對于需要進行長期規劃的項目或活動，編寫計劃書可以幫助我們更好地組織和管理。以下是一份經驗豐富的專業人士編寫的計劃書范文，希望能夠為大家的計劃書提供一些思路。

it項目管理方案（模板20篇）篇一

任何一個活動項目前期溝通很重要，這就是說根據活動要求，把活動中的每一個信息點和相關的要求準確無誤地傳遞給相關供應商。

那么，一個活動項目都需要溝通些什么呢？一般來說，活動項目前期分為禮儀管理溝通、攝影攝像管理溝通、主持人管理溝通、搭建/av管理溝通、vip管理溝通、演藝管理溝通、餐飲管理溝通、安保管理溝通、禮品管理溝通等等。

上述這些細項中需要我們與供應商溝通哪些內容呢？如，禮儀管理的溝通，我們前期需要告知供應商篩選符合活動要求的禮儀、提供符合活動調性的服飾、告知活動流程、細節內容、化妝、站姿等培訓。

再比如主持人管理溝通，需要提前告知主持人活動的相關細節，其中包括活動背景、活動人數、活動嘉賓構成、活動環節、活動地點、活動時間、服裝要求等。

所謂執行文案，就是活動中需要的執行手冊，它是一個活動溝通順利進行的有力保證，將活動項目所涉及各個崗位的職責及時間安排都撰寫在執行手冊中，有助于后期參加項目的人員能夠快速了解項目，明確分工，并了解自己的崗位要求。

執行手冊一般包含活動基本信息、整體活動流程安排、職責分t、av流程控制表、物料清單、攝影攝像管理、禮儀管理等，在根據活動流程及安排將活動時間、工作內容、工作要求填寫到活動列表每個崗位職責中去，如下圖是一個攝影的流程管理安排表，它能夠讓我們清晰地看到攝影的時間安排、工作地點、拍攝內容及相關要求。

我們以往做執行手冊過程中出現了一個誤區，從常規執行手冊目錄上分析就是一個“已確認信息的匯總資料”，實際上對現場并沒有真正起到執行管理的作用。因此我們提出了一個方法，也可以算是一套標準。

那么執行手冊究竟如何撰寫？我們認為，除了應有的確認信息外，還需要將現場的分工內容以文字資料進行詳細描述。這里給出一個活動執行五要素方法論：時間、地點、做什么、怎么做、備注。如攝影攝像管理表中的內容一樣，禮儀管理、搭建管理、演藝管理、主持人管理等，都可以將現場的執行內容提前以文字內容寫出來，這樣做的好處有幾點：

·保證執行效果、降低風險。在活動中各崗位按照活動執行手冊中的內容進行培訓，可以確保每項工作實施內容準確無誤，保障活動的順利進行，降低活動各環節出錯率。

·適合新人培訓。新人可以按照活動執行手冊中一個崗位職責規定直接進行操作，可降低對新人進行項目培訓的溝通成本。

·體現專業度，讓客戶對我們在執行層面的經驗更加放心。

由于活動現場的管理事務繁雜，如何控制好現場的各項工作，保證活動順利進行，這就要求活動的管理者在事前項目溝通以及執行文案的撰寫上準備充分，即要將項目所有的細節及要求與各類供應商談清，還有要把崗位分清楚以及各崗職責及要求寫細，最后在現場由活動管理者統一管理各方面負責人，協調和控制整個現場工作。

一般在活動的現場活動管理人員主要工作是：監督和控制各種崗位人員的到場和準備情況。例如舞臺燈光音響視頻是否已經安裝和調試完畢，為領導嘉賓準備的水、胸花等是否齊備，演職人員及主持人是否到齊，媒體記者是否已安排妥當等；負責各崗位之間的信息溝通及確認。

參與活動的各個方面都需要互相配合，各崗位人員應當及時傳達他們之間的信息和各種配合要求，負責解決各崗位提出的各種要求和出現的各種問題，及時了解各崗位工作進展情況等。

可以看出現場的執行管理階段是體現一場活動成功與否的重要階段，所以活動中的管理者在各個事項上需要做到的事無巨細，這樣才能保證活動順利進行，并取得良好的效果。

it項目管理方案（模板20篇）篇二

信息系統項目建設項目管理文檔1.項目管理1.1項目范圍管理（1）概述項目范圍管理就是要明確項目目標是什么，界定哪些工作必須做，并將項目目標分解到可以獨立分包的程度，形成工作分解結構（wbs），并以此作為控制項目范圍變更的基準。即項目范圍管理是確保項目包含且只包含項目所必須完成的工作。

很多項目經常由于有做不完的報表、解決不完的問題而導致項目無法驗收，很大一部分原因就是因為項目的范圍沒有定義清楚或者項目范圍經常發生無可控制的變更所致。事實證明，缺少正確的項目范圍定義和范圍的核實是導致項目失敗的主要因素。

因此，項目管理最重要的也是最難做的一項工作就是確定項目范圍，并使項目范圍在控制中，這就是項目范圍管理的范疇，即項目范圍管理就是項目該做什么，不該做什么，以及確保該做的事情必須做到，不該做的事情不能做。

在項目的規劃階段和藍圖設計階段的前期，我們通過售前階段的資料和項目現場的需求調研，確定項目該做什么，這就是經常說的定義項目范圍。

（2）管理內容1、定義項目范圍1）定義項目范圍重要的參考資料和依據一般如下：

l項目售前實施方案；

l項目主合同；

l許可軟件通用條款及清單；

l咨詢實施服務和工作任務書；

l支持服務條款；

l戰略合作承諾書；

l建設單位內部正式發問的項目實施意見書。

2）口頭承諾定義范圍除了依據上述可見的項目資料外，售前階段的一些口頭承諾也是定義項目范圍的重要信息來源，因此在項目準備階段與售前進行內部交接時，一定不能忘記交接口頭承諾的內容，實踐證明，口頭承諾的往往是在項目實施過程中難以交付的或者需求范圍不好清晰界定的，正是范圍管理的難點。

通過范圍定義，可形成詳細的范圍說明書，以及對項目管理計劃進行更新。

2、項目范圍范圍是指項目所提供的產品或服務的總和，它包括以下兩種含義：

l產品范圍：產品或者服務的特性與功能，其衡量標準為產品要求，即產品需求說明書。

l項目范圍：為交付所需產品（具有特定屬性和功能）和服務而必須完成的工作，其衡量標準為項目管理計劃、項目范圍說明書、wbs及wbs詞匯表。

項目實施的產品范圍的描述一般應該通過兩個維度，即產品功能模塊和公司范圍兩個維度，清晰的描述出哪些公司具體實施、哪些產品的功能模塊，對于集團型企業一定要以企業法人作為實施的公司范圍。借用excel建立功能模塊與法人公司的二維表格來描述項目實施范圍更加清晰。

3、工作分解結構1）工作分解結構概念項目實施過程中，最能清晰描述和界定項目范圍的工具是工作分解結構（wbs），這是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及到的工作，所有這些工作構成了項目的整體范圍。也是制定項目管理計劃重要的基本文件，因為它是制定和管理項目進度、成本和變更控制的基礎。一些項目管理專家認為，未包含在wbs里的工作是不應該做的。

wbs通常被表示為一個以任務為導向的活動家譜圖。通常圍繞項目產品或者項目階段展開，我們公司實施方法論已經把信息實施項目的實施過程劃分了五個階段，并且根據項目經驗把五個階段常見的任務進行了分類和。

總結。

因此，在制定信息實施項目的wbs時，實施方法論的五個階段及其常見任務，是很好的wbs分解結構框架的參考這種運用已有的類似項目的wbs作為起點，進行新的項目wbs制作的方法就叫類比法。

2）創建工作分解結構的意義項目的工作結構分解，對項目管理有著重要的意義，主要表現如下：

l通過工作結構分解，把項目范圍分解開來，使項目相關人員對項目一目了然，能夠使項目的概況及組成明確、清晰、透明、具體。

l保證了項目結構的系統性和完整性。

l通過工作結構分解，可以建立完整的項目保證體系，因為這個分解過程將項目的總目標的重點，如進度、成本和質量等分解到可控制的各項目單元，便于執行和實現項目要求。

l項目工作分解結構能夠明確項目相關各方的工作界面，便于責任劃分和落實。

l最終工作分解結構，可以直接作為進度計劃和控制的工具。

l為建立項目溝通管理提供依據，便于把握信息重點。

l是項目各項計劃和控制措施制定的基礎和主要依據。

l3）工作分解結構的表示形式lwbs的表示形式主要有以下兩種：

l分級的樹型結構，類似于組織結構圖。

l表格形式，類似于分級的圖書目錄。

4、范圍確認范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準確地、滿意地完成。項目范圍確認應該貫穿項目的始終，從wbs的確認（或合同中具體分工界面的確認），到項目驗收范圍的檢驗。

對于項目經理或項目管理人員來說，可通過“檢查”來實現范圍的確認。檢查包括測量、測試、檢驗等活動，以判斷結果是否滿足項目干系人的要求和期望，檢查也可被稱為審查、產品評審和走查等。當然，我們在實施過程中，主要在項目實施階段結束時，通過功能驗收、竣工驗收等項目驗收來進行項目范圍確認。

5、范圍變更控制范圍變更控制是為了更好的管理好項目范圍，采取必要的范圍管理工具或者技術。it項目的需求有時是需要變更或者調整的，這是項目的本身具有的特點獨特性和漸進明細性所決定的。但許多it項目變更過于頻繁，特別是在項目的后期，一些很小的需求變更有可能對項目造成很大的影響，甚至需要項目返工。因此，有效地范圍變更控制是項目實施成功重要的保障。

項目范圍變更產生的原因：

l項目外部環境發生變化。

l項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。

l出現了或是提出了新技術、手段或方案。

l項目實施組織本身發生變化。

l客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化。

l有關改進項目范圍管理的建議如下：

l制定并嚴格遵循需求管理程序。在項目的準備階段，就要和甲方的項目經理制定項目過程中需求變更管理的程序，并經甲乙雙方重要高層領導審批確認該程序。

l對所有需求都要記錄在案，以確保這些信息甲乙雙方易于理解和交流?？梢越栌靡恍┕ぞ撸珥椖恐匾录渫?、項目問題聯絡單、項目會議紀要等，重要的是備案的資料中都要記述清楚與需求相關的人員、時間、地點以及達成的明確的決議。

l要對產品進行足夠的測試，以確保項目產品能夠符合客戶期望的需求。這一點很多實施團隊（特別是對于年輕的實施團隊）容易忽視，往往由于對公司產品功能的不熟悉而導致無法實現客戶的需求。

l運用評審過程，從系統思維的角度，評審客戶提出的變更要求。例如，項目范圍變更必然會引起相應項目成本的變更和進度的變更，這些都需要經項目重要的干系人的認同。

l強調項目交付時間，嚴格按照項目進度計劃執行來控制項目范圍蔓延。

6、注意事項：

項目范圍管理特別重要，特別是對于it項目而言，很多的項目任務是不可見的，更是如此，項目實施團隊必須對項目范圍進行很好的搜集，清晰界定項目范圍，并為項目所涉及到的工作內容編制計劃，運用wbs技術把工作分解為易于管理的細小工作包，并在實施的過程中由項目干系人對項目范圍進行核實。同時，對項目范圍的變更進行管理和控制，防止“鍍金行為”和“范圍蔓延”的發生。

l范圍蔓延：指在客戶的要求下，沒有經過正常的范圍變更控制批準程序，而直接擴大了項目范圍定義的工作內容。

l鍍金行為：指在范圍定義的工作范圍以外，項目團隊主動增加的額外工作。

l當范圍變更后應該做什么？l項目經理運用相關措施對變更的因素施加影響，決定提交一個變更申請，并平衡三重約束之間的矛盾，花更多的時間制定范圍基準可以使項目范圍變更的可能性降至最低。

l將范圍變更的原因、采取的措施和理由及經驗教訓記錄在案，形成正式書面文件。

l將項目內容立即修正或重新制定相應的項目績效度量基準并及時頒布執行。

l及時通知有關的項目干系人，并采取相應的糾正措施。

l作為項目經理確保項目實施團隊，完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。

1.2項目里程碑1、研發期間里程碑包括：需求調研、需求開發、需求評審、系統詳細設計、詳細設計評審會、詳細設計完善、應用功能開發、系統出廠測試。

2、實施期間里程碑包括：系統部署、系統現場測試、系統培訓、功能驗收、試運行、試運行驗收、正式投運。

1.3培訓方案（1）培訓概述培訓是我公司為廣大建設單位提供全方位服務的一個重要方面，專業化、持續化的培訓為協調合同雙方的工作提供了一個良好的基礎，這是一個“雙贏”的舉措。

通過培訓，可以在技術上更好地指導建設單位，而建設單位又可以更好地使用4大系統完成業務工作和監督系統維護工作實施。

我公司將協助建設單位編制招標范圍內的系統培訓計劃，編制系統培訓課件，搭建系統培訓臨時壞境，開展系統培訓前的各項準備工作，包括數據準備、系統測試等內容，依據培訓計劃開展系統培訓工作，并依據被培訓人員的參與情況確認培訓簽到表，提交信息系統培訓記錄。具體培訓內容和計劃安排由雙方另行協商。

（2）培訓宗旨：

教學。

相長、共同進步提供售前、售中、售后的一條龍服務，使建設單位相關業務人員及系統管理人員能夠熟練地使用系統，同時，我們也虛心聆聽建設單位給我們提出的寶貴建議和意見，整理功能意見和需求文檔，提交我公司，推動我公司不斷完善系統，從而提高建設單位相關業務人員及系統管理人員工作效率。

（3）培訓需求收集我公司項目負責人協助編制培訓需求收集表格，由建設單位下發各轄下單位，收集基層業務人員、業務管理人員的系統使用培訓需求，或根據建設單位工作考核需要，將培訓需求填入培訓需求收集表格，發由我公司項目負責人進行匯總、整理，編制相應培訓計劃，再提交建設單位管理人員審核，確定最終培訓計劃。

（4）乙方服務方式1）實施人員駐點建設方提供場地進行實時服務；

2）通過電話、傳真、電子郵件傳遞的服務請求，2小時之內響應并提出可行的解決方案；

3）需要專業技術人員提供的現場服務，我方需提供以下的具體解決方案：

a、最高級應用系統程序設計錯誤；

響應時間2小時，終身免費，必要時提供免費上門服務。

b、優先級重要的錯誤包括應用系統模塊及附屬功能的設計問題；

響應時間4小時，終身免費，必要時提供免費上門服務。

c、中級應用系統不能按照甲方想象的方式進行操作，但不影響一般性功能操作；

響應時間24小時。

d、低級非應用系統文件問題或《業務詳細需求確認書》以外的應用要求；

響應時間24小時；

在經用戶授權后，遠程登錄用戶計算機系統提供技術支持，2小時響應并提出可行的解決方案。

1.4項目進度管理（1）概述進度控制的目的是通過控制以實現工程的進度目標。如只重視進度計劃的編制，而不重視進度計劃必要的調整，則進度無法得到控制。為了實現進度目標，進度控制的過程也就是隨著項目的進展，進度計劃不斷調整的過程。

進度控制并不僅關系細施工進度目標能否實現，它還直接關系到質量和成本。在實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的管理原則，即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。

建設項目是在動態條件下實施的，因此進度控制也就必須是一個動態的管理過程。它包括：

(2)在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；

(3)進度計劃的跟蹤檢查與調整；

它包括定期跟蹤檢查所編制進度計劃的執行情況，若其執行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調整進度計劃。

（2）管理內容建設項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。在進行建設項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現的可能性。若項目總進度目標不可能實現，則項目管理者應提出調整項目總進度目標的建議，并提請項目決策者審議。

在項目的實施階段，項目總進度應包括：

(1)設計前準備階段的工作進度；

(2)設計工作進度；

(3)招標工作進度；

(4)施工前準備工作進度；

(5)物資采購工作進度；

(6)項目動用前的準備工作進度等。

建設項目總進度目標論證應分析和論證上述各項工作的進度，以及上述各項工作進展的相互關系。在建設項目總進度目標論證時，往往還沒有掌握比較詳細的設計資料，也缺乏比較全面的有關工程發包的組織、施工組織和施工技術等方面的資料，以及其他有關項目實施條件的資料，因此，總進度目標論證并不是單純的總進度規劃的編制工作，它涉及許多項目實施的條件分析和項目實施策劃方面的問題。

（3）進度計劃的編制和調整方法一、橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖是一種最簡單、運用最廣泛的傳統的進度計劃方法，盡管有許多新的計劃技術，橫道圖在建設領域中的應用仍非常普遍。

通常橫道圖的表頭為工作及其簡要說明，項目進展表示在時間表格上。按照所表示工作的詳細程度，時間單位可以為小時、天、周、月等。這些時間單位經常用日歷表示，此時可表示非工作時間，如：停工時間、公眾假日、假期等。根據此橫道圖使用者的要求，工作可按照時間先后、責任、項目對象、同類資源等進行排序。

橫道圖也可將工作簡要說明直接放在橫道上。橫道圖可將最重要的邏輯關系標注在內，但是，如果將所有邏輯關系均標注在圖上，則橫道圖簡潔性的最大優點將喪失。

橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上，或用于計算資源需要量和概要預示進度，也可用于其他計劃技術的表示結果。

橫道圖計劃表中的進度線（橫道）與時間坐標相對應，這種表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。但是，橫道圖進度計劃法也存在一些問題，如：

(1)工序(工作)之間的邏輯關系可以設法表達，但不易表達清楚；

(2)適用于手工編制計劃；

(5)難以適應大的進度計劃系統。

二、工程網絡計劃的編制方法國際上，工程網絡計劃有許多名稱，如cpm、pert、cpa、mpm等。工程網絡計劃的類型有如下幾種不同的劃分方法。

1.工程網絡計劃按工作持續時間的特點劃分為：

(1)肯定型問題的網絡計劃；

(2)非肯定型問題的網絡計劃；

(3)隨機網絡計劃等。

2.工程網絡計劃按工作和事件在網絡圖中的表示方法劃分為：

2)以節點表示工作的網絡計劃(我國《工程網絡計劃技術規程》jgj/t121—99稱為單代號網絡計劃)。

3)工程網絡計劃按計劃平面的個數劃分為：

(1)單平面網絡計劃；

(2)多平面網絡計劃(多階網絡計劃，分級網絡計劃)。

三、

進度計劃調整的方法在計劃執行過程中，由于組織、管理、經濟、技術、資源、環境和自然條件等因素的影響，往往會造成實際進度與計劃進度產生偏差，如果偏差不能及時糾正，必將影響進度目標的實現。因此，在計劃執行過程中采取相應措施來進行管理，對保證計劃目標的順利實現具有重要意義。

進度計劃執行中的管理工作主要有以下幾個方面：

(1)檢查并掌握實際進展情況；

(2)分析產生進度偏差的主要原因；

(3)確定相應的糾偏措施或調整方法。

四、進度計劃的檢查(一）進度計劃的檢查方法1.計劃執行中的跟蹤檢查在網絡計劃的執行過程中，必須建立相應的檢查制度，定時定期地對計劃的實際執行情況進行跟蹤檢查，收集反映實際進度的有關數據。

2.收集數據的加工處理收集反映實際進度的原始數據量大面廣，必須對其進行整理、統計和分析，形成與計劃進度具有可比性的數據，以便在網絡圖上進行記錄。根據記錄的結果可以分析判斷進度的實際狀況，及時發現進度偏差，為網絡圖的調整提供信息。

3.實際進度檢査記錄的方式(1)當采用時標阿絡計劃時，可采用實際進度前鋒線記錄計劃實際執行狀況，進行實際進度與計劃進度的比較。實際進度前鋒線是在原時標網絡計劃上，自上而下從計劃檢查時刻的時標點出發，用點畫線依此將各項工作實際進度達到的前鋒點連接而成的折線。通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置可以判斷實際進度與計劃進度的偏差。

(2)當采用無時標網絡計劃時，可在圖上直接用文字、數字、適當符號或列表記錄計劃的實際執行狀況，進行實際進度與計劃進度的比較。

(二）網絡計劃檢査的主要內容.(1)關鍵工作進度；

(4)資源狀況；

(5)成本狀況；

五、進度計劃的調整(一）網絡計劃調整的內容(1)調整關鍵線路的長度；

(2)調整非關鍵工作時差；

(3)增、減工作項目；

(4)調整邏輯關系；

(5)重新估計某些工作的持續時間；

(6)對資源的投入作相應調整。

(二）網絡計劃調整的方法1.調整關鍵線路的方法(1)當關鍵線路的實際進度比計劃進度拖后時，應在尚未完成的關鍵工作中，選擇資源強度小或費用低的工作縮短其持續時間，并重新計算未完成部分的時間參數，將其作為一個新計劃實施。

當確定要提前完成計劃時，應將計劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關鍵工作的持續時間，按新計劃實施。

2.非關鍵工作時差的調整方法非關鍵工作時差的調整應在其時差的范圍內進行，以便更充分地利用資源、降低成本或滿足施工的需要。每一次調整后都必須重新計算時間參數，觀察該調整對計劃全局的影響?？刹捎靡韵聨追N調整方法：

(1)將工作在其最早開始時間與最遲完成時間范圍內移動；

(2)延長工作的持續時間；

(3)縮短工作的持續時間。

3.增、減工作項目時的調整方法增、減工作項目時應符合下列規定：

(1)不打亂原網絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調整；

(2)在增減工作后應重新計算時間參數，分析對原網絡計劃的影響；

當對工期有影響時，應采取調整措施，以保證計劃工期不變。

4.調整邏輯關系邏輯關系的調整只有當實際情況要求改變施工方法或組織方法時才可進行。調整時應避免影響原定計劃工期和其他工作的順利進行。

5.調整工作的持續時間當發現某些工作的原持續時間估計有誤或實現條件不充分時，應重新估算其持續時間，并重新計算時間參數，盡量使原計劃工期不受影響。

6.調整資源的投入當資源供應發生異常時，應采用資源優化方法對計劃進行調整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。

網絡計劃的調整，可以定期進行，亦可根據計劃檢查的結果在必要時進行。

（4）進度控制的措施一、項目進度控制的組織措施組織是目標能否實現的決定性因素，為實現項目的進度目標，應充分重視健全項目管理的組織體系。在項目組織結構中應有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作。

進度控制的主要工作環節包括進度目標的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執行情況、采取糾偏措施以及調整進度計劃。這些工作任務和相應的管理職能應在項目管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。

應編制項目進度控制的工作流程，如：

(1)定義項目進度計劃系統的組成；

(2)各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調整程序等。

進度控制工作包含了大量的組織和協調工作，而會議是組織和協調的重要手段，應進行有關進度控制會議的組織設計，以明確：

(1)會議的類型；

(2)各類會議的主持人及參加單位和人員；

(3)各類會議的召開時間；

(4)各類會議文件的整理、分發和確認等。

二、項目進度控制的管理措施建設工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發包模式、合同管理和風險管理等。在理順組織的前提下，科學和嚴謹的管理顯得十分重要。

建設工程項目進度控制在管理觀念方面存在的主要問題是：

(2)缺乏動態控制的觀念—只重視計劃的編制，而不重視及時地進行計劃的動態調整；

(3)缺乏進度計劃多方案比較和選優的觀念—合理的進度計劃應體現資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設質量、有利于文明施工和有利于合理地縮短建設周期。

用工程網絡計劃的方法編制進度計劃必須很嚴謹地分析和考慮工作之間的邏輯關系，通過工程網絡的計算可發現關鍵工作和關鍵路線，也可知道非關鍵工作可使用的時差，工程網絡計劃的方法有利于實現進度控制的科學化。

承發包模式的選擇直接關系到工程實施的組織和協調。為了實現進度目標，應選擇合理的合同結構，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。工程物資的采購模式對進度也有直接的影響，對此應作比較分析。

為實現進度目標，不但應進行進度控制，還應注意分析影響工程進度的風險，并在分析的基礎上采取風險管理措施，以減少進度失控的風險量。常見的影響工程進度的風險，如：

(1)組織風險；

(2)管理風險；

(3)合同風險；

(4)資源(人力、物力和財力)風險；

(5)技術風險等。

重視信息技術（包括相應的軟件、局域網、互聯網以及數據處理設備）在進度控制中的應用。雖然信息技術對進度控制而言只是一種管理手段，但它的應用有利于提髙進度信息處理的效率、有利于提高進度信息的透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協同工作。

三、項目進度控制的經濟措施建設工程項目進度控制的經濟措施涉及資金需求計劃、資金供應的條件和經濟激勵措施等。為確保進度目標的實現，應編制與進度計劃相適應的資源需求計劃(資源進度計劃)，包括資金需求計劃和其他資源(人力和物力資源）需求計劃，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源需求的分析，可發現所編制的進度計劃實現的可能性，若資源條件不具備，則應調整進度計劃。資金需求計劃也是工程融資的重要依據。

資金供應條件包括可能的資金總供應量、資金來源(自有資金和外來資金)以及資金供應的時間。在工程預算中應考慮加快工程進度所需要的資金，其中包括為實現進度目標將要采取的經濟激勵措施所需要的費用。

四、項目進度控制的技術措施建設工程項目進度控制的技術措施涉及對實現進度目標有利的設計技術和施工技術的選用。不同的設計理念、設計技術路線、設計方案會對工程進度產生不同的影響，在設計工作的前期，特別是在設計方案評審和選用時，應對設計技術與工程進度的關系作分析比較。在工程進度受阻時，應分析是否存在設計技術的影響因素，為實現進度目標有無設計變更的可能性。

施工方案對工程進度有直接的影響，在決策其選用時，不僅應分析技術的先進性和經濟合理性，還應考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應分析是否存在施工技術的影響因素，為實現進度目標有無改變施工技術、施工方法和施工機械的可能性。

it項目管理方案（模板20篇）篇三

摘要:本文將從科技計劃項目的特點入手，分析目前我國科技計劃管理機制中存在的缺陷，并針對具體的問題提出相應的改進對策，旨在為我國科技計劃項目管理水平的提高提供一點幫助。

科技計劃項目是科技項目中的一種，具備一般科研項目的特點，同時又具備一定的計劃性，因此具體來說，科技計劃項目具有以下特點。首先，科技計劃項目必須要具備創新性，科技項目的本質屬性就是其研究內容的創新性，如果一項科技計劃項目不具備創新性的話，那么該項目也就沒有存在立項實施的意義。其次，科技計劃項目具備較強的明確指向性，也就是說項目的研究內容應當是由針對性的，是有計劃的針對某一問題的解決而開展系統化的研究工作。最后，科技計劃項目也具有一定的風險性，主要體現在項目的可變性，研究過程中受各種因素影響很容易導致研究方法與內容出現變化，同時研究成果的價值也存在不確定性。

2．1經費管理混亂

科技計劃項目的有序開展離不開項目經費的支持，因此在項目管理機制中對于經費的管理也是十分重要的一個環節。但是，目前在實際情況中，我國仍然存在有很多科研單位在項目經費管理方面存在較大的不足，一方面在管理意識方面比較薄弱，另一方面在管理制度上也比較缺乏。這就使得科技計劃項目的經費使用存在一些問題，目前雖然挪用經費的現象已經比較少見，但是在經費的合理使用上還有浪費、不合理利用的情況。

2．2重數量輕質量

目前，我國在大部分科研單位科技計劃項目的管理機制中，對科技項目執行效果評價的主要指標有項目完成情況、項目承擔數量、論文發表篇數等。因此這就使得部分科研單位在管理過程中，為獲得更多的經費支持，往往會盡可能提高科研項目的數量，但由于科研人員的數量往往又無法滿足各項目進行的需要，因此就會導致科研計劃項目的實施質量受到影響。

2．3管理水平低下

對于大多數科研單位來說，各項日常工作的開展往往都是以科技計劃項目的推進實施為主，這就使得項目管理工作的重要性很容易被忽視。因此，很多科研單位都存在著，組建了高素質高水平的科研技術團隊后，卻沒有做好管理隊伍的建設工作，從而導致項目管理工作水平低下。此外，管理水平低下也體現在科研單位在合理激勵機制方面的缺失，很多科研單位對于科研技術人員的創新、科研活動往往缺少激勵，導致科研技術人員工作積極性下降。

3．1做好科技計劃項目的經費管理工作

首先，需要項目負責人做好科研計劃項目各項資金預算的編制工作，通過完善合理的預算提高資金的利用率。其次，需要設立項目專用帳戶對項目資金進行管理，保證?？顚Ｓ?，對于每一筆資金的使用都要有明確的記錄，定期對資金的使用情況進行公示，保證資金使用的透明。同時需要做好財務管理工作的監督工作，通過有效的會計核算與資金賬戶監督來嚴格控制每一筆資金使用的情況。此外，為提高項目資金的使用率，還應當配備專門的財務管理人員參與到科技計劃項目的資金管理工作中，通過專業化的資金管理方法，來提高項目經費的有效利用率，避免資金被浪費。

3．2協調補充激勵機制

建立科研技術人員的激勵機制是提高科技計劃項目實施水平提高的重要手段，將科研人員的創新成果與工作績效作為各項激勵的重要依據，通過設計科學合理的評判指標，來保證考評結果的科學合理。針對目前我國科研事業的實際發展情況可以從以下方面進行對科研人員的考核。首先，要立足于科研人員的創新成果，創新性是科研技術項目的根本屬性，因此要鼓勵科研人員進行創新。其次，要結合科研人員的實績取向，建立合理的績效考核制度，完成對于項目中各任務狀況的實際考核;最后要注重責任取向，將全年目標任務層層分解落實到單位和個人，實現良好的工作落實。

3．3細化管理流程

為提高科技計劃項目管理機制的管理水平，應當將科技項目的管理工作與科研單位的日常行政管理工作分離開來，也就是說應當配備具備一定科研素養的管理人員來專門負責科技計劃項目的管理工作。其次，為提高項目管理水平，還應當不斷完善科技計劃項目管理的各項流程，科技計劃項目的實施是系統的、有計劃的，為提高項目管理水平，應當有針對性的對項目實施的每一個環節進行管理，從而落實科技計劃項目進行過程中的管理職責。最后，為提高科技計劃項目的管理水平，還應當在項目管理過程中結合項目的實際特點進行管理制度的調整，從而保證項目管理流程能夠充分適應實際情況。

在實際情況中，由于科技計劃項目所具備的創新性、明確指向性以及風險性，就使得科技項目管理工作容易受到各方面因素影響。因此，科技計劃項目管理機制作為一項系統化的復雜管理工程，就需要我們重視影響項目管理質量的諸多因素。目前，在我國科技計劃項目管理機制中存在著一些問題，特別是在經費管理混亂、重數量輕質量以及管理水平低下等問題較為明顯。因此，就需要我們從嚴控制科技項目的管理程序，建立合理完善的激勵機制，不斷細化項目管理的流程，從而提高科技計劃項目水平，促進我國科研水平的進步。

it項目管理方案（模板20篇）篇四

審批：

編制：

萬潤科技湖北有限公司二o一六年一月十四日。

一、工程概況。

1、工程名稱：萬潤科技湖北工業園2、工程地點：葉王路與沔州大道交匯處3、投資概算：

億元。

4、管理服務期限：簽訂建管協議至本工程質量缺陷責任期滿后。

本項目的建設管理服務方案主要依據以下文件、資料進行編制：1、《項目管理合同》。

2、中華人民共和國建設部《建設工程項目管理規范》gb/t50326-2001。3、中華人民共和國建設部《建設工程項目管理試行辦法》。4、國家和湖北省仙桃市有關基本建設程序的規定。

5、國家和湖北省、仙桃市有關基本建設的法律、法規和規定，如：

1、質量目標：各標段內的每個單位工程質量均滿足國家標準規范，并一次性驗收合格。

2、進度目標：簽訂項目管理合同后，業主將具備進場條件的工地正式移交施工單位后，按業主對各個標段的不同工期要求，按時完成項目施工建設任務。

3、投資控制目標：加大投資控制力度，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協調。

4、安全目標：無重大安全責任事故。

5、文明施工目標：創施工文明工地，滿足有關規定要求。四、項目建設管理原則。

進行工程項目的合同管理，負責工程的質量、進度、投資控制；負責本工程項目的信息管理以及安全文明施工管理；組織竣工驗收并在工程竣工后向招標人提交完整的工程各階段的檔案、資料等。

項目管理人員在業主授權范圍之內代表業主對合同項目行使建設管理的權力，做好項目的各項協調組織工作，確保項目按合同要求完成。其主要工作內容如下：

（1）在本項目合同期內，按業主與勘察、設計單位簽訂的勘察、設計合同，在授權范圍內負責與設計單位的溝通與協調及技術管理。

（2）在招標工作完成后，協助業主簽訂施工或監理合同。

（4）對經監理工程師批準的施工組織設計、施工進度計劃、施工質量保證體系等技術文件，進行監督、檢查、落實。

（5）督促檢查承包人在履行項目施工合同中所采用的技術規范、試驗、檢測及標準是否滿足項目工程施工的要求。

（6）做好投資、進度、質量和建設合同管理和信息管理工作。

（7）對監理單位執行《建設工程監理規范》的情況進行檢查，審核批準項目監理機構編制的監理規劃，報業主審批備案。

（8）對施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、現場作業和施工方法的完備性和可靠性承擔監管和連帶責任。

（9）根據業主在材料采購招標中確定的材料貨物品名、型號、單價以及材料供貨商在投標文件中的承諾，根據工程項目的進展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協助業主簽訂供貨協議，協調、督促供貨商按合同供貨，對供貨商履行供貨合同的情況進行管理。

（10）編制施工用款計劃，做好資金管理。

（11）審核施工承包人的進度付款申請，并及時上報業主批準進度款的支付。（12）主持有關項目建設的協調會議，并落實會議確定的有關意見。（13）按照項目信息管理的要求，按周向業主提交建設管理服務合同履行情況報表及施工合同情況報表。

（14）組織工程竣工驗收，辦理工程竣工結算。

（15）審查、接收承包人及監理單位歸整的技術資料，建立技術資料檔案，并將完整的技術資料及工程驗收備案資料完整地移交給業主。

高層管理是對業主高度負責和對整個公司經營管理的成敗負有責任的決策層，由公司法人、總經理、技術負責人、副總經理組成，他們對一些影響全局的，在代理業主期間內對項目管理起實質性作用的問題以及一些非程序性的定性問題做出戰略決策。

中層管理。

中層管理是由項目管理部各部門經理組成，其職責是執行和解釋高層確定的總方針和總計劃。做好自己負責的部門工作，同時要以高度首創精神和判斷能力，對自己主管的業務提出新的建議、制定工作目標。

基層管理。

基層管理人員直接向中層管理負責，完成中層管理所下達的各項任務。項目管理機構。

我公司有員工676人，管理人員23人，在本項目將實行項目負責人管理責任負責制，并按“項目法”模式具體實施項目的建設管理。

根據本項目的規模和特點，我公司決定擬成立專門的“昆明王家營標準工業廠房建設項目部”以保障該項目的建設管理服務工作順利進行，項目部由公司法定代表人授權組建。項目部人員將由項目負責人、技術負責人、現場代表、專業工程師、造價工程師、材料工程師、現場管理人員、內勤人員、輔助工作人員等構成，并直屬公司總經理領導。項目部人員構成及主要職責如下：

（1）項目負責人由參加過多個廠房建設項目實踐管理過程并有豐富管理經驗的人員擔任，是項目建設管理的直接責任人及過程管理的授權代理人。項目負責人具體負責部署項目部和本項目建設管理的日常工作，負責組織和安排內業及后勤工作，并對公司經理負責。在實施項目建設管理服務的過程中，項目負責人可根據工作需要經公司經理授權同意后統籌安排和調配其他相關部門的人員到項目部，以便更好的完成本項目建設管理任務。

（2）技術負責人由高級工程師擔任，負責建設管理項目的有關技術審查、審批和批準工作，負責委托設計和提出對設計的有關技術要求或編制設計任務書并檢查設計圖質量，在項目管理上對項目負責人負責。

項目部的其他主要成員均是參與過二個及以上項目的建設管理工作經驗的專業技術人員，在現場建設管理過程中將配備二至三名有參與過兩個及以上房建工程、水電工程、園林工程項目建設管理工作經驗的專業技術人員協助現場代表進行管理工作。同時為保證做好該項目的建設管理服務工作，公司內其他有關專業技術人員均可根據項目建設管理的需要隨時由公司統一調配充實到項目部的各基層部門。

施工現場的項目建設日常管理由現場管理負責人負責，現場管理負責人同時對該工程進行定期和不定期檢查、管理。該工程配備三名現場代表常駐現場，另將根據工程需要配備專業工程師一至二名經常到現場協助現場代表進行管理工作或一定數量的輔助工作人員駐場輔助現場代表工作。項目部在施工期間在現場設辦公室一間，供現場管理人員的日常工作和休息需要。公司還將指派一名工作人員負責對施工現場同項目部和公司間在工作上的聯系與協調，同時經項目負責人授權負責全面檢查落實現場管理人員的工作。

（1）組織設計技術交底和施工圖會審。

（2）審批施工組織設計、材料設備供應計劃、監理規劃。

（3）做好質量、進度、投資控制，合同、信息管理和組織協調，檢查施工的安全文明措施和施工方法的科學可靠性。

（4）編制工程用款計劃，做好資金管理。

（5）組織現場協調會，審核承包商進度，按時撥付工程款。施工階段。

（1）按規定要求按月或周向項目法人提交有關的項目管理情況報告。（2）組織竣工驗收，辦理工程竣工結算，組織工程決算。（3）審核施工及監理資料，辦理資料歸檔及工程備案?？⒐を炇针A段（1）工程移交業主。

（2）督促施工、監理及設備供應商履行合同規定責任和義務。

（3）在缺陷責任期滿后頒發缺陷責任終止證書并結清相關費用后期階段缺陷責任期。

我公司借鑒美國管理協會的“優良組織十戒”，提出了適合昆明王家營標準工業廠房建設項目的優良組織十戒：

（1）組織中每個成員的一切行為必須圍繞實施項目目標這個中心來進行，任何違背這個中心的言論和行為將及時受到制止和糾正。

（2）給組織中的每個負責人、經理、技術人員、管理人員及一般工作人員規定明確的職責。

（3）使責任伴有相應的權力。

（4）在所有有關人員確切了解情況之前，不應改變一個職位的范圍和責任。（5）絕對不應超越責任向下屬人員下達指令。否則，當事人應被撤換。（6）對下屬人員的批評應私下進行，不論何種情況，都不應在負責人，同級或下屬人員在場時，對下屬進行批評。

（7）對于負責人之間或雇員之間在權力或責任方向所產生的任何糾紛或分岐，要即予以慎重裁決。

（8）晉升、調薪以及紀律措施應由直接負責人的上級領導批準。

（9）當責任人發現自己處理問題有錯誤時，應向上一級負責人及時承認錯誤并提出改進意見和糾正措施。

（10）組織中的每個人要模范遵守國家以及地方的各種法律、法規和規定，也要求監理、承包商模范地遵守，并據以保護業主的正當權益。4、項目管理成員職責項目負責人（建設管理代表）：

（1）受法定代表人委托，全面負責工程項目的組織協調、管理和監督控制、負責設計委托、工程監理和施工招標以及工程進度、質量和全過程投資控制，對業主負責、對本公司法人負責。

（2）確定項目管理目標，制訂管理計劃。

（3）負責對外談判、合同管理、負責資金審批和資源的配置。（4）監控并報告項目進展和存在的問題。

（5）成功實現項目管理目標，爭取客戶（業主、政府、社會）的最大滿意度。技術負責人。

（1）全面負責工程項目的技術管理工作。

（2）負責與設計單位聯絡，參與設計過程和設計方案的初審。（3）負責監理、施工合同管理、信息管理的具體工作。（4）負責組織設計交底、圖紙會審、施工組織設計會審等工作。（5）負責設計變更申請的認可。

（6）負責工程檔案的管理工作和竣工驗收組織工作。項目管理人員崗位職責。

工程管理部專業人員崗位責任制通則：

（1）以工程師的職業道德規范自己，為業主的利益而努力工作。（2）把工作的高質量、短工期、低成本作為信譽來實現。

（3）以預見、預測、預控的方法，避免較大的工程技術管理失誤。（4）堅決服從領導安排，無條件地完成領導交給的工作任務。

（5）齊心協力、團結協作，主動配合不同專業以及工程協調部、財務部的工作。（6）一般的工程技術問題，應主動負責解決到底。對于較大的工程技術管理問題，如設計方案、招投標（選擇設計、監理和施工隊伍）、施工方案、主要設備訂貨、竣工驗收等工作，要注重請示匯報，既積極又要慎重，做到施權有度。

（7）根據城建檔案管理的要求，分檔管理項目的工程技術文件材料（包括圖紙、照片、報表、文字、磁盤等）。

造價工程師崗位責任制（1）領會業主意圖、指令，為業主的利益而努力工作。遵守政府法令，執行政府建設工程清單報價管理辦法，嚴格貫徹執行財務審計制度。

（2）嚴格掌握業主對工程高質量、短工期、努力降低成本的要求。

（3）做好工程的計劃用款，按合同規定審查工程進度付款，并將審查意見報各級領導審批。

（4）主動配合各專業以及業務部、市政協調部的工作，根據省、市建委有關文件，審查各類概預算，掌握人工單價、材料設備市場價、機械費。

（5）對每項工程審核主動負責到底，做到嚴密不留缺口，問題在意見中寫清楚，供上級決策審批。

（6）工程審核嚴格按基本建設程序辦事，對于較大的工程技術經濟管理問題多請示，多匯報，做到既積極又要慎重，按基建財務紀律和制度辦事，做到施權有度，對違背財經紀律和制度的事堅決不辦，該表態的果斷地拿出自己的意見，當好領導的參謀。

項目中期階段包括施工準備、基礎工程施工、主體施工、竣工驗收、資料移交等，在此階段，項目部的所有成員全部到位到崗，現場管理負責人、現場代表和配備的現場管理人員進駐現場。若項目管理需要，經項目總負責人批準，公司后勤人員和兄弟公司的專業技術人員隨時可補充或調配至項目部以滿足工程管理的需要。

項目后期階段的主要工作內容包括項目保修與缺陷工程處理，在此階段，項目管理部將拆消，由公司指定一至二名專業人員與業主保持聯系并負責項目的保修和缺陷工程的處理。

6、項目建設管理人員崗位職責建設管理人員守則。

（1）本著科學管理、嚴格控制、秉公辦事、認真細致、熱情服務的原則，公正有效地開展建設管理工作。

（2）嚴格遵守工程建設的有關法律、法規、規范、標準和制度，遵守公司的各項規定；

（2）確定項目管理部人員的分工和崗位職責；

（3）主持編寫項目建設管理規劃，管理項目管理部的日常工作；

（4）檢查和監督項目管理部成員的工作，根據工程項目的進展情況可進行人員調配；

（8）主持或參與工程質量事故的調查；

（1）負責本標段建設管理工作的具體實施；

（4）負責參加分項工程驗收及重要隱蔽工程驗收；

（6）根據建設管理工作實施情況做好項目建設管理日志；

（2）項目建設管理規劃編制完成后應提交公司技術負責人審核，公司技術負責人簽批；

（3）委托項目建設管理合同文件以及與建設工程項目相關的合同文件。（1）工程項目概況；（2）項目建設管理工作范圍；（3）項目建設管理工作內容；（4）項目建設管理工作目標；（5）項目建設管理工作依據；（6）項目管理機構的組織形式；（7）項目管理機構的人員配備計劃；（8）項目管理機構的人員崗位職責；（9）項目建設管理工作程序；（10）項目建設管理工作方法及措施；（11）項目建設管理工作制度；（12）項目建設管理設施。關于項目建設管理月報編寫的規定（1）本月工程實際完成情況（2）工程形象進度；（3）工程質量；（4）工程計量簽證；（5）索賠。

錄，具有記載、備忘等多種作用，各項目管理部應認真填寫。（1）日期、氣溫、氣候；

（2）主要建設管理工作內容、工程會議；

（3）勘察設計、招標代理、工程監理、工程施工等進展情況；

（2）項目建設管理日志由項目建設管理人員負責及時、詳細、如實地填寫并署名；（3）與項目建設管理活動有關的人員可在日志上對某些內容簽字認證；（4）項目建設管理日志填寫必須有連續性，要有因有果,存在的問題解決后應填寫解決結果。

（1）項目經理應隨時檢查項目建設管理日志，并及時簽署意見；

（1）項目監理部應按照合同約定的期限填寫支付申請表，交項目管理部進行審查。（2）項目建設技術負責人應根據合同的約定和實際工作進展情況對各單位提出的支付申請進行審核并簽署意見，同時向業主代表匯報。

（3）項目管理部應及時將經項目技術負責人審核的支付申請提交業主批準。（4）業主應在約定的工作日內完成支付申請的審定和批準，并按相關的合同規定支付相應款項。

（1）按照合同約定，每月末施工承包人應填寫工程款支付申請，交項目監理部進行審查。

（2）項目總監應根據合同的約定，對施工承包人實際完成的工程量進行審核并簽署意見。

（3）項目監理部應及時將經項目總監審核的工程款支付申請提交項目管理部復審。

（4）項目技術負責人應復審總監簽認的工程款支付申請，根據施工承包人實際完成的工程量和合同單價，確認施工承包人所完成工程項目的應付價款并簽署意見。

（5）項目經管理部應及時將經項目技術負責人復審的工程款支付申請提交業主批準。（6）業主應在約定的工作日內完成工程款支付申請的審定和批準工作，并按相關的合同規定支付相應款項。

第二章項目的進度控制。

一、工期目標及工程項目里程碑建設管理的進度目標。

簽訂項目管理合同后，負責按照業主的預定計劃完成設計任務，業主將具備進場條件的場地正式移交建設管理單位后，按業主對項目的工期具體要求按時完成項目施工。

二、工程項目建設工作計劃（工作內容）。

（1）編制施工階段進度控制工作細則；（2）審核承包商編制的施工階段性進度計劃；

（3）確認由項目監理部按年、季、月度編制的綜合性進度計劃；

（9）組織工程竣工驗收,并辦理工程移交手續；編制建設項目總進度計劃建設項目總進度計劃包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內容是：建設項目的概況和特點，安排建設總進度的原則和根據，投資來源和分年安排情況，施工圖、設備交付和施工力量進場的時間安排，道路、供電、供水等方面配合協作進度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協助解決的重大問題。

編制建設項目年度計劃。

綜合基本建設年度計劃是對基本建設項目的年度投資、建設進度、設備、材料、施工力量等做出的計劃安排。包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內容是：上一個年度計劃的執行情況和主要指標的預計完成情況；編制本年度計劃的依據、原則和條件；本年度工程建設的主要內容、目標及進度要求；建設進度、各項技術經濟指標；投資、施工圖、設備、材料、施工力量等建設條件的落實情況；動員內部資源（包括資金和物資的數量）情況；投資效果分析；對外部協作配套項目建設進度的安排或要求；計劃中存在的問題；為完成計劃采取的措施，以及需要上級主管部門協助解決的重大問題。

三、項目進度控制方法及措施。

進度控制的主要方法。

（1）行政方法。通過發布進度指令，進行指導、協調、考核。利用激勵手段（獎、罰、表揚、批評），監督、督促等方式進行進度控制。使用行政方法進行進度控制，優點是直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。

（2）經濟方法。進度控制的經濟方法，是指用經濟類手段對進度進行控制，主要有以下幾種：通過對投資的投放速度控制工程項目的實施進度；在承發包合同中寫進有關工期和進度的條款；通過招標的優惠條件鼓勵承包商加快進度；通過工期提前獎勵和延期罰款實施進度控制，通過物資的供應進行進度控制。以及其他相關的經濟方法等。

其次在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，發現偏離，及時采取措施進行糾正；同時協調參加各單位之間的關系。

進度控制的主要措施。

進度控制措施應包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

（1）組織措施。落實項目管理部中進度控制部門的人員，具體控制任務和管理職責分工；確定進度協調工作制度，包括協調會議舉行的時間，協調會議的參加人員等；對影響進度目標實現的干擾和風險因素進行分析。

（2）技術措施。采用可行的技術方案或方法來加快設計或施工進度。

（3）合同措施。分段發包、提前施工，以及各合同的合同期與進度計劃的協調等。（4）經濟措施。通過撥付設計費或工程進度款來促進設計或施工進度，對提前完成工作的單位給與獎勵等經濟手段來確保施工進度。

合理分解施工進度控制目標。

要控制施工工期，就要從不同角度對施工進度總目標（總工期）進行層層分解，形成施工進度控制目標體系，作為進度控制的依據。進度目標分解方法如下：

（1）按項目組成分解，確定各單項工程開竣工日期。（2）按承包商分解，明確分工條件和承包責任。（3）按施工階段分解，確定進度控制分界點。（4）按計劃期分解，組織綜合施工。做好監控施工進度計劃的基礎性工作。

（1）定期收集進度報表資料。進度計劃執行單位應按照進度管理制度規定的時間和報表內容，定期填寫進度報表。項目建設管理人員應通過收集進度報表資料掌握工程實際進展情況。

（2）現場實地檢查工程進展情況。項目建設管理人員應常駐現場、隨時檢查進度計劃的實際執行情況。這樣可以加強進度監測工作，掌握工程實際進度的第一手資料，使獲取的數據更加及時、準確。

（3）定期召開現場會議。參建各方必須定期參加現場會議，對建設的進展情況、存在的問題進行分析商討，同時協調有關方面的進度配合。項目管理人員通過與進度計劃執行單位的有關人員面對面的交談，既可以了解工程實際進度狀況，同時也可以協調有關方面的進度關系。監控施工進度計劃的實施。

進度及時差利用情況，工作邏輯關系有無變化及變化情況。加工處理實際進度數據。

為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數據進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數據。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數據進行整理、統計和分析，確定本期累計完成的工作量、本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。

對比分析實際進度與計劃進度。

將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定工程項目實際執行狀況與計劃目標之間的差距。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結論。常用的進度比較方法有：橫道圖比較法、s形曲線比較法、香蕉曲線比較法。一旦發現實際進度偏離計劃進度，必須認真分析產生偏差的原因及其對后續工作及總工期的影響，并采取合理的調整措施，確保進度目標的實現。

調整施工進度計劃，以形成新的進度計劃。

在項目進度控制過程中，一旦發現實際進度與計劃進度不符時，項目建設管理人員必須認真分析產生的原因及對后續工作和總工期的影響，并采取合理的調整措施，確保進度總目標的實現。

具體措施包括：

（1）組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的施工時間；增加勞動力和施工機械的數量。

（2）技術措施：改進施工工藝和施工技術，縮短工藝技術間歇時間；采用更先進的施工方案和方法，以縮短施工過程，進而縮短工期；采用更先進的施工機械。

（3）經濟措施：實行包干獎勵；提高獎金數額；對所采取的技術措施給予相應的經濟補償。

由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照監理工程師的指令改變延期狀態時，?？刹捎孟铝惺侄斡枰灾萍s：停止支付工程進度款，索賠誤期損失賠償，終止對承包商的合同關系。

第三章項目的質量控制。

一、質量目標。

（1）堅持質量第一的原則。應自始至終地把“質量第一”作為對工程項目質量控制的基本原則。

（2）堅持以人為控制核心的原則。質量控制必須“以人為核心”，發揮人的積極性、創造性，增強人的責任感，以人的工作質量確保工序質量和工程質量。

（3）堅持以預防為主的原則。重點做好質量的事前、事中控制，同時嚴格對工作質量、工序質量和中間產品質量的檢查，確保工程質量。

（4）堅持質量標準的原則。數據是質量控制的基礎，必須以數據為依據、按照合合同規定對產品質量進行嚴格檢查。

項目建設管理策劃。項目建設管理策劃屬項目建設前期階段的工作，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。項目策劃應綜合考慮技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護等方面的要求，并應滿足合同的要求。項目建設管理策劃應包括下列內容：

（1）明確項目目標，包括技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護等目標。

（2）確定項目的管理模式、組織機構和職責分工。

為確保項目按政府批準的項目內容、標準要求和設計文件建設完成，保證質量符合國家有關工程建設規范、標準和要求，項目建設管理單位將從總體上構建參建各方（監理、施工、材料供應商等）在內的工程質量保證體系，明確各方在各建設階段的質量職責和義務，并建立健全本項目的質量管理體系，明確項目管理人員的崗位職責，由項目管理人員負責在各建設階段督促、檢查各方及其人員對其職責和義務的履行。

項目建設管理的質量目標是工程質量達到設計要求，因此，建設管理質量計劃必須貫穿于整個項目建設全過程，作為對外質量保證和對內質量控制的依據。建設管理質量計劃應充分體現從資源投入到完成工程質量最終檢驗和試驗的全過程質量管理與控制要求；應針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目建設管理質量計劃應包括下列主要內容：

（1）項目的質量目標、質量指標、質量要求。（2）業主對項目質量的特殊要求。（3）項目的質量保證與協調程序。（4）相關的標準、規范、規程。

（5）實施項目質量目標和質量要求應采取的措施。施工階段建設管理質量計劃一般應包括：（1）對施工準備工作的要求。（2）對施工質量、進度計劃的要求。（3）對施工技術管理計劃的要求。

（4）對施工安全、職業健康和環境保護計劃的要求。（5）對資源供應計劃的要求。（6）對施工分包商的要求。

（7）對施工過程中發生的工程設計和施工方案重大變更審批程序的要求。

竣工及保修階段建設管理質量計劃一般應包括：（1）對竣工驗收制度的要求。

質量控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

組織措施。

落實項目管理部中進度控制部門的人員，具體控制任務和管理職責分工；確定質量工作制度，包括質量協調會議舉行的時間，協調會議的參加人員等；對影響質量目標實現的干擾和風險因素進行分析。

技術措施。

采用可行的技術方案或方法來保證和提高工程質量。合同措施。

擬定合同質量條款，確定質量標準和檢查依據，確定質量責任和義務，以及質量獎懲條款。

經濟措施。

嚴格按照不合格工程不進入進度款撥付項目，堅持只有監理檢查或驗收合格的項目才予結算，對不合格的項目按照合同條款進行處罰或者扣減工程款。

施工階段質量目標的事前控制。

施工控制計劃應在項目初始階段由負責項目管理的人員組織編制，經項目建設管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目管理負責人批準并經業主確認后實施。施工控制計劃必須完全體現業主擬定的質量目標、投資目標和進度目標，并滿足業主的特殊要求。它應包括如下內容：對施工質保體系的要求，對施工質量計劃、進度計劃的要求，對施工技術、資源供應及施工準備工作的要求。當施工采用分包時，應在施工控制計劃中明確分包范圍、分包人的責任和義務，分包人在組織施工過程中應執行并滿足施工計劃的要求。

施工質量控制點主要包括：堤岸工程、土方填筑、鋪裝工程及園林工程等分部工程的階段性驗收。每一分部工程的實體質量必須符合設計要求，必須達到施工質量驗收統一標準。在計劃的分部工程階段性驗收時間之前，如果項目建設管理人員發現有的分部工程不能達到設計要求或施工質量要求，必須督促承包商立即整改，整改合格后方可進行施工交驗。

為了避免設計過程中可能存在的缺陷和失誤，同時對建設工程的使用功能、結構及設備選型、施工可行性和工程造價等進行有效的預控，項目管理部應在施工正式開工之前組織設計會審，設計單位、監理單位、承包商以及有關施工監督管理和物資供應等人員參加。為了保證設計技術會審的質量，在設計會審前項目經理應組織管理人員先行預審，進一步理解設計意圖和設計文件對施工的技術、質量和標準要求。首先核查設計人員選用規范、圖集的時效性與適用性；其次核查設計圖紙的正確性與準確性；最后核查設計采用新材料、新技術的合理性與經濟性。

交接工作主要包括：一是，場地紅線及自然地貌情況、四鄰各類原有建筑物的詳細情況。二是，水源電源接駁點及其管徑、流量、容量等，如已裝有水表電表的，雙方應辦理水表、電表讀數認證手續。三是，水準點坐標點交接。四是，占道及開路口的批準文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護。五是，按合同規定份數向承包商移交施工圖紙，地質勘察報告及有關技術資料。

項目管理人員應及時確認經監理工程師批準的施工組織設計。對施工組織設計中的項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理、現場管理、組織協調、竣工驗收、考核評價及回訪保修的內容提出優化改進意見。

監理單位簽發的開工報告，由項目建設管理單位核實后轉報業主批準。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經設立、項目組織管理機構和規章制度健全、項目經理和管理機構成員已經到位；項目初步設計及總概算已經批復；項目資本金和其他建設資金已經落實；項目施工組織設計已經編制完成；項目主體工程（或控制性工程）的承包商已經通過招標選定，施工承包合同已經簽訂；項目業主與項目設計單位已簽訂設計圖紙交付協議；項目征地、拆遷的施工場地“三通一平”工作已經完成，有關外部配套生產條件已簽訂協議；項目主體工程施工準備工作已經做好連續施工的準備；需要進行招標采購的材料，其招標組織機構落實，采購計劃與工程進度相銜接。

施工階段質量目標的事中控制。

（1）承包商在施工前應組織設計交底，理解設計意圖和設計文件對施工的技術、質量和標準要求。

（2）承包商應對施工過程的質量進行監督，并加強對特殊過程和關鍵工序的識別與質量控制，并應保持質量記錄。

（3）承包商應加強對供貨質量進行監督管理，按規定進行復驗并保持記錄。（4）承包商應監督施工質量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。（5）承包商應對所需的施工機械、裝備、設施、工具和器具的配置以及使用狀態進行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質量的要求。

（6）承包商應對施工過程的質量控制績效進行分析和評價，明確改進目標，制定糾正和預防措施，保證質量管理持續改進。

（7）承包商應根據項目質量計劃，明確施工質量標準和控制目標。通過施工分包合同，明確分包人應承擔的質量職責，審查分包人的質量計劃應與項目質量計劃保持一致性。

（8）承包商應對工程的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時應提出意見或發出指令，以確認其符合性。

（9）承包商應組織施工分包人按合同約定，完成并提交質量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質量進行審。

（10）承包商應建立安全檢查制度，按規定組織對現場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發現和消除不安全隱患，防止事故發生。

（11）承包商應建立和執行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢查報警和救護系統的適應性和有效性。

（12）承包商應建立施工現場衛生防疫管理網絡和責任系統，落實專人負責管理并檢查職業健康服務和急救設施的有效性。（13）承包商應根據總承包合同變更規定的原則，建立施工變更管理程序和規定，對施工變更進行管理。

（1）監理單位應審查并簽認已批準的施工組織設計在實施過程中的調整、補充或變動。

（2）監理單位應檢查工程采用的主要設備及材料是否符合設計要求，防止不合格的材料、構配件、半成品等用于工程。

（3）監理單位應按照現行規范、標準以及設計圖紙檢查施工過程中的工序質量，確保工程質量達到預控。

（4）監理單位應主持召開工地例會，做好各方協調工作。

（5）監理單位應督促檢查承包商安全生產技術措施的實施，參與處理工程質量事故，督促事故處理方案的實施及效果檢查。

（6）監理單位應組織分部分批工程檢查與竣工初驗，參與項目建設管理單位組織的竣工驗收，督促承包商歸整竣工驗收資料報送有關單位。

（1）在設計與采購的接口關系中，應對請購文件的質量、報價技術評審的結論、供貨廠商圖紙的審查、確認實施控制。

（2）在設計與施工的接口關系中，應對施工向設計提出要求與可施工性分析的協調一致性，設計交底或圖紙會審的組織與成效，現場提出的有關設計問題的處理對施工質量的影響，設計變更對施工質量的影響實施控制。

（3）在采購與施工的接口關系中，應對所有設備材料運抵現場的進度與狀況對施工質量的影響，現場開箱檢驗的組織與成效，與設備材料質量有關問題的處理對施工質量的影響實施控制。

（1）收集的數據要進行整理、統計和分析，形成與質量目標具有可比性的數據。（2）現場實地檢查工程質量情況。項目管理人員應常駐現場、隨時檢查質量目標的實際執行情況。

竣工及保修階段質量目標的事后控制。

當單位工程基本達到竣工驗收條件后，承包商應在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監理機構，申請竣工驗收。項目建設管理人員應及時督促監理人員對承包商報送的竣工資料進行全面審查，同時對工程實體的質量要進行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求并監督施工承包商限時進行整改。

單位工程全面完工后，承包商應自行組織有關人員進行檢查評定，并向項目建設管理單位提交工程驗收報告。項目建設管理單位收到工程驗收報告后，應組織勘測單位、設計單位、監理單位、承包商和質檢部門進行工程竣工驗收。單位工程實體質量達到建筑工程施工質量驗收統一標準，觀感質量綜合評價和質量控制資料均符合要求，則單位工程質量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少數工程質量缺陷，應立即督促承包商限時整改。

督促監理企業要安排有關監理人員對業主提出的工程質量缺陷進行檢查記錄，并對施工承包商進行修復的工程質量進行驗收和簽認保修金的支付。

第四章項目的投資控制。

一、投資目標。

本項目投資控制的目標是確保工程決算造價不超過經造價中介機構審核，并經業主、承包人同意的施工預算價格的110%，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協調。

（1）合理設置建設工程造價控制目標?？刂剖菫榇_保目標的實現而進行的。對控制目標的要求是既要有先進性又有實現的可能性。

（2）以設計階段為重點的建設全過程控制。工程造價控制的關鍵在于施工前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。設計質量對整個工程建設的效益是至關重要的。

（3）對工程造價進行主動控制。主動控制是將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標值與實際值的偏離。

對工程造價進行主動控制。

對工程造價采用主動的、積極的控制方法，做到主動控制，即將系統論和控制論的方法用于項目管理，將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標值與實際值的偏離。

技術與經濟相結合進行工程造價的控制。

施工技術措施中。

工程實施階段的投資控制措施。

（1）落實投資控制目標的管理部門和人員，建立計劃值與實際值比較的投資控制工作程序，并采用計算機對投資控制進行管理。

（2）明確目標，做到“三控制”相互統一；實行質量、進度、工期投資三控制協調統一的管理。

（3）目標分解，有效控制項目投資。

（4）做好從工程施工開始到竣工決算中的投資計劃值與實際值的比較工作。（5）明確職責分工，做到責任到人。投資控制并非純經濟工作范疇，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施，保證投資控制的實現。在此基礎上還應加強投資控制的信息管理，其中包括對招標文件、投標文件、合同文件、各種生產統計及驗工計價單、設備驗收單、各種有關投資控制報告和記錄的管理等。

（6）完善內控制度，做到事先控制；形成投資控制的工作流程。

（1）配合工程竣工驗收作好竣工決算計劃并明確專人負責。

（2）加強管理，及時督促各部門作好竣工驗收的決算工作，對發現的問題及時解決。

（3）內外結合，加強決算的市價工作。嚴格審核施工單位竣工決算報表的正確性、完整性、合理性；特別要核定工程量及設計變更、現場簽證等的落實情況。在對竣工決算進行全面復核時，還要重點檢查決算單價與投標時的清單報價是否一致。

施工承發包階段工程造價控制工作的內容。

（1）審查合同標價的工程量清單，基本單價及其他有關文件。（2）編制資金使用計劃。

（3）正確進行工程量計算，復核工程付款帳單，按規定進行工程造價款結算。（4）嚴格控制設計變更，合理進行現場簽證。（5）審核承包商編制的施工組織設計。（6）工程變更和索賠的處理。（7）投資偏差分析。

竣工驗收階段工程投資控制的工作內容（1）及時組織竣工驗收。

（2）及時組織竣工決算，協助業主完成審計工作。

（3）認真做好項目回訪與保修工作，以使項目達到最佳的使用狀況，發揮最大的經濟效益。

五、施工階段工程投資控制措施及控制流程。

組織措施。

（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；（2）進行工程計量；

（3）復核工程付款賬單，簽發付款證書；

（5）對工程施工過程中的費用支出做好分析與預測，經常和定期向業主提交項目造價控制及其存在問題的報告。

（6）嚴格審核各項費用支出，采取對節約投資的有利獎勵措施等。技術措施。

（4）審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進行技術經濟分析。合同措施。

（1）做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發生的索賠提供依據，參與處理索賠事宜。

（2）參與合同修改、補充工作，著重考慮它對造價控制的影響。其他配套措施。

如加強信息管理，改善外部配合條件等。六、項目建設資金使用的管理。

資金使用管理的依據（1）資金使用計劃（2）進度報告（3）工程變更（4）資金管理計劃資金使用的控制步驟（1）比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進行比較，以發現費用是否已超支。

（2）分析。在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發生或減少由此造成的損失。

（3）預測。根據項目實施情況預測整個項目完成時的費用。

（4）糾偏。當工程項目的實際費用出現了偏差，根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使費用偏差盡有投資計劃收集實際投資數據分析偏差原因采取糾偏措施實際投資與計劃值的比較工程進度事前控制措施干擾因素偏差無要素投入可能小的目的。

（5）檢查。對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果。

資金使用的控制方法。

（1）偏差分析可采用不同的方法，如橫道圖法、表格法和曲線法。

（2）在進行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數：局部偏差和累計偏差；絕對偏差和相對偏差；偏差程度。

（3）在進行偏差原因分析時，首先應當將已經導致和可能導致偏差的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費用偏差原因進行歸納、總結，為項目采用預防措施提供依據。

（4）對偏差原因進行分析，有針對性地采取糾偏措施，實現費用的動態控制和主動控制：修改費用估算。

（5）采取糾偏措施。糾偏的主要對象是業主原因和設計原因造成的費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施等。

施工圖預算審查內容。

（1）審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預算中所列的工程量，是否嚴格的按照定額中規定的工程量計算規則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質、規格、數量進行計算的，以防止發生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預算審查工作，項目管理人員應該熟悉設計圖紙及有關技術資料，根據施工圖紙和設計說明書進行審查，以發現預算中是否存在多算、少算、重復、漏算等錯誤。

（2）審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設計是全面安排施工的技術經濟文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應結合現場的實際情況，按照施工組織設計或施工方案進行審查。

（3）審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規格、計量單位和所包括的工程內容是否一致，是否有項目重復匯總、小數點位置標錯等問題。

（4）審查費用匯總是否出現筆誤，如項目重復匯總、小數點位置標錯等現象。審查是否符合有關部門的現行規定。

工程結算的內容。

（1）按工程承包合同或協議辦理預付工程備料款。

（2）按照雙方確定的結算方式開列月（或階段）施工作業計劃和工程價款預支單，辦理工程預支款。

（3）月末（或階段完成）呈報以完工程月（或階段）報表和工程價款結算帳單，同時按規定抵扣工程備料款和預付工程款，辦理工程結算。

（1）施工企業與建設單位簽訂的合同或協議書。（2）施工進度計劃、月旬作業計劃和施工工期。

（3）施工過程中現場實際情況記錄和有關費用簽證，如工程簽證單、隱蔽工程驗收記錄、工程交工驗收記錄等。

辦理工程結算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報告。驗收報告中的各項內容應包括：工程形象進度表、工程質量驗收報告和工程實物量清單。未完工程或工程質量不合格的，不能結算；需要返工重作的，應返工修補合格后，才能結算。

工程結算的控制方法。

（1）以單位工程為基礎，對施工圖的主要內容（如項目、工程數量、單價和計算公式）進行檢查和核對。為了盡可能地減少遺漏和錯誤，項目管理人員必須查對開工前施工準備與“三通一平”費用有無漏算；查對土石方工程與基礎處理有無漏算；查對結構工程中，鋼筋混凝土中的鋼筋（鐵件）含量是否按規定進行了預算調整；查對加工定貨的成品半成品數量規格與實際施工是否相符；查對特殊工程項目與特殊材料數量單價有無變動；查對工程設計與施工變更與增減預算的調整是否相符；查對分包工程費用與預算收入是否矛盾；查對施工圖要求與實際施工有無不符的項目；查對現場零星簽證記工與施工原始記錄是否相符。凡查對有問題的要及時予以調整。

工程竣工決算的編制依據。

（7）工器具和生產用具購置費用結算文件；（8）其他工程和費用的結算文件；

（9）國家和地方主管部門頒發的有關建設工程竣工結算文件。工程竣工決算的編制方法。

根據經審定的與承包商竣工結算等原始資料，對原概（預）算進行調整，重新核定各單項工程和單位工程造價。屬于增加固定資產價值的其他投資，如建設單位管理費、研究試驗費、土地征用及拆遷補償費等，應分攤于受益工程，隨同受益工程交付使用的同時，一并計入新增固定資產價值。

工程竣工決算的內容。

竣工決算報告情況說明書中要全面反映竣工工程建設成果和經驗，其主要內容包括。

（1）工程總的評價。要從工程的進度、質量、安全和造價四個方面進行分析說明。主要說明開工和竣工日期，對照合同工期是提前還是延期；說明驗收情況和評定質量等級，合格率和優良品率；根據勞動工資和施工部門的記錄，對有無設備和人身事故進行說明；應對照概算，說明節約還是超支，用金額和百分率進行分析說明。

（2）各項財務和技術經濟指標的分析。要進行概算執行情況分析；新增效益分析，說明交付使用財產占總投資額的比例、不增加固定資產的造價占投資總數的比例，分析有機構成和成果；基本建設投資包干情況的分析，說明投資包干數，實際使用數和節約額，投資包干結余的構成和包干結余的分配情況；列出建設期內各階段的資金來源和資金占用情況。

（3）工程建設的經驗教訓及有待解決的問題。

由于竣工決算是綜合反映竣工建設項目或單項工程的建設成果和財務情況的總結性文件，所以在竣工決算書中必須對控制工程造價所采取的措施、效果及其動態的變化情況進行認真的比較分析，從而總結經驗教訓，供以后項目參考。

對與本工程建設有關的重要活動、記載工程建設主要過程和現狀、具有保存價值的各種載體的文件，均應收集齊全，整理立卷后歸檔。

工程文件的具體歸檔范圍和質量應符合《建設工程文件歸檔整理規范（gist/50328—2001）》要求，主要范圍包括：

（1）立項文件。

（4）聲像、微縮、電子檔案二、工程檔案管理措施。

認真貫徹執行國家和省、市計委、建設廳、檔案局關于檔案管理的通知、規定。工程從準備階段到竣工全過程必須按檔案資料的具體內容，整理立卷方法、填寫程序、紙張規格、裝訂等的要求作到規范化和標準化，使檔案資料能夠在工程竣工后，完整、準確、系統地反映出工程建設活動的全過程。

it項目管理方案（模板20篇）篇五

1、負責總部管理信息系統業務需求管理，并根據業務需求制定信息化解決方案。

2、協調制定管理信息系統與業務支撐系統的整合接口規范。

3、負責進行項目可行性研究，提出管理信息系統項目的.立項建議。

4、協助計劃部門確定集團公司管理信息系統短期實施計劃。

5、負責組織對供應商的管理。

it項目管理方案（模板20篇）篇六

項目的管理組織在建設工程中起著決定性的作用。按照傳統的工程建設的管理組織方式，項目管理班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計本項目管理組織時，我們以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成按管理社會化、經營市場化建立工程項目管理組織的總體構想。這一構想就是要充分利用改革的成果，運用市場經濟的運作機制，實行工程建設的社會化管理。

作為建設管理的主體，我們當仁不讓地將對項目總體實施加以強有力的統一領導與管理，決不允許各行其是。對于工程的實施，則在制定統一的規則和要求后，通過招標擇優選擇實施單位，充分借用和發揮社會專業力量，將部分專業管理工作委托社會化的專業部門或機構進行管理。這樣，形成了代建方與社會專業機構是以經濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結構模式，實現了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，代建方按市場化經營的方法進行運作，充分利用市場機制為項目建設管理提供服務，使項目建設得到有力的社會支撐。

社會化管理可以使代建方的工程事務管理工作量大大減少，代建方班子的人員規?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低建設成本。代建方由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓優化設計，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了項目建設的方向。各社會專業機構在統一的規范和規則下，各司其職，負責相應專業工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優秀的各方面的專業人才為項目建設服務。

本項目工程的招標是一項確保項目順利實施的重要工作。通過對我市大量工程招標經驗的總結和思考，我們認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標中的負面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標。由此，我們形成并確定工程招標的總體構思，其核心思想和總則是：在工程招標中要“剝奪每一個人的特權”，工程招標中的權力必須受到監督。在這樣的指導思想下，我們將根據本項目的實際，進一步對工程招標采購的方式和方法進行了探索，研究如何從制度上、技術上清除各類消極因素存在的可能性，采用一系列有關工程招標的組織方法、管理辦法和規章制度，具體包括：無標底工程招標的方法；科學公正的評標辦法；承包商資質信用的預審控制方法；招標的組織機制；工程招標文件的編制方法；工程招標中的技術處理方法；以及實施閉口總價合同的措施等。

無標底工程招標的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不是以“標底”作為工程招標的衡量準繩和評標尺度，而是通過一套嚴密、科學的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標，按市場規律組織公開、公平、公正的競爭，可以排除任何人為因素的干擾，保證評標結果的客觀性和公正性。

實施無標底工程招標，實質上對招標工作提出了更高的要求和挑戰，在市場發育不完善的條件下，其存在著很大的風險，必須要有真正堅持“剝奪每一個人的特權”的精神和勇氣，要敢于戰勝自我。其次，實行無標底工程招標，需要很高的條件，它要求招標者必須具有十分豐富的工程經驗、扎實的專業知識、相當高的技術水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標底招標條件下，招標者應具備的評標方法和指標參數的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質管理和選定等的綜合能力。

隨著我國的經濟由計劃機制向市場機制的轉軌，建設項目的管理也勢必因國家經濟體制改革的不斷深入而發生變化。市場經濟就是法制經濟、信用經濟，我們認識到，本項目建設必須實行嚴格的合同管理制，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。

1、從組織上采取措施，實施規范化、制度化、標準化的合同管理，制定一整套合同管理的有關工作制度和規定，對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環節均作出明確規定。

2、樹立建設管理中的一切行為均以合同作為惟一依據的意識，合同運用于項目管理的各個方面，以合同、經濟手段管理和實施項目。

3、選擇確定符合建設特點的工程承發包模式和合同結構，通過合理的合同結構實現和保證項目管理組織的目標結構和運作。

4、根據工程的具體情況和現實的社會經濟環境條件，我們將在本項目的大部分工程上實行閉口總價合同，鎖定建設成本。強化合同準備工作，從技術上和經濟上采取措施，創造和建立實施閉口總價合同的前提條件：堅持以施工圖進行工程招標，最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性；強化工程招標中的合同意識，努力完備和詳細一切技術資料和現場環境條件，使承包單位能夠以最小的風險在完全公平的環境中進行投標競爭；嚴密制定合同文件，合理確定工程合同的界面與工程范圍，事前分析可能存在的不確定事件和風險，有針對性地采取保護措施；工程合同價以中標價格為基礎，引導承包單位注重技術方案的競爭，集中力量用于工程的實施，從而保證工程的質量和進度。

通過總結以往項目實施的經驗，我們將在本項目的工程管理和控制的具體方法方面采用一些較有特點、較為成功的做法：

1、通過限額設計、優化設計、科學技術、工程招標控制項目投資。在本項目的投資控制工作中，從工程的設計、工程技術、工程招標等方面入手，控制工程的投資，節約建設成本。堅持以優化設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的優化設計工作，進行設計方案的比較和改進。控制項目投資的另一思路是以現代科學技術為先導，依靠科技來實現投資控制的目標。在工程的設計、施工方案、設備選型等各項工作中，新技術、新工藝、新材料的應用既可以解決工程難題，又為節約投資提供了有力的支持。

通過嚴格、嚴密的工程招標是控制投資的又一思路。通過重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環境，以最合理的合同價獲得最好的技術方案和最強的工程保障能力。此外，通過實行工程閉口總價合同，充分依靠和發揮財務顧問、造價監理的專業作用等一系列控制措施和方法，使項目的實際投資被控制在計劃的目標投資值以內。

2、獨立平行的工程質量監理。工程質量不僅關系到建設資金的有效使用，而且關系到社會公眾利益、生命和財產的安全。我們將以制度建設作為抓好工程質量的根本保證，建立層層負責的質量責任制，形成全過程、全方位的質量保證體系；以工程招標、工程監理、合同管理作為工程質量管理的基礎性工作。尤其是對于工程監理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，即在所有的工程監理合同中規定：工程監理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進行全部工程的質量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質量檢測；獲取獨立平行的檢測數據和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個工程上，都能同時得到分別來自監理單位和施工單位的各自獨立的兩套質量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質量的真實情況，確保得到一流的施工質量。

3、依靠科技縮短建設工期。對于建設工期，首先是以嚴謹的科學態度，分析論證進度目標實現的可能性以及存在的主要影響因素。針對關鍵問題，事先研究制定解決的方案，超前采取措施進行研究。在工程的建設過程中，集中力量做好項目前期的各項準備工作，為后期項目實施階段工程的順利展開積極創造條件。在進度控制工作中，以進度大節點作為控制的關鍵，保證落實大節點目標；建立工程協調制度，定期或不定期地協調各參建單位之間的進度關系；實施工程進度的動態控制，及時調整進度計劃?？茖W的進度規劃和有效的進度控制，將確保本項目動用目標的順利實現。

4、文檔資料的制度化、規范化管理。為加強項目檔案管理，建立健全項目檔案，本項目將制定有關工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規定，實行文檔資料的制度化、規范化管理。其中，我們將采取一個以往行之有效的管理方法，就是賦予檔案資料室在檔案管理中的一項特殊權力：工程合同尾留款的支付簽發權。我們將在每一份工程合同中約定，預留合同價款5%的工程尾款，其中2%作為工程保證金，另3%則作為工程竣工資料、項目檔案的保證金。合同規定，工程參建單位必須嚴格按照要求收集、整理、歸檔工程各環節的文件資料；工程竣工資料、項目檔案經項目檔案資料室認可接收，簽發歸檔交接單之后，才能獲得最終尾款的支付。通過經濟制約手段，有效、及時、規范本項目的項目檔案。

it項目管理方案（模板20篇）篇七

社會的不斷發展與全社會人民精神文明水平的提高，帶動了人們對環境保護與景觀生態的覺悟與意識，城市建設越來越多地要求生態環境建設與景觀文化建設，園林工程項目管理也逐漸成為熱門行業，呈現出前所未有的蓬勃之勢。

園林工程是確保園林項目如期完成的工程技術，包括改造地形的土方工程、掇山及置石工程、園路工程、園林理水工程、種植工程和園林駁岸工程、噴泉工程、給水排水工程等，綜合性較高，涉及內容較廣，要求確保園林項目在綜合發揮園林的生態效益、社會效益和經濟效益的前提下，處理好園林工程設施與園林景觀之間的聯系。

園林工程的特點是具有唯一性、整體性和固定性。唯一性在于園林工程的項目具有明確的目標，要求完成特定的產品項目，要求有具體的建設時間、地點和條件；一個園林項目是由各單項工程相互協調、緊密聯系完成的，只有整體的結合才能保證項目的順利實現，是為園林工程的整體性；園林工程項目以設計師圖紙為基礎，受到各種客觀條件的限制，確保了工程的固定性，從而實現一個合格的工程項目。除此之外，園林工程和普通的工程建設一樣，因受在建對象的活體性、原料價格的不穩定性、工程建設周期的廣泛性與季節性等因素影響，對工程的具體管理與實踐有較高的要求。

為保證園林工程項目在完成后達到預期的建設目標，就要加強對園林工程項目各個環節與內容之間的控制和管理。

2.1園林工程管理存在問題

園林工程管理主要包括對園林工程的招投標管理、合同管理、投資管理、組織協調管理、進度管理、質量管理、風險管理、信息管理和環境與安全管理等。

由于管理的綜合性較強，對管理人員的綜合素質要求較高，我國的園林工程發展不完善，在管理方面仍存在較多問題。

2.1.1工程的連貫性與整體性不強

業主方、設計方與施工方三者的目的不同，對交流的重視程度不夠或缺乏溝通，項目從設計到施工，三方始終沒有明確的討論結果，不斷提出新想法和新問題，往往導致設計的最初理念不再。園林工程的管理者沒有在工程建設之初妥善處理好三方的關系和溝通工作，致使工程的建設管理方案在不斷地改變，工程缺少了整體性安排與連貫性建設，項目也變得支離破碎。

2.1.2工程的生態體現不足

中國傳統園林之所以取得輝煌的成就經久不衰，是因為古典園林大多遵循了“天人合一，師法自然”的思想內涵，現今的園林設計缺少對這一主旨的思考，園林工程在建設過程中也缺少管理者有意識的指導，工人不善于利用場地已有的自然條件輔助建設，不懂得將外部環境納入原有景觀體系，只會盲目地推平重建，不僅浪費時間與精力，更無法實現自然景觀和人工景觀的有機互補。

2.1.3工程的文化內涵缺失

工程的文化內涵，一方面取決于設計者的設計思想和表達方式，另一方面就要求園林工程在施工建設過程中準確理解設計者的意圖，并通過良好的技術手段完成表達。一些園林工程在挖掘景觀要素的文化內涵方面存在明顯不足，在建設時只注重景觀的視覺效果，無視環境意境的營造，或意境營造流于形式，落實的項目往往沒有靈魂。以大連市為例，越來越多的人工海濱開放建設過程中，者對項目的點題只會在雕塑和刻字方面下功夫，不懂得在施工完成后仍能讓使用者感受到海濱的自然之景才是設計最好的表達。

2.1.4工程的經濟效率低下

工程的效率低下是園林工程發展初期難以克服的問題，也是工程之所以需要管理者的意義所在。工程的效率，不僅影響了項目的整體性與連貫性，影響項目的實際建設質量和需求，也影響著施工方自身的經濟利益。

2.2園林工程管理問題解決辦法

要解決園林工程及管理中存在的各種問題，要求管理者理解工程管理這項一項全方位、多學科融合的工作，從宏觀上理解管理和工程。

首先要求園林工程管理過程中妥善處理好設計交底和圖紙會審工作。應要求設計單位詳細介紹設計意圖，并組織施工人員認真學習，領會設計與施工的思想內涵；在滿足總體設計要求和保證工程質量的前提下，結合自身施工隊伍特點，根據施工項目實際情況，對設計與施工圖紙提出修改意見，確保設計方案在施工的過程中實現雙贏；相關管理人才除了掌握專業知識外，也應具備良好的文化與美學素養，利用自身管理方法、施工技藝和靈感創意良好地指導施工。

其次，應加強園林工程的施工管理。一是建立良好的園林工程管理模式，二是加強園林工程項目的質量管理，三是對工程的進度實施管理，包括進度的合理規劃、控制和協調，編制總進度和分進度計劃，四是要做好工程預算等工作。

園林工程的成本控制，主要體現在工程施工階段的成本控制和工程驗收階段的成本控制兩個時期。

3.1施工階段成本控制要素

在保證工程質量的同時，完成施工階段的成本控制，要求園林工程管理過程中，建立健全完善的成本管理體制，建立項目管理制度，實行項目經理競爭上崗、項目負責制等制度以降低機制成本；在具體施工過程中，努力降低原料成本，加強對物料的領用和管理工作，做好施工的具體記錄與統計工作，在操作中發現問題，強化施工管理，節約支出、降低成本；對施工方案進行優化，比較選擇較優的施工工藝與施工設備，科學地組織施工，減少設備空置率，提高施工機械使用效率。此外，還應加強對固定資產的管理，對辦公、差旅、招待和施工現場消耗等各項費用的控制，并嚴格控制管理費用，加強辦公、差旅、招待及水、電、煤氣等各項費用。

3.2驗收階段成本控制要素

工程竣工后，項目相關負責人在自檢確認項目工程達標后，積極組織業主方和監理方完成工程的驗收，減少工程后續不必要的管理成本；做好對工程設施和材料的管理工作，宏觀把握責任內各項工程、各種設施、各種材料之間的聯系，確保資源的合理分配和使用。

掌握園林工程各階段成本控制要素做好工程的成本控制，要求工程管理做好成本分析，包括成本對比、成本糾偏和成本檢查；做好綜合分析，即工程成本總分析；做好項目分析，比較工程管理項目成本構成比例；做好人工費與材料費分析等。在此基礎之上，結合各要素在具體工程管理中不斷完善和補充管理方案，從而在施工中提高工程效率和企業效益。

園林工程管理包含的內容有很多，一項合格工程的建設落實，需要多個環節、多個部門、眾多人員之間相互協助、密切配合。只有園林工程質量符合要求，進度符合要求，工程投資與收益合理，才能使園林工程單位取得良好的經濟效益，也保證整個園林行業的有序運轉。

it項目管理方案（模板20篇）篇八

第20合同段起點位于鎮遠縣金堡鄉羊滿哨村，起點樁號為k135+560，在金堡鄉政府附近設金堡隧道，設大壩大橋跨越縣道x832，在貴馬設貴馬隧道，設運朝高架橋、元河高架橋、元兆河口高架橋、石橋大橋后到達報京鄉石橋村，終點樁號為k143+560。里程長度7.992126公里。 主要工程量：本合同段總挖方74.46萬m3，總填方77.10萬m3，防護及排水工程67470m3。涵洞（通道）23道。總造價為：3.8997億元，合同工期26個月。

1、杜絕重大傷亡事故發生，減少一般事故，無重大責任事故（施工單位職工、民工）

2、人員因工負傷率小于2.8‰，重傷率小于0.45‰；

3、特種設備全部經檢測單位檢驗合格后方能使用、特種作業人員百分之百持證上崗；

5、不得因施工對周邊環境、建筑、設施等造成損壞。

本月我合同段主要工作為橋梁孔樁開挖，土石方開挖施工等。

（一）本月安全工作重點為：

1、以石橋大橋孔樁開挖施工作業現場為主，加大監管力度。

2、明確責任，落實考核目標。

3、狠抓現場安全管理

a、嚴格落實三級安全教育和安全技術交底，未接受過項目部和工區組織的安全教育和安全技術交底的做也人員禁止上崗作業。堅持班前和班后例會、交接班檢查和巡回檢查等各項制度。

b、增強員工主動杜絕“三違”、遵章操作的自覺性，落實用工登記建卡制度，發現未滿18周歲或已滿55周歲的作業人員立即勸其返回，不得在本項目作業。

c、制作安全宣傳牌的安全警示牌在施工現場醒目位置設置，起到警示作用。

以孔樁施工、爆炸物品管理、路基施工、高空作業、施工便道安全為重點。加強危害辨識，充分識別管理和施工過程中存在的各種風險和隱患，完善控制措施，堵塞漏洞。

要按照“安全自查，隱患自除，責任自負，接受監督”的原則，安全科及各工區安全員認真排查安全事故隱患，加大安全資金投入力度，逐項落實整改措施。

機料科及時購買勞保用品至施工現場，各施工點負責人嚴格督促作業人員正確使用。

it項目管理方案（模板20篇）篇九

以科學發展觀為指導，圍繞“拼爭全國五十強縣市、建設現代化綜合新城”的總體目標，以全面深化改革為動力，以踐行群眾路線為保障，認真建立健全工作機制，完善制度建設，進一步提高項目建設管理服務、提高土地投入產出效益和利用率。通過開展調研，全面了解和掌握我縣工業發展和項目建設、管理現狀，分析我縣項目管理存在的問題及原因，針對項目準入、項目評審、創新用地、行政審批、企業服務等多方面提出建議，進一步完善我縣項目落戶標準化體系和企業引進后的服務體系建設，完善項目推進運行機制。

成立工作領導小組

成員： 各科室相關機關干部

調研階段（20xx年4月1日至20xx年6月30日）

由縣xx牽頭，縣工信委、縣xx、縣商務局、縣國土局、縣城建局、縣行政服務中心、小藍經開區管委會一同開展調研。調研方式上采取座談會、網絡搜集資料、實地考察等多種形式。

形成初稿階段（20xx年7月1號至20xx年8月31號）

由工信委匯總各單位材料，形成初稿，并聽取專家意見進行修改，同時聽取各參與調研單位意見進行修改。

征求意見階段（20xx年9月1號至9月30號）

將定稿發至各單位部門，進行意見征集及內容修改。

報審階段（20xx年10月8號至20xx年10月31號）

將調研報告提請大會研究討論。

（一）高度重視。要深入貫徹落實科學發展觀，以推動全縣經濟社會又好又快發展為著力點，認真調研我縣工業發展和項目建設、管理現狀，有針對性地提出建議。

（二）密切配合。這次調研涉及多個單位、部門，各單位各部門要加強協調配合，密切協作，匯聚各方智慧，共同完成調研任務。切實提高調研工作的針對性、有效性。

（三）實事求是。各部門各單位要認真調查研究，形成的文字材料和數據力求翔實準確，做到有情況、有分析、有具體對策和建議。

（四）認真對待。針對調研取得資料，認真分析研究，從服務企業角度出發，撰寫好調研報告。

it項目管理方案（模板20篇）篇十

p32習題與思考。

一、請談一談你對項目與項目管理的價值的認識，舉例說明項目和項目管理的價值所在。答：

我們把利用有限資源，在一定的時間內，完成滿足一系列特定目標的多項相關工作叫做項目。項目的價值是指項目具有明示和潛在的功能，能滿足利益相關方明示和潛在的需要。項目是實現價值、成就事業的載體，所有重大事件、所有的宏偉工程、所有的卓越發明、所有的時代精英，都是通過一個個項目造就的。而且，項目作為國民經濟。組織運作和個人發展的基本元素，對國家、組織和個人的發展都將起到至關重要的作用。例如，一個組織或者是公事，是靠一個至多個項目的啟動，當這些項目完成后，組織進入日常工作狀態來維持基本地運行，隨著環境的變化和組織的發展，組織通過新的項目來推進和壯大自身的規模。所謂項目管理，就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。項目管理的價值就在于，通過項目管理，企業在財務能力、客戶滿意度、項目成功率和學習能力以及增長指數方面都將獲得極大的改進。項目管理另一個非常重要的價值就是知識的積累。例如，每個項目的成功實施除了產生新的產品和相應的服務外，還會給我們留下非常珍貴的經驗和教訓。

答：

在pmbok的9個知識領域中，有四個核心知識領域，這四個核心知識領域分別是范圍管理、時間管理、費用管理和質量管理，之所以稱其為核心知識領域是因為在這幾個方面將形成具體的項目目標。

十三、一個軟件系統通常包括哪幾部分？它們的作用是什么？

答：

一個軟件系統通常包括在計算機運行中能夠提供所希望的功能和性能的程序；使程序能夠正確運行的數據結構和數據；描述系統結構的系統文檔和如何使用與維護該系統的用戶文檔。其中，程序是按照事先設計的功能和性能要求執行的指令序列，是軟件的窗口，它展示著系統的能力；數據是是程序能正常、正確操縱信息的設計結構，是軟件的根本，它決定了系統的價值；文檔是與程序的開發、維護和使用有關的圖文資料，是軟件的靈魂，它關系到系統的命運。

十八、查閱一些網站，讀一遍寫得不錯的it項目管理文章，用1~2頁篇幅概括文章的內容（要求附文章及來源）。

在文章中提到很多it項目管理過程中要注意的細節問題。本文中系統的細節的幾大類，如：用人不當、流程問題、計劃問題和溝通問題。并且在這幾個類中又有細分常見的項目實施管理的失誤對項目的影響和建議。

一、在用人不當中，列舉了缺乏適當的人員與技能和缺乏富有經驗的項目經理兩個細節。

二、在流程問題中，列舉了沒有遵循標準的項目管理流程、流程太多太雜、對項目變更缺乏追蹤、對項目動態缺乏了解項目經理圈子和對小問題掉以輕心，這個幾個細節，并給出建議。

三、在計劃問題中，列舉了沒有定義項目范圍、風險評估過于隨意、對用戶抵觸心理認識不足、和時間進度表欠完善等細節，詳細的給出了作者的建議。

四、在溝通問題中，列舉了對不合理的項目期限不作反駁影響和與項目支持者、參與者缺少溝通兩細節，針對這兩個細節給出相應的建議。

it部門在項目管理上的失誤大多是由計劃不當或溝通不暢所引起的。這些錯誤嚴重降低了項目的成功幾率，公司在眾多項目的實施管理中或多或少存在著問題，在文中羅列出幾類常見的項目實施管理失誤，幫助我們在以后的實踐操作中加以比照、測量與改善。

it部門在項目管理上的失誤大多是由計劃不當或溝通不暢所引起的。這些錯誤嚴重降低了項目的成功幾率，公司在眾多項目的實施管理中或多或少存在著問題，在下文中將羅列出幾類常見的項目實施管理失誤，幫助你加以比照、測量與改善。

一、用人不當。

1.缺乏適當的人員與技能。

影響：用人不當與資源分配失調是項目管理失誤中最常見的一種現象。一個項目能否圓滿完成，人員與技能的配備占了主導因素。用人不當的結果往往會導致項目無法繼續執行，這樣就算計劃再好，也是紙上談兵。

建議：it與項目經理應全面了解及掌控技能與資源情況，包括對項目顧問、合約承包商和外包商的詳細評估。使用項目管理軟件可以幫助項目經理充分掌握所有團隊成員的技能與工作量分配。在了解分工與職責后，it與項目經理就可以決定如何在日常工作和項目中合理分配資源。指派專門的資源經理來負責解決人員與資源的分配問題也是一個不錯的主意。

如果你在項目人員分配上依然有困難，或許可以考慮先查看整個公司的項目組合，然后暫緩那些與商業戰略關系不大，或非任務關鍵的項目，從而釋放部分可用資源。

2.缺乏富有經驗的項目經理。

影響：如果沒有一名經驗豐富的項目經理掌舵，項目很可能會隨著發展而失去控制。建議：聘用一名符合項目要求，并擁有出色人際關系處理技巧的項目經理。他應當有號召力，能夠管理風險，并在團隊成員和外部參與者之間起到協調作用。此外，一名優秀的項目經理也應該具備相關技術的知識與技能。

二、流程問題。

影響：這是項目管理中的第二大常見失誤。缺乏合理的流程會抬高項目風險，加大項目失敗的可能性，最終導致無法在限定的時間與預算內完成項目。

建議：制定良好的項目管理流程能助你提高項目效率，并及時捕捉到項目執行過程中的各種問題，控制風險。

it與項目經理應事先建立可重復的流程來進行項目規劃、資源分配與成員溝通。這樣才能保障項目所能產生的回報與成效。

2.流程太多太雜。

影響：過多的流程會讓項目失去靈活性，繼而影響參與者的積極性。

曾經有一家軟件開發商告訴客戶公司的項目經理，他們能夠在不增加成本與工作量的基礎上添加額外的功能，但項目經理卻回絕了這一建議，因為他覺得公司用戶并沒有要求這一功能。其實，只要不影響項目預算與計劃進度，又征得用戶的同意，多添加一些功能是利大于弊的。

建議：提高靈活性，與項目支持者及參與者積極溝通。

3.對項目變更缺乏追蹤轉自項目。

影響：要么預算超支，要么進度拖慢(或兩者兼有)。

建議：建立正式的變更申請流程，任何項目范圍內的變更(比如添加新功能)都應在變更文件上詳細注明，并由項目最高主管簽字批準。此外，項目經理也需判別出該申請對預算和時間進度會產生什么影響。

4.對項目動態缺乏了解項目經理圈子。

影響：管理學大師彼得德魯克曾說過，無法管理就無法測量。反應到項目上，即無法及時協調資源，或對變更做出應變。

建議：使用軟件。

5.對小問題掉以輕心。

影響：問題不會自己解決。如果對小問題掉以輕心，那么它們就會演化成大問題，最終成倍增加項目成本。

建議：加強項目團隊成員的態度與意識，及早糾錯。等到亡羊補牢，為時已晚。

三、計劃問題。

1.沒有定義項目范圍。

影響：如果商業與it部門沒有事先定義項目范圍，那項目終將無法滿足預期的成效，it也會缺乏方向來如期完成項目。建議：通過商業用例和范圍劃定來糾正錯誤定義的項目。

2.忽略項目之間的關聯項目。

影響：忽略項目之間的關聯會造成資源分配失調(比如配給某項目的人員也是另一項目所需要的)，從而影響項目進度，作為連鎖反應，其它項目也會受到拖累。

建議：在制定項目計劃時將關聯因素考慮在內。與項目參與者多交流，并繪制項目關聯表，可協助你明確了解各項目之間的關系。

3.風險評估過于隨意。

影響：項目脫離原有軌道，it需清理預料外的麻煩。

建議：風險評估應是項目計劃的一部分?？梢栽趫F隊中進行頭腦風暴，收集可能的風險因素，然后設法規避這些風險。這一活動不會花費太久的時間，而且他也能幫助你在正式開始前充分了解項目的軟肋所在。

4.對用戶抵觸心理認識不足。

影響：用戶對新技術的抵觸會讓項目所投入的資金與精力白費。

建議：在項目計劃階段先考慮到推行過程中的阻礙，并設法化解這些阻力。與那些工作將受新項目影響的用戶交流溝通，向他們闡述項目會給他們的工作流程帶來的有利變化與價值。

5.時間進度表欠完善。

影響：團隊成員對何時完成何種任務沒有概念，對整體項目的按時達成形成阻滯。

建議：最簡單的方法是判別出項目中所有的活動，并在這些活動后面標注預計完成日期。使用項目管理軟件亦可創建進度計劃表。

四、溝通問題。

1.對不合理的項目期限不作反駁影響：使自己陷入無法如期完成項目的窘境，并有損it部門的信譽。

或許公司所設定的項目期限過于苛刻，而it部門強行完成只會起到反作用。

建議：it經理應向公司管理層解釋無法預期完成的實際困難，以及強行完成所需付出的代價(比如成本大幅上升，資源預算超支等)，讓管理人員在成本和速度之間做出選擇。

2.與項目支持者、參與者缺少溝通。

影響：it無法達成預期的要求。

建議：在傳遞關鍵書面文件與表格的同時加以當面說明，并用對方能夠理解的方式簡明地闡述要點(有些商業人員不會理解長篇大論的技術術語)。

在這種溝通互動中，其實公司的商業分析師在用戶與it之間扮演了一個非常重要的協調角色。

建議：對參與項目，或受項目影響的所有商業成員提供一份項目綜述(從計劃到部署)，并標示出那些活動要求商業人員參加互動，以及互動的目的?？傊琲t應多花一些時間來指導商業部門了解項目執行的步驟。

文章來源：

（http:///articles/?articleid=22466）。

第二章。

四、項目生命周期分為哪幾個階段？每個階段的主要任務有哪些？

答：

項目生命周期分為四個階段，分別是分為定義階段、開發階段、實施階段和收尾階段。定義階段主要任務是明確要求、策劃項目、調查分析、收集數據及信息、確立目標、進行可行性研究、明確合作關系、確定風險等級、擬定戰略方案、進行資源測算、提出組建項目組方案、提出項目建議書和獲準進入下一個階段。

開發階段主要任務是確定項目組主要成員、界定最終產品范圍、研究實施方案、確定項目整體計劃、預算項目費用與現金流量、形成工作分解結構、制訂項目政策與程序、評估項目風險、確認項目有效性、編制項目概要報告和獲準進入下一階段。

實施階段主要任務是建立項目組、建立與完善項目溝通渠道、實施項目激勵機制、建立項目工作包，細化相關技術需要、建立項目信息控制與管理系統、執行工作分解結構的各項工作、獲得訂購物資和服務、指導/監督/預測/控制項目范圍、進度、費用、質量和管理項目的變更，解決實施中的問題。

收尾階段的主要任務是提交最終產品、評估與驗收、清算與審計賬務、評估項目、項目技術與管理文檔的歸檔、資源清理、轉移產品責任者和項目組的解散與人員再分配。

六、建立組織的目的是什么？組織的設計原則有哪些？

答：

德魯克認為組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。

十、簡述5個過程組中每個過程組的主要任務，以及每個過程組的主要成果。

答：

在大多數情況下，大多數項目都有共同的項目管理過程，這一過程包括啟動、規劃、執行、監督、結束5個過程組。

啟動過程組的主要任務是確認并核準項目或項目階段。在項目開始階段啟動過程的主要成果就是形成一個項目章程和選擇一位項目經理。

規劃過程組的主要任務是確定和細化目標，并規劃為實現項目目標和項目范圍的行動方針與路線，確保實現項目目標。規劃過程的主要成果包括完成工作任務分解結構，項目進度計劃和項目預算。

執行過程組的主要任務是通過采用必要的行動，協調人力資源和其他資源，整體地、有效地實施項目計劃。執行過程的主要成果就是交付實際的項目工作。

監控過程組的主要任務是定期測量和實時監控項目進展情況，發展偏離項目管理計劃之。

處，及時采取糾正措施和變更控制，確保項目目標的實現。監控過程的主要成果是在要求的時間、成本和質量的限制范圍內獲得滿意的結果。

收尾過程組的主要任務是采取正式的方式對項目成果、項目產品、項目階段進行驗收，確保項目或者項目階段有條不紊地結束。收尾過程的主要成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結報告編制以及項目組成員妥善安置。

it項目管理方案（模板20篇）篇十一

2.負責整理并完善人力資源部門的業務需求，管理跟蹤項目的執行與落地實施;。

3.負責跟蹤記錄項目問題，并追蹤解決方案的完成情況;。

4.跟蹤了解公司人力資源業務的最新動態;。

5.根據系統現狀及實際業務情況，提出系統業務應用的針對性優化建議。

學歷:。

本科以上，計算機與信息管理相關專業;。

專業技能:。

1、熟悉人力資源業務;。

2、餐飲行業相關工作經驗者優先。

4、了解并有peoplesoft系統開發經驗者優先;。

能力要求:。

1、責任心強，服務意識好，樂于接受有難度的`工作，對有挑戰性的工作有興趣;。

2、有較強的執行力、協調能力、溝通表達能力;。

3、邏輯分析能力強，工作認真細心，洞察力強。

it項目管理方案（模板20篇）篇十二

在此，我想將學習此門課程的心得總結為一下幾點：

一、項目管理就在我們的身邊剛剛開始的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。然而在學習的過程中漸漸的發現我對項目管理只是表面的認識，正確理解應該是以it項目為對象的系統管理方法，是通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的.動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

二、團隊是項目管理成功與否的大環境好的項目團隊，應該有一個共同認可的明確的目標、合理的分工協作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。在我們平時的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團隊，每個部門和每個作業小組就是一個小項目團隊。

三、項目經理是項目管理的靈魂項目經理是項目管理的角色，是實現項目目標的責任人，同時是一個團隊的靈魂人物。項目經理不一定是這個團隊中能力最強的人，卻是責任最重大的那個。他應該是有較強的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。

四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目成功必不可少的橋梁。

it項目管理方案（模板20篇）篇十三

崗位：項目經理1、計劃：

a)項目范圍、項目質量、項目時間、項目成本的確認。b)項目過程/活動的標準化、規范化。

c)根據項目范圍、質量、時間與成本的綜合因素的考慮，進行項目的總體規劃與階段計劃。

d)各項計劃得到上級領導、客戶方及項目組成員認可。2、組織：

a)組織項目所需的各項資源。

b)設置項目組中的各種角色，并分配好各角色的責任與權限。

c)定制項目組內外的溝通計劃。（必要時可按配置管理要求寫項目策劃目錄中的《項目溝通計劃》）。

d)安排組內需求分析師、客戶聯系人等角色與客戶的溝通與交流。e)處理項目組與其它項目干系人之間的關系。

f)處理項目組內各角色之間的關系、處理項目組內各成員之間的關系。

g)安排客戶培訓工作。3、領導：

a)保證項目組目標明確且理解一致。

b)創建項目組的開發環境及氛圍，在項目范圍內保證項目組成員不受項目其它方面的影響。

c)提升項目組士氣，加強項目組凝聚力。

d)合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達到一定的飽滿度。

e)制定項目組需要的招聘或培訓人員的計劃。

f)定期組織項目組成員進行相關技術培訓以及與項目相關的行業培訓等。

g)及時發現項目組中出現的問題。h)及時處理項目組中出現的問題。4、控制。

a)保證項目在預算成本范圍內按規定的質量和進度達到項目目標。

b)在項目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質量；c)定期向領導匯報項目工作進度以及項目開發過程中的難題。d)對項目進行配置管理與規劃。

e)控制項目組各成員的工作進度，即時了解項目組成員的工作情況，并能快速的解決項目組成員所碰到的難題。

f)不定期組織項目組成員進行項目以外的短期活動，以培養團隊精神。

結語：

項目經理是在整個項目開發過程中項目組內對所有非技術性重要事情做出最終決定的人。

崗位：系統架構師（技術總監）。

主要功能及職責：

1、系統架構師是軟件項目的總體設計師，是軟件組織新產品的開發與集成、新技術體系的構建者。2、系統架構師是在技術上對所有重要事情做出決定的人。（系統架構師在整個軟件開發過程中都起著重要作用，并隨著開發進程的推進而其職責或關注點不斷地變化。）3、需求階段，軟件架構師負責理解和管理非功能性系統需求，比如軟件的可維護性、性能、復用性、可靠性、有效性和可測試性等。審查客戶和市場人員所提出的需求，確認開發團隊所提出的設計；組織開發團隊成員和開發過程的定義；協助需求分析師完成《用戶需求說明書》、《需求變更說明書》。

結語：

系統架構師也可以理解成技術總監。系統架構師是在部門內所有軟件項目中，對技術上所有重要的事情做出決定的人。

職位名稱：軟件部經理所屬部門：軟件部。

直屬上級：技術總監。

職位概要：負責軟件工程項目的具體實施、自有產品及基礎技術的開發。

工作內容：管理、組建公司開發團隊，參與公司相關政策的制定；擬定和執行本部門年度、月度目標、工作計劃及。

總結。

；設計、開發、維護、管理軟件產品。

一、直接職責。

1、擬定本部門年度、月度目標、工作計劃及總結；

2、負責本部門的成本控制工作以及本部門員工的績效考評及監督、管理工作；

3、參與技術業務制定流程及與其他部門的協調工作；

6、負責協調項目開發或實施的各個環節，把握項目的整體進度；

10、本部門的發展規劃，組織審定部門各項技術標準，編制、完善軟件開發流程；

12、關注國內外軟件市場的發展動向、最新技術及信息，組織內部技術交流。

13、配合市場部門開展工作，向市場部門提供必要的技術支持。14、需求調研中，配合項目經理進行需求調研工作，并對生成的需求調研報告進行審核評定。

16、制度本部門人員短期和長期需求計劃，并配合行政部的人員招聘工作；

7、定期組織部門人員培訓，組建一個高效、有朝氣、技術過硬的開發團隊；

三、

工作權限。

5、對軟件部人員及公司其他相關人員的技術培訓提出指導建議權；

四、管轄范圍。

軟件部所工作及總經理授權范疇。

五、工作標準（或要求）。

1、計算機及其相關專業，大本以上學歷。

4、有制造業項目經驗，如倉庫管理wms、車間管理mes、erp等；5、優秀的文字功底和表達能力，能夠撰寫技術方案和售前技術方案文檔。

6、有系統分析設計能力，能獨自解決整體規劃方案，制定技術規范書；

7、具良好的心態，有正確的職業觀；

8、耐心細致，有責任心，工作勤奮，善于思考問題；9、有時間觀念，獨立性強，具有團隊合作精神。

職位名稱：軟件開發項目經理。

所屬部門：軟件部。

直屬上級：軟件部經理。

職位概要：負責項目的開發進度監控，制定項目開發計劃，測試計劃，人員分配，項目模塊劃分等軟件項目開發及實施。

工作內容:配合業務人員制定技術方案，根據項目類型提出準確的需求制定項目進度計劃表,負責驗收工作。

一、直接職責。

3、有效監控項目的開發進度，測試進度，控制項目開發整個過程及關鍵環節；

4、有效管理項目資源，為項目所有成員提供足夠的設備、有效的工具和項目開發過程；

5、進行項目功能模塊劃分，開發工作人員安排；

it項目管理方案（模板20篇）篇十四

2、負責物流采購系統、財務系統的整合及維護;。

3、負責公司運營體系所用的'其他軟件上線、維護等;。

1、大專以上學歷，計算機相關專業;。

2、必須熟悉餐飲行業常用系統軟件，了解行業發展動態、趨勢;。

3、邏輯思維清晰，溝通表達能力要好(會涉及培訓餐廳和其他部門使用人員);。

4、良好的耐心及高度的責任感，具備良好的職業道德;。

5、本職位可以兼職，但在系統上線、搭建期間需保證全職狀態;。

it項目管理方案（模板20篇）篇十五

1.參與公司對擬開發項目的前期可行性研究分析與產品定位，組織進行相關的技術論證。

2.參入規劃方案設計，擴初設計，施工圖設計、相關專項設計等階段性設計文件的會審工作。

3.負責施工組織設計、監理大綱的審批，組織工程重大技術問題和質量事故的處理。

2014/5—/3：xx有限公司[10個月]。

所屬行業：機械/設備/重工。

it項目管理方案（模板20篇）篇十六

it項目管理方案（模板20篇）篇十七

it項目管理你了解多少呢?下面是本站小編精心為您整理的it項目管理。

希望您喜歡!

剛剛接觸到項目管理的時候，我很片面的將其理解為是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。然而在學習的過程中我漸漸的發現我對項目管理只是表面的認識，正確理解應該是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、指導和控制，以實現全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

在項目管理中對我學習最深刻的是什么是“項目”。項目是在一定時間內為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動”。而項目是指那些作為管理對象，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。經過學習，改變了以前對項目的片面認識，同時我也對“項目”也有了自己的認知：項目是為提供某項獨特產品、服務成果所承擔的臨時性任務。項目是一個特殊的將完成的有限任務，在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動;是在一定的組織內，利用有限資源，在規定的時間內完成滿足一定性能、質量、技術指標等要求的任務。每個項目都有獨特的地方，沒有兩個項目會是完全相同的，此外，由于項目的獨特性，項作為一項任務，一旦完成，就不會重復。任何項目都會經歷啟動開發、實施、結束的過程，因而是有起點和終點的。

隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的復雜化，信息化已經成為企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。更多的企業認識到必須通過信息化建設才能夠實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業的核心競爭力。因此，項目管理的思想已經被越來越多的it企業所接受，企業把越來越多精力和資源投入到it項目的建設中。在這樣的背景下，我們it人也不得不學習這樣的一門課程，了解軟件行業的開發流程，抓住軟件行業動態從而可以預測我們將來的努力方向。學習完本門課程后，或多或少的對一個項目在實施過程用應該注意什么，項目過程中每個部門該怎么去有效的開展自己的工作，從而在規定的時間的把我們的任務完成。

本門課程其中我最有感觸的是項目管理中的團隊合作。本次課程的作業，要求了一個項目由一個團隊來完成而不是個人，這樣的練習模式使我們更適應了以后企業中的項目開發。更重要的是體會項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員,它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作,共同實現項目目標,項目成功需要一個有效的項目團隊?？茖W的組織和管理可以放大工程項目團隊的工作能力,使工程項目的實施向著有序的方向發展。在所有管理中,人的管理是最為復雜的,對工程項目管理人員來說極具有挑戰性。我相信研究優秀團隊管理的方法和策略對于每一個工程項目管理人員都是必要的。

最后，我想談下自己學習完后的看法。首先在做項目過程中，一個小組完成一個項目，在具體實施的過程中，難免一些小組組長沒有正確的協調的成員任務，從而個別組員不去完成自己的任務，這樣一些人的工作量就加大。希望老師在以后的項目實施過程中中每個組員的任務應該明確。其次，在課程學習中本門課程雖不需要考試，但是必要的理論學習是必須的，理論課中應強調課程學習。

總之，我們要想真正學好項目管理，還需不斷實踐，學習技巧、總結經驗，才能更好更深刻了解項目管理。

需求：一個項目的起點是確定需求，可以說一個項目的成功與否，對需求的把握的成因素占60%以上。不管系統架構設計，團隊管理有多么成功，如果需求出現了偏差，仍然是南轅北轍。所以在項目開發過程中需與業務部門及時溝通，同時也需與客戶建立有效快速的溝通渠道，是項目成功的關鍵。在每個業務模塊完成時，需與需求接口人確認，有效保證項目組與客戶的及時溝通，快速響客戶的請求與反饋。此外需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何項目的需求都不是一層不變的，需求隨時會發生變更，而開發人員實現的需求也可能會與客戶的要求產生偏差。所以要在項目管理過種中要不斷的維護需求矩陣，從而規避了需求偏差的風險。

設計：在項目開發過程要求善于對設計作出取舍。項目開發的三要素是成本,質量與進度，在保證質量的前提下，為了項目的進度不出現大的偏差，項目組沒有過分強調技術，犧牲了系統的部分可擴展性，雖然這為系統后期維護帶來一定的隱患，但卻能有效地保證項目的進度。同時也須重視對ui原型的設計，系統的原型設計與需求分析相輔相成。如果有好的原型，客戶更能夠理解系統的實現，促進溝通的有效性和準確性。有好的ui設計可以讓開發人員之前共享，從而可以確立ui設計規范，約束ui設計，加快開發速度。

測試：測試成員應了解需求，如果不了解需求，在測試過程中，也可能因為錯誤地理解需求，從而導致錯誤報告bug，影響開發人員的效率。加強開發人員與測試人員的合作，開發人員必須及時響應測試人員提交的bug,而測試人員也應跟蹤開發人員對bug的修復情況。測試之初必須確定測試原則，對bug的嚴重程度進行分級。同時，必須確定修復bug的優先級別。

其次，要每日跟蹤項目的進展情況?？梢酝ㄟ^晨會、周會以及項目日報、項目周報了解項目進展情況。同時，需要為各個小組指定進度跟蹤人，根據各個小組長的日報，判斷實際的進度是否與計劃出現偏差。

要制定項目進度偏差的應對方法。一旦項目進度出現了偏差，必須采取相應錯誤解決問題。或者通過加班、增加人手、申請項目進度等方法及時作出響應。

及時向項目成員匯報項目進度情況。只有讓各個項目成員了解到項目現狀，才能夠給每個成員增加壓力，不至于松懈。同時，也能夠使得每個成員能有一個目標，而不至于茫然失措。

變更管理。

變更包括需求變更、人員變更。如果不控制好，兩者對項目的進展都會帶來災難性的后果。需求變更在前面已經敘述，因此這里重點介紹關于人員變更的管理。

如果發生人員進入的情況，那么對項目帶來的通常都會是好的影響。但我們也必須注意如何讓新成員更快地融入團隊。整體上講，如果需要新成員加入，發生變更的最佳時機是項目前期。如果在項目中后期加入新成員，無疑則意味著項目出現了災難性的后果。而新增加的成員，由于不熟悉項目，所能帶來好的影響也是有限的。如果不處理好新成員與老成員之間的合作關系，反而會帶來負面影響。

人員的退出很多時候是不可控的，同時對項目帶來的影響也是不可估計的。為了將這些影響降到最低，就必須在項目開始之初就要確立編碼規范。同時，還應該重視對文檔的維護與更新。而在人員退出時，必須做好交接工作。同時，還應對這種變更進行合理的評估，并及時報告，并與客戶及時溝通。如果對項目進度有嚴重影響，應爭取最大的努力取得客戶的理解，提出項目延期的申請。

風險管理。

要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現的所有風險，是不現實的。但是，我們必須考慮對風險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創建團隊的時候，考慮這一因素。風險有很多，包括需求的風險、進度的風險、質量的風險以及技術風險等。必須制定一套完整的風險管理計劃，而一旦發生了風險，則必須及時響應，組織相關人員解決風險。不能忽略任何一個小的風險，否則一個小的風險到最后會造成大的災難。風險的把握必須要有項目經理與系統架構師把關。

成員管理。

不團結的項目組是無法保證項目的成功地。項目經理與項目組長在管理團隊成員時，必須時刻注意成員狀況，即使處理工作出現的矛盾與摩擦，隨時保證團隊合作精神得到最大程度的執行。

持續地保證項目成員的士氣非常重要。項目每取得一個階段性的進展，必須告知全體成員，如此才能收獲成功的信心。項目開發過程需要注意勞逸結合。一味地強制性加班，只能降低項目成員的工作效率。項目過程中，如能適當地開展一些活動，無疑能夠讓團隊成員感受到項目組的集體氣氛。在階段實現的重要時刻，項目經理必須注意通過文字、語言等激勵項目組成員。而項目經理的自信也是保證成員士氣的一個關鍵。

必須注意了解團隊成員的心理狀態與工作狀態。項目成員的戰斗力除了是個人的能力發揮之外，一個好的領導也是至關重要的。因此，必須選擇合適的項目組長，通過他們掌握整個項目團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。

重視開發組與測試組以及項目管理小組的合作。項目組是一個整體，每個成員的角色不同，但大家都是團隊的重要一員。

本學期新增加了it項目管理課程，通過學習使我認識到，對于一個項目，我們過程中做的所有工作都是為了要達到項目目標，因此在項目各個階段所有活動都需要考慮對達成目標的影響，當發現偏差后及時糾正。目標驅動讓我們從無目的的事后應急變成了有計劃有目的的事前預測。目標驅動不是要拋棄過程，項目的成功涉及到過程，人和方法工具技術。為了達到項目目標，我們要根據項目的實際情況采取一系列項目原來已經總結的最佳實踐形成一套過程，高效的過程和積極心態的人是保證項目目標達成的關鍵。因此作為項目經理要時刻問自己，項目的目標是什么;項目當前狀態和我達成目標的差距是什么;我如何解決和應對。

項目的成功受到多方面的因素的影響，而且各個因素之間還存在正反作用力。系統思維就是要讓我們能夠清楚的認識到影響項目目標和成功的各個要素，以及它們之間存在的關系。形成一種適合項目的動態系統模型，通過這個動態模型去平衡項目各方干系人的利益，平衡項目四要素之間的關系，平衡項目的短期和長期的利益。項目經理的一個重要能力就是平衡，沒有最優解，只有滿意解，懂得了平衡就知道當項目出現變更和調整的時候如何更好的應對。從單要素最優的單向思維過渡到關注整個系統的全局思維模式上。

本門課程其中我最有感觸的是項目管理中的團隊合作。本次課程的作業，要求了一個項目由一個團隊來完成而不是個人，這樣的練習模式使我們更適應了以后企業中的項目開發。更重要的是體會項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員,它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作,共同實現項目目標,項目成功需要一個有效的項目團隊?？茖W的組織和管理可以放大工程項目團隊的工作能力,使工程項目的實施向著有序的方向發展。在所有管理中,人的管理是最為復雜的,對工程項目管理人員來說極具有挑戰性。我相信研究優秀團隊管理的方法和策略對于每一個工程項目管理人員都是必要的。

最后，it項目的學習使我不僅學到了知識、鍛煉的團隊合作的經驗，還是我對今后的生活、工作起到了積極向上的人生態度，受益匪淺。

it項目管理方案（模板20篇）篇十八

一、選題背景及其意義。

作為一家傳統的國營通信運營企業，保定網通公司在經歷了郵電分營、剝離移動通信、中國電信分拆與整合后，企業面臨著非常嚴重的形勢。

首先是市場競爭形勢日趨激烈。隨著電信運營商的增多，電信市場的競爭逐漸呈現白熱化，新的運營商依靠自身靈活的機制以及資費方面的優惠條件爭奪市場，保定網通公司的客戶流失率在不斷增加、市場占有率在不斷下降。這種競爭是全方位的，不僅體現在新的電信業務如互聯網業務、寬帶業務方面，而且在傳統的電話業務方面。鐵通公司在不斷地擴展其固定電話業務，蠶食固話市場;移動公司、聯通公司采取異質競爭手段，搶奪話務量。市場的殘酷競爭，使得通信公司的整體效益在不斷下滑，市場地位不斷下降。

其次，企業缺乏新的業務和利潤增長點。目前的固定電話業務呈現這樣的特點:增量不增收.也就是固定電話的客戶數量在不斷增加，但收入卻增長緩慢，固定電話的arpu(平均每用戶月收入)值不斷下降。

第四，人才流失現象嚴重。經過多年的高速增長，企業積累了一大批各類技術人才，由于企業在用人機制、薪酬機制等方面存在一定的問題，加之其他運營商采用高薪招聘等手段吸引人員，造成通信公司的人才流失現象日趨嚴重。

面對日趨激烈的市場競爭，中國網通正處在一個至關重要的戰略轉折點。要實現“用3-5年的時間，建成具有核心競爭力的世界一流的通信運營企業”的目標，一個非常關鍵的問題就是轉變觀念，創新機制，迅速提高人力資源的開發、應用和管理水平，適時適度地進行自我改造，調整發展戰略，改變組織結構和管理流程，使人力資源成為推動企業永續經營、持續發展的引擎。

二、國內外研究動態。

1、人力資源管理作為一門處于快速發展之中的學科，時代的變遷又給它增添了許多新的課題。人力資源開發與管理的目標一是取得最大的使用價值;二是發揮人力資源的主觀能動性;三是培養全面發展的人才?；趯θ肆Y源管理重要性和緊迫性的認識，近年來在國內外出現了研究人力資源管理的熱潮。從人力資源管理的發展來看:。

(1)現代人力資源管理起源于19世紀到20世紀初的現代人事管理，此階段人事管理的理論基礎是泰勒的科學管理理論，20世紀30年代的霍桑實驗又使人事管理從科學管理轉向了對人際關系的研究。

(2)20世紀60年代和70年代形成的三種理論在很大程度上影響了人事管理理論和實踐，他們是馬斯洛的需求層次理論、麥格里格的x理論和y理論以及赫茲伯格的雙因素理論。

(3)20世紀70年代以后，組織行為學中的激勵理論有了更大的發展，形成了當代的激勵理論，如erg理論、麥克萊蘭德的需求理論、認識評價理論、目標設置理論、強化理論、公平理論和期望理論等，這些理論對人事管理以及后來的人力資源管理的影響是多方面的，并且被廣泛應用于人力資源管理實踐。在20世紀的最后，人力資源管理中一個更加重大的變化是把人力資源看成組織的貢獻者。

從某種意義上講，人力資源管理正在逐步轉向戰略人力資源管理。在對戰略人力資源管理研究中，有的文獻把戰略和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系加以考慮，這種方法為許多學者所接受，并認為人力資源管理的實踐應包括多個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。有的文獻指出內部職業生涯的機會、培訓、績效評估、利益共享、員工安全、傾聽機制和崗位界定等人力資源實踐活動是具有戰略性的。從人力資源管理理論的產生、發展到成熟，可以看出，對員工的激勵與績效考核問題始終是人力資源管理的一個重要方面。

2、我國企業人力資源激勵和績效考核的理論和實踐的發展，隨著企業人事制度變革而經歷了以下三個階段:。

第一階段是1978年到1983年，這一階段企業人事改革本質上并不是真正意義上的改革，不過是在計劃經濟體制框架下實行放權讓利，以強化物質激勵為主線的企業改革，激勵的效果并不明顯。

第二階段是1984年到1994年。這一階段中國的經濟形勢發生了巨大變化，經濟體制改革進入了實質性階段。相應于環境的變化，對國有企業也進行了一系列的改革。在人事制度改革方面，國家宣布不再統一安排企業的工資調整，職工工資可以隨企業經濟效益的高低按比例上下浮動。同時，國家把一部分干部管理權交給了企業，實行了經理、廠長負責制。企業有權決定自己的機構設置和人員配備，有權招聘人才，有權對職工進行獎懲，有權確定管理人員的任用和管理方式。應該看到，我國國有企業人事制度改革只是經濟體制改革的一個環節，由于受制于許多實際情況，當時許多人事制度并沒有真正得到落實。

第三階段是1994年以后。1994年《公司法》的頒布，使國有企業被真正地推向了市場。1995年1月，《勞動法》正式生效，確定了勞動合同制為我國勞動用工的基本制度，淘汰了過去的固定用工制度。1994年后，國家也加強了社會保障制度的建設步伐，到，城鎮養老、失業保險全面實施，覆蓋面達到90%。這些改革措施促進了國有企業的發展。同時，企業內部對員工也采取了多種激勵措施。

從國有企業人事改革的三個階段可以看出通過各種激勵手段調動員工的積極性是人事制度改革的重要內容，但由于計劃經濟體制下國有企業積累起來的問題不是在短期內就可以解決的。因此在研究具體企業人力資源激勵問題時必須立足于這些實際情況。

3、國內其它電信運營商人力資源管理的有效舉措。人力資源在不同行業有不同的管理策略，同一行當的做法最有學習和應用的`價值。

(1)中國移動(香港)有限公司力推薪酬機制改革，對其屬下公司全面推開薪酬和用人機制改革，再造企業薪酬體制，加快推動創建國際一流通信企業的進程。中國移動薪酬和用人機制改革的目標明確，緊緊圍繞職位明確化、薪酬社會化、資金績效化和福利多樣化而進行。職位明確化，就是要建立一個準確客觀的職位評估體系，為實施薪酬體制改革提供科學依據。薪酬社會化，就是通過社會化的薪酬標準來體現每個員工的市場價值。管理人員與技術骨干人員的薪酬，原則上參照當地同類行業的社會平均水平。營銷業及營業一線人員，將實行薪酬與銷售量掛鉤的基本工資加計件工資制，實行工作目標與日常資金掛鉤，挑戰指標與挑戰獎勵掛鉤。同時，積極探索同工同酬辦法，逐步打破在崗員工與招聘員工的界限，為優秀聘用工創造一個良好的發展環境。福利多樣化，就是要按照市場規則打破福利大鍋飯，根據員工的不同需求，采取職位補貼、商業保險等不同的福利政策。

(2)中國聯通的競聘上崗與“期權股票”激勵，中國聯通近兩年來積極整合全國聯通屬下機構，形成統一的企業文化，有效地扭轉了以往因經營權屬單位性質差別大、步調不一致的局面，凝聚力明顯增強，特別是在用人制度改革方面有重大突破。面向海內外招聘高級管理人員，社會反響熱烈;大多數分公司通過公開招聘和競爭上崗方式，大范圍調整任用了中層干部;將干部的年度考核結果與其任用緊密結合，推行了勞務用工社會化管理，全國的從業人員由8.5萬人降為4.2萬人;全面實施新的薪酬制度，將高級管理人員的薪酬與績效考核掛鉤，向技術業務骨干授予了股票期權。

(3)山東電信的用人新機制，新山東電信成立之初，就請了一家管理咨詢公司做高參，幫助進行業務流程再造。公司掛牌之后不久即開始運行新機制。新機制變化最大的是薪酬，老電信體制下，公司員工收入差距最大為七八倍，新機制下這種差距可達20多倍，現在優秀的專業人員的收入也能達到副總或總經理的水平。公司整個管理機制以績效管理為核心來推動，每年根據公司的戰略形成公司的目標，然后分解到部門或分公司，再分解到個人，形式上采用上級和下級簽署績效合同(分年度和季度)。中國電信集團北方事業部己決定，新的用人機制在山東試點之后，將向北方九省市推廣，從而營造出獨具競爭優勢的“用人特區”，使其成為電信北進的競爭優勢之一。

通過以上有關文獻可以得出，企業人力資源激勵與績效考核在整個人力資源管理系統占有非常重要的地位，一直是企業人力資源問題的核心問題之一。而企業的人力資源激勵和績效考核理論產生于國外，并隨人力資源管理理論和實踐的發展而發展。當前，中國網通面臨戰略轉型階段，如何在轉型過程中建立一套適應企業特點的員工激勵與績效考核機制，充分調動員工的積極性，促進企業的發展，不僅關系到企業的生存與發展，從大的方面而言，它直接關系到我國經濟體制改革的成敗。

三、課題研究內容。

通過對保定網通公司當前面臨的外部競爭環境、內部改革發展趨勢的分析，透視企業內部人力資源管理現狀和存在的問題。運用現代人力資源管理理論，結合當前企業的發展趨勢.提出一些初步的改革方案。

在“以人為本”的思想指導下，圍繞企業經營發展戰略目標，建立和完善相應的人力資源管理體系。通過對企業進行組織機構調整、人力資源的合理配置、用人機制的科學建立、有效激勵與約束機制的科學構建、績效評估的有效實施，從而逐漸形成優秀的企業文化。這些合理有序、高效運行的人力資源管理體系的設計，最終使企業形成面向市場、面向客戶的人力資源競爭優勢。

四、研究方案及難點。

1、研究方案：

(1)保定網通公司人力資源激勵與績效考核現狀分析，對保定網通公司面臨的企業外部環境和內部環境進行分析，對目前的經營狀況及組織結構、人力資源狀況作剖析。明確總體情況及存在的問題和不足。

(2)通過分析通信企業及其人力資源需求特點，把現代人力資源激勵與績效考核理論同通信企業特點結合起來，從改善組織結構、崗位設置方面提出合理的人力資源配置，推行崗位任職資格制度，實現能崗匹配，建立科學用人育人的機制，科學測評選拔人才，合理的控制流動比率留住人才，保持動態優化狀態，注重培養，提高員工的整體素質。

(3)從相關激勵理論出發，構建有效的激勵與約束機制。

2、難點。

指標體系的確定和量化是一個難點，要廣泛收集資料和進行深入的研究。

五、預期成果和可能的創新點。

1.預期的成果：通過研究中國通信市場的大環境及保定通信市場的競爭形勢，借鑒國內外其他電信運營商在人力資源管理上的有效舉措，分析保定網通公司人力資源管理的現狀及存在的問題，結合人力資源管理和組織行為學的理論，分析問題，對癥下藥，著眼企業實際，以發展的眼光，從戰術的角度，提出保定網通公司人力資源管理的具體工作思路和措施。

六、研究計劃進度安排如下：

第一階段：20xx年3月—4月，廣泛收集相關資料;。

第三階段：20xx年10月，完成論文初稿;。

第四階段：20xx年11月，做論文的最后修改，提交論文。

七、主要參考文獻。

1、王璞戰略管理咨詢實務(第1版).北京:機械工業出版社，2003。

2、董大海。戰略管理(第2版)大連:大連理工大學出版社，2001。

4、黃維德，董臨萍.人力資源管理(第1版)，北京:高等教育出版社，2000。

7、[美]費雷德.r.戴維戰略管理.李克寧譯北京:經濟科學出版社，1998。

8、張德主編組織行為學.北京:清華大學山版社，2000。

9、趙西萍，宋合義，梁磊.組織與人力資源管理西安:西安交通大學出版社，1999。

10、張一馳編，人力資源開發與管理(第1版).北京:北京大學出版社，1999。

11、張德主編.人力資源開發與管理(第2版).北京:請華大學出版社，2002。

advantage,westpublishingcompany,1997。

13、湛新民，唐東方，人力資源規劃(第1版).廣州:廣東經濟出版社。2002。

15、竇勝功.人力資源開發與管理(第1版)沈陽:沈陽出版社，2000。

16、余凱成主編組織行為學(第2版)大連:大連理工大學出版社，2002。

18、湛新民，唐東方.職業生涯規劃(第1版).廣州:廣東經濟山版社，2002。

19、李劍鋒人力資源管理:原理與技術第i版)北京:電子工業出版社2002。

20、張德，吳劍平.企業文化與ci設計.北京:清華大學出版社，2000。

it項目管理方案（模板20篇）篇十九

應聘者中有很多一部分人在打造個人簡歷時在排版上都沒有花費什么心思，直接用打印社的統一排版打印出來個人簡歷，然后一式多份的投遞到各個公司。這種中規中矩的個人簡歷對用人單位來說完全沒有任何看頭多看一眼都是浪費時間。這種個人簡歷排版的格式化在現如今非常普遍，于是用人單位的招聘官每天要翻閱這么多差不多的簡歷早就已經審美疲勞。如果這時候有應聘者的個人簡歷設計別具一格，條理清晰，主次分明，針對性強就一定會贏得用人單位的好感。從而獲得面試機會。要做就做好簡歷在簡歷中杜絕中規中矩。

在簡歷中要做到語言簡潔，把想要表達的內容用最少的字表達最清楚的意思。由于簡歷最好是編輯在一張紙上所以必須要做到言簡意賅，不然就會顯得拖泥帶水，讓招聘官沒有瀏覽的欲望。其次要細致分析個人簡歷中的內容，做到有條不紊。在一份個人簡歷中還需要多一點書面交流的語言，只要能在個人簡歷中與招聘官交流，就多一點求職成功的機會。

以下是小編和大家分享的房地產項目管理個人簡歷范文，更多相關資訊請點擊(、frontpage、dreamweaver、fireworks、flash等網頁制作相關軟件。對于常用軟件都能熟練使用。

手捧菲薄求職之書，心懷自信誠摯之念，我期待著能為成為貴公司的一員!

此致

敬禮!

it項目管理方案（模板20篇）篇二十

簡歷編號：

更新日期：

姓名：

國籍：

中國。

目前所在地：

番禺區。

民族：

漢族。

戶口所在地：

廣州。

身材：

169cm?65kg。

婚姻狀況：

未婚。

年齡：

42。

誠信徽章：

人才測評：

求職意向及工作經歷。

人才類型：

應聘職位：

建筑工程管理/項目經理、建筑工程師/總工、

工作年限：

18。

職稱：

無職稱。

求職類型：

全職。

可到職日期：

隨時。

8000--12000。

希望工作地區：

廣州佛山廣東省。

公司名稱：

公司性質：

私營企業所屬行業：建筑與工程。

擔任職務：

工作描述：

組織專業圖紙會審，負責施工項目管理，編制項目施工方案，負責進度控制管理，負責材料管理，負責現場施工進度、質量管理、環境管理、安全管理，完成相關項目設計變更和協調技術參數工作，協調勞務方、分包方、甲方、監理、設計等工作,熟悉cad、office等辦公軟件。

離職原因：

公司名稱：

公司性質：

國有企業所屬行業：建筑與工程。

擔任職務：

工作描述：

組織專業圖紙會審，負責施工項目管理，編制項目施工方案，負責進度控制管理，負責材料管理，負責現場施工進度、質量管理、環境管理、安全管理，完成相關項目設計變更和協調技術參數工作，協調勞務方、分包方、甲方、監理、設計等工作,熟悉cad、office等辦公軟件。

離職原因：

公司名稱：

公司性質：

私營企業所屬行業：建筑與工程。

擔任職務：

水電工程師。

工作描述：

負責水電工程工程量、材料的計算，施工的材料計劃、申購，材料管理，施工預埋的跟蹤，施工的質量管理、分部分項質量驗收，施工與其他工序的交接檢查，安全文明管理，施工班組進度計劃的落實，班組進度申報的審核，班組合同執行情況的檢查，施工班組的.協調及與其他班組的協調，熟悉cad、office等辦公軟件。

離職原因：

志愿者經歷：

教育背景。

畢業院校：

安徽化工學校。

最高學歷：

中專。

畢業日期：

所學專業一：

建筑水電、裝修。

所學專業二：

受教育培訓經歷：

語言能力。

外語：

其他一般。

國語水平：

粵語水平：

工作能力及其他專長。

本人一直從事著建筑工程施工與管理有著豐富的經驗，有較強的承壓能力，優秀的團隊建設能力。本人擁有開朗、樂觀、積極主動的性格，很強的適應能力，良好的指揮、組織、控制、協調工作能力，具備高度的責任心，工作的快速應變能力及執行能力，具備領導團隊領導能力。

詳細個人自傳。

本人一直從事著建筑工程施工與管理有著豐富的經驗，有較強的承壓能力，優秀的團隊建設能力。本人擁有開朗、樂觀、積極主動的性格，很強的適應能力，良好的指揮、組織、控制、協調工作能力，具備高度的責任心，工作的快速應變能力及執行能力，具備領導團隊領導能力。

文檔為doc格式。