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并購案例分析心得體會大全（19篇）篇一

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和ibm歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的it企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:。

（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規模，獲得競爭優勢。

聯想雖然是國內pc界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與ibm具有很大的互補性，能產生強大的協同效應。

首先，聯想和ibm在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和ibm有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要。

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸pc核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以pc制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強pc業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

并購之后，ibm的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商igs將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為ibm首選的pc供應商，并且可以利用ibm的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是fdi流動的主導方式，而聯想并購ibm之pc業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是ibm的品牌價值、pc業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購ibm個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%,資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性,從而影響企業的現金流量和管理,增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與ibm制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與ibm在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示。

跨國并購是fdi流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對ibmpc分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型fdi產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產。

（2）創造性資產尋求型fdi發揮我國企業的后發優勢。

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道,以規模效應降低企業的經營成本,以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢,增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

界。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇二

4摘要。

本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業跨國并購整合成功的關鍵因素，以聯想并購ibm的pc業務、tcl并購阿爾卡特為例，說明業務整合與企業文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業跨國并購整合中的關鍵作用，提出不同業務整合階段應配以不同的文化整合手段。

（一）案例背景。

2004年12月8日，聯想公布了與ibm公司關于并購的最終協議。協議內容包括聯想獲得ibmpc的臺式機和筆記本的全球業務，以及原ibmpc的研發中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心，新聯想在5年內無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標think的權利。2005年5月1日聯想完成了對ibm全球個人電腦業務的收購，介此并購，新聯想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibmpc后，聯想的首要任務就是扭轉ibm全球pc業務的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業部建立thinkcentre臺式機電腦生產線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯想為扭轉原ibm全球pc業務的頹勢，并購之后的三年來，聯想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。

（二）并購成功的原因及經驗。

1.戰略層面。

國際化是企業拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風險。“特別是收購像ibm全球pc業務這樣的大動作，更要作好充分的思想準備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯想對整體發展戰略進行了復盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進入聯想的視野，從戰略上看是入情入理的。

比如，在風險控制方面，起初聯想控股董事會存在疑慮，主要是對聯想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔心。柳傳志說，誠如人們擔心的那樣，ibm單獨做pc業務的時候，與戴爾比利潤上并無優勢，持續虧損。但經過深入調查后，聯想發現，ibm全球pc業務的毛利率高達22%，高于聯想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發高投入的攤銷。聯想收購ibm全球pc業務后，不僅在產品線上雙方互補性很強，而且在供應鏈上有很強的合同效應，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發揮運營、新市場開拓、供應鏈整合等方面的規模效應，新聯想將有充足的利潤空間。

2.戰術層面：每個細節都要進行深入研究。

場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯想推出新標識“lenovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式決定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯想調整后的戰略規劃———專注核心業務和重點發展業務、建立更具客戶導向的業務模式、提高企業運營效率。2004年3月，作為中國it產業的領軍企業，聯想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴。現在看來，進軍top和攜手ibm可謂互為補充的兩步棋。新聯想將著力提升運營效率，提升think品牌資產，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設全球的創新和績效文化，目標明確地開發新的產品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯想將借奧運top贊助商的機會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現公司主動的盈利增長。

在2004年12月8日，聯想宣布就ibm全球pc業務達成協議之后，聯想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯想宣布引入全球三大私人股權投資公司：得克薩斯太平洋集團、generalatlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰略投資。根據協議，聯想將向這三家私人投資公司共發行價值3.5億美元的可換股優先股，以及可用作認購聯想股份的非上市認股權證。這一成功的資本市場運作，為聯想提前完成收購提供了資金保證。

3.消除并購中企業文化、企業理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題。

比如新設分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業文化的層面上來，既要保持新公司企業文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業文化協調一致。這是企業擴張和發展過程中出現的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內部溝通部門，必須在內部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責。在此指示下，聯想開展了“文化雞尾酒”活動，當時的聯想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內部網絡、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎上，提練出雙方認可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯想的業務流程再造得以順利進行。2007年5月，聯想在全球各大區實現全面贏利。

（一）案例背景。

tcl想利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場，成為全球手機領域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業務整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷tcl手機，但合資公司成立后，tcl品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經銷商來推銷；而tcl采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習慣按中國的方式運作，不能適應西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業務模式，最大限度地保留被并購企業的業務現狀。tcl一開始的業務整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應。兩種文化存在極大的差異。tcl集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業務部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學習對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學習對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴重，在2004年第四季度，合資公司就出現了巨額虧損。

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓。但是假設如果tcl沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創維一樣陷入國外反傾銷調查泥潭，或者是連年虧損的波導或夏新。

由此看來，在企業并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：

1.絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略。

跨國經營戰略是為了以多國為基礎來優化運作與結果，在企業從事跨國并購的決策時一定要明白企業的發展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養長期競爭優勢的跨國并購戰略。更為重要的是，中國企業通常忽視對并購的目標企業進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

2.沒有通過整合獲得協同效應。

并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業冷靜思考。

3.缺乏擁有跨國并購經驗的人才。

跨國并購是一個多方合作、協調的過程。除了中介機構提供的專業服務外，企業內部也要有懂得跨國并購業務，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規則，熟悉母國和目標國的政治、法律、經濟、人文和社會環境，具有當地經驗。使企業在并購的前期調研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。

總的來說，企業要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當地市場的策略，降低產品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰略，為企業實現當地設計、當地生產以及當地銷售奠定良好的基礎。注重競爭與合作平衡。雖然市場經濟是競爭經濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經銷競爭中，要像聯想集團開拓那樣，靠戰略的競爭、真誠的合作來實現雙贏。

參考文獻：

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并購案例分析心得體會大全（19篇）篇三

一、項目類型。

二、案例簡介。

1、西安理工大學2007屆畢業生小黃，在大學最后一學期，迎接了一場接一場的招聘會、一次又一次的失望而歸。他不停地奔波于各種招聘會，在海量的招聘信息里想要找到一個適合自己的企業卻很難。在與企業的接觸中，小黃了解到企業也存在類似的煩惱。因為缺乏對學生的了解，企業僅通過一次招聘會或一次簡單的面試簽訂用人協議，事后卻發現招聘來的員工并不適合這份工作，為此浪費了大量人力物力。于是，他萌發出這樣一個想法———辦一個不同尋常的求職網站。

小黃介紹說，在網站中，他將為企業和大學生搭建起一個長期穩定的接觸平臺，只要大學生和企業登錄注冊，雙方就可以通過這個平臺相互了解，企業甚至可以跟蹤大學生在校期間的各方面表現，決定畢業時是否錄用。

接下來的幾個月，小黃開始了廣泛的市場調研。他登門20多家企業，與人力資源管理部門負責人溝通了這一想法，網站的特色服務內容得到70％的人的肯定。“我會用兩到三年的時間向外界推廣網站，吸納大學生和企業登錄，并向企業收取一部分會員費。三年后，點擊量有了一定提升，廣告將成為網站盈利的又一渠道。未來，在繼續完善網站服務內容的基礎上，推出一系列連帶產品，我相信這會有更大的發展前景。”實際上，小黃已明確了網站的盈利模式。至于網站的長遠規劃，小黃表示他已制定了相應的計劃。

盡管制定了自己的創業計劃、確立了盈利模式、進行了市場調研，也得到了父母兄長的資金支持，但小黃卻忽視了創業最為關鍵的因素之一———組建得力的團隊。

直到制定創業計劃的后期，小黃才向身邊好友發布信息，結果只找到一個做網站的高中好友。“人太少了，編好這個網站的程序至少要兩年。”小黃說，目前高校內具備這方面技術的人太少，而有豐富經驗和能力的人卻不愿意放棄工作跟他一起創業，好比沒有左膀右臂，小黃孤軍奮戰的結果只能是退下陣來。

目前，小黃暫時放下了自己的創業計劃，開始忙于找工作。“有了幾年工作經驗，會繼續完成創業夢想。這幾年，他會構建自己的生活圈，尋找創業的最佳團隊。”

北師大軟件工程系的兩個小伙子彭自成和李哲在大學三年的“外賣生涯”里面發現了商機，他們創立了“北師外賣網”，一個專門方便北師大學生訂餐的網站，僅成立一個多月就有了日均五六百份的訂餐量。

兩個月前，彭自成和李哲湊到一起，因為不滿原有的訂餐模式，他們決定進行“改革”。彭自成介紹說，整個北師大的外賣訂購都是采用一種電話訂購的方式，而電話訂餐有很多弊端。“我們就想要構建一個平臺，能將北師大所有的外賣都集中在一起而又不用電話訂購。”說做就做，兩位同學都是學習軟件工程的，整套訂餐系統和網站設計都是由他們兩個完成。從有這個想法到商業策劃到北師外賣網正式成立，兩個大男孩僅用了半個月的時間。

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彭自成說，大學生創業就是希望盈利快，成本小。選擇創立北師外賣網，技術和創意都是自己的，需要支出的成本僅僅是服務器的成本，一年五千多元。

“同學在北師大外賣網上訂餐，我們負責將訂餐信息整理收集再發送。

家。這個跟淘寶模式很像，學生是客戶，餐館也是客戶，我們就是中間的一個平臺。”

彭自成和李哲的創意也得到了家長的支持。他們說，改變大家的訂餐習慣就像是一場“革命”，最困難的是要改變餐館老板的觀念，現在只有五六家餐館有可上網的電腦，很多商家有電腦但沒網絡，這就需要他們兩人整理發送訂餐信，他們通過慢慢發展，各商家都會使用電腦訂餐，他們堅信星星之火，終究可以燎原的。2007年，楊陽在山東大學體育學院學習社會體育專業。他的不少同學，業余時間去健身俱樂部當兼職教練。而此時的楊陽卻正執意要開一家跆拳道館，這讓父母和附近的老師、同學都非常驚奇和不解。楊陽告訴記者：“當時自己的做法確實受到了附近人的反對，在他們看來我沒有任何經驗，盲目開館可能會失敗，但是我以為假如要挑戰糊口，就要挑戰更強的。”

2007年年底，楊陽的跆拳道館在經六緯六的一寫字樓三層開業了。因為選擇在冬天開業，生意非常冷清，后來固然有不少熱心同學來幫忙，但生意一直不景氣，終極在2008年關門大吉。這次的失敗對楊陽的打擊很大，在總結失敗的原因時，他告訴記者：“缺乏經驗，準備資金預備的太少，把所有的事情都往好處考慮，沒有做最壞的打算。”當時，有良多人以為楊陽會就此拋卻，但是楊陽卻買好了去朝鮮的機票，決定見識真正的跆拳道，擇機再度起航。

朝鮮之旅結束后，楊陽了解了國外跆拳道的教授教養和跆拳道精神的精髓，他以為可以把韓國與朝鮮的跆拳道風格相結合，既有純競技的東西，又留存了跆拳道藝術美感，而這樣的教授教養模式在濟南很少有。

2008年5月，一次無意偶然的機會，甸柳一區第一居委會工作職員找到了楊陽，但愿他能匡助社區的孩子學習跆拳道，楊陽絕不猶豫地允許下來。固然是公益的，但是楊陽教地非常當真，憑著過硬的基本功和對跆拳道的特殊理解，楊陽教的學生提高很快，學習的效果也非常好。跟著學生越來越多，露天廣場的教授教養場地已經不能知足70多名學員的練習要求。

楊陽的教授教養方式，不僅得到了學生們的認可，也得到了家長的好評。楊陽表示，現在的道館治理方面還存在顯著不足，他打算明年再開一家分店，并盡快突破治理上的瓶頸。

三、案例分析（成功或失敗原因，至少三條）。

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-------------各類專業好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------合理的創業方案、資金和團隊是創業的三大要素，缺一不可，之前小黃卻沒有認識到這一點。是失敗的主要原因。創業需謹慎，不能但而兒戲來看應該首先應確定自己的目標并找到能和自己并肩作戰的合作人才是關鍵。2有跌倒在爬起來的勇氣是創業必不可少的因素，有耐力有恒心，敢于行動。3有頭腦，可以融會貫通，有自己的見地也是成功的關鍵4有個團結，能有凝聚力的創業團體尤為重要，能各司其職，互相理解是成功的重要因素。

四、個人作業要求：

1、案例選擇需結合自己興趣或本組創業項目進行。

2、每小組所選案例須涵蓋成功、失敗各3個。

3、a4作業紙一張正反面打印，電子版、紙質版本月19日上課前上交至各組ceo。小組作業要求：

各小組以團隊形式在所選案例中選擇典型的成功案例或失敗案例一個，本月20日課上進行現場展示、分析。※注意事項：

1、每個案例成功或失敗原因可依據圖中所示因素進行分析。

2、每組每個案例現場展示分析的時間控制在10分鐘以內。

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2012-9-12--------------------------精品。

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并購案例分析心得體會大全（19篇）篇四

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標權的前提下，達能集團對娃哈哈非合資部分的公司的強勢并購為什么會失敗呢？我認為原因有以下4點：

1.在最初商標的轉讓的時候，兩家公司實際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標局通過的《商標使用許可合同》中并不包括轉讓商標的條款，因此娃哈哈商標的轉讓實際上并沒有通過國家商標局的批準。

2.由于非合資公司的總資產達56億元，2006年利潤達10.4億元，因此如果收購完成的話，達能在中國的食品飲料行業將造成事實上的壟斷，從而違反了相關法律的要求。

3.娃哈哈集團是由董事長宗慶后一手發展起來的，整個企業凝聚力強，因此在事態全面升級之后，娃哈哈集團員工代表、銷售團隊以及管理層幾乎同時聲援宗慶后，也給達能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業的特殊性，不僅擁有廣大的消費者基礎，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領導人的關注。而也正是通過兩國國家領導人的協調，這次并購危機才得以化解。

思考與啟示。

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭。

近年來跨國公司通過系統性和大規模的并購，尤其是對行業龍頭企業展開圍剿和并購，在我國某些行業形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達能集團并購娃哈哈如果獲得成功的話，將會導致我國飲料行業外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護。

品牌是企業最重要的無形資產，也是企業市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業來說，品牌的保護顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創業者的信心，消費者的心理甚至國家的經濟都會造成不小的影響。因而，我國應該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護。

就娃哈哈這個案例而言，此次跨國并購的教訓之一在于我國企業在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時對于合資和并購的有關法律法規缺乏專業了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業應該以此案例為警示，學會與外資企業打交道，并且通過規范的方法和法律手段保障企業的利益。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇五

1月底，私募投資基金太平洋聯合(pag)以1.225億美元的總價值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(sb)和美國國際集團(aig)持有的67.4%好孩子集團股份。pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺北富邦商業銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。

一、案例概述。

201月底，私募投資基金太平洋聯合(pag)以1.225億美元的總價值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(sb)和美國國際集團(aig)持有的67.4%好孩子集團股份。

至此，pag集團成為好孩子集團的絕對控股股東，而包括好孩子集團總裁宋鄭還等管理層持32.6%股份為第二大股東。

二、相關背景。

1、好孩子公司簡介。

好孩子公司創立于1989年，是中國最大的童車生產商。在被收購前的5年內，好孩子的年利潤增長率達到20%~30%。

好孩子集團的銷售額達到25億元純利潤1億多元凈利潤率約5%位居世界同行業前幾名其中國際與國內市場的比例為7∶3。

作為國內最知名的童車及兒童用品生產企業，好孩子集團已經成功占領了消費市場。好孩子的銷售額有將近80%來自海外市場，部分產品在海外市場占有率近50%。

2、pag公司簡介。

pag是一家在香港注冊、專門從事控股型收購的私募基金。

據資料顯示，pag旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團是其在中國的第五宗交易。

在過去的12個月，pag在中國累計投資約2億美元，其中包括收購好孩子集團。

三、收購過程。

第一階段:目標選擇。

好孩子集團的優勢：

1、強大的市場份額。

好孩子集團是中國最知名的童車及兒童用品生產制造商。其生產的童車占領了70%的國內市場，穩坐國內市場的頭把交椅;部分產品在海外市場占有率近50%，在美國的市場占有率也達1/3。強大的市場份額成為私人基金眼中的寵兒。

2、良好的自建通路。

區別于其他單純的供應商，好孩子在中國迅速發展的巨大商業市場背景下，擁有1100多家銷售專柜，也擁有了讓資本青睞的本錢。

3、不存在產業周期。

由于好孩子所在的消費品行業基本不存在產業周期，因此能夠創造穩定的現金流。因為只有消費品行業企業才具有持續的業績增長能力，而持續的業績增長能力是可以給予市場溢價的，這正是pag投資信心的來源。

第二階段：杠桿設計。

1、pag事先對好孩子做了嚴密的估價。

按照市盈率計算，好孩子當時的市場價值在20億元人民幣以上，折算成pag67.5%的持股比例，該部分股權的市場價值超過1.7億美元，而雙方協商的收購價格為1.225億美元，說明此項收購具有投資價值。

為了實現既定的400%的高額投資回報率，pag確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元。2、pag設計了一個頗為漂亮的杠桿。

經過精心的測算和設計，通過資產證券化及間接融資等手段，在確定收購意向后，pag先通過好孩子管理層組成的集團籌集收購價10%的資金，然后以好孩子公司的資產為抵押，向銀行借入過渡性貸款，相當于整個收購價50%的資金，并向pag的股東們推銷約為收購價40%的債券。

pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺北富邦商業銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。

第三階段：實施過程。

在pag接手前，好孩子集團的控制人為7月注冊于開曼群島的吉奧比國際公司。

股東主要有4家，分別是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美國國際集團(aig)旗下的中國零售基金(crf)，持股13.2%;軟銀中國(sb)，持股7.9%;pud公司(宋鄭還等好孩子集團管理層在英屬處女群島bvi注冊的投資控股公司)，持股29.4%。

即好孩子管理層持股29.4%，其他股東共持股70.6%。

整個實施過程，通過離岸公司平臺進行，概括地說可以有以下三步：

首先，pag在bvi(英屬處女島)全資建立了一家離岸公司g-baby。

然后，g-baby以每股4.49美元價格共計支付1.225億美元，收購了第一上海、aig、軟銀中國三家股東所持有的所有吉奧比股份，占總股份的67.5%。還有約3%的股份已由pud(也就是好孩子管理層)以每股2.66美元購入。pud購入這些股份后，持股比例升至32.5%。

售給pud股份起因于管理層與原股東在簽署的一份期權協議，但那份協議在法律上并沒有執行，原股東最終還是履行了當初的承諾。

最后，g-baby用換股和支付一定現金的方式收購了pud持有的所有吉奧比股份，形成pud和pag共同持有g-baby股份的局面。

經過上述步驟，吉奧比(開曼)成為g-baby的全資子公司。好孩子的實際股東，也變為pag和pud(即好孩子管理層)兩家，其中pag持股67.5%，管理層持股32.5%。

第四階段：收購后整合。

第一上海、軟銀和美國國際集團獲利退出，好孩子集團的股東減少到兩個。

好孩子集團的董事會從原來的9人縮為5人：pag方面3人，好孩子管理層2人，董事長還是由好孩子的創始人宋鄭還擔任，pag沒有更換好孩子的cfo，也沒有派出參與管理層的執行董事。

pag進入好孩子后，對其法人治理結構進行改造，實行了一系列整合措施，進一步提高了這家企業的發展速度，成就了好孩子的絕對市場霸主地位。

“好孩子”童車如今已占據了國內童車市場上70%以上的份額，美國市場的占有率也已達到40%以上，成為世界兒童用品領域具有廣泛影響的中國品牌。

6月，好孩子集團成功完成了對哈爾濱一家年銷售6000萬元的目錄銷售商的收購。

經過一年多的精心籌備，3月25日好孩子上市計劃正式啟動，至11月24日在聯交所ipo，用了整整八個月的時間。

最終好孩子ipo價格定在每股4.9港元，總計發行3億股，募集資金凈額達8.95億港元。

1、具有典型的杠桿性。

在該案例中，pag只以1200萬美元的自有資金，撬動1.225億美元的并購交易，相當于10倍杠桿，其余的均以負債的方式籌集。

pag所籌集的資金是以好孩子的資產為抵押的，是一個標準的杠桿收購，與國內“先交貨后付款”的變相模式有明顯區別。

2、靈活運用了收購方式。

該案例將杠桿收購中的機構收購和管理層收購相結合，其中好孩子管理層既是買家，又是賣家：好孩子管理層控股公司(pud)在以每股價格2.66美元向第一上海等原股東購買了約3%的股權后，又通過換股方式賣給了g-baby。

在支付方式上又將現金支付與股權支付相結合，成功完成了對好孩子善意的杠桿收購。

3、選取的收購目標較為成功。

首先，好孩子集團是中國最大的童車制造商，有著良好的銷售渠道和強大的市場份額，在占有美國學步車和童車1/3的市場后，好孩子在國內同樣占有超過70%的市場份額。

其次，區別于其他單純的供應商，好孩子擁有良好的銷售渠道，企業長期負債少，市場占有率高，流動資金充足穩定。

最后，作為消費品行業，好孩子具有持續的業績增長能力，因此可以給以市場溢價，企業的實際價值超過賬面價值。

好孩子的各項特征，非常適合收購者采用杠桿收購的方式。

4、管理層積極配合。

首先，在pag收購之前，好孩子已經完成了離岸控股架構，由注冊于開曼的吉奧比公司全資擁有，這就為隨后的收購做了很好的準備工作。

其次，pag收購過程的第一步就是在biv全資設立了一家離岸公司g-baby。新設立的公司在資產方面的質量比較好，對收購十分有利，并且選取的地點biv(英屬處女島)實行低稅率,島嶼國際有限公司在外地經營所得利潤無須交利得稅，所受的稅務管制非常少。

更值得一提的是，好孩子集團管理層控制的pud公司的注冊地點也是biv，為之后g-baby對pud的換股收購提供了便利。從這一細節可以發現，這宗杠桿收購案經過pag和好孩子集團管理層的精心策劃，是一起善意收購。

5、實現了新舊股東與管理層三方都贏的目的。

收購完成后，吉奧比公司原股東第一上海獲得4.49億港幣的現金，交易所獲的收益達8170萬港幣，軟銀的賣出價格也是買入時的兩倍;管理層公司pud(也是原股東之一)增加了3%的股份和一筆現金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，擁有絕對控股權，并有望在好孩子實現海外上市后獲得豐厚收益。

另外，從收購性質上講，pag是一家財務性質的投資基金，并不追求長期的產業控制，屬于金融資本追逐短期利益的收購。不會引起好孩子集團內部人事、生產管理方面的變化。pag獲取收益的途徑就是通過將好孩子集團在海外運作上市，達到資本增值的目的。

而對好孩子集團來講，他們則可以通過在海外上市募集的資金，實現自身的發展。因此管理層的利益和pag的利益實際上是一致的。

6、收購過程極具效率。

當好孩子集團進入pag視野的時候，花旗和好孩子方面的談判已經相當深入了，但遲遲沒有做出決策。而與國際知名的老牌投資公司相比，名不見經傳的pag這次出手極其犀利，此次收購前后耗時不到4個月，月pag接觸好孩子，12月13日就簽署了股權轉讓協議。

這可能是因為其它一些知名的投資公司受到的監管比較多，在法律等方面的細節也考慮很多所以決策比較猶豫。而pag行動非常迅速，善于避開枝節，因此僅跟好孩子集團短暫談判兩個月就達成協議。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇六

是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。

華為研發大樓（深圳）。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、ip、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。

二、港灣網絡有限公司概況。

港灣網絡有限公司專注在寬帶領域，從事寬帶網絡通信技術和產品的研究開發、生產銷售和服務，提供系列技術領先的萬兆ip電信網、ngn綜合接入網、高效多業務mstp智能光網絡、大客戶接入網、行業縱向網等具有特色的產品和方案，產品規模服務于電信、網通、移動、聯通、鐵通等各大運營商和政府、教育、金融、電力等行業市場，同時一定規模地進入北美、日本、歐洲、北非、東南亞等海外市場及香港地區，逐步成為廣大客戶值得信賴的寬帶網絡主流設備供應商。

三、公司組織結構分析并購之前——華為。

1、公司成立之初。

（直線制）。

2、公司發展中期。

（直線職能制）。

3、成為大型公司之后。

（事業部制）并購之前——港灣。

（職能組織結構）。

（產品組織結構）并購后的組織結構分析。

（華為研發組織結構）股東大會。

（1）、決定公司的經營方針和投資計劃。（2）、選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項，審議批準董事會的報告。

（3）、審議批準監事會的報告，公司的年度財務預算方案、決算方案，以及利潤分配方案和彌補虧損方案。

（4）、修改公司章程，以及公司章程規定需由股東大會決定購事項。

董事會（1）負責召集股東會，并向股東會報告工作；（2）執行股東會的決議；

（1）、組織實施公司年度工作計劃和財務預算報告及利潤分配、使用方案。組織實施討論通過的新上項目。

（2）、組織指揮公司日常經營管理工作，代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理相關事宜。

（3）、主持制定和完善公司的各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關系，建立有效合理的運行機制。（4）、審查批準年度計劃內的經營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、擔保的可行性報告。

（5）、堅持民主集中制的原則，發揮“領導一班人”的作用，充分發揮員工的積極性和創造性。

（6）、研究并掌握市場發展變化情況，全面負責公司業務的市場拓展、人力資源開發和計劃財務工作。

（7）、組織召開高級管理人員工作例會和員工大會。00投資環境分析。

1、組織實施公司年度工作計劃和財務預算報告及利潤分配、使用方案。組織實施討論通過的新上項目。

2、組織指揮公司日常經營管理工作，代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理相關事宜。

3、主持制定和完善公司的各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關系，建立有效合理的運行機制。

4、審查批準年度計劃內的經營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、擔保的可行性報告。

5、堅持民主集中制的原則，發揮“領導一班人”的作用，充分發揮員工的積極性和創造性。

6、研究并掌握市場發展變化情況，全面負責公司業務的市場拓展、人力資源開發和計劃財務工作。

7、組織召開高級管理人員工作例會和員工大會。

1、組織實施公司年度工作計劃和財務預算報告及利潤分配、使用方案。組織實施討論通過的新上項目。

2、組織指揮公司日常經營管理工作，代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理相關事宜。

3、主持制定和完善公司的各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關系，建立有效合理的運行機制。

4、審查批準年度計劃內的經營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、擔保的可行性報告。

5、堅持民主集中制的原則，發揮“領導一班人”的作用，充分發揮員工的積極性和創造性。

6、研究并掌握市場發展變化情況，全面負責公司業務的市場拓展、人力資源開發和計劃財務工作。

7、組織召開高級管理人員工作例會和員工大會。

外部環境??????國際環境壓力第三方競爭者。

全球業務發展的需要人才資源技術資源個人情感。

港灣公司內外部環境分析內部環境：

進入國家的選擇；從香港—俄羅斯，南美—東南亞∕非洲—歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心里距離”由近到遠選擇國家的。心理距離是指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素；包括語言，文化，政治體制，教育水平，產業發展水平等”

華為的營銷策略，始終是在市場細分的基礎上進行的。

接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網體系”，從而贏得崇拜這一技術的用戶需求。當華為以接入服務器進入數據通信產品市場時，它細分市場的依據是“需求差異”，即根據自身對中國電信網絡的了解，滿足國內運營商對適合國情的接入服務器的需求。

當華為鼓吹“寬帶城域網”概念時，它細分市場的依據則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結果。寬帶城域網能順應城市信息化的發展趨勢，能滿足運營商網絡改造的需求，能迎合國內運營商因擔心國外運營商競爭而“先下手為強”的防御心理。尤其在根據“地理差異”進行的市場細分方面，華為認為，已經完成了“農村包圍城市”中對農村市場的開創和鞏固，眼下是開始進行城市攻堅戰的時候了。

真正，當技術、產品都相差無幾的時候，決定競爭勝負的關鍵便在于營銷策略上了。而進行營銷策劃的基礎，應該是有效的市場細分。華為做到了，所以成功了。

2000年底，原華為高管，現任港灣總裁的李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網絡有限公司，并以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。

2001年初任正非在深圳召集華為所有“總監級”以上的高層為李一男“壯行”創立港灣，并支持港灣此后一年中成為華為兩大分銷總代理。2002年港灣徹底另立門戶，并帶著華為數據產品線大批人馬。之后之后華為內部成立所謂的“打港辦”雙方在人才，市場等領域駁火愈演愈烈。2005年9月2日，港灣網絡法務部收到一封來自華為公司的律師函，華為表示將就港灣網絡侵犯其知識產權提起起訴。

2005年12月23日，傳西門子與港灣網絡正式簽訂了收購協議，西門子以1.1億美元的價格收購港灣面向運營商市場的powerhammer,esehammer和bighammer三類產品，這三個系列的寬帶高端產品，包括全部技術，專利以及100余名技術人員全部在出售范圍之類。2005年年底，有消息報道，港灣網絡的風險投資商華平投資5年前投資港灣的時候，跟港灣簽有相關協議，風險投資5年到期，如今風投的期限已到，而港灣上市的承諾沒有實現，加上近來港灣的經營并不理想，在投資者的壓力之下，港灣波切需要資金。

2006年6月6日，華為與港灣網絡簽訂收購轉讓協議。

為適應市場經濟的發展，華為并購港灣的主要動因是保證華為和港灣的生存和盡力擴大華為對周圍的影響力。根本的目的就是為了追求在并購后實現的價值最大化，增強華為的競爭力。華為并購港灣的另一動因來源于市場競爭的巨大壓力。這是兩項原始的動因，而在華為并購港灣案中有其特有的具體形態。華為并購案中的動因是在很多因素的綜合平衡下產生的，以實現多方面的并購利益。

1.謀求管理協同效應。

華為有一支高效的管理團隊，注重狼性文化，其管理能力超出了管理華為的需要，而這批以任正非為首的管理團隊卻不可分割，通過并購港灣網絡這種內部創業起家的優秀公司，并且讓李一男這個嫡傳弟子來擔任副總裁，可以把整個公司的管理隊伍提高到一個新的臺階而獲利。

2.謀求經營協同效應華為和港灣的很多業務都有相同類似的情況，由于這種業務上的同類性和互補性，華為并購港灣后可以擴大市場占有率，達到規模經濟的效益型。并購其核心業務后，華為可提高華為生產經營活動的效率，就達到了并購經營協同效應，起到了1+1＞2效果。

3.實現戰略重組。

市場競爭壞境的變化，華為需要調整戰略，華為選擇并購以低成本的方式迅速地進入了港灣增長相對較快的路由器、交換機等核心業務當中，一定程度上還分散了華為的業務風險，同時也相當于并購了港灣的這些業務的市場份額以及現有的與這些并購業務相關的各種資源，從而保證了華為的這些業務有持續不斷的盈利能力，增強的資產的安全性，實現了戰略重組。

4.獲得特殊資產。

華為收購港灣案中收購的都是港灣的核心業務，就是為了獲得這些特殊資產，這些資產對港灣的發展來說有著至關重要的專門資產。但由于港灣在上市這方面被拒，資金等方面非常緊缺，迫于風投的壓力，港灣就陷入的“還債”的泥潭當中，希望通過出售資產來還債，華為通過并購解決了港灣的這些問題，而且還擁有了優秀的管理端對、科研人員、科研技術、品牌等無形的資產。

5.港灣上市失敗，尋求出路。

港灣上市失敗后，陷入困境，尋求出售資產來解決資金困難。2005年9月初，西門子開始派駐團隊進駐港灣，洽談談判條件。但當月，華為即正式向港灣發送律師函，聲稱港灣侵犯了華為的知識產權，威脅訴諸法庭。2005年10月，西門子開始低調處理收購港灣的計劃，對媒體問題一概以“不回應”回答。從2006年開始，西門子和港灣的收購計劃一拖再拖，最終無疾而終。西門子退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣管理層已走上出售的“華山一條路”。

6.感情因素。

港灣網絡的創始人李一男曾是華為董事長任正非最為看重的、也是華為最年輕的副總裁，他獨立出走并創辦港灣后，華為成立“打港辦”對港灣進行打壓，因此，收購不排除感情因素。

八、并購過程與結果。

2006年6月6日，華為與港灣網絡簽訂收購轉讓協議。港灣轉讓的資產和業務包括路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權。此次華為收購的是港灣大部分資產與業務，而不是港灣公司，港灣仍作為獨立的公司存在。華為、港灣已經就港灣網絡轉讓部分資產、業務及部分人員給華為達成意向協議書并簽署mou(諒解備忘錄)。根據mou，轉讓的資產和業務包括路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權，李一男重回華為。此次轉讓的資產屬于港灣核心業務資產，至此，華為與港灣之間至2000年以來的6年恩怨塵埃落定。縱觀此次收購整個過程，牽涉到華為、西門子、港灣三方，資本市場上“三國演義”，頗為熱鬧。最初，是由于近年來港灣上市受挫，資金緊張，以及投資方急于收回投資，使其萌生融資訴求。2005年12月23日，傳出西門子以1.1億美元的價格收購港灣三個系列的寬帶高端產品，此間引發的“知識產權官司”，令西門子望而卻步，收購之事不了了之。此后，收購主角由西門子變成華為，直至今天雙方資本博弈收官，為兩家多年來的恩怨畫上句號。此次并購結果以華為成功并購結束，前景看好。

九、并購雙方的影響。

1.并購對華為的影響。

盡管此次收購并沒有將港灣兼并，但華為收購的路由器、以太網交換機、光網絡等業務為港灣的核心資產。此次并購對華為的影響深遠且重大。華為通過對港灣一些核心業務的收購，最直接的表現就是延長了產品線，重疊的業務就擴大了市場占有率以及產生了一定的規模效益。在并購港灣后，華為的管理團隊管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回歸，更讓華為這個狼性文化的企業的管理隊伍如虎添翼。此次的并購是優勢企業并購核心業務，得到了港灣擁有的優秀研究人員或專有技術、產品品牌等無形資產，華為的價值創造，實現了資源的優化配置。同時，華為通過收購核心資產“掏空”港灣，消滅對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用。當然并購后，也存在一些挑戰如何解決雙方業務的重疊問題，如何整合企業文化，如何解決并購后的員工問題最新挑戰就是采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。

港灣作為被并購對象，出售了大部分的核心資產和業務，產品線縮短了，業務減少，但是同時也獲得了資金解決了企業面臨的債務問題。港灣必須改變企業的發展戰略及目標，對企業的主營業務重新定位。

十、并購啟示與思考。

1.發揮“雙品牌”優勢。

華為并購港灣案中，之所以會受到企業界和社會、行業的廣泛關注，就是因為這兩個企業都樹立了良好的品牌。并購后，華為也同時并購了港灣的品牌資產，華為發展進入了一個新的時代，競爭力明顯增強，實現了更大的價值。

2.慎重選擇風投。

李一男之前會離開華為，就是任正非沒有很好的處理好風投的風險，造成了人才的流失，之后變成了競爭對手。港灣在上市失敗后，同樣面臨風投的壓力，導致了企業陷入了債務危機，不得不需找出路。風投對企業來說，至關重要，一定要慎重選擇。

3.資源的優化整合。

企業并購的目的就是實現企業價值的最大化，并購過程中，核心的就是并購后各種資源優化重新整合。只有經過合理科學整合后，才不會失去原有的優勢，才能夠調動全體員工的積極性，開拓市場，促進銷售，進而提高效益。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇七

低成本戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。低成本優勢通常來源于兩個方面：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設置規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，低成本企業將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰略主要體現在以下幾點：

（1）實行包銷制。

（2）大規模低價采購。

（3）提高市場占有率。

差異化戰略。

（一）表述組織文化的七個維度。

1、員工導向管理決策中考慮結果對組織內成員影響的程度。

2、團隊導向圍繞團隊工作的程度。

3、結果導向管理者關注結果和成果。

4、關注細節期望員工提高關注細節的程度，表現出精確性。

5、穩定性組織行為強調的維持現狀的程度。

6、進取性員工富于進取和競爭的程度。

（一）戰略管理的定義和分類。

1、戰略管理的定義：

是一組戰略管理和行動，它決定了組織的長期績效。

2、戰略管理的分類：

1）公司層戰略：即確定公司應該從事什么事業，以及希望計劃從事什么樣的事業。增長性戰略和穩定性戰略都屬于公司層戰略，前者表現為尋求擴大組織規模，后者的特征為不進行重大變革。

2）事業層戰略：尋求決定組織應該怎么在各項事業上展開競爭，每個組織都有其競爭優勢和競爭劣勢。競爭優勢來源于企業的核心能力，可使組織的表現別具一格、與眾不同。一般來說，企業通過低成本、差異化、聚焦戰略來建立和保持競爭優勢，低成本戰略是企業嚴格控制成本，差異化戰略是尋求提供不同的產品并得到顧客的廣泛認同。

3）職能層戰略：服務于前兩種戰略。

（二）國美電器集團的戰略管理。

1、國美電器集團的公司層戰略管理：

國美為中國大型家電連鎖零售企業，目前屬于多事業公司。國美并購同行業的業務如大中、永樂、三聯商社來擴大市場份額，目前市場份額已達到15%，屬于增長性戰略的橫向一體化，同時在擴張的時候采用快速鋪展計劃，不斷地增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬于增長性的直接擴張。總的來說，國美的發展是急速的，更多地傾向于增長性戰略。

國美目前存在的問題：

一，對整個產業鏈的破壞。

從長遠看，國美的這種低價策略對整個產業鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產廠商的整體盈利能力。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產業危機。

二，管理問題。

國美進入快速擴張，擴大其規模的時期，但任何一個快速擴張的企業都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業之所以成功，關鍵在于管理。管理水平不提高，擴張太快只會加重負擔，降低企業的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經營效益不好、虧損比較嚴重，即將會被迫關閉。

三，企業發展緩慢。

從國美2002-2004年開店數與銷售額情況看，盡管店鋪數與銷售額都呈現逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點，這在一定程度上表明了國美的銷售增長速度在放慢，企業發展可能缺乏后勁。

四，品牌危機。

國美銷售總經理華天談到國美的品牌戰略問題，他認為國美品牌有很強的競。

爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。

從以上分析可以看出，國美經歷了20多年的發展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰略以解決當前問題。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇八

中國企業的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業的市場份額的背景下發展起來的。中國企業跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規模小、次數少、目標地區小等特點。九十年代末，中國企業跨國并購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發展會議(unctad)數據顯示，1988～我國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在之后。1988～，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從19開始，并購金額逐漸增加，20高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發展。但是我國企業的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了tcl集團的跨國并購案例，以期對我國現階段的跨國并購現狀有一個認識。

(一)tcl收購德國施耐德公司。年9月，tcl集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位于tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家1歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

此次并購幫助tcl獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于tcl進一步開拓歐洲乃至世界市場的業務。

(二)tcl與法國湯姆遜合并重組。年11月tcl集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和dvd資產，設立一個合資公司tte，tcl集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網絡;其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

tte公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約tcl進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業景氣度研究淺薄，一開始就注定了tcl購并湯姆遜之后業績方面將面臨極大的不確實性。根據tcl集團披露的上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的tte公司協同效應尚未發揮，其歐美業務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業績。

(三)tcl牽手阿爾卡特。2010月9日，tcl董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇九

今年上半年，在政府、監管層大力推動并購重組的態度以及企業通過并購重組做大做強的需求下，我國的并購市場依舊呈現高速的發展勢頭。

截止2014年6月30日，中國并購市場共發生863宗并購交易，同比減少24.83%；交易總金額達3445.65億元，同比增長19.35%；平均交易金額為3.99億元，同比大幅上漲58.77%。雖然交易數量同比減少，但總交易規模及平均交易規模大幅增加。

上半年的中國上市公司并購交易呈現以下幾個特點：

1、機械設備儀表制造業、信息技術服務業與房地產行業依然是并購交易最活躍的行業；

2、北上廣與江浙地區的并購重組領先于國內其他地區。

從并購交易數量來看，機械設備儀表制造業與信息技術服務業均發生100宗以上并購交易，房地產業與服社會服務業緊隨其后，均發生76宗并購交易。機械設備儀表制造業作為國家重點鼓勵支持的行業，發展迅猛，規模化已成為企業發展的主要方向。企業通過兼并重組，可完善產業鏈，增加市場占有率，形成規模優勢，獲得穩定的收入和利潤，因此行業中的整合和擴張已成為企業的必然選擇。信息技術服務企業在信息化建設及不斷增長的應用需求下，可以通過并購重組實現資源與技術整合，獲取核心技術，增強企業競爭力。同時，并購重組還將擴大信息技術服務企業的用戶數量，增加市場份額，提高盈利水平。

從并購交易金額來看，房地產業拔得頭籌，交易金額為987.67億元，已超過去年全年水平，符合房地產進入深度整合階段的實際情況。因此，以上行業成為了上半年并購重組交易最為活躍的幾個行業。

先于國內其他地區。因此，這些地區的資源流動速度較快，并購交易較為活躍。

融資并購咨詢機構前瞻投資顧問認為，當前和未來數年，宏觀環境有利于上市公司并購重組，中國經濟正處于轉型調整期，上市公司可以積極利用融資優勢進行產業并購、提高效率，從而實現金融資本和產業資本的雙贏，在經濟轉型大背景之下，加速行業整合，加之國家政策的鼓勵，這將使得并購重組迎來一波轟轟烈烈的浪潮。

來源：資本前瞻官網：http:///。

《資本前瞻》關注并立足于資本市場，對財經界所發生的重大事件、典型事例進行的全面、深入報道，并努力深度挖掘事件背景并進行深刻剖析，為關心財經的人士提供專業財經分析報告。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十

備受關注的宇通客車并購精益達一事，終于迎來了最新的“完整版”。

交易價37.94億，低于第三方評估價。

在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨立機構給出的精益達評估價為40.75億，與此前公布的預估價42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價為37.94億元，又較評估價低了2.81億元。

本次評估由獨立第三方機構中聯資產評估集團有限公司完成。該機構為國內規模和影響力最大的評估咨詢綜合服務專業機構，結合精益達的實際情況，綜合考慮各種影響因素，經實施清查核實、實地查勘、市場調查和詢證、評定估算等評估程序，采用資產基礎法和收益法對精益達進行了整體評估。

資產基礎法與收益法有什么區別?公開信息顯示，資產基礎法是從靜態的歷史角度確定企業價值，將各項資產割裂開來以資產的評估值減去負債評估值作為股東全部權益價值，沒有考慮企業未來發展因素，也沒有考慮到其他未記入財務報表的因素，不能全面、合理反映企業的真實價值。

相反，在運用收益法評估中，對被評估單位未來預期發展因素產生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業資產負債表上的所有有形資產、無形資產和負債的價值，同時也考慮了資產負債表上未列示的管理、人力、技術產品和客戶資源等優勢。本次精益達資產的評估，選用收益法評估結果作為最終評估結論。同時，本次精益達100%股權評估中，現金折現率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現率越高，評估值越低;相反，折現率越低，評估值則越高。

“本次評估，收益法評估結果增值較大，主要原因在于標的資產所在行業具有較大發展空間，標的資產具有較強的盈利能力。”評估機構認為，這主要體現在幾個方面，比如未來我國客車市場仍將保持穩定增長，客車零部件行業亦將發展較快;標的企業所擁有的技術研發優勢;管理和質量控制優勢;協同合作優勢等等。

盡管評估價較高，但是在本次資產購買中，實際交易價卻低于評估值2.82億元，彰顯了宇通集團的誠意。對此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團為進一步支持公司發展，交易價格系協商確定。

這一在評估值基礎上加上保護投資者利益的因素得出的交易價，并非宇通客車獨創。記者注意到，以往不少上市公司曾經采取類似方法。例如：世榮兆業發行股份購買資產案，收購世榮實業23.75%的股權評估價值為96,542.83萬元，實際交易價格為82,012.00萬元。四川雙馬資產收購案，評估值234,415.02萬元，實際交易價225,599.97萬元。海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權評估值1,348,896.44萬元，實際交易價1,300,000.00萬元。奧飛動漫發行股份購買資產案，收購方寸科技100%股權評估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協商確定上述股權交易價格為32,500萬元;愛樂游100%股權評估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協商確定上述股權交易價格為36,700萬元。

這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業評估值和保護中小投資者利益中的折中選擇。根據公告文件測算，預計本次交易后，將對宇通客車20每股收益增厚0.13元。

力推技術與產品優勢，“協同效應”增厚上市公司。

“第一次誕生時，有兩個原因，一是當時宇通客車正在進行全員持股改制，不便參與。二是零部件當時作為一個嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團去做相對保險。”一位接近宇通集團的知情人士透露。

作為國家級高新技術企業、河南省博士后研發基地，精益達以“產品技術領先”為核心競爭力。在此次公告中，精益達的技術與產品優勢得以詳盡展示。

記者注意到，精益達不僅擁有多項國內領先的產品和技術，部分產品的技術指標甚至全球領先，高于全球一類品牌。

比如，精益達的傳統優勢產品是空調，擁有國內最先進的客車空調性能試驗臺、商用車綜合試驗臺、多渠道數據采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調與國外某知名品牌的比較數字顯示，能效比是該國外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達上述空調大幅度降低，做到了全球最輕。

不僅空調，從車橋、懸架、線束、門總成等多個品類產品，精益達技術在國內均保持了領先優勢。

立足技術和產品優勢的精益達，與宇通客車產生了極強的協同效應。

比如成本方面。該公告顯示，精益達自主開發電子產品，對豐富客車的電子產品采購渠道，掌握采購產品定價權，降低整車成本具有重要意義。

以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價為2萬元/個，精益達自主開發完成轉為自制后，價格不足元/個，降價幅度超過九成。

這一優勢，在精益達裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達整合后將發揮更好的協同效應，可以充分實現投資、技術、管理資源共享，減少資源重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產出。比如戰略協同，技術、產品協同，質量控制協同，供應鏈管理協同等。

不僅精益達的技術、產品和協同效應將增厚上市公司，目前精益達的會計政策也與上市公司的謹慎政策保持一致。

精益達欲做“國內領先”的第三方供應商。

對于精益達，此前圍繞的一個爭議是大部分收入來源于宇通客車，市場獨立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達發展戰略。

“作為行業領先的客車零部件生產商，精益達戰略定位為打造技術創新領先的第三方專業汽車零部件供應商，實現‘國內領先、進入國際市場’的戰略目標。”這一發展戰略的提出，顯示精益達未來將搶占宇通客車之外更多的市場。

宇通客車證券部相關人士對記者表示，目前精益達部分產品除了滿足宇通客車，已經實現向其他客車企業或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統、空調、車橋等在內的多種產品，都會向其他企業供貨。

宇通整合精益達后，可以充分實現投資、技術、管理資源共享，減少資源的重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。

據了解，精益達目前自有廠區三個，鄭州西區工廠占地面積330畝，鄭州東區工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產品是艙門/乘客門、尾氣處理系統等，建成后將具備年產8萬臺車門類產品的能力。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十一

企業并購（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為m&a，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。

公司并購兼并有廣義和狹義之分。

公司并購狹義的兼并是指一個企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使這些企業的法人資格喪失，并獲得企業經營管理控制權的經濟行為。這相當于吸收合并，《大不列顛百科全書》對兼并的定義與此相近。

公司并購廣義的兼并是指一個企業通過產權交易獲得其他企業產權，并企圖獲得其控制權，但是這些企業的法人資格并不一定喪失。廣義的兼并包括狹義的兼并、收購。《關于企業兼并的暫行辦法》、《國有資產評估管理辦法施行細則》和《企業兼并有關財務問題的暫行規定》都采用了廣義上兼并的概念。

二、實質。

并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在并購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。

三、形式。

企業并購從行業角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購。縱向并購是指生產過程或經營環節緊密相關的企業之間的并購行為。縱向并購可以加速生產流程，節約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購。混合并購是指生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經營風險，提高企業的市場適應能力。

按企業并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現金購買資產。是指并購公司使用現款購買目標公司絕大部分資產或全部資產，以實現對目標公司的控制。

2、用現金購買股票。是指并購公司以現金購買目標公司的大部分或全部股票，以實現對目標公司的控制。

3、以股票購買資產。是指并購公司向目標公司發行并購公司自己的股票以交換目標公司的大部分或全部資產。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標公司的股東發行股票以交換目標公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數。通過這種形式并購，目標公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權轉股權方式。債權轉股權式企業并購，是指最大債權人在企業無力歸還債務時，將債權轉為投資，從而取得企業的控制權。中國金融資產管理公司控制的企業大部分為債轉股而來，資產管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權轉讓變現。

6、間接控股。主要是戰略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權。例如北京萬輝藥業集團以承債方式兼并了雙鶴藥業的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業17524萬股，占雙鶴藥業總股本的57.33%，成為雙鶴藥業第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業以全部承擔目標企業債權債務的方式獲得目標企業控制權。此類目標企業多為資不抵債，并購企業收購后，注入流動資產或優質資產，使企業扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業內部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

從并購企業的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協商，互相配合，制定并購協議。敵意并購是指并購企業秘密收購目標企業股票等，最后使目標企業不得不接受出售條件，從而實現控制權的轉移。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十二

聯想并購ibmpc，時間：12月8日，并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯想以12.5億美元并購ibmpc業務，其中包括向ibm支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔ibmpc部門5億美元的資產負債。聯想5年內無償使用ibm品牌。

聯想當時年營業額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而ibmpc業務銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離pc業務。

并購難點：1.面臨美國監管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對ibmpc老客戶的游說;2.并購后，供應鏈如何重構。最新挑戰：如何整合文化背景懸殊的企業團隊和市場。

典型經驗：1.改變行業競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司;2.把總部移至美國，選用老外做ceo，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險;3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發展。

前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十三

7月24日，傳聞9天之久的國美并購永樂案終于水落石出。國美電器和永樂電器發布公告稱：國美將以52.68億港元以“股票+現金”的形式并購永樂，其中國美電器將以0.3247股自身股票置換1股永樂電器股票(1:3.08的比例)，國美電器還將為每1股永樂電器股票支付0.1736港元(共4.09億港元)現金。在國美完成換股手續之后，永樂電器將會退市，這是中國家電零售業最大的一起并購，行業老大國美和老三永樂經過數月秘密協商，終于走到一起。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十四

看吉利如何“蛇吞象”

當來到沃爾沃比利時根特工廠參觀時，沃爾沃公關經理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國工廠，歡迎回家!”

近日，因高調收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發了人們的關注—掌門人疑似失聯，企業或已破產，一家大型的民營工業集團也許就此隕落。慨嘆之余，人們不禁想起20中國汽車行業另一起海外并購案——吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當日的步履艱難到今時的游刃有余，從當初外界赤裸裸的質疑到今日的贊許有加，吉利用心經營了一場“農村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，在中國海外并購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。

“成功的并購”如何煉成。

深謀遠慮的戰略設想。并購是企業實現戰略意圖的重要舉措，任何一次并購，企業要考慮的第一個問題就是“我為什么要實施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應該服務于企業戰略。對于這個問題，吉利早在并購沃爾沃的前8年就給出了答案。

掌門人李書福曾經預言美國三大汽車公司10年內將倒閉。次年李書福萌發了收購世界品牌沃爾沃的夢想。李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉型的戰略構想陸續開發出多款中高端車型產品逐步進軍商務車和高端車。5月吉利明確提出戰略轉型從“造老百姓買得起的好車”轉型為“造最安全、最環保、最節能的好車”把企業的核心競爭力從成本優勢轉化為技術優勢。

沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價值就是安全和環保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術，多次進入世界品牌500強，優異的質量和性能不但在北歐享有很高聲譽，而且一度成為美國進口最多的汽車品牌。從這個角度上說，吉利和沃爾沃的戰略主張高度契合，如果實施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。

基于這一戰略設想，吉利于20開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。

量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來就是并購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達到150多億美元，吉利的資產總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實不小，但是吉利擁有強大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學習、富有責任心，還有強大的家族愿意支持你。以零部件生產起家的吉利進入轎車領域后，憑借靈活的經營機制和自主創新，迅速壯大，連續多年進入中國500強、汽車行業10強、“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。到年，吉利對沃爾沃進行了8年的研究，無論對汽車行業，還是對沃爾沃、對福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。

首先，“天時”出現。沃爾沃1994年被福特收購后，經營狀況很不理想。金融風暴來襲，主營豪華車業務的沃爾沃轎車公司遭到重創：20銷量僅約36萬輛，比上年降幅達20%以上;總收入也出現了大幅下滑，由年的約180億美元跌至約140億美元。，沃爾沃累計虧損達到6.53億美元(稅前)。可見，沃爾沃公司已經病入膏肓。此時，福特進行戰略調整，要實現“福特式的歸核戰略——回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態”，以減少一系列的“收購名車”后發生的、在“名牌車維系與提升”方面所產生的、無法彌補的、日漸增長的巨額經營性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強”式的并購以機會。

其次，業務相關和資源互補。兩家均是汽車相關業務，高度統一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術以及部分歐美的營銷網絡，而對于處于擴張期善于創新的吉利來說，這些正是它發展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場疲軟，是沃爾沃虧損的痛點，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國汽車市場。20，全球豪華車市場大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現較大幅度的下滑，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。其中，沃爾沃年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化進程的加快，對豪華車需求將繼續增大，中國市場潛力無窮。

再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競爭對手都由于未在福特規定的遞交標書的最后期限內完成融資而退出了競標。吉利為這次并購，建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，注冊資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達到一半，再加上商務部的高調支持和國內銀行的貸款安排，并購資金問題順利解決。

最后，吉利近年來的快速發展、對知識產權的尊重、善于學習的企業文化、掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。

天衣無縫的并購計劃。衡量完資源訴求，接下來就得談談“誠意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準備。

并購前，吉利對沃爾沃進行了長達8年的研究，一切細節盡了然于心。同時，吉利主動創造時機接觸沃爾沃。年初，在底特律的車展，李書福在公關公司幫助下第一次見到了福特財務總監、董事會辦公室主任和采購總監等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強調“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節性地稱“回去研究一下”。

但吉利實打實地忙了起來。李書福回國后就開始組建吉利收購沃爾沃的專業團隊，以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊，骨干人員中不乏業界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過jeep大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳e級和c級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強前三名之一英國bp的財務與內控高級顧問;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際并購專家、長期在英國bp倫敦總部負責重大并購項目的袁小林;在汽車產業界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務所負責收購項目的所有法律事務;德勤負責收購項目、財務咨詢，包括成本節約計劃和分離運營分析、信息技術、養老金、資金管理和汽車金融盡職調查;羅斯柴爾德銀行負責項目對賣方的總體協調，并對沃爾沃資產進行估值分析。

高配的團隊表明了吉利的決心和誠意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團隊與福特高層進行了接洽。吉利的認真態度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

2009年4月，福特首次開放數據庫，項目團隊開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會議，2次現場考察，3次管理層陳述，吉利收購團隊開始真正了解沃爾沃狀況。針對福特起草的多頁的合同，進行了1.5萬處的修改標注。

這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發展規劃。“機會垂青于最有準備的人。”吉利成功并購沃爾沃，在準備上他們做到了。

創新冒險的企業家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他因素來自后天努力，那還有一項“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創新、冒險的企業家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說過這樣一段話，堪稱經典：“任何一支部隊都有自己的傳統。傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質。這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在!”

一支部隊是這樣，一個企業也是這樣。創始人的脾氣秉性形成了這個企業的文化和靈魂。吉利創始人李書福兼具創新和冒險的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發現一般人無法發現的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。

從10年前進入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價一下子拉到三四萬元，到制造國內第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認為是“狂人”、“瘋子”。20，剛拿到汽車生產許可證不久的吉利就敢于夢想并購沃爾沃這個老牌國際大公司。也許就是這種特質，這種個人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。

2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。4個多月后，吉利完成對沃爾沃及相關資產的收購，實現了“成功的并購”。

“成功的并購”不等于“并購的成功”。“成功的并購”，是企業完成前期必要性論證、進行完一輪輪談判、走完一道道手續，雙方領導人簽字握手。而對于“并購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步。能左右并購成功與否的，恰恰是并購后的那些事兒。

衡量并購成功與否，短期內看企業盈利，長遠的看企業間的協同發展。吉利并購沃爾沃實現了從“成功的并購”到“并購的成功”，緣于沃爾沃在并購后擺脫了原來的巨虧并連續兩年盈利。2010年全年利潤達3.2億美元，全球銷量達到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家經濟停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福頒發了大騎士勛章。并購至今，沃爾沃表現優異。前4個月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長30%。

并購前近乎“病入膏肓”狀態的沃爾沃如何在吉利手中實現了華麗轉身?

并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業“消化”，是給你增加“營養”還是帶來一場“疾病”，極大地考驗著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠矚的戰略思維和獨到的并購后整合策略，不但實現了“吉沃戀”的平穩過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。

戰略獨到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長提出了非常獨到的戰略——放虎歸山。這體現了他非凡的“格局”和戰略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關系”，兩個品牌獨自運營、獨立發展，并不是并購者要領導被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經營方式和保持高端技術和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關系好比兄弟，而不是父子。”同時，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰略奠立了整合的基礎。

人力資源整合有道。在獨立運營的基礎上，進行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準的董事會和專業的經營管理團隊。原來吉利的管理團隊，只有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其余全部是外部聘請的行業精英，有奧迪公司的前任ceo、德國重卡公司man的前任ceo、國際航運巨頭馬士基的前任ceo、福特的前任高級副總裁等。此外，管理團隊面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨立性和高效的運營管理。

同時，吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進教科書。第一，“惜才、聚才”。并購之初，李書福匯聚了頂尖的專業團隊，對并購成功功不可沒，這里面既有李書福的個人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購成功后，原并購團隊的功臣無一人進入沃爾沃董事會，繼續在原來的崗位為續寫“吉利并購史”貢獻。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨創的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價中心”，對于即將引進的人才進行評估，根據性格特點量能適用，同時注重人才的培養，建立了吉利大學和很多職業學校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。

文化整合有方。并購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70%的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對跨國并購是多么重要。吉利能夠實現并購的成功，在文化整合方面可圈可點。吉利深刻認識到文化融合對并購帶來的風險，倡導建立全球性的企業文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業文化，吉利在其擁有的海南大學三亞學院專門設立了全球型企業文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學和研究機構的教授任研究員，去探討和研究全球型企業文化理念。

為了促進雙方的有效溝通，李書福創新設立了一個全新的職位——“企業聯絡官”，選取富有親和力、工作經驗、經歷適合且豐富的人員擔任，沒有多大的權限，也并不在企業的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被并購企業的需求進行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。

品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環保的價值內涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗有口皆碑。基于這樣的基礎，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上運營好沃爾沃品牌。“安全、環保”是百年沃爾沃的品牌核心價值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調、奢華、環保”理念定會贏得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價值基礎，與時俱進，基本實現了平穩過渡。

戰略設計清晰。20，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯系，不是吉利收購的功勞而是“時候到了”。他認為，沃爾沃品牌在四五年前的戰略布局、產品定位、投入的研發力量等等，到了2010年自然產生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰略設計不無關系。選擇后危機時代，市場復蘇時收購是第一步棋，并購后進行了清晰的戰略規劃，業務組合上打造國產車、進口車產品組合，主打中國巨大的消費市場;在大慶、張家口、上海建立整車及發動機制造基地，推進國產工業化布局;最重要的是強化市場營銷和成本控制，把中國的低成本優勢發揮得淋漓盡致;緊密結合中國更加重視環保理念的趨勢，在上海建立研發基地，延伸環保、安全技術優勢。專門為中國市場打造的沃爾沃s60l長軸距版轎車已經在成都工廠下線后發售，銷量漲勢迅速。

利用資源，經營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優勢，在華加大零部件等各方面采購，讓中國的供應商支持歐洲工廠的生產來降低制造成本。銷售網絡上也是先人一步，覆蓋面從競爭激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實現規模合理一點、品質高一點、成本再低一點，創造新的增長點。

同時，沃爾沃大力推進外形設計風格和技術上的進步。沃爾沃正在適應90后消費者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的carplay操作系統并改進外觀設計，通過嶄新外觀設計和前衛的車載信息娛樂導航系統來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動力、插電式混合動力和自動駕駛等領域的技術突破進入新階段。

今天的吉利依然在為并購沃爾沃后的經營而努力，我們期待吉利繼續譜寫汽車行業海外并購的“神話”。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十五

單選題。

被收購公司不得為收購人及其關聯方提供擔保。

被收購公司不得進行重大購買、出售資產及重大投資行為或其他關聯交易。

被收購公司不得公開發行股份募集資金。

涉及購買股權的，總資產及凈資產指標要考慮成交金額，采用孰高原則。

除了總資產無需考慮其他指標。

總資產、收入及凈資產需要按照標的公司相應指標與股權比例乘積計算。

不夠成借殼的重大資產重組持續督導期限自重組核準之日起不少于一個會計。

構成借殼的重大資產重組持續督導期限自重組實施實施完畢之日起不少于3個會計。

重大資產重組收購方財務顧問對收購方的持續督導的期限自收購完成后不少于一個會計。

因所持優先股表決權依法恢復導致投資者在一個上市公司中擁有權益的股份超過該公司已發行股份的30%。

公司應當聘請具有證券、期貨從業資格的資產評估機構提供資產評估報告。

公司監事會出具專業意見并公告。

應當經董事會非關聯董事作出決議，并取得2/3以上獨董同意后，提交股東大會審議。

特定對象為上市公司控股股東、實際控制人或其控制的關聯人的，鎖定期為36個月。

發布財務報告期間。

上市公司獲悉股價敏感信息。

重組委工作會議期間。

與他人新設企業、對已設立的企業增資或者減資。

中國證監會根據審慎監管原則認定的其他情形。

股份轉讓在同一實際控制人控制的不同主體之間進行。

因繼承取得股份。

投資者及其一致行動人承諾至少3年放棄行使相關股份表決權的。

低成本。

大規模。

高成本。

用于支付的證券交由登記機構保管。

出具銀行保函。

財務顧問連帶保證責任書16.執行累計首次原則是指按照上市公司控制權發生變更之日起，上市公司在重大資產重組中累計向收購人購買的資產總額（含上市公司控制權變更的同時，上市公司向收購人購買資產的交易行為），占控制權發生變更當年經審計的合并財務會計報告期末資產總額的比例累計首次達到100%以上的原則。（）。

正確。

錯誤。

17.上市公司募集配套資金部分的股份定價方式、鎖定期和發行方式，按照《上市公司證券發行管理辦法》、《創業板上市公司證券發行管理辦法》和《上市公司非公開發行股票實施細則》等相關規定執行。募集資金部分與購買資產部分應當分別定價，視為兩次發行，申請人應當在核準文件發出后6個月內完成有關募集配套資金的發行行為。（）。

正確。

錯誤。

18.發出收購要約的收購人在收購要約期限屆滿，不按照約定支付收購價款或者購買預受股份的，自該事實發生之日起3年內不得收購上市公司，中國證監會不受理收購人及其關聯方提交的申報文件。（）。

正確。

錯誤。

19.證監會對于上市公司并購重組業務監管新政策的核心是信息披露監管。（）。

正確。

錯誤。

20.發行股份購買資產的董事會決議可以明確，在中國證監會核準前，上市公司的股票價格相比最初確定的發行價格發生重大變化的，董事會可以按照已經設定的調整方案對發行價格進行一次調整。（）。

正確。

錯誤。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十六

2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。”招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經過再三權衡，決定自己做。”他說。

如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元（稅前利潤）。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。

諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。

然而，挑戰接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現了質疑聲音：“如果現在并購，不是可以少花錢嗎？”

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：

首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經理宋麗華說。

她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”

“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么。

并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。

招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。

如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一（主要從事批發業務）。

借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。

從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。

就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，pmo下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。

銀行海外并購啟示。

2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十七

自從2007年“次貸”危機爆發以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出就引發多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創始人伍氏家族取得聯系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協議。根據協議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現金。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發展勢頭。

永隆銀行的優勢主要體現在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

當然，永隆銀行不足突出表現在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現代商業銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業務增長相對緩慢，市場份額有限。

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優勢主要在于逐步建立了比較規范、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，形成了良好的企業文化，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發業務。

并購定價。

經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務狀況出現很大的問題，永隆銀行2008年一季度業績扣除稅項及少數股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。

并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發展、南京銀行，3倍的浦發、興業及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發生在2008年一季度永隆銀行出現巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續的壓力。過高的并購價格將長期對公司業績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰略的正確選擇。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業跨國經營活動的發展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

第二，從戰略布局上看，招行主要業務區集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發展并具有重要戰略意義的市場。香港與深圳聯系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發揮協同效應，有效彌補網點不足，增強交叉銷售，提高服務及創新能力，更好地為客戶服務。

第三，從混業經營上看永隆銀行業務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業務尤其是按揭業務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業務牌照，有助于招行在香港市場實現混業經營目標，并購永隆對招行經營戰略調整及保持零售銀行業務優勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到1+1＞2的協同效應。

并購后的整合----合而不同、優勢互補。

首先，從自身發展看業務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業務。從信用卡業務到中小企業貸款，以及個人理財和網上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區發展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業務擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。

再次，從發展海外業務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業務對永隆自身的發展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優化業務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業務是并購以后永隆中期發展方向。

并購的啟示。

海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：

一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標，即并購方和被并購方需要優勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協同效應。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。

總之，金融業作為市場風險高發的行業，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十八

在2005年3月，萬科在浙江市場受讓當地頭把交椅的南都集團通過中橋基建持有的在上海、江蘇南都70%權益，和浙江南都20%權益，共耗資18.58億元，當時創下國內房地產企業最大宗購并案例紀錄，正憑借于此，萬科打入此前尚未涉及的浙江地產市場。

而如今，則主要是股權合作形成更好的互補競爭力的模式。

就在前不久，綠城中國長達七個月的出售股權事宜在出現一系列變化后終于落定。原本與綠城合作的融創中國退出交易，收購方此番換成中交集團。

“中交是有資金、有實力，但是地產運營能力尚且不是很強;綠城的班子還是不錯的，尤其在高端產品上的口碑和品質是業內公認的。”一位房地產業內人士評價道，“中交愿意收購，實際上就是跟綠城的進一步合作。這是合則兩利的事情，也是未來房企合作的一個方向。”

類似的案例包括世聯行近年來為了開拓p2p平臺，而購買世聯信貸71%股權等跨行業整合行為。

并購案例分析心得體會大全（19篇）篇十九

經過20世紀90年代產量的擴張后，年中國啤酒的年產量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當地品牌基本上都得到了當地人的擁護。青島啤酒股份有限公司盡管現在是中國最大的啤酒生產商，年的產量達到了250萬噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業的產量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業anheuser-busch年產量就占全國總量的48%，第二大企業年產量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資1.2億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。年青啤的市場份額只有2%。

二、并購歷程。

青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優勢，實施“大名牌”戰略，堅持走“高起點發展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規模擴建等工作。而1995至年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。年，青啤進入購并高峰期。在連續拿下北京的五星、三環，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業集團。

三、加強內部整合。

四、品牌與文化整合。

一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業文化。以青啤的企業文化來統一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業徹底推廣“青啤”文化。

從本質上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰略規劃應該是一致的，并購戰略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰略服務，并能夠保證并購戰略的最終實現。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。

一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業規模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內部整合重于規模擴張速度。因為高效的內部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業在規模擴張中出現規模不經濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業的內部整合工作卻未能到位，造成有規模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經理所提出的“購并是手段，整合是本質”的論斷對其他企業的并購重組很有指導意義。

二、并購企業必須具備足夠的整合能力。并購企業要在設備和技術更新改造、產品結構組合與市場定位、區域市場開發和培育、企業品牌形象塑造、人力資源開發、企業文化建設等方面對被并購企業進行內部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業所具備的整合能力是決定被并購企業競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。

三、被并購企業必須具備快速的接受能力。由于被并購企業軟硬件參差不齊，更重要的是由于區域文化和企業文化的差異性的存在，使內部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業的接受能力是決定被并購企業競爭力提高的又一前提。在內部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現象不能得到有效控制將對內部整合進程帶來嚴重影響。并購企業要平等地對待被并購企業，形成你我一家，共同發展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業的員工尤其是領導層充分認識內部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內部整合，積極主動地接受并購企業的文化、管理思想和模式，能夠忍受內部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內部整合的順利實施。對于少數被并購企業在較長時間內不能接受整合，且不能明顯轉變經營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產等處理措施。

四、加強企業品牌和文化整合。價格經營、產品經營、品牌經營和文化經營是企業經營的四個層次和境界。我國啤酒企業的經營還處于價格經營、產品經營普遍存在，品牌經營初露倪端的較低層次，離文化經營這一企業經營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經營水平已經爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業的經營觀念產生的深遠的影響，尤其是對青啤的經營觀念。享譽海內外的百年品牌青島啤酒雖然在國內外都有很高的知名度，但品牌的文化內涵還非常單薄，文化經營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業的文化內涵和文化經營水平。縮短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰國際啤酒品牌的戰略要求。