖然很美，但不能使用的問題：

其一，項目的功能需要。

主要是指完成設計項目成品所必需的基本條件，如形狀、尺寸規格、材質、色彩、制作方式和用途等。其二，項目使用的法律性限制。如信封的規格、招牌指示等環境要素的法規條例。其三，行業性質的需要。主要是指企業所在行業中，一些約定俗成的規定或需要，如事務性用品中的單據、包裝類的規定等。

vi系統具體應用設計項目的展開目錄：

1、事務用品類；2、包裝產品類；3、旗幟規劃類；4、員工制服類；

其項目細則包括：1、名片2、信紙3、信封4、便箋。

5、各型公文袋6、資料袋7、薪金袋8、卷宗袋9、合用書10、報價單。

11、各類表單和賬票12、各類證卡（如邀請。

卡、生日卡、會員卡、賀卡）。

13、年歷、月歷、日歷14、工商日記15、衣架卡16、茶具。

17、辦公設施等用具（如紙鎮、筆架、圓珠筆、鉛筆、雨具架、訂書機、傳真機等）主要設計要素：

事務用品類的主要設計要素一般包括：企業標志。

企業名稱（全稱或略稱）標志字標準字標準色彩企業造型象征圖形企業署名。

地址、電話、電報、電傳、電子郵件信箱、郵政編碼企業標語口號營運內容。

包裝產品類項目細則：

1、外包裝箱（大、中、小），2、包裝盒（大、中、小），3、包裝紙（單色、雙色、特別色），4、包裝袋（紙、塑料、布、皮等材料），5、專用包裝（指特定的禮品用、活動事件用、宣傳用的包裝），6、容器包裝（如瓶、罐、塑料、金屬、樹脂等材質），7、手提袋（大、中、小），8、封口膠帶（寬、窄），9、包裝貼紙（大、中、小），10、包裝封緘（大、中、小），11、包裝用繩，12、產品外觀，13、產品商標表示，14、產品吊牌，15、產品銘牌等。主要設計要素：包裝形式：

單件設計、成套設計、組合設計、組裝設計等。構成要素：

主要項目細則：

7、主題式旗幟等。

材質（紙、布、金屬等）員工制服類。

主要設計要素：

企業基本視覺要素的運用，如企業標志、企業名稱、標準色、廣告語等制服的內外造型（外觀形態、內部款式等）。

專制的衣扣、領帶、領帶夾、拉鏈、皮帶等服飾配件。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇四

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的swot分析：

優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入iec國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

海爾的有時還包括：

劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

1.海爾品牌成功最重要的因素，第一就是戰略，企業要有名牌戰略，如果沒有名牌的戰略，沒有這個規劃，其他的都是外因，內因沒有這個動力，沒有這個遠景，是不行的。另外創新體系是一個結構，名牌戰略是重要的，創新體系是一個支柱，政府的外部環境又是另一個支柱，底部是企業文化。創新包括幾個方面，一個是市場創新，產品的創新，和管理的創新，三個方面。這三個創新支持名牌戰略的成功，同時，政府環境也非常重要，如果是沒有中國的改革開放，我相信中國的家電企業發展不會有那么快，如果是沒有青島市政府對名牌戰略的支持和外部環境的營造，也不可能有海爾發展這么快的速度。還有一個很重要的方面，如果沒有員工對名牌戰略的理解，沒有這種企業文化的話，你不可能持續發展。所以我認為，品牌是在消費者的心中，是在員工的手中。

2.海爾人力資源開發思路:一是搭建競爭平臺，“賽馬不相馬”:“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。海爾提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先轉變大多數企業干部處的職能，將“小人事”管理轉化為現在的“大人事”設計，干部處不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何開發潛能的政策。第二是抓關鍵的少數，實施后備人才庫管理機制.做到了市場與個人利益掛鉤.3.海爾集團產業群聚集優勢的形成.4.深化改革,進行產業調整,積極開拓國際市場.5.具有較強的獲取客戶和用戶資源的能力.只要在市場上的反應速度更快，就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現超越。

海爾面臨的威脅和困難.1.創新力度和創新步伐慢一些.在一些方面不能繼續保持原有的創新速度,從長遠來看無疑對其發展是非常不利的.這讓我們對海爾未來的核心競爭力有所憂慮.2.海爾開拓國際市場給人的感覺是步履維艱,速度也是有所放緩.3.“價格競爭+零售連鎖”的商業零售模式讓其擔心離消費者更遠.同樣面臨國內市場的問題:渠道商——國內家電連鎖企業對海爾等制造商的抑制.4.海爾雖然已經進入了國際市場,企業規模也隨之不斷擴大,但是在與世界級大企業交手時還存在相當多的問題,國際競爭力依然不強.海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊.中國企業希望通過海外并購來解決產能過剩和產業升級的問題。而反過來，由于產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，并因此在海外并購中陷于被動。

swot分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應把所有的內部因素(包括公司的優勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業環境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去做。現在運用該方法對海爾今后的發展進行分析：

內部優勢條件分析;。

地。自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。22年的創業之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業形象在提升，銷售量在增長，市場份額在擴大。到目前為止海爾集團已在國內建立營銷網點數萬個，海外營銷網點38000多個。產品已銷往世界上160多個國家和地區。2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。海爾集團經過19年的發展，已經形成一個有冰箱輻射到空調、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產業群。這個產業鏈從青島出發，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產業帶。規模促進上下游企業發展，產業鏈降低企業經營成本，制造鏈湖動區域經濟發展。

2.內部劣勢條件分析;產權不清晰.與跨國公司相比,資金、技術、管理等等方面仍有較大差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內在的脆弱，價格大戰拖累海爾，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業的特殊性，自身的建設問題。核心技術的開發，人才的把握，自身的定位準確與否。

3.外部發展機遇：有13億龐大的人口做后盾,在“中國的就是世界的”口號下,具有中國品牌優勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發展機遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經濟的日趨成熟，中國加入wto所帶來的機遇。

4.外部的威脅：爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現，海爾最終是孤掌難鳴。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾歷年來都有爭“名”的嫌疑。經著名的“海爾服務好”的招牌，近年在國內招來一片噓聲。再順便說一下海爾的“500強”，據說已經進去了，然則進去了又如何？這本身就是政治干預經濟，拔苗助長，貽患無窮。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇五

電風扇作為夏季納涼用得較早的家用電器，曾風行一時后來受到空調的沖擊其地位每況愈下。曾有人預言隨著人們生活水平的提高電風扇將會退出歷史舞臺成為“夕陽產業”。但事實并非如此經過幾十年的發展，雖然市場日趨飽和，但其并沒有像黑白電視機一樣因彩電的出現而退出市場。近幾年電風扇行業一直處于增長狀態，2008年漲勢最為明顯其零售量達到4922.7萬臺零售額達到100.3億元在材料漲價、經濟危機、人民幣升值等各種因素影響下，2009年的電風扇行業依然是穩中有升，其零售量達到近幾年來的峰值。2010年電風扇的零售額已達到127.1億元。由此可見市場成熟度頗高的電風扇行業在國內仍然存在著相當大的市場容量。隨著國家對節能、低碳經濟越來越重視，2010年3月1日，電風扇也被強制張貼能效標識，我國生產和進口的電風扇將開始實施能效標識制度，達不到3級能效標準的電風扇一律不準生產。對于新標準實施所帶來成本的提高，也將影響到電風扇的整體價格。電風扇能效升級將不可避免的引發行業洗牌洗牌之后，將導致優勝劣汰，從而凈化市場使行業集中度進一步提升也為主流企業提供更大的市場空間。

作為傳統產業風扇的市場競爭一直都非常激烈但總體競爭格局未變。近三年來美的零售額份額大有下滑態勢，2008年累計份額為46.9%，而2010年累計份額為40.1%，依托其強大的研發能力和品牌知名度以及全國性的銷售網絡使得美的仍為龍頭老大，艾美特、先鋒、格力等位列第二。艾美特、先鋒三年來一路表現出色均處于持續增長趨勢，格力2010年的零售量份額達到8.7%，同比增加2.5個百分點，零售額份額同比增加2.1個百分點。2010年美的、艾美特、先鋒等主流品牌均加大了新品的研發推廣，三者已分別有46、43、39款機型上市。2010年，‘世界500強企業’——海爾也瞄準了電風扇市場積極投放新品達到46款。創新是推動發展和進步的原動力競爭是優勝劣汰的過程。透過當今千姿百態的電風扇市場可以預言，今后幾年的電風扇市場一定會繼續吹著環保、健康和時尚風。

一、strengths優勢。

1、中國電風扇企業更加的了解中國的市場和消費者的需要。

2、中國電風扇企業在國內擁有者良好的渠道。

3、中國電風扇企業擁有者人力資源的成本優勢。

4、中國擁有者廣大的農村作為市場供各個企業去開拓和占據。

二、weakness劣勢。

1、中國電風扇企業的科技開發程度遠遠的慢于國際水準。

2、中國電風扇的主要消費者是農民而農民們注重價格二忽視技術的特點不利于中國電風扇企業的開發與創新。

3、中國空調企業的發展迅速并且開始大規模的侵占電風扇的市場。

4、國外品牌進入中國市場帶來的壓力與競爭。

三、opportunity機會。

1、中國農民生活水平的提升刺激了市場的進步為中國電風扇企業的發展提供了契機。

2、隨著消費者的需求水平的提升要求不斷的增加刺激著市場的發展和進步。

3、隨著經濟全球化的發展對于中國市場而言既是挑戰又是機遇、四、threat威脅。

1、需要面對來自于國際上其他企業來侵占中國市場的競爭。

2、小企業需要面對大企業的技術及資金壓迫而無力進行市場的競爭從而造成市場的壟斷影響該行業的發展。

綜上所述中國的電風扇行業既受到挑戰同時有面臨著機遇該何去何從應該有這個市場上的所有的企業共同去努力去創造一個充滿生機的市場。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇六

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇七

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇八

根據山東鋁業及證券交易所公開發布的數據，運用bba禾銀系統和bba分析方法對其進行綜合分析，我們認為山東鋁業本期財務狀況在行業內處于優秀水平，比去年同期大幅升高。

(二)公司分項績效水平。

(三)財務指標風險預警提示。

運用bba財務指標風險預警體系對公司財務報告有關陳述和財務數據進行定量分析后，根據事先設定的預警區域，我們認為山東鋁業當期在清償能力等方面有財務風險預警提示，具體指標有流動比率（清償能力）。

(四)財務風險過濾結果提示。

對公司一切公開披露的財務信息進行分析，提煉出上市公司粉飾報表和資產狀況惡化的典型病毒特征，并據此建立了整體財務風險過濾模型。利用該模型進行過濾后，我們認為山東鋁業當期無整體財務風險特征。

(一)資產負債表主要財務數據如下：

公司的資產規模位于行業內的中等水平，公司本期的資產比去年同期增長13.36%。資產的變化中固定資產增長最多，為26,741.03萬元。企業將資金的重點向固定資產方向轉移。分析者應該隨時注意企業的生產規模、產品結構的變化，這種變化不但決定了企業的收益能力和發展潛力，也決定了企業的生產經營形式。

因此，建議分析者對其變化進行動態跟蹤與研究。

流動資產中，存貨資產的比重最大，占43.80%，信用資產的比重次之，占26.53%。

流動資產的增長幅度為9.50%。在流動資產各項目變化中，貨幣類資產和短期投資類資產的增長幅度大于流動資產的增長幅度，說明企業應付市場變化的能力將增強。信用類資產的增長幅度明顯大于流動資產的增長，說明企業的貨款的回收不夠理想，企業受第三者的制約增強，企業應該加強貨款的回收工作。存貨類資產的增長幅度明顯大于流動資產的增長，說明企業存貨增長占用資金過多，市場風險將增大，企業應加強存貨管理和銷售工作。總之，企業的支付能力和應付市場的變化能力一般。

2．企業自身負債及所有者權益狀況及變化說明：

從負債與所有者權益占總資產比重看，企業的流動負債比率為30.97%，長期負債和所有者權益的比率為68.94%。說明企業資金結構位于正常的水平。企業負債和所有者權益的變化中，流動負債減少14.56%，長期負債減少28.20%，股東權益增長40.33%。

流動負債的下降幅度為14.56%，營業環節的流動負債的變化引起流動負債的下降，主要是應付帳款的降低引起營業環節的流動負債的降低。

本期和上期的長期負債占結構性負債的比率分別為5.77%、10.69%，該項數據比去年有所降低，說明企業的長期負債結構比例有所降低。盈余公積比重提高，說明企業有強烈的留利增強經營實力的愿望。未分配利潤比去年增長了226.12%，表明企業當年增加了一定的盈余。未分配利潤所占結構性負債的比重比去年也有所提高，說明企業籌資和應付風險的能力比去年有所提高。總體上，企業長期和短期的融資活動比去年有所減弱。企業是以所有者權益資金為主來開展經營性活動，資金成本相對比較低。

流動資產是企業創造利潤、實現資金增值的生命力，是企業開展經營活動的支柱。企業當年的流動資產偏離了行業平均水平-29.09%，說明其流動資產規模位于行業水平之下，應當引起注意。結構性資產是企業開展生產經營活動而進行的基礎性投資，決定著企業的發展方向和生產規模。企業當年的結構性資產偏離行業水平-42.37%，我們應當注意企業的產品結構、更新改造情況和其他投資情況。流動負債比重偏離行業水平12.77%，企業的生產經營活動的重要性和風險要高于行業水平。結構性負債（長期負債和所有者權益）比重偏離行業水平-8.83%，企業的生產經營活動的資金保證程度以及企業的相對獨立性和穩定性要低于行業水平。

(二)利潤及利潤分配表。

主要財務數據和指標如下：

1．利潤分析。

(1)利潤構成情況。

本期公司實現利潤總額57,870.22萬元。其中，經營性利潤60,567.29萬元，占利潤總額104.66%；投資收益-297.92萬元，占利潤總額-0.51%；營業外收支業務凈額-2,399.15萬元，占利潤總額-4.15%。

(2)利潤增長情況。

本期公司實現利潤總額57,870.22萬元，較上年同期增長264.05%。其中，營業利潤比上年同期增長281.63%，增加利潤總額44,696.50萬元；投資收益比去年同期降低295.63%，減少投資收益222.62萬元；營業外收支凈額比去年同期降低2,478.69%，減少營業外收支凈額2,500.01萬元。

2．收入分析。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇九

大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線廣告業務的企業。但是雙擊公司首席執行官凱文·若昂(kevinryan)說，事實上公司總利潤的75%來源于技術和數據的銷售。

若昂對公司在過去五年中實現的驚人的增長頗為自豪。

——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。

盡管如此，由于近期公司預測第四季度網上廣告收入將不會出現去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節假過后商業的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。

像許多其它的電子商務企業一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。

若昂還是堅持自己的看法：“我們仍然可以預見電子商務不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務的前景充滿信心。”

若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網絡上的支出。

他認為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發行業內部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創造網(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購并曾因涉及個人隱私數據權敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成。

“在接下來的6個月里，將會有很多的兼并發生。”若昂說，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”

戴爾計算機公司：不打算做到無所不能。

今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網上交易。

從1994年戴爾公司的網站建立至今，公司每天的網上銷售收入已經增長到5000萬美元，當之無愧的成為網上計算機系統銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務業界的全球領導者之一。

《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業客戶。

10月，公司發布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它，供應商可以輕松登錄互聯網。當人們對戴爾公司是否會放棄硬件業務、重組成一個服務型的公司產生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續提供那些“有意義”的服務。

“我們并不打算做到無所不能。”戴爾說。

3com公司：改弦瞄準寬帶產品和無線上網設備。

在去年的轉型期間，3com公司剝離了流行的pda業務，同時也退出了調制解調器和網絡路由器市場。

在隨后的重組過程中，3com公司主要將業務集中于寬帶產品、針對消費者和中小企業的無線上網裝置以及針對那些提供通信和網絡服務的公司的基礎設施設備。

主管公司b2b全球商務發展的經理威廉·科克說，開展在線電子商務也是3com公司的一個重要方向。他說，目前3com公司的顧客已超過2000，他們使用3com公司的電子商務產品，包括英邁(ingrammicro)，技術數據(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。

明年3com公司打算以其系列產品進一步投身于b2b互聯網交易市場。

科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙。”

psi網絡：兩年半收購了76家公司。

2000年的電子商務并不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業卻面對難以逾越的障礙。psi網絡公司企業市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說，為了給那些想在網上從事商業活動的客戶提供一步到位的服務，psi網絡正在進行一項價值41億美元的收購。

但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。

在過去兩年半的時間里，psi網絡已經收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix。

ccommunications)，梅特媒體光纜網絡公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網絡公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。

此外，psi網在9個互聯網主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯網主機。

psi網絡公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設在休斯敦的系統集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得psi網規模增加一倍的同時，也使它的電子商務應用技術得到加強。psi還宣稱，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業務。

psi網絡公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關，教育機構和信息服務公司，同時對600多家因特網服務提供商提供整體的撥號上網服務。

和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網絡公司至今保持著獨立性。

“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更愿意說我們是非賣品，真的。”

展望將來，psi網絡公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力。“在今天的市場上，再也沒有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤。”

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十

如何做分析，能怎么分析?看完本站小編整理的企業戰略分析后你就會明白!

文章。

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戰略分析即通過資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。

1、在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略;。

2、有明確的發展方向，有清晰的業務發展階梯;。

4、企業發展方向一致，上下同心協力達成戰略目標;。

5、讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任感;。

6、建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性;。

7、不但重視短期績效，更重視長期發展;。

8、企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。

企業為了能夠順利執行戰略目標，對于戰略制定者和相關執行部門管理者而言，適應性要求我們必須深入了解企業現狀，可操作性則至少還要求我們需要熟練掌握多種戰略制定、分析和執行工具。

博商管理科學研究院：實效、實戰的博商總裁班,提升管理者的。

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一、企業戰略需要注意的幾點基本問題。

一、強調通過戰略方式將企業全面管理四大模塊的內容現實化，制定戰略就首先要求做到如下兩點：

1.正確的企業定位。

包括三大方面，第一個方面，戰略制定者(包括企業高層領導、相關部門負責人及。

其它。

參與者與“外腦”等)應該就這四大模塊對企業進行具體分析和深度溝通，其中對行業和市場情況的周密調研是要求最高的，戰略制定者一定要有全面駕馭市場與營銷的能力和。

經驗。

;第二個方面，我們需要對企業的宏觀環境進行總體分析，對行業進行深層次的具體分析，這里主要是集中在對同業競爭者進行全面分析;第三個方面，比較本企業的優劣勢、威脅和機會，客觀評價企業目前的真實狀態，這要求合格的戰略制定者要對相關大中型企業有足夠的全面運營認識，并有一定的內部流程工作經歷。

2.確立戰略，制定實施策略與方案。

針對企業現實環境，就四大模塊提出符合企業資源現狀適應企業需要的解決策略與方案。

因此，一般企業戰略的基本特征與要求就必須特別強調----適應性和可操作性。這既是制定戰略的原則，也是分解戰略形成經營策略的原則。否則，再華麗的戰略文字也難具有可操作的現實意義。

企業為了能夠順利執行戰略目標，對于戰略制定者和相關執行部門管理者而言，適應性要求我們必須深入了解企業現狀，可操作性則至少還要求我們需要熟練掌握多種戰略制定、分析和執行工具。

構成企業戰略的各個部分，要求戰略制定者的宏觀經濟與企業戰略管理理論水平。能夠對國內外經濟發展進行比較研究，也能把握當時在中國加入wto后國內交通運輸行業所處的政治經濟環境變化、行業間經營模式的變化和競爭發展趨勢。主要是通過對國內宏觀經濟社會環境、中觀經濟環境的全面闡述，運用swot等戰略分析工具對企業當時的總體競爭條件進行了基本量化分析，確立了企業今后的總體戰略的幾個根本問題，也要提出對業務部門的指導性的企業基本戰略和職能部門戰略。

在此基礎上，明確了企業為謀求今后發展的三個方面的重大問題：

2.確定了企業未來3-5年的發展總戰略;。

3.制定了企業的企業基本戰略和職能部門戰略。

同時，為實現企業總體戰略目標，從企業總體戰略目標分解出幾大模塊職能部門的調整策略，來指導公司和相關部門執行戰略。

1.適應性差和可操作性不夠。

企業戰略制定者最大的軟肋，一是缺乏對國內經濟發達地區相關行業與企業的研究，二是缺乏對傳統型企業的變革管理實際操作經驗，三是缺乏必要的行業與市場調研，四是在企業內部溝通不充分。

這幾個方面直接導致適應性差和可操作性不強的客觀現實的存在。這也是當前編制新的戰略必須高度重視的幾個方面。

制定企業戰略和規劃經營策略，需要對企業環境進行總體研究和評價，也需要對行業進行縱深的研究和評價，其中對行業進行深入比較研究是最為重要的。對行業比較研究的重心，主要是對參與行業競爭的企業進行深層次研究與分析，包括規劃發展與投資戰略、客戶與市場、組織結構與內部管理等多方面的內容。

為強化戰略的適應性和提升可操作性，制定企業戰略和規劃經營策略，盡量避免以下四種陷阱的產生：

(1)標桿陷阱。

由于。

企業。

文化。

差異和整體實力不夠，企業戰略管理者(包括戰略制定者和戰略執行者)容易遭遇現實組織運營管理模式與參照的優秀企業的經營策略不匹配的難題。這種狀態產生的原因，往往是我們參照的企業不具有國家或地區適用性，產生嚴重水土不服現象，制定的戰略不合時宜，棄之可惜，但又沒法執行，實際操作難度太大，難以產生和形成移植創新價值。

(2)目標陷阱。

由于企業領導或戰略制定者過于樂觀，對行業未來趨勢和企業環境把握程度不夠，企業戰略管理者容易遭遇目標過高或目標不明晰的難題。在這一狀態下，戰略被擱置或戰略失敗是必然的。

(3)理論陷阱。

這大致可以區分為兩種情況，一種是學術味道過于濃厚，一種是偽學術性。對前者而言，理論移植容易，但很難轉變為對企業適用的方案，專家工作分析得越細致則越脫離實際;后者往往牽強附會，從理論和數據上，對行業環境和市場競爭態勢，運用“剪刀大法”東拼西湊拖泥帶水，沒有幾句話對企業有幫助，甚至文字前后矛盾，毫無用途。

這兩類戰略的載體基本上都可以用“宏篇巨著”來形容其體積。前者因其理論研究的精神可以值得敬佩，后者卻掩蓋不住其粗制濫造牟利的本質目的。

(4)知名度陷阱。

企業競爭的客觀市場動態環境的邊界比較模糊，由于國內企業家整體管理理念和理論研究水平的局限性，技術與信息中介機構、人才招聘機構和資信評價機構的透明度、真實性和公開性程度不夠，從企業需要適宜的戰略及戰略人才的角度出發，很多名實不符的優秀“外腦(此處專指咨詢機構)”和專業人士，也令企業陷入這一狀態。

2.戰略制定過程中員工參與程度不夠。

制定戰略一定要有全體員工的參與，因為最終形成的戰略目標需要一點一滴地依靠全體員工去實現。當然，并不是說戰略制定的所有過程，都必須動員全體員工參與。其中，戰略中關于客戶與財務方面涉及企業商業機密的關鍵內容，還是要說服一般員工不要進行深層次地了解。

為把握好員工參與程度的問題，企業有必要考慮如下兩個方面：

(1)是否保密?怎樣保密?

(2)如何不使員工的參與活動流于形式?

從上述意義上講，企業總體戰略中關系到市場與營銷以及財務與資本運作(主要是客戶資源、財務規劃與資本運作)幾方面涉及企業商業機密的關鍵內容，應該由高層管理者來制定或參與。

而企業的基本戰略和職能部門戰略，涉及組織結構治理、流程優化或重組和企業內部管理以及學習與成長過程等幾個方面，應由中層管理者負責制定，同時一定要注意動員一定數量的普通員工參與進來，這也是確保總體戰略目標能夠得以實現的必要工作鋪墊。

(1)總體層戰略。

總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。

在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：

二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。

由于各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。

業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。

業務層戰略著眼于企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。

對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什么樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。

(3)職能層戰略。

職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。

職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。

簡而言之，公司層戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定;業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責;職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。

公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，并構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。

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目標市場拓展戰略怎么實施。

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企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十一

變現能力是企業產生現金的能力，它取決于可以在近期轉變為現金的流動資產的多少。

(1)流動比率。

公式：流動比率=流動資產合計/流動負債合計。

意義：體現企業的償還短期債務的能力。流動資產越多，短期債務越少，則流動比率越大，企業的短期償債能力越強。

分析提示：低于正常值，企業的短期償債風險較大。一般情況下，營業周期、流動資產中的應收賬款數額和存貨的周轉速度是影響流動比率的主要因素。

(2)速動比率。

公式：速動比率=(流動資產合計-存貨)/流動負債合計。

保守速動比率=0.8(貨幣資金+短期投資+應收票據+應收賬款凈額)/流動負債。

意義：比流動比率更能體現企業的償還短期債務的能力。因為流動資產中，尚包括變現速度較慢且可能已貶值的存貨，因此將流動資產扣除存貨再與流動負債對比，以衡量企業的短期償債能力。

分析提示：低于1的速動比率通常被認為是短期償債能力偏低。影響速動比率的可信性的重要因素是應收賬款的變現能力，賬面上的應收賬款不一定都能變現，也不一定非常可靠。

變現能力分析總提示：

(1)增加變現能力的因素：可以動用的銀行貸款指標;準備很快變現的長期資產;償債能力的聲譽。

(2)減弱變現能力的因素：未作記錄的或有負債;擔保責任引起的或有負債。

2、資產管理比率。

(1)存貨周轉率。

公式：存貨周轉率=產品銷售成本/[(期初存貨+期末存貨)/2]。

意義：存貨的周轉率是存貨周轉速度的主要指標。提高存貨周轉率，縮短營業周期，可以提高企業的變現能力。

分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉率越高，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。

(2)存貨周轉天數。

意義：企業購入存貨、投入生產到銷售出去所需要的天數。提高存貨周轉率，縮短營業周期，可以提高企業的變現能力。

分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。

(3)應收賬款周轉率。

定義：指定的分析期間內應收賬款轉為現金的平均次數。

公式：應收賬款周轉率=銷售收入/[(期初應收賬款+期末應收賬款)/2]。

意義：應收賬款周轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金周轉及償債能力。

分析提示：應收賬款周轉率，要與企業的經營方式結合考慮。以下幾種情況使用該指標不能反映實際情況：第一，季節性經營的企業;第二，大量使用分期收款結算方式;第三，大量使用現金結算的銷售;第四，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。

(4)應收賬款周轉天數。

定義：表示企業從取得應收賬款的權利到收回款項、轉換為現金所需要的時間。

意義：應收賬款周轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金周轉及償債能力。

分析提示：應收賬款周轉率，要與企業的經營方式結合考慮。以下幾種情況使用該指標不能反映實際情況：第一，季節性經營的企業;第二，大量使用分期收款結算方式;第三，大量使用現金結算的銷售;第四，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。

(5)營業周期。

意義：營業周期是從取得存貨開始到銷售存貨并收回現金為止的時間。一般情況下，營業周期短，說明資金周轉速度快;營業周期長，說明資金周轉速度慢。

分析提示：營業周期，一般應結合存貨周轉情況和應收賬款周轉情況一并分析。營業周期的長短，不僅體現企業的資產管理水平，還會影響企業的償債能力和盈利能力。

(6)流動資產周轉率。

公式：流動資產周轉率=銷售收入/[(期初流動資產+期末流動資產)/2]。

意義：流動資產周轉率反映流動資產的周轉速度，周轉速度越快，會相對節約流動資產，相當于擴大資產的投入，增強企業的盈利能力;而延緩周轉速度，需補充流動資產參加周轉，形成資產的浪費，降低企業的盈利能力。

分析提示：流動資產周轉率要結合存貨、應收賬款一并進行分析，和反映盈利能力的指標結合在一起使用，可全面評價企業的盈利能力。

(7)總資產周轉率。

公式：總資產周轉率=銷售收入/[(期初資產總額+期末資產總額)/2]。

意義：該項指標反映總資產的周轉速度，周轉越快，說明銷售能力越強。企業可以采用薄利多銷的方法，加速資產周轉，帶來利潤絕對額的增加。

分析提示：總資產周轉指標用于衡量企業運用資產賺取利潤的能力。經常和反映盈利能力的指標一起使用，全面評價企業的盈利能力。

3、負債比率。

負債比率是反映債務和資產、凈資產關系的比率。它反映企業償付到期長期債務的能力。

(1)資產負債比率。

公式：資產負債率=(負債總額/資產總額)*100%。

意義：反映債權人提供的資本占全部資本的比例。該指標也被稱為舉債經營比率。

分析提示：負債比率越大，企業面臨的財務風險越大，獲取利潤的能力也越強。如果企業資金不足，依靠欠債維持，導致資產負債率特別高，償債風險就應該特別注意了。資產負債率在60%—70%，比較合理、穩健;達到85%及以上時，應視為發出預警信號，企業應提起足夠的注意。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十二

企業營運能力真正反映企業資產的利用效率，營運能力強的企業可以在市場競爭中發揮更大的優勢，獲得更加有利的條件，進而保障企業具備更好償債能力，企業管理者更應該進行營運能力的分析，以便更加及時地了解并掌握企業資產的利用效率，衡量企業營運能力的財務指標主要表現在的四個方面：

(一)存貨周轉率。

企業的存貨周轉率是企業對流動資產周轉率的最好的補充，它是評價企業取得存貨，并且投入生產到銷售收回各個環節管理現狀重要的指標，企業經營的最終的目的就是實現企業價值的最大化，只有企業價值最大化了才能實現企業資產合理使用，不斷提高資產使用效率，企業管理者更需要進行綜合分析，用智慧進行管理。

(二)總資產周轉率。

總資產周轉率是銷售收入與總資立之間的相關比率，它可以起到綜合評價企業全部資產經營質量和效率重要指標，主要表現在以下幾個方面，總資產的周轉的次數，總資產周轉的天數，同時企業還需要從兩個方面進行入手，一是進行縱向比較，對企業近幾年的總資產轉率進行詳細的比較;二是進行橫向比較，將本企業與同類企業總資產周轉率進行比較，然后可以發現企業在資產利用上所取得的成績和存在的一些問題，從而真正促進企業的經營管理的效率。

(三)固定資產周轉率。

固定資產是企業非常重要的資產，在總資產中占有非常大的比重，所以固定資產生產能力是關系企業產品質量進而關系企業盈利能力和固定資產能夠得到維護和更新。固定資產的保養和更新，對技術性能的落后和消耗，我們更需要下定決心進行處理，從而引進技術水平高而且生產能力強的固定資產，進而加強對固定資產的維護。

(四)流動資產周轉率。

流動資產是企業資本最活躍的部分，它反映的是企業短期性流通和使用的效率，流動資產周轉效率作為企業運營能力最為直接的表現，如果流動資產流轉時間短，而且周轉率高，企業資金如果使用相對比較好，不同行業和不同規模的企業其流動資產的周轉率也會有所不同。

由于大部分企業并不注重企業運營，導致企業對于經濟環境的反應過于偏弱，直接導致企業在發展過程中，處于被動挨打的局面。中國企業沒有將企業運營制定長期規劃，導致企業在發展過程中出現很多問題。

中國企業在發展過程中，無法將營銷、盈利和物流緊密結合，導致企業在運營過程中出現現金流和貨源的斷裂。同時由于企業體系過度單一，導致企業的抗風險能力偏弱。

(三)企業運營沒有了解客戶的需求。

中國企業的發展雖然曾經出現過井噴式的現象，但是因為企業的管理者只重視業績，沒有真正了解客戶的需求，導致企業的運營與市場嚴重脫節，缺乏企業的運營服務，導致營銷脫節。

企業的管理者并不重視品牌資源整合，沒有形成規模化和集約化管理，企業的管理者在發展過程中，沒有對運營資源、品牌資源、營銷資源的整合，導致企業的新產品的推廣力量無法形成統一的方向。

國際金融危機是我國經濟風險正在不斷地加劇，需要在政策上的實質性的好處從而減少經濟周期影響，企業運營能力的提高，可以刺激企業不斷地加大投資的力度，同時也可以加快技術的升級，保證企業能夠可持續地發展，同在一定程度上可以緩解經濟的不斷衰退;企業運營能力其實是國家進行宏觀調控的一種手段，它在另一個方面是讓利于民，它是建設社會主義和諧社會的主題，一般情況下，企業運營能力分析是一個非常復雜的工程，它需要循序漸進，不可能一步到位，所以在不久的將來，企業運營能力是需要根椐經濟的發展形式，不斷地進行調整，與時俱進，促進國民經濟快速發展。

(二)企業運營需要與營銷、物流、盈利模式相匹配。

企業作為一個優秀的運營平臺，其核心產品群主要針對的是既有的特定群體進行量身的定制，已購買的客戶在發現其他的產品也是他需要的，企業進行了現有用戶的追銷工作，客戶介入程度相對比較低的產品，有些顧客對于以前曾經販買過的產品已經有一個足夠的了解，企業需要針對人群，做到了以下幾個方面：(1)消費的決策能夠做到貨到付款，這是企業的第一個特質，也是企業成功的重要原因;(2)要有足夠的利潤空間的支撐;(3)能進行貨到付款;在負擔風險的情況下，企業產品的風險是可控的;(4)具有優良的品質，這里的品質包括了了產品的品質，同時還有服務的品質。

企業的銷售非常注重第一次成交，企業以最快的速度帶來數量非常充足的潛在客戶的信息，而且還能確保消費者的滿意度，這是企業能夠進行下一步追銷的一個重要的前提。同時企業能夠為合作者帶來非常充足的利潤，甚至能夠做到低于廣告位的價格，這是與合作者繼續合作的前提，追銷在這一刻起，營銷主要以廣告傳遞方式，連帶著重要的產品，引導顧客能夠購買其他的商品。企業在運營過程中，一定要找準市場定位，確定戰略品牌;運用資本經營，加快各種新產品的開發速度;充分利用信息網絡的資產，真正實施組合經營，達化企業運營的優化;從而實行規模化、集約化、標準化經營管理;使企業運營能力能夠得到真正的發展，企業的發展離不開營造良好的企業文化氛圍，更加離不開企業運營能力的開發環境;因此，企業運營能力的提高，同樣也離不開實施品牌戰略離不開高效、優秀的團隊支持。只有這樣中國的企業才能夠走出經濟發展的誤區，不斷成長、保持旺盛的生命力。

四、結束語。

企業運營能力主要是體現在企業的資產運營能力上，衡量企業營運能力的財務指標主要表現在的四個方面，包括和存貨周轉率、總資產周轉率、固定資產周轉率和流動資金周轉率。我國企業在企業運營上存在四個問題，包括企業運營過于落后、企業運營體系過于單一、企業運營沒有了解客戶的需求、企業沒有整合運營資源。我國企業運營需要與時俱進，需要與營銷、物流、盈利模式相匹配，需要了解客戶的潛在需求，企業運營需要整合資源，才能不斷提高自身的運營能力。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十三

本次調研覆蓋了全國33個重點城市，涉及金融、通信、能源、汽車、房地產、it互聯網、醫藥等18個行業，共有100家標桿企業的786位人力資源業內人士參與。

數據分析發現，79.43%的企業hr對勝任素質有一定的了解，40.36%的hr在企業內部使用過勝任素質。同一行業中，不同實力的企業hr對勝任素質的了解程度有較大差異。對于行業領先的企業，接近半數的hr對勝任素質非常熟悉，并且能夠結合企業實踐形成自己的理解和觀點。然而，在行業中相對落后的企業，這一比例接近于0。因此，越是成熟、實力強的企業，hr對勝任素質的理解和掌握越深刻。

在調研的48類考察內容中，hr最為關注的勝任素質是性格，這與銷售崗位的工作性質，以及性格后期難以培養與改變密切相關。其次較為關注的`內容是勝任力，勝任力與能否勝任目標崗位密切相關，對績效存在顯著的預測作用。對一般能力類內容的關注度為20.83%，一般能力主要考察受測者的基本認知加工能力，一般能力高的受測者獲得新知識和新技能的潛力更大，速度更快。動機類的考察內容關注度相對較低。長期以來，中國企業對工作動力的關注度一直較低，工作動力的激勵與維持也較為單一，隨著職業觀念的變化和90后新生代進入職場，工作動力已成為績效、留任的直接影響因素，因此，企業需要進一步關注候選者的工作動力是否滿足企業要求的問題。知識類內容關注度最低，這可能與知識較為容易獲得和改變有關。

整體而言，對于銷售類崗位企業最為關注的勝任素質與常規觀念一致。銷售類崗位主要的工作對象是人，因此企業最為關注候選者是否能融入人群，是否適合與人打交道。

我們對9843名銷售崗位的從業人員的勝任素質進行了分析，數據結果發現銷售人員的勝任素質既有共性又有差別。整體而言，正如人們所料，與普通人群相比，銷售人員的性格外向程度更高。但在不同的層級、不同的崗位和年齡，銷售人員的勝任素質存在一定的差異。

銷售管理人員在各項勝任素質上的得分均優于基層銷售人員，表明性格、能力和動機對銷售業績和晉升有顯著影響，優秀的性格、能力和動機水平可能更容易獲得高績效和職業晉升。中層銷售管理人員的勝任素質得分與高層管理人員差異較小，這表明層級越高，具體工作相關的勝任特質的影響越小，領導力可能是更為重要的影響因素。

基層銷售類崗位存在相似的勝任素質得分趨勢，不同職位差異較小。縱向比較，電話銷售在各勝任素質上得分較低。性格外向對客戶代表和銷售代表更為重要。

與基層銷售人員不同，銷售經理級的勝任素質得分模式存在一定的差異，這可能與具體的銷售管理職責差異有關。客戶經理在各個維度得分都較高。

總監級在各項勝任素質上得分差異不大。

70后、80后得分模式較為相似，90后與其他年齡段有較大差異。90后新生代銷售樂群性最低，更追求自主獨立。從工作動力來分析，90后和60后追求成功的分數較低，90后新生代對成功的關注度降低，與90后的群體特征一致。60后的職業生涯基本已經進入到一個穩定的狀態，變化的幅度和區間較小，因此對成功的欲望也有所降低。

從基層銷售人員的評估數據可以發現，能力、動機和性格對職業成功和晉升有顯著影響。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十四

財務分析報告是企業依據會計報表、財務分析表及經營活動和財務活動所提供的豐富、重要的信息及其內在聯系，運用一定的科學分析方法，對企業的經營特征，利潤實現及其分配情況，資金增減變動和周轉利用情況，稅金繳納情況，存貨、固定資產等主要財產物資的盤盈、盤虧、毀損等變動情況及對本期或下期財務狀況將發生重大影響的事項做出客觀、全面、系統的分析和評價，并進行必要的科學預測而形成的書面報告。

財務分析報告是企業財務主管以實際的財務資料為依據，系統地研究分析企業財務運作的應用文書。隨著商品流轉的不斷進行，企業的資金不斷循環周轉，構成了資金的籌集、運用、耗費和分配等方面的運動，這就是企業的財務活動。企業財務活動的結果，反映在資金來源、資金占用、流通費用、稅金、利潤等財務指標上，企業的財務分析報告就是對這些指標在一定時期內的完成情況用一定的方法進行綜合性地計算和分析，并用書面文字加以闡述。

財務分析報告的作用主要有：通過檢查企業在一定時期內的財務計劃執行情況和對企業各項財務指標實績的分析，總結企業經營管理中的經驗及教訓，并提出具體的工作建議，提出對資金運用、費用開支、利潤完成狀況的總評價，作為檢查、考核企業財務管理優劣的重要依據。它是幫助領導決策、指導企業業務的重要手段。

財務分析報告可分為綜合分析、專題分析、簡易分析、典型分析、財務預測五種。

綜合財務分析報告分為年度和上半年度兩種，它全面反映企業的財務活動狀況及其成果，并對資金、費用、利潤等數據，對主要經濟指標的完成狀況進行綜合分析，從而總結經驗教訓，對今后工作提出建議。

簡易財務分析報告是在一個較短的時期內，通常是季度或月度，對企業財務活動及經營成果作簡要的分析，以發現經營活動和財務資金方面可能存在的問題。

專題財務分析報告是企業在經營管理實踐中發現某一財務狀況對業務經營的開展有很大影響而作出的專門分析。如商品庫存結構分析;資金分析;財經紀律狀況分析等。

典型財務分析報告是分析與財務活動有關的、重大突出的、有普遍意義的典型事例所寫的報告，多數是上級單位或同級財稅，金融，工商管理部門編寫，常用第三人稱。

財務預測報告也稱財務可行性預測，是企業在某一特定時期或對某一經營業務的財務成果進行預測時所寫的報告，供領導作決策之用。

(一)真實性。

財務分析報告的主要作用是供領導正確決策之用，作為企業健康有序發展之用，因而材料的真實性至關重要。任何虛假的材料都會導致判斷的失真，進而導致決策的失誤，導致工作的失敗。

(二)同比性。

財務狀況的優劣，一定與某特定時期的背景分不開，一定與企業發展的一定階段性分不開，所以，比較法是最為常見的分析方法，尤其是歷史上的同比很有必要，這有助于幫助企業找到發展的坐標。

(三)議論性。

財務分析報告的表現手法，側重在議論，其他的記敘、說明都是為議論服務的，最后的結論也是建立在議論分析基礎上的。所以應該不斷地夾敘夾議。

(一)經營指標分析。

主要說明企業基本情況、本期企業生產經營業務的主要經濟指標完成情況等，如產量、營業量、銷售量等實際完成額及同比增減值。

計算反映企業發展能力狀況的財力評價指標有：銷售增長率，資本積累率，總資產增長率，三年資本平均增長率;三年銷售平均增長率。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十五

電子商務出現后，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業內一致認同的分類方法是把企業與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業對企業(b2b),企業對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是b2c商務模式關于當當網成功案例分析。

當當網由李國慶和俞渝創立，李國慶先生目前任當當網ceo，俞渝女士目前任當當網董事長。二人是夫妻，聯手創業，早已在業內傳為佳話。

李國慶畢業于北大，兩次創業，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了，很了解中國傳統的圖書出版和發行方面的所有環節。俞渝是紐約大學學金融mba畢業的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。

李國慶和俞渝邂逅然后在紐約結婚當當的故事也就開了頭。兩人從談戀愛開始就經常一起思考一起聊亞馬遜的商業模型與傳統貿易手段的根本區別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業中間賺錢最關鍵的環節是什么有著多年圖書出版運營經驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯系。于是他們一起去找風險投資商說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資目標鎖定在憑借發達國家現代圖書市場的運作模式和成熟的管理經驗結合當今世界最先進的計算機技術和網絡技術用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業及“網上書店”的門戶建設成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。

當當網[1]是國內領先的b2c網上商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金(原名軟銀中國創業基金)共同投資成立。11月，當當網正式開通。當當網在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市。，當當網的活躍用戶數達到1570萬，訂單數達到5420萬。當當網于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的b2c網上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：

一、信息技術的飛速發展給中國帶來了電子商務的春天。互聯網的普及，網上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網絡操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現送貨上門，貨到付款，使網上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網上購物和網絡銷售快速增長的原因。

二、當當網采用網上銷售出版物，他已經不是傳統出版物的補充，而是出版行業的重要的發展方向。

三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結構，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。

四、低價戰略是網上銷售的第一驅動力，而當當網的低價格來源于當當網和出版社之間的良好的戰略合作。當當網具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網上購物可以實現重點產品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網巨大的人流量給，在網上展示、推廣產品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網絡的成本的優勢。

五、智能比價系統：當當網的智能比價系統，通過互聯網適時查詢所有網上銷售圖書音像商品的信息。一旦發現有其他的網站的是商品比當當網價格還低，當當網將自動調低當當網同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優勢。

六、好的信譽，優質的售后服務。

七、傳統模式下的網上促銷：在基于傳統模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當店慶新品秀、當當店慶特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。

八、網上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發商授權系統，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。

九、當當還有一個成功經驗就是對業務細節的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數網站ceo們散盡千金，睥睨傳統。然而當當成立之初，就嚴格內省，學習傳統。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當的老總因此也被國家新聞出版署圖書發行司司長王俊國等贊為實力派ceo。

十一、當當網在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業務。此業務為國內購物網站第一家!此舉也讓當當網在海外業務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網專門為非大陸地區用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內支付的技術瓶頸!paypal與當當網的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。

十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯網的春天，創造了他們自己的孩子-——當當網.俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關心細節的實施。“青春是一本護照，年輕人要敢闖敢做，只要輸得起，就去試試。’’良好的信譽和資本的駕馭能力。

通過對以上當當網的成功案例，我覺得大型購物網站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。

此外，還網站產品規模、產品質量、優惠力度、宣傳推廣策略、網站內部管理等等，也是影響b2c網站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網上零售商店經營效益的核心因素，網店基本條件與社會環境是其經營的客觀基礎，管理策略與經營細節則是網店經營的主觀條件，這五大要素協同作用，共同促成網上零售商店經營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現階段網上零售經營的關鍵成功因素。

在未來，當當網要在電子商務網站發展下去，必須要用其本身優勢，品牌、價格和物流的結合，在原來具有優勢的網上書店和網上百貨的業務下進一步發展b2c與現今行業巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網站的競爭中獲得成功。

企業同工不同酬的利與弊分析（模板16篇）篇十六

“企業分析”是一項關鍵性的商業技能，可以揭示出影響企業生產、銷售、財務表現的內部和外部因素。了解企業分析的重要性對于個人和企業都至關重要。企業分析可以幫助企業了解自己業務的運行情況，發現問題，分析原因并提出解決方案。與此同時，它也可用于評估潛在的投資項目或購買決策，可以讓我們更容易做出理性的決策。

對企業分析的方法和技能有一個深入的了解，是非常有幫助的。有很多種方法和技能，可以應用于企業分析，其中包括：

1.SWOT分析（優劣勢、機會與威脅分析）：SWOT分析是企業分析的常見方法。該方法將市場分為內部和外部兩部分，通過搜集數據和評估團隊能力，幫助企業識別出其優勢、劣勢、機會和威脅。

2.財務分析：財務分析就是分析企業的財務數據。通過考慮諸如營收、利潤、債務和現金流等指標，可確定企業的經濟狀況和能力。

3.行業分析：了解所處行業的情況，不僅可以幫助企業理解市場趨勢，還可以評估競爭對手的優勢和劣勢。

企業分析可以幫助企業提供好的管理，預測市場機會，制定戰略決策，以及應對頭腦風暴和創新。通過這些操作，可以使企業在市場競爭中始終保持優勢。此外，企業分析也有助于企業理解經濟趨勢以及公司內部運營的現狀，這將幫助企業在經濟活動中保持敏銳的判斷力。總之，企業分析可以幫助企業進行經營決策，提高企業的競爭力。

雖然企業分析有很多好處，但它并不是容易的過程。進行企業分析的一些挑戰有：

1.信息的獲取；

2.數據質量不好或者有誤；

3.陳舊的信息或缺乏信息更新的情況；

4.缺失完整的市場信息和數據；

5.不充分的培訓和知識體系。

針對這些挑戰，我們需要加強語言和計算技能，找到有效的數據來源，并確保數據質量。

第五段：“企業分析”需要注意的地方。

企業分析需要非常謹慎對待，因為其中的失誤可能會對企業產生不利的影響。在進行企業分析期間，我們應該注意以下問題：

1.確定有效的數據來源；

2.確保數據質量；

3.分析清楚數據的背景與根源；

4.了解各種分析方法的優缺點；

5.確定具體的策略決策。

結語：

企業分析是一項非常重要的商業技能，可以幫助企業管理，提前預測市場機遇，并開發可行的戰略。盡管涉及到許多挑戰和風險，但通過一定的實踐和學習，我們可以更有效率地進行企業分析，并讓企業在競爭中保持優勢。