人力資源是組織中最具競爭力的資源，它直接影響著企業的創新與競爭力。以下是小編為大家準備的人力資源管理實踐指南，希望對大家的人力資源管理工作有所幫助。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇一

從進入二十一世紀以來，經濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創造者和知識的載體，是企業生存和發展最為關鍵的戰略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優勢。國有企業通過改造、改組建立現代企業制度，是深化改革的一項重大舉措。

對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結構調整提供依據。

人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業進行大力的人力資源調整，實質上是一次人力資源的全面開發。摸清企業目前的人力資源狀況，可從年齡結構、文化程度、專業技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。

根據本企業現有員工的各項統計數據，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據員工年齡結構中各個年齡階段的數量和比例，可以判斷現有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結構看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數量和比例，可得出企業目前的技術力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業決策層應該認真比較分析，按照企業特點、經營項目、資質要求和發展需要等因素，找出人力資源問題的癥結所在，為提出改進和調整人力資源結構創造很好的條件，也為制定未來開發人力資源規劃提供依據。

1、確定調整目標、范圍和原則。

企業決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業的一場攻堅戰，同時也是建立現代企業制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整，調整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等。總之，通過優化和調整要確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。

2、運用崗位分析設計，定崗定責。

企業管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業素質的要求，合理定崗；生產單位則要根據本部門工作性質、工作任務、專業結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術，按照縱向和橫向結合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業水平、素質要求等；而一般執行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。

優化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環節，改制企業進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。

（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業人才，不斷改善員工隊伍的知識結構，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。

（2）全面推行競爭上崗擇優錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業績平平的干部予以解聘，實現管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質。

（3）動態優化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

總之，改制企業進行人力資源結構調整，是建立現代企業制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。

【參考文獻】。

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企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇二

一是政府職能部門應根據我國人力資源管理外包服務的發展狀況，借鑒西方發達國家人力資源外包發展經驗，建立一套適合我國國情的人力資源外包業務的行業標準，內容包括行業準入制度、操作流程、服務項目、收費指導標準等。二是政府職能部門宜設計一套簡約但高效的審批制度和監管程序，加強監管，尤其要重視事中、事后的監管，既要杜絕外包機構無證經營的現象，更要堅決取締外包機構違法經營的現象。

2.2建立外包風險監控機制。

建立雙方定期報告制度。外包服務商定期向企業發包方報告工作進展狀況和特殊問題，發包方根據外包服務商的匯報，定期不定期地考量外包服務商目標達成情況。同時，可采用訪談、問卷調查等方式了解員工對外包服務商所提供服務的滿意度，及時糾正偏差或為外包商提供必要的幫助。建立反饋修正機制和動態目標管理機制。發包方根據外包服務商工作進展與目標達成情況及企業的發展變化，適度調整預設目標，重整內外部優勢資源，優化外包方案。如果外包服務商的服務能力、服務水準難以適應企業的需要，就應協商中止雙方協議，把損失降低到最小。

2.3促進與外包服務商的文化融合。

為了促進與外包服務商的文化融合，首先，企業要了解雙方的文化差異。企業領導人在人力資源管理外包之初就應了解外包服務商的發展歷史、管理理念、經營特色等，清楚雙方的文化差異，預見潛在的文化沖突。其次，構建文化交流管道與機制。文化差異是客觀存在的，但造成文化沖突的原因往往是由于企業雙方不能進行有效的信息溝通，從而加劇了雙方的認識偏差或誤解，所以，構建文化交流的管道與機制，加強雙方的溝通與交流，有利于增進理解、化解誤判，降低文化沖突的幾率。最后，促進相互適應。在前兩個方面的基礎上，通過培訓、研討等方式進一步讓企業員工認識外包服務商的文化特點，建立相互適應、相互尊重的關系。

2.4重視與外包商的信息交流。

企業在選擇人力資源管理外包服務商時，擬對外包市場進行全面考察，在確定備選目標后，要對備選目標的資質做重點考察，除查驗它們提供的有關材料外，還要對外包服務商所開展的業務完成情況、服務對象的滿意度、服務對象的社會影響力、外包商同行的評價、外包費用值等多方面要素進行全方位的評估，最終做出選擇。同理，外包服務商在選定發包企業前也要對發包企業進行全面評估，包括該企業的經營業績、財務狀況、人事結構、工資水平、同行評價等。當然，企業在不涉及商業機密的前提下，應盡可能全面地向外包服務商提供相關信息，這樣有利于雙方的溝通了解，有利于雙方合作質量的提高。

2.5進行有效的成本管理。

實施人力資源管理外包，企業一定會非常關注投資的回報率。一般而言，企業往往會充分考慮現有人員完成某個特定任務的成本，包括員工薪酬、福利、辦公經費等，之后再與外包的成本相比較。實際上這只是其中的一個部分，還須考慮其他因素，比如，企業員工的發展潛能、企業的技術水平、員工對外包工作的滿意度、達到最高回報率的途徑與方式等。

2.6加強與員工的雙向溝通。

外包實施之前，企業應向全體員工闡明企業實施人力資源管理外包的必要性、意義、內容、目標及可能給企業帶來的變化等方面的事項，讓員工有一個心理準備。外包實施之后，企業部分員工可能因為不能適應新的崗位要求而被解聘。對于這部分員工，必須做好充分的溝通，并給予他們足夠的補償，避免因這部分員工的解聘給企業帶來不確定因素，影響企業的正常運行。

人力資源管理外包后，企業人力資源管理的職能就發生了變化，人力資源管理者必須調整與轉換工作思路與工作重點，應把主要精力投入到企業人力資源戰略管理工作上來。企業人力資源管理部門的中高層領導者的角色也要實現轉換，應從行政管理領導者轉變為企業團隊學習和建設的推動者、企業變革的倡議者、企業人力資源優化的策劃者。

參考文獻:。

[6]華瑤,侯春麗.企業人力資源外包動因及風險規避策略淺析[j].工業技術經濟,(2).

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇三

摘要：隨著知識經濟時代的到來，全球競爭加劇，各國實力之間的競爭已不單單是靠技術和資本占據壟斷地位，企業間的競爭在某種程度上就是人才的競爭，越來越多的人開始關注到人力資源部門，人力資源管理逐漸占據核心地位。文章在借鑒其他學者研究的基礎上，對我國公共部門人力資源管理外包行業進行了優勢分析與風險權衡。

相對于公共部門來說，自20世紀80年代以來，西方發達國家掀起了一場政府機構改革的浪潮，將市場機制引入公共組織中，促使人力資源管理由傳統的人事管理部門提升到組織戰略性部門，其職能也由輔助性職能轉向戰略規劃職能。通過采用人力資源管理外包這種新型管理模式，這也就幫助了公共部門從日常性、繁瑣性、重復性的工作中抽身出來，從而把更多的時間與精力放在組織的核心事務中，提高組織的效率，以達到管理成本最小化與社會利益最大化的目的。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇四

摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。

一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。

石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機制中來。

當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。

三、結語。

總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇五

現階段我國外包行業還處于發展階段，相關理論的研究還為之尚少，外包內容單一化、服務對象主要針對企業。因此，有針對性地加強對公共部門外包行業的研究，完善相關理論，使外包內容趨于豐富化、服務種類多樣化就顯得相當重要。在此基礎上，我國應該借鑒企業運營模式，將人力資源管理外包在企業中的成功經驗與案例同樣應用于公共部門之中，勇于開拓外包新種類，發展技術性高、服務質量好的業務來豐富公共部門外包內容，幫助公共部門完善人事管理制度、節省資源與財力、提高服務質量與產出品質，為外包商發揮規模效益做出重要貢獻。

3.2制定相關政策法規彌補法律空白。

在外包過程中，由于相關法律的缺失，很可能會發生組織機密泄漏、外包商唯利是圖而消減服務質量，致使外包管理模式陷入混亂，針對以上問題，公共部門應該制定出一套與之相匹配的法律制度來規范市場，例如提高外包服務行業準入資格門檻、明確服務收費標準等，為外包服務行業創造一個健康和諧的環境。通過制定人力資源管理外包相關法律法規，以法律的形式規范雙方的權責義務，此外，將法律法規、政府加強監管和外包商自律相結合，提高外包服務質量，規避外包市場風險。

3.3提高外包商的職業素養與服務水平。

隨著我國人力資源管理改革的不斷深入，越來越多的組織認識到外包服務行業的優勢，外包商能夠提供組織所不具備的專業經驗與技術、降低行政管理成本、實現組織自身資源與社會資源的優化配置。然而現階段由于外包市場的不規范，缺乏相關法律對外包商的約束，導致外包商自由度過大、服務意識薄弱、專業水平低下。因此，我國應該采取相關措施：首先，加強對外包行業準入資格進行嚴格審核，提高職業準入門檻；其次，建立健全我國人力資源管理教育培訓系統，加強對專業管理人才的培育；最后，為外包人才制定適宜的價格標準線，規范外包市場收費標準。外包商只有不斷接受專業的培訓來強化自己，自身具備高尚的職業素養和一流的服務水平，公共部門才能集中精力去關注組織的核心業務，獲取競爭優勢，提高行政效率。

伴隨外包行業在我國的發展，我國公共部門人力資源管理正逐漸突破老化的人事管理模式，轉向組織戰略性部門發展。過去僵化的官僚體制已不適用于今天的市場管理模式，尤其是外包行業的發展模式。組織將自身不擅長的部分工作分流給外包商管理，外包商具備豐富的經驗和專業的技術指導，可以有針對性地提供高質量的服務水平，在一定程度上能改善公共部門人力資源管理業務流程，精簡我國公共部門的組織結構，節省不必要的開支，有利于我國公共部門人力資源管理制度的改革。同時公共部門要賦予外包商適度的決策權，使外包商有充分的時間結合公共部門的實際情況制定出一套與之相匹配的外包管理模式。此外，組織內部人員在參與外包的過程中能夠將外包服務商的專業技能自行消化吸收轉變為組織內部資源，以改善自身管理和專業上的先天性不足，這些因素都為改善公共部門人力資源管理制度做出了重要貢獻。

參考文獻:。

[1]劉曉蘇．事業單位人事制度改革研究[m]．上海：上海交通大學出版社，．。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇六

1.1.1有利于降低行政管理成本。隨著社會轉型的加劇，外包的內容不斷豐富和完善，人力資源管理正逐漸由傳統的人事管理向組織戰略規劃職能轉變。人力資源管理外包就是組織將自身所不具備的、缺乏經驗的事務外包給其他企業，外包商通過提供給不同的客戶相似計劃而產生規模效應，從而使組織擺脫日常性、繁瑣性的工作，集中優勢資源投入到其他業務方面以避免社會資源的重復浪費，達到降低行政管理成本、提高工作效率的目的。

1.1.2有利于優化公共部門人力資源管理制度。雖然人力資源管理外包在國外的發展已進入成熟階段，但在我國仍處于萌芽期。公共部門因長期無法擺脫機構臃腫、人員冗雜的局面而一直飽受詬病，由于公共部門具有不以盈利為目的的特殊性，因而不能完全參照私營部門以效率為主的管理模式，公共組織可以分流給人力資源外包服務商一項或幾項內容實現部分職能市場化。公共部門根據外包結果及時調整內部人事管理制度，減少不必要的財政開支，對構建節約型政府具有建設性意義。

1.1.3有利于獲取專業的技術與指導，增強組織的核心競爭力。組織在一定范圍內獲取的資源是有限的，某種資源在本組織內是資源，在其他組織中卻不是。組織只有掌握其他組織稀缺的、不易復制的資源才能夠長期保持核心競爭力。公共部門人力資源管理外包將自身優勢資源與社會資源實現優化配置，避免組織的`盲目擴大，增強組織應變能力、集中時間和精力努力發展核心事務。專業的外包商擁有先進的管理理念和經驗，可以根據各類組織的不同需求提供具有針對性且專業化的外包服務，能高質量地完成公共部門繁瑣性、事務性的工作，同時還可以為組織提供先進的技術指導，這些因素的導入，可以在很大程度上改進公共部門低效的人力資源管理方式，最大限度地提高公共部門人力資源管理水平和效率。

1.2風險權衡。

1.2.1信息安全風險。部分信息共享是組織在與人力資源外包商進行合作時不可避免的，由于外包商自身的職業素養與道德水平不一，有可能會出現組織機密泄漏、外包風險增加，造成組織無法控制的局面。

1.2.2法律缺失風險。目前，我國公共部門人力資源管理外包的發展還處于初級階段，外包環境不成熟、外包服務項目單一化、相關法律處于空白期的特點較為明顯。外包過程中有可能發生組織與外包商自身無法協調的沖突，因此人力資源管理外包相關法律的建設就顯得刻不容緩，以約束外包商的行為規范，避免沖突發生時公共部門陷入無法律可依的尷尬局面。

1.2.3服務質量風險。公共部門在做出外包決策時，短時間內對外包商的能力水平、服務質量、職業素養的認識有限，因此在外包過程中不可避免地會產生溝通與交流的沖擊和碰撞，發生信息的不對稱，造成外包效果與組織預期目標不一致。在人力資源管理外包過程中就相當于外包服務商追逐自身利益的過程，加之組織缺乏及時有效的監管，易發生外包商的機會主義行為，造成服務質量的下降。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇七

摘要：改革開發之后，鄉鎮企業的發展非常迅猛，并為我國的發展做出了卓越的貢獻，陳偉國民經濟的重要組織部分。但是，鄉鎮企業的人力資源開發和管理方面，并沒有隨著該企業的發展而不斷進步和發展。其人力資源開發上還存在不足，人員管理中還存在很多問題。本文基于此，對鄉鎮企業人力資源開發和管理進行研究，并提出策略。

我國在改革開放之后，對于鄉鎮企業的發展一直給予大力的支持，隨著鄉鎮企業在最近幾年的發展也已經成為國民經濟的重要組織部分，成為農村經濟的主力軍，也加入到當前市場激烈的競爭中。正因為鄉鎮企業所需要的巨大的發展空間，其在人力資源方面就更加需要進行開發和管理，獲取具有先進技術的人才，以增加自身的競爭優勢。但是，當前鄉鎮企業在人力資源開發和管理方面并沒有給予重視，很多企業在人力開發和管理上都存在問題和缺陷，人力資源理論研究在很多鄉鎮企業甚至是連聽說都不曾聽說的課題。因此，加大對鄉鎮企業人力資源開發和管理已經成為當前社會發展所必須面臨的重要問題。

當前大部分鄉鎮企業在進行人力資源開發和管理過程中，所建立的管理理念還很落后，甚至很多鄉鎮企業并沒有對人力資源進行開發和管理的意識。加上當前形勢的瞬息萬變，企業很難緊跟時代步伐，進行人力資源開發和管理意識的跟進，墨守先輩的遺訓和世代相傳的習慣，對新知識、新事物難以接受。甚至很多鄉鎮企業因為是農民建立，還存在著封建迷信思想，對于人員管理還處于蒙昧狀態。

2.人力資源結構不合理。

當前階段鄉鎮企業所擁有的人才人數較少，人才整體結構不盡合理，整體素質較低。尤其很多鄉鎮企業在地區之間分布不均勻，這就使得鄉鎮企業在進行人才管理方面出現了人才吸納的不均衡，東部地區相比較西部地區來說，人才較為豐富，在發展中自然可以獲得更大的優勢。但就整體來說，鄉鎮企業的'人才隊伍建設還不夠合理，人才獲得成長的速度較慢，其受教育的程度也較低，企業領導的素質也不高。

3.管理體制落后，用人機制僵化。

由專家學者經過調查發現，鄉鎮企業在用人方面所實行的管理體制落后，在用人機制設置方面不夠靈活。其整體的管理還處于計劃經濟或者家族經濟的管理模式中，對于權、責、利的劃分還不夠明晰，對于責任的落實方面還沒有明確。鄉鎮企業大多注重經營的成果，忽視企業的管理，重視經驗在經營管理中的作用，忽視創新意識的培養，造成很多企業都是人治管理模式，與當前企業新式的管理模式還有一定的差距。

鄉鎮企業想要獲得更大的發展空間，就需要對人力資源開發和管理引起高度重視，這需要企業的管理層在思想上對人才的引進和管理給予一定的重視度，同時也需要鄉鎮政府對鄉鎮企業的發展方式和策略給予一定程度的引導。首先，鄉鎮企業管理層要充分利用現有的系統教育資源和社會教育資源，加強企業對人才的教育和培訓，提高自身企業人才的成長。其次，鄉鎮企業要建立與其他院校之間的聯系，從學校中不斷尋找合適的人才，并引入人才進入企業為企業服務，敢于給予新人一定的成長時間和空間。第三，政府要對企業的發展模式給予重視，從政策上對企業引進和吸納人才給予一定的優惠政策，促進企業對人才進行引入。

鄉鎮企業要想獲得長足的發展，必須要對人力資源進行開發和管理，對人力資源的結構進行優化。首先，企業要加入到當前極具開放性的人才市場中，適應當前的市場機制，與地區外的勞動力相結合，從其他企業進行“移植”，結合自身的情況進行最佳人才的選擇。其次，企業要對人力資源的使用效率尋找提高的手段和方式，通過建立適應市場經濟模式的人才聘用和管理的模式，優化人力資源配置，為人才結構的合理性創造條件。第三，企業要逐漸擴大自身的發展視野，從全國各地進行人才的“招納”，提高人才的福利待遇和各方面的水平，促進人才為企業進行長期服務，讓人才為企業不斷尋找發展的路徑。

3.健全企業內部制度，提高人才全面素質。

健全的人才引進和管理制度是企業對人力資源進行管理的重要措施，也是對人才進行培養的重要手段。人力資源市場通過價值規律和市場規律兩方面的作用對人力資源供需雙方進行配置，市場本身實行了一部分的“優勝劣汰”法則。因此，企業在進行人力資源選擇時候可以在較好資源基礎上進行選擇。同時，企業也要給人才一定的培訓機會，讓人員在企業獲得發展。首先，企業要在自身條件的基礎上，增加人才成長的“沃土”的培植，讓人才在企業中獲得成長。企業可以建立相對完善的職工培訓制度，一方面在培訓中發現人才的“閃光點”，另一方面在培訓中提高人才的專業化能力，提高人才的應用技術。其次，企業要建立嚴格的管理制度，正所謂“沒有規矩不能成方圓”，即使具有搞技術的尖端人才也需要遵守企業的規章制度，在此基礎上尋找自身的發展之路。這樣也同樣督促人員進行自我提高、自我管理，建立員工工作制度遵守的自覺性。

三、結語。

未來社會以及新世紀的發展歸根結底是人才的發展，企業擁有了掌握先進技術以及具有創新能力的人才，變掌握了發展的主動權，在進行企業發展的過程中便具有極大的優勢。鄉鎮企業獲得發展的前提也是對人才的引進、優化和有效的管理。企業管理層以及政府都要對人才的成長和發展給予關注，讓企業尋找到合適的人員為其提供最好的服務，讓人才也尋找到最合適的“棲息地”，從而獲得發展。只有多方面共同努力，才能從根本上促進企業的發展，才能讓我國的市場環境越來越好。

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企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇八

1、概念。企業政治一般而言，是指企業中的成員通過權力實現自己權利的社會關系，并且從中爭取到自身的利益。宏觀角度來講，企業政治是企業與外部環境之間的權力關系的體現，主體是指企業最高權力擁有者，而與主體聯系密切的有供應商、顧客、工會、銀行、政府、競爭者和投資者等客體，而相對的微觀角度來講，企業政治主體則是包括了企業中有意愿參政議政的所有自然人。政治因素的影響，在企業層面上就反映出了企業與利益團體的聯系。

2、含義。企業政治的含義中，也包含著企業政治策略——反映企業與其他組織間的相互關系；企業政治行為——企業有意識的影響政府政策或進程的行為；企業政治績效——過程中消耗的資源和所獲得經濟利益的關系；企業政治資源與能力——企業進行企業行為的各種資源要素的集合；企業政治市場——由公共政策供求雙方組成；企業政治環境——影響企業生產經營的政府行為所構成的環境；企業制度——企業減少對不可預見行為的減少措施等多個方面。

3、發展。企業政治的發展，近些年引申為企業政治經營，由于企業所面臨的經營環境越來越復雜，企業需要不斷地通過政治手段與生產經營、營銷管理等多方面決策相融合，并通過政治力量引導并推動企業可持續發展，也因此要求企業家要擁有政治家的謀略、膽識和眼光，以通過發揮企業政治力量達到企業經營、管理、發展的新高度。

1、概念。人力資源開發概念是由美國學者nadler提出的，是指企業或組織以人力資源為基礎，對企業戰略目標和組織結構進行資源整合，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，最終達到人力資源管理水平的提高、效率的提高以及企業或組織價值的提高，等等。

2、含義。對人力資源開發的含義的認知和定義國內外是有差異的。mclagan認為人力資源開發就是企業發展中，訓練與發展、職業生涯發展與組織發展之間的綜合運用情況。吳文代、牛越生等人認為通過進行資源配置、素質提高、能力利用、開發規劃及效益優化等一系列整體活動，以能夠更加科學合理并充分的發揮資源對企業組織發展、企業經濟發展的積極作用，則是人力資源開發的意義。

3、發展。人力資源開發，在近些年不斷的完善后，針對我國國情以及經濟環境影響，較為簡潔的定義為通過教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和組織都得到提升。開發主體的智力、才能、素質、品德的提升，是通過不斷地進行培訓教育、激發激勵、科學管理等措施完成的。最終使人力資源活動長期有效的進行，并達到對組織和企業的促進效果。

1、企業政治是人力資源開發中的必然產物。根據馬斯洛需求層次理論，人的需要分五個層次：（1）生理需求；（2）安全需要；（3）友愛與歸屬的需要；（4）尊重的'需要；（5）自我實現的需要。而在企業中，晉級調動、雇傭、薪酬、預算、設施配置、授權、部門間合作、人事政策、處罰、工作評價、申訴等眾多方面表明企業政治活動與人力資源開發的關聯相當緊密，而企業人力資源開發決策過程中，很大一部分要受到企業政治因素的影響，所以雖然以往對企業政治于企業中并不被重視，但是企業政治是人力資源開發中的必然產物，并且將在以后發揮更大的作用。

2、企業政治因素是影響人力資源開發的工具。企業政治干預容易引起企業成員的反感，往往政治行為會普遍讓人認為帶有復雜爭議的不良動機，并有可能影響到企業成員的切身利益。但是企業政治的實質是對公司發展和業績提升產生一定的積極影響，所以企業要引導成員正確認識企業整治干預的用意，在企業發展中企業政治干預是作為影響人力資源開發的工具，更好地促進人力資源開發效率提升的有效措施。人力資源開發管理者要適當的運用好企業政治因素影響的程度，使企業政治因素能夠使企業避免處于自滿和衰退狀態中，時刻保持警醒的姿態提升自我。

3、企業政治在人力資源開發中的升華。知識經濟時代，人作為企業學習和創新的載體，人在企業中的作用更加明顯。而企業的競爭就是人才的競爭，所以吸引人才、留住人才、培養人才、激勵員工等提升到了企業人力資源開發政治戰略高度。

企業政治因素對于人力資源開發中的人才戰略有重要影響，前文提過：開發主體的智力、才能、素質、品德的提升，是通過不斷地進行培訓教育、激發激勵、科學管理等措施完成的，而這不僅僅需要人力資源開發管理，還需要企業政治的正確引導和支持，通過向員工傳播科學理論以及正確思想，以達到引領員工接受新思想、響應新政策、理解新的企業戰略方向，并樹立科學的人生觀和價值觀，并不斷成就自我，促進企業發展。舉例來說，吉利集團由家族企業變革成為現代股份制企業的過程，就是一次思想、政策、方向的變革，最終得到了社會的認可，并獲得了企業后續強勢的發展。

另外，當企業達到一定程度需要通過價值觀和工作方式的改變來提升時，則需要企業政治的介入指導，通俗來講，企業變革的規模影響越大，需要介入的政治因素越多。

4、減少企業政治因素影響，發揮人力資源開發效能。人力資源開發作為實現企業重要的戰略項目之一，要積極利用企業政治中合理的方面，盡量能夠消除企業政治負面影響，以保證企業發展環境的保持，提高企業運營效率，并不斷進步。

企業也要從一定程度上認識到，企業政治因素雖然對晉級調動、雇傭、薪酬等11項企業工作方面內容有關聯，但是并不意味著依靠企業政治因素影響就能夠得到長足的發展。人力資源部門要從人力資源體系細節做起，重視人力資源開發管理，對人才的開發、培訓、激勵要到位，思想政治教育要及時。從人力資源內部對企業發展做出自身積極的影響，將企業政治因素依賴性降低，不斷地進行自我批評和總結，建立科學合理的績效考評體系，對企業成員的自我成就進行評價，并實現人力資源開發的最大效能，促進企業發展。

四、結束語。

人作為企業戰略和人力資源管理的主體，需要受到人力資源開發部門與企業政治領導層的重視。企業需要正確、客觀的對待企業政治與人力資源開發的關聯性，并發揮應有的人力資源開發作用，構建良好的企業政治文化觀念，最終使企業更加具有競爭力，并在時代的浪潮中個性化持續發展，不斷完成企業在時代中的使命。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇九

摘要：本研究主要針對現代企業人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業實際需求，從人力資源結構優化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優化企業人力資源管理的建議，以此為現代企業提供有益的借鑒思考。

一、引言。

人力資源管理是以企業戰略目標著眼，依據企業崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產率，促進企業穩定發展的一項管理行為。當前企業人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協調，全面關注內部員工需求，方能達到企業經濟效益的最大化。

知識經濟時代，企業具有著人才興企的戰略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產業鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優秀、懂得管理經營的企業人力資源隊伍，以便支持企業的發展。

2.符合了現代企業技術型員工隊伍的組織需求。

現代企業具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產品研發或生產，均具有著高標準要求，為了實現公司新型產品研發項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業發展需求。

3.符合了企業梯級人才隊伍的補充需求。

當前，企業發展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產運作。

1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。

現代企業人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，一是企業整體組織戰略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業發展戰略、組織結構吻合，以達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業組織戰略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規劃時，須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡。企業人才結構須實時作出優化，優化過程中需遵循動態式、漸進式原則，確保與企業經營結構相適應，實現人力資源戰略服務于企業發展戰略目標。

2.專注企業人本化管理機制，塑造良好企業文化向心力。

現代企業人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現與企業發展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養培養，促使企業管理規范化、人性化。企業要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發揮個體價值，在企業內部形成一種重視人才的氛圍，要充分發揮人才的主動性，積極性和創造性，真正做到人盡其才。

其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業產生忠誠度，通過加強內部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業內部凝聚力。

3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創新人才成長計劃。

現階段，企業應以崗位評價為基礎，建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。

同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創新優化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。

綜上可知，當前企業人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業在未來市場競爭中始終處于戰略主導地位。本研究深入分析了現代人力資源管理創新的必要性，提出了現代企業人力資源管理創新的策略，對促進現代企業穩定發展有著一定的借鑒價值，值得后續企業持續關注。

參考文獻。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十一

企業的發展戰略，是以企業的現實狀態為基礎，以企業的遠景、愿景為目標，以時間連接基礎和目標，并制定在這個時間段中劃分企業發展的不同階段，并根據不同階段要完成的任務配置有效的資源。

企業戰略的達成依賴于不同階段中企業資源的增值、獲取和管理是否可以順利進行，也就是企業能力的增加，而人力資源是企業中所有能力的載體，企業任何任務的完成都依賴于企業中具體承擔任務的人的能力。

因此，人力資源開發工作對一個企業的發展極為重要，要保障企業的發展戰略得以實施，必然需要實現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開發工作。

然而，人力資源開發不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。

一、企業對人才培養的重要性。

企業人才培養和培訓，為員工的職業發展創造有利條件，體現了企業對員工的發展激勵。

員工工作的目的除了獲取物質需要外還要追求個人事業的發展。

提供明確的職業發展方向和良好的晉升機會，這是對員工的重要激勵。

職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業發展階段的員工，其激勵作用是非常明顯的。

企業人才培養和培訓，為員工提升自身的潛能注入新的知識源泉，體現了企業的育人激勵。

由于企業能為員工在個人素質和專業知識方面提供更多的學習機會，他們就會受到很大的激勵，以更大的精神動力投入到工作中去。

所以，培訓激勵是企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種重要手段。

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。

我們的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。

我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。

一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的`主動力。

現代人力資源管理對人的管理方式與傳統人事管理不同，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。

透過這種機制，力求在企業內部建立和諧的工作環境和企業文化，力求在員工和員工之間，企業與員工之間達成雙贏的協作關系。

這是與傳統企業人事管理有所不同，從這細微的小事看這更顯現代人力資源管理更具人性化更易員工接受。

因此，我們應該跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代企業制度和市場經濟體制的新理念。

人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。

不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。

另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。

人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。

人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。

由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。

某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。

隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。

這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。

在知識經濟時代，要確立中國的可持續發展戰略，必須清楚認識到人力資源開發的重要性，在對我國人力資源開發現狀中存在的問題進行剖析的同時，用全球化的標準及適應國際經濟競爭的要求，確立以人力資源開發為中心任務的發展戰略。

目前，我國人力資源開發普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。

當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。

還是可以改變的。

這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”，據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。

完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。

企業高層管理者是企業的將帥和靈魂，是企業成敗的關鍵。

對他們的開發管理較之對一般員工的開發管理，應當更為迫切、更為重要。

當務之急，首先是讓他們補上人力資源開發與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想;其次，采用科學的測評技術和方法，評估其綜合素質，發現和挖掘其潛能;第三，引進競爭機制，考核其績效，優勝劣汰;第四，按照人才市場的價值和企業的經營狀況確定其應當享受的工薪報酬和福利待遇。

做好企業高層管理人員的開發管理工作應當成為企業人力資源開發管理的重點，也是企業興旺發達，立于不敗之地的希望所在。

陷入上述誤區的根本原因是受傳統人事管理模式的影響，對人力資源開發管理缺乏正確的認識。

走出誤區，必須深刻認識人力資源開發管理同傳統人事管理的區別和聯系;必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認識人力資源在生產中的地位和作用，充分認識人力資源開發與管理在企業管理中的地位和作用;必須加大企業改革和制度創新的力度，改革一切阻礙企業進步和發展的舊規章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式;加速培養一支高素質的“復合型”管理人才和員工隊伍;加速培養一支高素質的人力資源開發與管理隊伍。

走出誤區，才能使人力資源開發與管理真正成為企業管理的重中之重，促使我國企業管理水平邁上一個新的臺階。

人員必須合理配置。

人員的合理配置是提高勞動生產率的第二個基本途徑。

由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。

某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。

例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事;有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。

人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，就必須加強人力資源的開發與管理。

一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

本文通過分析目前國企人力資源培訓現狀及存在問題，提出相應解決措施，為今后國企開展人力資源培訓提供借鑒。

員工的職業素養高低體現了一個企業的精神面貌。

在當今企業競爭如此激烈的情況下，員工培訓顯得尤為重要。

培訓可以獲得如下收益：

1、提高企業的競爭力。

步入21世紀后，智力資本逐漸成為贏得生產力、增強競爭力和取得經濟成就的關鍵因素。

企業競爭劇烈的今天，人力資源及其開發利用起著至關重要的作用。

企業員工素質和創新能力的提高需要在培訓中逐漸提高和掌握。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十二

引言在社會經濟、文化飛速發展的今天，會展企業的發展和壯大為經濟及文化交流提供了高質量的服務環境。提供活動策劃、組織會務、布置場景和展臺、租賃會議展覽設備、提供筆譯、同聲傳譯等多項服務，是會展企業的主要工作內容。北京作為國際性大都市，每年舉辦的會展活動不勝枚舉，這些會展活動的成功舉行以及其中創造的經濟價值離不開各個會展企業的努力。

一、北京中小會展企業概述。

1.北京中小會展企業發展狀況。

作為國際性大都市，各類展會成為北京經濟文化發展的一個特點，除了國際型會展活動之外，北京市還存在著各種行業內的、企業內的中小型會展，這些會展活動占用的場地較小，時間較短，所需的服務精度不高，給北京中小會展企業的發展提供了廣闊的空間和市場。目前北京市中小會展企業占行業比率的90%以上，為北京市經濟發展創造了巨大的價值，同時提供了眾多職位，為高校畢業生和待職人員提供就業機會。

2.北京中小會展企業發展特點。

北京中小會展企業發展的首要特點是靈活性，中小會展企業因為企業啟動資金較少，多數處于創業期和發展期，企業組織結構尚不穩定，因此除了核心組織結構外，企業其他部門，包括企業擁有的會展資源，都可以是“機動性”的；靈活的企業組織結構和企業資源使得這些會展企業的服務特點不固定，根據展會訂單內容臨時組建會展工作團隊以應對各類中小型會展的需要是中小會展企業發展的第二個特點。

3.北京中小會展企業發展問題。

雖然組織靈活定和服務多變性為北京中小會展企業發展提供了眾多的機遇，但“游擊”式的企業發展模式使這些會展企業面臨發展壯大的困境：不能保留住有用的人才，難以固定服務的主要方向，往往使企業在發展過程中由于“服務質量不夠高”、“服務不夠專業”而錯失許多訂單，從而阻礙了企業進一步發展的可能。

4.人力資源開發與管理對中小會展企業發展的意義。

北京市中小會展企業在發展中存在的.問題實際上是由于會展企業人力資源管理不善造成的。在知識和人力資源為主要資本的社會中，企業的人力資源管理能力越強，企業的活動能力越強，對于以“人事安排”為主要工作內容的會展企業來說，人力資源管理能力直接決定了企業可能擁有的行業競爭力，因此，中小會展企業想要得以發展，必須在人力資源開發與管理上下功夫。

1.人力資源需求的階段性特點突出。

雖然北京市的會展活動頻率十分高，但受天氣和行業特征的影響，某一行業的展會總是相對較為集中的，會展業的淡旺季區分也就十分明顯。對于中小會展企業來說，在業務的高峰期人力需求量十分大，而在業務低谷期所需人力則非常少，若是按照高峰期所需人力保有固定員工則會在低谷期造成巨大的人力資源和成本浪費，大多數的中小型會展企業無力支付如此高額的人力資源成本費用，因此大多數會展企業只保留少量固定員工，維持企業核心組織的穩定性，采用`川備時聘任“的方式，在會展高峰期外聘臨時的工作人員，甚至有些高級技術人員也由外聘獲得，如翻譯人員、主持人等。而外聘人員的實際職業能力并不是企業事先所熟知的，一旦外聘工人人員出現差錯，則會影響到會展服務的整體質量。如何合理的配置企業資源，解決人力需求不均衡所帶來的問題，一直是會展企業人力資源管理中的難題。

2.人力資源管理觀念更新速度慢。

知識經濟是現代社會最先進的經濟形式，對于會展企業這種以提供各種服務為主的行業來說，擁有并合理的管理具有知識資本的員工，是企業發展的先決條件。會展企業的員工身兼”知識資本“和”人力資本“的雙重特征，因此會展企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。但就中小型會展企業人力資源管理工作的實際來看，很多企業雖然將工作重心放在人力資源管理上，根據現代管理理念制定各種人力資源管理規章制度，但對核心員工的績效考評始終是浮于表面的，例如采用先進的出勤記錄儀器指紋打卡機、要求員工每天呈報工作量表格等，這種管理方式不僅限制員工自由、使員工工作和生活空間產生沖突，給員工造成壓力，而且使員工對人力資源管理本身產生方案，進而使”知識資本“質量提升和擴張受到阻礙。

中小型會展企業的人力資源開發模式有兩種，一種是以”績效考核“的方式進行的逐級開發，即采用由上至下的考核方式，由主管對員工的工作進行評價，決定員工是否在某一工作領域有所作為，是否應該予以遷升；另一種是根據行業內”獵頭“的推薦去聘任相應的知識型員工，而企業往往需要為這些員工支付相對較多的薪酬。這兩種開發模式實際上都比較刻板。首先，單一的評價體系使上下層溝通不暢，員工作為”知識經濟資本“的特點并沒有體現出來，企業人力資源管理也難以有所作為；其次，”獵頭“推薦并不能保證臨時聘任的知識型員工完全筒合企業工作的需要，容易造成人才與工作不匹配的問題。

很多中小型會展企業也試圖通過實際的工作，在組織內部培養一些高級員工，而一個展覽項目從起步到成熟往往需要較長的時間，員工頻繁流動不僅使得企業較難開展長效培訓機制，也會導致一些寶貴的員工經驗的流失，影響到企業的工作效率和正常運行，而隨著社會環境的變遷，員工敬業精神和對企業的忠誠度普遍弱化，據有關數據統計員工易職的幾率近年來平均上升了33%,因此如何提高員工忠誠度，留住員工也成為劊履企業人力資源管理中亞待思考和解決的問題之一。

1.采用先進管理辦法解決人力資源配置問題。

中小型會展企業自身的資源狀況和業務特點使人力資源管理者必須采用先進的管理辦法去解決人力資源配置的問題，其中彈性工作制度就是比較有效的方法之一。企業可以根據人力資源彈性需求的特點，對核心組織成員和外聘人員進行管理方法調整，使人力資源配置適應業務實際需求。對于企業內的固定人員，根據《勞動法》等相關法律法規的要求，申請彈性工作制和不定時工作制或綜合計算工時工作制，在業務高峰期則適當延長員工工作時間，采用調體制度來滿足旺季對人力的需求，在業務低谷期則實行全員體息，從而節約人力資源成本；對于高峰期所需的外聘臨時人員，則與相關的人力資源機構進行合作，將非企業專長的業務進行外包，交由專業的代理機構，企業則集中人力注重打造自身品牌和核心競爭力。

2.更新工作評價體系提高人力資源管理科學性。

要更新管理觀念，會展企業必先更新工作評價體系，在企業內部，人力資源管理對員工工作評價原則應有所改變，首先，應使員工認識到對自身工作進行評價的重要性，使員工重視到自身作為”知識資本“對企業發展的重要性，這樣不僅能夠使員工主動進行與職業技能相關的知識學習，并且能夠提升員工的競爭意識；其次，應該建立企業領導評價、管理層評價、員工自評和互評的360度工作評價體系，作為員工工作績效的根本評定辦法，也就是說，員工最終在企業中工作的效果、對企業發展的貢獻，并不由企業領導一人決定，而是由員工和領導層共同決定，這樣的工作評價體系使員工和企業管理者之間的工作交流成為可能，而且這種交流更加直接、更有針對性，有利于員工的職業規劃，也有利于企業管理者對員工工作崗位進行定位和分配；第三，企業人力資源部門的工作效果評定方式應有所革新，在知識經濟條件下，員工作為知識的承載者，其自身的發展與企業”知識資本“的使用和發展直接相關，而員工的發展并不僅僅在工作中體現，即人力資源管理工作的效果不僅僅體現在員工的工作績效方面，應由員工的職業滿意度、企業內部評價和社會評價三方面構成，只有這樣，才能保證作為”知識資本“的員工能夠在工作中發揮更加積極的作用。

建設高績效團隊能夠規避會展企業人力資源開發中的種種弊端。高績效團隊不僅能夠完美的擔負起會展業務中的重點工作，解決會展工作中的高、精、尖問題，還能以出色的團隊績效帶動企業其他員工的工作積極性；而建設一支高績效團隊的成本投人并不比外聘高級人才多，而團隊在會展活動中的實際能力卻能夠得以保證。在建設高績效團隊的過程中，中小會展企業人力資源管理應做到以下三點：第一，為團隊配置一個在業務能力和管理能力上均十分優秀的領導者，作為團隊的組織者和核心人物，領導團隊發展；第二，用明確的目標愿景為團隊成員指明方向，讓每個人知道”我們要完成什么“、”我能得到什么“,從價值取向宣傳方面使團隊目標得到有效的貫徹推行；第三，進行”有緊有馳“的管理，健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力，科學的工資制度、公平的考核與升遷制度、及時的獎懲措施是團隊發展的根本，”馳“即在管理過程中給予團隊成員一定的自由空間，使成員能夠對自身進行管理，而不是將成員當成”工作的機器“.相信員工對團隊的熱愛、對工作的責任意識，給予團隊成員足夠的信任，能夠使團隊成員獲得巨大的心理滿足，從而使工作效率提升。

4.重視組織文化建設對企業忠誠度提升的幫助。

人力資源管理認為組織成員的發展對組織發展有明顯的促進作用，因此，也更加重視組織中的成員與組織的協同發展，能夠達到這一目標的既是組織文化建設，組織文化建設是將組織發展理念與員工個人發展理念相結合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習慣。在中小型會展企業中，人事管理應更重視組織文化的建立，使員工對自身的職業發展有所期待，對單位的發展有所期待，在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值，如職業滿足感、職業成就感等。通過組織文化建立，員工對組織的忠誠度將大大提高，組織的凝聚力也會明顯上升，員工對單位工作的熱情和員工之間的情感聯系將更加緊密，在這樣一個和諧的環境中工作，不僅能使員工的工作效率有所提高，也能使員工作為”資源“的優勢發揮的更加明顯，從而穩定人力資源開發的效果，盡量避免人才流失。

四、結語。

綜上所述，北京市中小型會展企業在北京市經濟文化發展中貢獻了一定的力量，而人力資源開發與管理是中小型會展企業發展壯大，繼續服務于城市會展活動、提高會展服務能力的基礎。盡管在中小型會展企業人力資源開發與管理的過程中還存在著資源配置、管理理念、開發模式和開發效度等問題，但只要通過科學的人力資源管理方法的使用，必然能夠解決這些問題，而中小型會展企業也將迎來一個發展的高峰，繼續在北京這座國際性大都市中提供更高質量的會展服務。

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[8]林平平我國中小企業人力資源配置效率研究[d]西南財經大學，2023,3:2一8.

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十三

石油企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題。

“冗員”已成為嚴重影響石油企業的生產經營和發展、嚴重制約組織運作的最大障礙。

3、人力資源的開發和培訓不到位。

許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的.人才培訓規劃，因此即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。同時對員工培訓和開發缺乏足夠的投入，也制約了人力資源的開發。

4、不善于營造企業文化。

石油企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格。對于企業的經營行為起著至關重要的作用。

5、激勵機制不夠有效。

目前大多石油企業仍存在用人機制不活、激勵手段無力的問題，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除。企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全。

表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理。考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合。在石油企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

在石油企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十四

1、實現人本管理。把人才留好用好。

人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想。如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。

2、要做好科學規范的工作分析。

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。

3、科學設計薪資、構建激勵與績效考評模式。

石油企業在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。

石油企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。

4、強化人力資源培訓開發。

石油企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。

石油企業要根據自己的戰略目標，科學地預測未來環境變化對企業人力資源的供給需求狀況的影響，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略的規劃，確保自己對人力資源在數量和質量上的需求，是企業獲得長遠利益的保證。

企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十五

我國企業人力資源管理起步比較晚，直到20世紀70年代中后期，人力資源管理理論才開始被跨國公司引入國內，也就是說從起步時間上看，我國人力資源管理工作已經遠遠落后于西方發達國家。企業人力資源管理的可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。1949年至改革開放期間，實行的是計劃經濟，屬于人事管理，企業是國家所有；改革開放以來，企業對傳統的人事管理進行不斷的改革，逐漸形成了我國自己獨特的企業人力資源管理。隨著加入wto以及信息化、知識化經濟的到來，企業人力資源管理體系正面臨新的挑戰和機遇。

相比國外，我國企業人力資源管理尚處在初級階段，對人力資源管理的認識、理解、重視還不夠成熟，不少國有企業、民營企業、中小企業、家族企業人力資源管理層次處于低級階段，停留在人事管理等日常事務上。

從20世紀70年代傳入我國至今，人力資源管理已經經歷了三十多年的風風雨雨。這期間，人力資源管理職能不斷演進，先后經歷了科學的雇傭管理階段、人際關系管理階段、勞動人事管理階段、人力資源管理與開發階段。進入現代人力資源管理階段，人力資源管理發生了深刻的變化，尤其和傳統的人事管理相比，現代人力資源管理把人看成是企業最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發，人力資源部被提升到企業發展戰略的高度，成為企業的核心競爭力之一。

在計劃經濟時代，國有企業相當于政府部門，是一種壟斷式經營，企業的命運完全由國家計劃和領導說了算。隨著社會主義市場經濟的發展，國有企業人力資源管理促進了企業的發展，取得了一定成效，在企業經營戰略中的地位不斷提高。但是，追根溯源，現今國有企業的人力資源部即是過去的人事部，在人事管理方面或多或少留有計劃經濟的影子。

1.對人力資源管理的認識不科學。如今的國有企業主要還是以領導指派來操控人力資源管理，而一些企業領導官本位、個人本位思想嚴重，嫉妒賢能，又缺乏對市場競爭的合理認識，使得人力資源的發展和開發受到壓制。同時，很多企業只重視企業目標的實現和人才的招聘，缺乏人力的開發和投入。

2.人力資源激勵制度不夠健全。必要的激勵可以正確的引導員工的工作積極性，使員工能夠理解和接受企業目標，意識到在實現企業目標的同時，也能給自己帶來收益，增加對企業的滿意度，從而實現企業目標和個人目標的統一，并充分挖掘員工的潛能，提高員工的工作能力。可是，當前許多國有企業還保留傳統人事管理的制度，這些制度缺乏對員工的激勵，認為員工按時領到工資就很心滿意足，就會盡力的去工作，使得部分國有企業不能形成有效的激勵和約束，很難做到人事相宜。

3.用人制度不合理。許多國有企業，其中不乏股份制國有企業，仍然沿用傳統的行政委任制度，關系、親情、權錢用人嚴重，大多優秀人才卻因這種現象排擠在外。在企業管理者方面，其選拔和行政掛鉤，幾乎由上面領到委任，缺乏基層員工的參與和意見。并且，相當部分國有企業管理者職務終身制，權力過于集中，只重視企業效率的提高，而忽視創造企業財富的員工等，這些都嚴重影響了人力資源的培養、開發和利用。

4.人才流失嚴重。由于國有企業較為普遍地存在著人浮于事的現象，以及缺乏必要的人力資源管理制度，更為關鍵的是國有企業本身制度問題，導致企業出現了大量的人才流失現象。尤其是國有企業人力資源管理的薄弱，使得員工覺得繼續呆在國有企業缺少斗志，缺少美好的前景，不能展現自己的才能，發揮自己的聰明才智，加上外部的種種原因，導致許多員工紛紛離崗加入民營企業。

自改革開放以來，我國民營企業發展迅猛，得到了長足的發展，目前正朝著現代企業的規模化、集團化、制度化方向發展。民營企業由于自身的組織層次少、對市場反應靈敏、機構靈活，有利于吸收優秀人才等，有相當的人力資源管理優勢。然而，大多數民營企業是由以前的個體經濟、家族企業發展而來的，是在計劃經濟和市場經濟的縫隙中發展起來的，使得其在人力資源管理方面總是存在這樣或那樣的問題。

勁的積累。管理方式方面，要么沒有獨立的人力資源部門，要么管理方式落后，急功近利，沿襲過去的事務性管理機制，單純的依靠獎、懲、罰、評作為手段，而缺乏對人才的開發和培訓、激勵和使用等現代人力資源管理手段和途徑。

2.管理機構設置不科學，人員素質不高。在知識經濟時代，隨著市場競爭的加劇和民營企業的壯大，對企業員工的素質要求越來越高。接踵而至的是管理人員素質、學歷的普遍偏低，知識結構單一，缺乏高素質的管理人才。大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理部門，缺乏規范的組織運行體系和專業的人力資源管理者，使得民營企業“內部人”控制嚴重，而企業內部“自己人”的文化素質又不高，不能適應專業化的管理，造成工作效率低下。

3.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。近年來，隨著經濟、技術的進一步發展，民營企業對人力資源有了相當的理解，越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并開始著手制定適合本企業發展的人力資源規劃。遺憾的是目前我國大多數民營企業依然忽視人力資本的投入，片面追求短期利益，甚至因為畏懼員工跳槽、流失，不去開發培養人才，這種觀念無疑是因噎廢食。

所謂中小企業是指公司規模不大，員工數量不多，即老板和經理幾乎可以和企業中的每一個員工直接接觸。在市場經濟條件下，我國中小企業的發展具有資金靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等相對優勢，但同時也存在規模小、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約中小企業發展壯大的瓶頸。

1.人力資源總體規劃缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企業的人力資源管理顯得尤為重要。但中小企業由于其規模小，資金少，使得人力資源管理制度不規范，企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識，同時，缺少科學系統的技術手段和管理人才，使得中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。

2.人力資源管理總體投入不足。由于中小企業規模和實力的限制，特別是資金實力相對薄弱，導致其在人力資本投入、培訓和開發上投入很少，和大公司相對，在人才引進、員工素質方面，往往顯得無能為力，因而無法在人才市場上招聘到高水平、高技術的優秀人才，致使中小企業員工整體素質不高。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為社會的一種普遍現象。除了人們價值觀念的變化外，主要還是中小企業不能提供高薪、高福利、高層次培訓等機會，導致員工跳槽嚴重。

以上列舉的國有企業、民營企業和中小企業的人力資源管理現狀，具有典型的代表性，其中雖然暴露了我國企業人力資源管理的.種種缺陷，但幾十年來，我國企業人力資源管理也得到了蓬勃的發展。總體而言，表現在以下幾個方面：

第一，人力資源管理制度正在建立。截至目前，我國企業的人力資源管理制度建設已有些成效。一方面，企業人才的招聘日漸透明化、市場化，招聘渠道越來越公平、公正，傳統的接班、推薦制度逐漸讓位于現代企業的市場行為，讓位于人才的真才實學。同時，薪酬、考核制度也趨于合理化，建立了競爭空間考核制度。無論國企與否，基本都已經打破了職務終身制，進而由合同制替代，并出現工資下調現象。另一方面，現代企業的培訓制度和形式日趨多樣化。很多企業已經把培訓當成企業的一項長期的、投資的、戰略性的行動納入到企業經營計劃當中。

第二，人力資源管理地位正在轉變。全球化、知識化、網絡化的信息時代以及新的管理理念和管理方法的不斷涌現，都意味著企業的外部環境發生了巨大的變化，這些變化時時刻刻在影響著企業人力資源管理。外部環境無論如何變化，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才重于利潤，而人力資源管理的職能便在于開發、利用和管理人才。從這個角度看，人力資源管理是企業制勝、獨占鰲頭的關鍵，誰能吸引更多的優秀人才，誰就能在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，人力資源管理是企業能不能制勝的關鍵，企業如想繼續順利發展下去就不能不重視并提升人力資源管理在企業中的地位。

第三，人力資源管理手段正在完善。相當部分企業根據自身現狀建立起了人力資源管理決策支持系統，有的甚至開發出系統軟件，以此來提高工作效率。如許多中小企業，根據自身企業小、人員少、靈活性大等特點，將人力資源管理業務外包給專門的人力資源管理咨詢公司，委托其代為辦理。事實證明，這種方式提高了效率、節省了成本。

第四，職業經理人正在成長。伴隨著企業人力資源管理地位的逐步上升，國內出現了專門服務于人力資源管理的職業經理人，他們都是一些業務非常優秀的從業人員，素質全面，業務知識扎實，管理方法多、技巧性強，同時注重實踐，不照本宣科。

總之，企業人力資源管理在國內已經越來越引起重視。隨著社會進入知識經濟時代，不管是一個國家一個民族，還是一個地區一個企業，人力資源是最為寶貴的戰略資源，也是國家、地區、企業長期興旺發達的保證。在如今的知識經濟時代，人力資源管理的作用日趨重要，在不久的將來，可以說，人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。

21世紀新經濟時代以來，我國企業人力資源管理既遭受來自wto、經濟全球化、次貸危機等種種國際挑戰，又面臨國內新《勞動法》的實施、信息技術的引入、人力資源外包等諸多沖擊。綜合我國企業人力資源管理面臨的國內外環境，我國企業需要在考量自身情況下相應的做出一些調整，從后臺走到前臺、從靜態變為動態、從邊緣到軸心等，以適應日益激烈的競爭市場。以下是我國企業人力資源管理未來發展的幾個趨勢。

現在越來越多的國家、地區、企業和家庭認識到，要想獲得或保持競爭優勢，必須加大以教育和培訓為主的人力資本投入，開發更多的潛在人力資本。其中，教育投入占絕大比例，因為教育消費具有收益遞增性，而其他非教育投入帶來的邊際效用是遞減的。

從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入幾何級跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作成為一個繼續學習的過程，是為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量，更看重從工作中學習新知識、新技術，實現自身人力資源增值。經過培訓，企業由于員工技能提高而得到長足發展，員工則從企業發展和自身努力中獲得收益。員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益，意味著企業和員工都有動力繼續合作。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓，而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。企業可以根據自身的實際需要，經驗數據歸納而成的國際標準模式。隨之而來的疑問是，幾十年前發達國家曾經的演變路徑是否應當成為當今我國經濟發展所參照的標準？在理論分析缺失的前提下，我國就業與產業結構非一致性原因的分析更多關注的是現實中的具體成因。

三、對策研究。

對于總體發展戰略，陳楨（2007)認為應當改變重視gdp增長、輕視就業的政績觀，調整國民收入分配結構，提高消費比重，從而提升消費品與服務部門的市場空間和就業容納能力。吳小松等(2007)提出要促進消費和投資協調發展。蒲艷萍等(2008)認為在選擇技術發展路徑時，應適應和符合中國的要素稟賦結構，兼顧勞動密集型、資本密集型和技術密集型產業發展，盡可能地發揮經濟增長的就業帶動作用。

對于第一和第二產業，喻桂華等(2004)認為應當降低農村勞動力向其他產業流動的門檻，處理好第二產業中勞動密集和資本密集型產業的關系。

對于第三產業，夏杰長(2000)、吳小松等(2007)、蒲艷萍等(2008)認為應當大力發展第三產業；鄭吉昌等(2006)提出要加快第三產業內部的結構優化，提高現代服務業的比重；喻桂華等(2004)認為改善第三產業中行業壟斷和市場準入過嚴的現狀，推動第三產業內部結構升級。

對于人力資源培育和勞動力市場，吳小松等（2007)、張車偉(2008)和周建安(2006)都提出，要重視和加強教育和培訓，提高就業匹配率，培育和積累有效人力資源，以調整就業結構。

研究產業結構與就業結構之間的關系，目的在于增加就業、促進經濟增長。現有大部分研究認同大力發展第三產業是改善就業與產業結構失衡問題的對策之觀點。但是，值得注意的是，金融危機中失業率居高不下的美國提出要以“再工業化”應對就業問題，其內涵恰恰在于發展現代化的高投入制造業，增加二次產業就業的比重。這與我國學者的一般觀點形成對照，值得我們深思。

總體而言，目前對我國產業結構與就業關系問題的研究，雖然分析工具和定量分析方法色彩紛呈，但是數據依據基礎制定多層次、多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。另外，培訓對于解決企業下崗人員的問題也不失為一個好的思路。

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企業人力資源診斷分析論文（匯總16篇）篇十六