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銀行業務調研報告篇一
;銀行業務發展情況調研報告
銀行業務發展情況調研報告
xx年前三季度全行目標責任制考核中，xx分行得分再次名列全行17家分行之首，連續三個季度名列第一，創造了xx銀行分行考核排名的新紀錄。在經濟總量、人口、資源、地域等在省內均不占優勢的xx市，特別是在近兩年經濟下行的宏觀背景下，分行在短短兩年內實現存款、貸款、效益規模基本翻番，經營管理工作均取得出色成績，令人刮目相看。究竟是什么原因促使了xx分行創造突破式增長？根據行領導的要求，總行辦公室對xx分行近年來業務發展情況進行了專項調研。
一、基本情況
xx市轄一縣三區，人口74萬，其中市區人口僅有26萬人。受地區經濟總量制約，xx財政性收入增長趨緩，招商引資規模偏低，固定資產投資在全省長期處于較低水平，財政性存款規模較小。目前，xx全市金融機構總存款僅為600億元，有13家金融機構共設立了178營業點，工農中建交五大國有銀行的xx 分行經營多年，發展基礎雄厚，均是全國惟一的貸差行，同業競爭十分激烈。
xx銀行xx分行前身是xx年6月成立的xx城市信用社，沒有經過城市商業銀行的發展歷程，成立之初各項存款余額僅有8億元，貸款規模不足5億元，地區優質大客戶基本上被國有銀行瓜分，發展基礎十分薄弱，各項指標遠低于各家專業銀行。
經過六年多的發展，xx分行各項存款從成立之初的8億元增加到xx年8月的45億元，具備了一定的發展基礎。xx分行新一屆領導班子上任以來，克服經濟放緩、投資放緩、消費低迷、資金趨緊，機構點少、金融總量小，特別是xx市作為資源枯竭型城市固定資產投資連續創省內新低、招商引資連續創省內新低等不利影響，堅持以科學發展觀為指導，搶抓機遇，加強內部管理，凝心聚力，業務規模穩步增長，業務結構逐步優化，在系統內考評中不斷爭先進位，在當地同業市場占比穩步大幅提升，呈現良性發展態勢。
各項存款由xx年8月末的45億元增至xx年9月末的億元，年均增長31%；在當地市場份額由%增至%，提高了百分點。尤其是xx年9月末分行對公存款達億元，較年初增長億元，占xx市新增對公存款的60%,增幅%，市場占有率達到%，較年初增長個百分點，對公存款穩居xx第一，高出第二名工商銀行xx分行個百分點。
在業務規模大幅增長的同時，儲蓄存款和小企業貸款占比持續上升，業務結構逐步優化。在經濟形勢持續下行，資產負債規模迅速擴張的情況下，不良貸款余額僅為451萬元，不良貸款率僅為%,不僅處于歷史最低，而且在xx市金融同業中也處于最低水平。
二、緊緊扭住業務發展主線拓發展
近年來，xx分行認真貫徹落實總行各項工作和管理要求，明確"抓中小、重零售、保公司"的總體經營思路，各項經營指標得到快速、均衡、健康發展，取得了較好的成效。
堅持存款立行，全力以赴拓展負債業務。在做深做細存量客戶的基礎上，深入拓展市場，擴大客戶群體，加強市場信息搜集，跟蹤市場資金流向，促進負債業務規模穩步增長。
1．鞏固對公業務領先地位，積極拓展對公存款增長新空間。由于分行現在對公存款占比高，分行對公存款從原來的"挖墻腳"變為"保份額"。一是緊盯信息抓存款。分行建立存款營銷信息搜集、決策、反饋機制，上下聯動，提升營銷效率。緊盯招商引資進程，及時收集全市項目簡況表、市工業投資項目投資導向計劃表，確保新開工項目在分行歸集資金，贏得營銷先機。二是圍繞財政抓存款。以xx市財政專戶清理為
契機，明確工作目標，制定工作方案，安排具體實施步驟，實現了財政性存款市場份額不丟、存款余額不降的目標。三是領導帶頭抓存款。對重點客戶、重點項目成立由分行主要負責人帶隊的營銷團隊，全程緊密跟蹤，確保項目資金進入分行。四是創新業務抓存款。加強票據業務營銷，加大票據產品組合的使用，發揮票據業務優勢。利用信貸規模較緊，市場票源充裕的時機，加大營銷力度，做大直貼業務規模。五是同業合作抓存款。加強同業合作，積極拓展存款業務增長新渠道。先后與xx市農發行、安徽省進出口銀行、國家開發銀行開展了業務合作，為其代理支付業務。
2．優化考核方式，積極開辟儲蓄存款增長新途徑。一是開展多維度考核。進行計劃完成率、日均存款、優質客戶數等多維度考核，以考核制度的不斷完善來穩住存量、營銷增量。要求各支行對所轄儲蓄存款存量客戶進行分層服務，分戶到人，動態考核，最大限度減少客戶流失。二是開展多專題營銷。充分利用點轉型成果，提高廳堂營銷能力，同時要求支行走入代發單位，開展零存整取、小額整存等專題營銷活動，力爭提高存款留存率。三是開展多產品綁定。牢固樹立"大儲蓄"觀念，積極研究、主動把握客戶資金流動趨勢，重點加強借記卡、固話pos機、上銀行、第三
方存管、金融社保ic卡等業務拓展，搶抓優質代發工資客戶。加大徽貸通、商業用房按揭貸款等產品的推廣，以多樣化的產品綁定高端客戶的現金流。四是開展多形式聯動。加強公私聯動，從源頭上抓牢儲蓄資金。通過對土地儲備的信貸支持等業務合作形式，爭取征遷資金。以工資代發、企業員工儲蓄等形式，提高中小企業業主及員工對儲蓄存款業務的綜合貢獻度。
堅持轉型方向，不斷調整優化結構。針對xx市場特點和分行小企業和零售業務市場占比低的實際情況，分行著力調整結構，推動經營轉型，實現收入多元化，提高盈利能力。
1．推行小企業專業化管理，做大小企業市場份額。一是加強小企業經營管理團隊建設。分行成立了小企業經營中心，增設2家特色支行。分、支行均設立小企業營銷團隊，專職于小企業業務營銷拓展、貸前調查、客戶關系維護、交叉銷售等工作。二是加大對客戶經理針對性考核。根據xx分行的現狀，將公司大客戶全部上交分行公司銀行部團隊，將全部小企業客戶交于客戶經理維護和管理，并根據客戶綜合貢獻度、風險狀況對客戶經理進行考核，有效激發客戶經理的營銷積極性，取得了顯著成效。三是開展多種形式的
營銷活動。通過銀政、銀企、銀政企對接活動，篩選客戶名單，開展鏈式營銷、批量營銷，開發小企業客戶。同時深入中小企業，通過簽發銀票、買方付息、代理貼現、票據池等業務滿足客戶個性化業務需求，并以此帶動分行負債業務的增長。四是不斷提高授信工作效率。授信評審根據時效系統考核，直接與績效掛鉤。支行客戶經理受理申報材料，要登記臺賬，并在規定時限內及時上報，分行跟蹤考核。目前，xx分行小企業貸款余額快速增長，占全部貸款的比例明顯提高。小企業授信客戶凈增數和小企業貸款余額在該市金融機構中排名第一。
2．推行零售業務精細化管理，做實儲蓄存款。一是精心組織儲蓄旺季營銷活動。加大零售業務資源配置，在分行人員非常緊張的情況下，配齊了零售條線工作人員。競聘上崗通過先定目標再定人、先簽訂目標承諾書再試用等方式，明確目標并完善零售人員崗位設置。xx年分行早謀劃、早行動，僅一季度儲蓄存款凈增長近5億元，取得了"開門紅"，為全年儲蓄存款的穩定增長奠定了基礎。二是力推零售客戶分層"認領"管理新模式。根據crm系統對客戶的分層，按以下規則進行分層認領和維護：誰熟悉客戶誰先認領，小企業客戶由管戶客戶經理先認領，高端客戶和價值
客戶由支行行長和理財經理、零售團隊經理認領，一般客戶由柜面員工集體認領。同時要求所有人員對認領客戶負總責，確保存款不得流失，并區分存量和增量配置營銷費用。逐步實現零售客戶從有人管理到科學化、精細化管理的過渡，努力使儲蓄存款能穩定沉淀。三是推行柜面主動營銷。以點轉型為契機，完善柜員業績考核制度，激勵柜員在提供優質服務的同時，主動營銷我行產品。對柜員在柜面主動營銷的銀行卡、電子銀行、存款轉存業務等，按日統計，按月考核兌現。通過交叉銷售渠道產品，留住客戶、穩住客戶，零售業務得到了持續發展。四是建立聯動營銷機制。利用在公司、小企業業務的相對優勢地位，制訂綜合服務方案，實現公司、小企業、國際和零售業務聯動，前中后臺聯動，分支行聯動，采用各類業務一攬子營銷的方式，帶動各項業務同步增長。
3．開辟業務收入多元化渠道，增強盈利能力。一是大力發展票據貼現業務。在發展票據直貼業務的同時，加強同業合作，做大再貼現、轉貼現業務，實現貼現業務的二次創利。二是積極拓展中間業務收入。分行結構化融資中間業務收入、中票手續費、資金監管手續費等中間業務收入穩步增長。三是多創國際業務收入。分行努力做大國際結算量，年年超額完成總
行下達的任務，累計國際結算量一直位居全行前列。目前，分行貼現利潤、中間業務利潤合計約占分行經濟利潤約30%，已成為分行重要的利潤。
堅持強化風險管理，嚴控信貸資產質量。xx分行高度重視資產質量管理，認真落實"資產質量管理年"工作部署，將"抓負債，防不良"作為經營管理工作的主線，解決了發展和風險之間的矛盾。
一是風險關口前移。分行按照"了解你的客戶、了解你客戶的業務"原則，嚴把貸款準入關。重大項目、風險把握不準的項目，分行領導帶隊下戶調查。堅持有所為有所不為，不為短期存款和收益心動。近期xx 地區出現的眾多大額不良貸款中，許多客戶曾首先選擇了xx銀行，但在深入分析后，分行不予準入，有效避免了不良貸款產生。
二是強化風險日常管理措施。加強對公到期貸款的日常監測，提前與客戶聯系，做好還款資金儲備，防止對公貸款發生逾期。加大對個人不良貸款催收力度。同時，由不良貸款現金清收逐步轉向防止不良貸款反彈，由事后的清收轉向貸前、貸中的防范，重點控制不良貸款余額以及防止貸款質量下滑。對現金流不足且拖欠利息的小企業堅決實施信貸退出。
三是加大風險排查力度。按照總行"資產質量管理
年"活動和歷年風險排查的要求，分行定期進行全面風險排查，發現客戶經營情況發生不利變化，及時退出。近兩年累計退出授信客戶40多家。這些客戶有許多在他行授信后已經成為不良貸款。
四是堅持"守土有責"。要求各支行、各業務條線能夠及時了解授信客戶的經營變化情況，對于1000萬元以上授信，支行行長必須每季下戶一次；500-1000萬元授信支行副行長必須每季下戶一次。分管行領導不定期帶隊深入企業，對敏感行業貸款、動產質押貸款、平臺貸款、貿易融資業務連續開展信貸業務專項檢查，逐戶驗收貸后檢查情況，消除風險隱患。
三、不斷夯實內部管理強基礎
分析xx分行近年來能取得驕人業績的原因，除了該分行按照總行的統一部署采取了一系列經營管理措施的因素外，通過調研我們還發現了一些從他們自身內部產生的力量，正是這些力量促使xx分行有了今日的業績。
團結促合力，強調服務觀念抓落實。在xx分行有這樣四種"合力"：班子成員精誠團結的合力，前中后臺密切配合的合力，分行機關服務支行的合力，各業務條線聯動的合力。xx分行的班子成員是近兩年重新配置的，來自不同地域，但是他們卻能在短時間內完
成磨合，工作中相互支持，形成高度的默契。在xx 分行的班子成員之間，工作上分工不分家，工作中相互補臺，密切配合。這種精神也傳導到了分行的每一個部門、支行和員工。前中后臺部門在工作中經常換位思考，最大程度減少了部門的溝通成本。分行機關牢固樹立了為支行服務，為一線服務的意識，提高了辦事的效率，盡量減少支行的負擔，讓支行營銷客戶感覺有依靠、有底氣。公司、零售、小企業在客戶營銷中保持聯動，保持信息的互通，提高了業務的綜合效益。
強抓執行力，提高工作效能上水平。近年來，xx 分行花大力氣改變以往"庸、懶、散"的現象，強抓執行力，取得了明顯的成效，各項工作更加踏實。一是全面的貫徹總行的各項制度和意見。加強對總行各項要求的學習分析，結合分行實際，制定各有針對性，更具操作性的實施細則，取得了較好的效果。二是大力開展平衡記分卡和員工工作日志制度。部門平衡記分卡的各項指標有分行領導班子確定，員工平衡記分卡的指標由部室負責人確定，設計的指標都是針對以往工作的癥結所在，找不足，促進步。對于業務發展滯后的支行，要求支行負責人和支行市場部人員詳細記錄每天的工作情況，由員工的直接領導負責審核，
分行領導班子也會不定期地進行抽查，幫助支行分析工作思路是否正確、工作方式是否合適，并提出改進意見，督促后進支行改善經營業績。對于要求增加人員的部室，分行將組織對其部室人員工作日志進行評議，評價工作的飽和度和工作效果。通過日志考察員工的工作是否飽和，是否盡責，工作的安排是否合理，評價增加人員的必要性，防止人浮于事。通過踏踏實實運用以上的兩項工具，xx分行的執行力和效能大幅度提升，形成了爭先進位的良好氛圍。三是高度重視作風。為提高分行部室為支行服務的效率，分行要求支行市場部門按月給分行部室打分考核，并且該得分與分行部室的月度績效掛鉤，形成了分行機關為支行基層服務的良好氛圍，大大提高了服務效能。
工作早謀劃，搶抓市場先機出新招。xx分行這兩年取得優異的成績有一個重要的原因，就是他們始終保持提前一步的節奏，遇事早謀劃，早行動，把握先機。每年的11月份，xx分行就開始布局第二年的工作，對客戶的信息，市場的動態，同業的動向進行充分的分析，提早著手制定方案。xx市財政存款采取評分卡模式，按照各銀行對地方經濟的貢獻分配財政存款資源。xx分行積極適應相關要求，主動對接，從而在評分中取得先機。分行與市縣招商局、工商局、經
信委等過個部門保持聯系，第一時間掌握招商引資項目，企業新開戶信息，快人一步確保新進入xx市場的存款盡可能多的到我行開戶。同時，分行對總行的任務政策也提前謀劃，做出預先安排，先于總行提前布置分行各項指標，提前安排各項旺季營銷活動，先動手，早謀劃，使得各項工作有條不紊。
領導做垂范，培育盡責文化謀實干。xx分行近年來的市場占有率穩步提升，從當地同業手中吸收了不少的市場資源。這些市場的取得是分行領導班子身先士卒，帶領全行員工一戶一戶通過優質的服務拼搏下來的。通過調研我們發現，xx分行近年來努力在員工隊伍中塑造拼搏苦干、盡職盡責的文化氛圍。領導班子成員率先垂范，深入市場，深入一線。分行班子成員除了各自分管的部門以外，每個人都建立了定點對口支行。經常深入支行調研，指導工作思路，分析客戶情況，找員工談心，教授方法，傳授經驗。這種強烈的敬業精神和事業心感染感動了全行員工，形成了全員把心思撲在工作上，全身心的投入工作的良好氛圍。
增強競爭性，加強隊伍建設不放松。近年來，分行強抓隊伍建設，牢牢把握企業發展中最核心的要素人力資源。一是開展定崗定員定責工作。根據分行人
員編制，同時體現向支行、市場傾斜原則，明確各支行、部門人員主要崗位及職責，并實行雙向選擇，確保人人有責、不人浮于事。目前分行各業務條線人員崗位配置齊全，部室富余人員也充實到市場一線。二是塑造公平公正用人環境。分行在用人方面以能力為先，重能力不唯學歷，講業績不講資歷，營造了"以業績為主、以能力為主、以競爭為主"的選人用人環境。堅持"將合適的人放在合適的位置"，選用了一批"想干事、能干事、干成事"的年輕干部，經過一系列的培養和鍛煉，這些年輕人已經成為分行業務骨干和中堅力量，增強了分行的發展后勁。三是采取明確指標競聘上崗。分行制定了中層干部競聘上崗、一般員工競爭上崗等人力資源管理制度，對于空缺崗位進行條件設定、業績設定，確定明確的目標以及完不成目標的相關處罰措施，讓有能力、有信心的人員報名。同時分行針對其完成業績目標的可行性進行市場評估，民主測評等程序后，最后確定擬任人選。要求其公開承諾完成目標以及接受完不成目標的處罰措施。按照競聘條件規定的時間進行考核，考核合格的繼續任用，不合格的及時淘汰。
發展重長遠，注重求真務實見實效。xx分行新一屆領導班子上任伊始，就嚴格按照總行的要求，圍繞
科學發展這一主題，把握"穩中求進"的總基調，夯實各項業務基礎，不搞泡沫，不弄虛作假，不為以后留下隱患。分行主要負責人多次強調，分行一定要注重可持續發展，長遠發展。在負債業務方面，分行領導班子要求存款必須實實在在，不要為了眼前的利益為今后制造矛盾。在資產業務方面，分行牢牢把握業務發展和風險控制的平衡，主動出擊尋找優質客戶，主動淘汰業績不佳的客戶。做實做透貸后管理，大額授信業務支行負責人必須每季度下戶一次，分行領導不定期帶隊對敏感行業開展專項調查，盡可能及時掌握信息，消除風險隱患。
獎罰分明，完善激勵機制動真格。科學有效的激勵約束機制能夠促使一個經營管理單位朝著既定的目標和方向前進。而一系列的激勵約束措施必須細化和深化，讓每一位員工對自己的努力能得到什么獎勵，自己的不盡職會有什么處罰清清楚楚，唯有如此，才能發揮激勵約束的作用，做到獎罰分明。一是在獎勵方面，真正做到多勞多得，隨時隨地。分行所有的營銷獎勵、產品獎勵都有明確的標準，并且獎勵按月結算，及時發放給員工，充分調動了員工的工作積極性。同時，產品獎勵不僅針對前臺業務部門，而且還將中后臺支持保障部門納入其中，這樣就充分調動了前、
中、后臺共同發展業務的積極性，解決了前中后臺相互掣肘、不相配合的問題。二是在處罰方面，堅持實行末位淘汰、待崗管理。分行全體人員每季度進行平衡計分卡考核，前臺主要看業績，后臺主要看內控及服務，按照排名，對處于末位的單位負責人實行第一季度預警，降績效；連續兩季度排名末位的予以淘汰。對于支行、部門能力難以適應崗位需要的人員，實行待崗制度。三是在分配方面，傾向一線，及時兌現。分行建立完善的考核分配措施，績效分配采取差異化系數，提高支行和一線崗位的分配系數，增強一線員工的工作積極性。不斷完善全面全員平衡計分卡，創新績效考核管理辦法。對平衡計分卡考核統一口徑，分序列、分崗位考核，增強了可比性；加大存款等重點指標考核力度，體現了考核的側重導向性。完善營銷費用的配置，財務資源向一線傾斜，向存款增量傾斜。按月考核支行存款營銷情況，并及時考核兌現績效費用和產品獎勵，提高員工營銷積極性。
打造精氣神，營造向上氛圍凝人心。分行以"透明、公開、人性化管理"為出發點，員工的凝聚力、歸屬感、危機感顯著提高，工作積極性、主動性明顯增強。在調研中我們發現基層員工對行領導班子的滿意度有很大幅度的提升，主要集中在如下幾個方面：一是制度、
規則提前制定，按規則辦事；二是傾聽民聲、民意。行領導親和力強，親自下基層傾聽，對于提出的問題及時解決，"以人性化管理"最大限度幫助員工解決工作和生活中的困難；三是建立機關聯系支行工作機制，聯系部門下支行去收集意見、建議，并實行首問負責制，及時解決、回復，并納入分行績效管理中，最大限度地避免"機關病"；四是工作氛圍團結輕松，員工的收入穩步提高，在客戶和市場同業中的形象也有了較大幅度的提升。
四、幾點啟示
xx分行的經驗和做法符合xx分行的特點和實際，但總行部室之間、各分行之間職責不同、情況不同、環境各異，無法完全復制。盡管如此，分行的經驗和做法，仍有不少地方引起我們思考和啟示，值得大家參考和借鑒。
全面，全員，全過程。一是經營管理的全面性。xx分行做到系統規劃，全面管理。堅持業務發展和風險管理兩手抓，在業務較快發展的同時，資產質量始終保持在良好水平。公司、中小、零售齊頭并進，業務發展全面，沒有短板；管理制度全面，沒有盲區；管理工作全面，沒有死角。二是經營管理的全員性。分行合作意識和凝聚力強，前中后臺部門聯動、分支
行聯動，全員營銷，全員服務，大家都是參與者，沒有旁觀者，形成了"齊抓共管，共謀發展"的良好工作環境和氛圍。三是經營管理的全過程。分行業務經營和管理不僅看結果，更注重全過程管理，找出在工作思路、工作措施、方法技巧等方面存在的差距和不足，進一步促進市場營銷人員理清思路、轉變觀念、提升技能、改進方法，提升水平。
合力，盡力，執行力。一是促合力。班子成員分工不分家，部門消除本位主義，員工之間沒有利益沖突，只有共同的目標和追求，前中后臺部門聯動、分支行聯動，具有強烈的合作意識和凝聚力強，分行上下一盤棋、一條心、一股勁，思想統一，步調一致，形成了"齊抓共管，共謀發展"的良好工作環境和氛圍。二是求盡力。分行注重激發員工發揮潛能，想干事，能干事，干成事，讓靠天收的人有壓力，讓干不成事的人無收入，讓投機的人沒希望，促使員工不僅具備能力，更會盡心盡力。三是抓執行力。建立全面的評估、檢查、整改、問責機制，落實責任，嚴格問責，不講情面，保證管理制度執行到位，工作任務落實到位，檢查考核到位，獎懲兌現到位，改變了"庸、懶、散"的現象。
前瞻，針對，實效性。一是謀劃的前瞻性。分行
凡事謀劃在前，準備在先，統籌考慮，對市場環境、同業狀況、客戶等情況做好了然于胸，不打無準備之仗。二是謀劃的針對性。分行謀劃工作貼近市場，貼近實際，貼近員工，都是針對市場，針對不足，針對差距，針對短板，采取的工作措施和考核辦法有很強的針對性和可操作性。三是謀劃的實效性。分行謀劃工作都力求做到有目標，有措施，有計劃，有獎懲，不泛泛而談，不無的放矢，務求實效。
鉆勁，狠勁，堅韌勁。一是釘子精神。xx分行上下都有強烈的事業心、責任感和使命感，有干事創業的激情，對業務鉆研透，對市場研究透，對客戶營銷透，不留空白，不留死角，力求做到精益求精。二是黃牛精神。分行全力以赴謀發展，一心撲在工作上，"別人兩天干的工作，我們爭取一天干完"，"工作不僅要做完，更要做好"，與同業搶時間，拼效率，比質量，加班加點成為全行上下員工的家常便飯，力求行動先行一步，質量更勝一籌。三是亮劍精神。分行搶市場、爭客戶、抓管理，都有一股抓鐵有痕、踏石有印的干勁，有一股不達目標、誓不罷休的銳氣，有一股永不停止、從不言敗的豪情，工作作風十分頑強，自上而下始終都洋溢著一股"精氣神"。
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1．調研目的
本次研究試圖通過對招商銀行大連分行的管理制度（薪酬、晉升、培訓、績效）、工作滿意度的調查，借助數據的支持來分析服務型企業員工激勵機制的問題所在，為后期論文寫作奠定良好的信息基礎。
2．調研過程
2.1企業概況
招商銀行大連分行成立于1997年5月8日，前身為招商銀行大連支行。大連分行目前有分行營業部、勝利廣場支行、高新園區支行、人民廣場支行、開發區支行、金州支行、甘井子支行、保稅區支行、星海支行、中山支行、華北路支行、桃源支行、和平廣場支行、新開路支行和濱海支行（財富管理中心）等15家經營網點，軟件園支行正在籌建中，以及新華洋自助銀行等10個離行式自助銀行。
在十二年的發展歷程中，大連分行立足于市場，立足于服務。被廣大客戶和社會公眾稱譽為創新能力強、服務好、技術領先的銀行。2015年，招商銀行大連分行各項存款約180億元，各項貸款近百億元，具備每年3億元以上經營利潤的盈利能力。在各項指標中，中間業務收入占比、零售業務占比、中小企業占比的指標在同業中均處于較高水平，體現了良好的市場性和成長性。
面對激烈的同業競爭、趨緊的宏觀經濟調控和復雜的經營環境，招商銀行正試圖以變革創新為動力，加快推進經營戰略調整和管理國際化進程，努力將其建設成為大連地區的知名金融品牌、有鮮明特色、有較高社會認同度的現代商業銀行。
2.2企業激勵現狀分析
大連分行現有員工700余人，其中，正式員工近600人，全行員工平均年齡30歲。96%以上員工具有大專以上學歷，67%以上員工具有本科以上學歷。全行共有中共-黨員175人。
銀行業屬于典型的服務型企業，隨著產品和質量的日益趨同化，顧客越來越看重企 業能否滿足他們的個性化需求和能否為他們提供及時的高質量服務。同時，面對激烈的市場競爭，企業也越來越重視顧客價值，把顧客滿意擺到了競爭戰略的高度。對于商業銀行，他們所提供的核心內容是服務，而服務的直接提供者是員工。只有滿意的員工才能產生滿意的顧客，所以員工激勵對于現代企業已經變得至關重要。
績考評結果所屬的檔次對應；獎金統一納入分行發放的目標管理業績獎金，每月暫按員工目標管理獎基數的60%預發，待季度、年終考核結果確認后，統一兌現當年應得獎金。
此外激勵體系中還包括培訓課程設計、業績考核評定、競聘上崗等項目。
雖然企業內部有一套完整的激勵體系，但卻沒有體現出以提升顧客滿意度為最終目標的設計理念，忽略了激勵對于員工忠誠度、員工滿意度的作用效力，沒有真正的發揮其應有作用。
2.3企業顧客滿意度調查分析
商業銀行與普通企業的區別首先是擁有最大量的顧客。隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立，市場環境由供給瓶頸型轉向需求約束型，買方市場的格局基本形成。與經濟運行的整體趨勢相一致，我國銀行業也實現了由賣方市場向買方市場的轉變。面對激烈的市場競爭，商業銀行欲提高市場競爭力，必須樹立顧客中心觀念，全面提高顧客滿意度。一項調查結果顯示：75%的顧客會把服務經歷中的不愉快事件向其他人——家人、朋友、鄰居、同事、其他的顧客一一述說，有些顧客會把不愉快的事件向他過去選擇的競爭對手述說，為競爭對手提供了建設性意見。只有7%的顧客會把不愉快事件向原來的商家述說。因此關注顧客的服務過程滿意度已成為企業占領先機的必要手段。
在本次調研過程中，我們隨機采訪了一些在招商銀行大連分行辦理業務的顧客，希望通過直接的接觸能夠了解顧客對企業的滿意度以及忠誠度。調查顯示，近期不打算更換銀行的顧客中，約有80%的顧客是因為“習慣了”，10%的顧客是因為“不得已”，比如工資、學校、有關帳戶的定向問題。剩下10%的顧客是因為“有親友在好辦事”等等其他客觀因素。而被問及關于近期不打算更換銀行的理由，大約有三分之一的顧客認為“各家銀行都差不多”，有大約五分之一的顧客認為他們選擇招商銀行“銀行網點多、方便”，其后依次為“服務態度好”、“網絡銀行好”，還有人提出收費問題和安全問題。通過上述分析，可以看出，真正忠誠的顧客不足50%，相反因為習慣和避免麻煩等顧客接近60%。這說明目前表現行為忠誠的消費者的至少有一半人以上只是暫時的忠誠。
的可能性更高。傳播負面口碑的可能性更低；各種媒體也更有可能傳遞該企業正面的信息，企業所做的廣告和促銷將會更加有效。
所以，通過調查我們了解到，招商銀行大連分行的顧客滿意度水平雖然在一定程度上在市場中處于較高的位置，但若想保持現有顧客的忠誠度，則還需采取一些具有針對性的措施。
2.4企業內部員工激勵存在的問題
（1）員工薪酬激勵效果不佳。比較重視貨幣激勵，但由于分配上的工資、獎金等貨幣激勵手段與實際業績掛鉤不密切，造成新的平均主義，因而激勵效果不理想。福利待遇等非貨幣激勵中的個人工作表現和貢獻因素不突出，“大鍋飯”現象依然存在，激勵作用不強。
（2）激勵措施的針對性不強，未能認真研究和掌握銀行行業員工的特點和個人需要，以提升員工忠誠、員工滿意為目標，特別是諸如尊重和自我實現這樣的高層次需要，導致在工作中員工工作不夠積極、態度不夠熱情，進而影響到顧客對于銀行滿意水平。因而激勵效力未能充分發揮。
（3）招商銀行大連分行在用人方面雖然做了一些改革，如競聘，競爭上崗等。但是改革還是不徹底，“能上能下”始終難于做到，淘汰機制不靈活，有的只是流于形式。“能者上，平者讓，庸者下”很難落到實處。崗位職數是有限的，人員能上不能下，缺乏流動和活力。
總體來說，招商銀行大連分行員工的工作滿意度不高，存在人才流失問題。缺乏有效的薪酬和激勵機制，特別是員工薪酬激勵機制不完善導致員工對工作的滿意度不高。員工對薪酬不滿意，主要認為有失公平，報酬和期望不一致，也沒有真正與業績掛鉤。同時和外資企業、外資銀行比，國內銀行員工的薪酬并不高，內心的歸屬感并不強，一旦有機會就會跳槽。另外工作中的員工成就感也不滿足。
3．調研結論
通過前文的分析，我們了解到招商銀行大連分行的激勵體系沒有有效地與顧客滿意度掛鉤，也就是說現有的激勵措施沒有很好的考慮各種手段能夠在提高員工忠誠、員工態度，進而達到提高員工滿意度方面能夠發揮什么樣的作用。
因為根據服務利潤鏈理論告訴我們，利潤是由顧客的忠誠度決定的，忠誠的顧客（也是老顧客）給企業帶來超常的利潤空間；顧客忠誠度是靠顧客滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了顧客滿意度；最后，企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，顧客的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。
所以，這次調研過程為我確定論文的寫作方向提供了很大的幫助，我看到了從顧客滿意的角度探討服務型企業員工激勵措施的可行性，同時也為我將來的寫作過程收集到了有效的數據。總之，我會在本次調研的基礎上，在后續必要的情況下繼續深入其他銀行進行調研，并運用理論研究與實證研究相結合的方法，建立研究模型，利用所得調查數據進行分析，最后，通過對實證研究結論進行歸納整合，得出本研究的理論成果并指出其在實踐中的具體應用。
一、 調查內容：
本次消費者調查的內容包括客戶選擇銀行首要考慮的因素、銀行服務質量的評價。
（一）客戶選擇的銀行首要考慮的因素
從問卷反饋的信息來看，有30%的客戶會選擇就近的銀行進行業務辦理，也有32%的客戶會因為銀行的服務態度好壞而選擇銀行，也有接近35%的客戶在選擇辦理業務的銀行時把等待時間是否更短放在第一位考慮，還有2%的客戶受其他因素影響來選擇銀行，這當中個人情感因素和習慣占了主導。
（二） 銀行服務質量的評價
一方面，在央行對存貸款利率管制的情況下，銀行提高服務質量使顧客享受更好的服務，都要付出成本。提高服務質量所花費的成本要從銀行利潤中支出，一些銀行因種種原因在服務上投入較少，導致服務效率偏低，顧客滿意度偏低。
二、 調查分析：
商業銀行服務質量低下成為社會關注的焦點，總體分析原因主要有：
（一） 銀行制度設計存在缺陷，銀行客戶素質參差不齊
銀行承擔了大量傳統型結算業務，如：代發工資，代收水、電費等業務，大量的中間業務為銀行帶來了可觀的經濟效益和社會效益，但是統計顯示這些低端業務占據了大量的銀行資源，影響了銀行的服務效率。雖然銀行開設了atm、網上銀行等在自助服務，但是由于銀行客戶素質參差不齊，相當的顧客難以接受這些功能，還是忠于傳統的服務模式，是這些業務不能得到充分的利用，而且自助服務功能不全面，經常出現故障，也導致了柜臺人滿為患，影響了服務的質量。
（二） 服務時間太長，造成了銀行網點客戶排隊現象
近年來隨著我國居民收入水平的提高，金融市場間的開放，人們的金融投資理財服務需求不斷增加，人們對于股票和基金等金融產品的需求迅速增加，越來越多的人們開始涉足證券市場，導致銀行網點受理基金、理財開戶的，理財產品購買的數量成倍增加。這些業務通常都是銀行的復雜業務，辦結通常需要10-20分鐘，這就極大地增加了銀行員工的服務時間，以至于出現了銀行網點客戶的排隊現象。
（三） 銀行營業網點和人員相對不足，銀行員工的業務技能同質化，
缺少專業人才
銀行為了控制成本，導致了銀行營業網點和人員的相對缺乏，銀行業務逐漸增大，但是服務人員卻反導致了銀行長期處于超負荷運轉的狀態，排隊等待時間長，導致了服務效率的降低。另外，銀行基層一線員工技術仍然處于技術操作階段，只能用于處理一般的傳統業務，而現在銀行頻繁推出新業務，而銀行員工的業務技能培訓卻滯后。銀行缺乏咨詢、理財等方面的專業人才，無法滿足高端客戶業務的投資融資、理財等業務的需要，造成了服務時間過長、服務效率低、服務質量不佳的狀況。
三、 調查結論：
金融市場開放以來，銀行面臨著激烈的競爭，雖然銀行服務比以往有了很大的提高，但還是普遍存在客戶排隊嚴重，服務標示不明，服務效率不高的現狀。銀行作為金融服務行業，提升顧客滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務質量在很大程度上決定了顧客的滿意度，所以提高服務質量，成為商業銀行面臨的重大問題之一。
投訴效果、協助解難等方面而應該是目前銀行需要重點改進的內容。
四、 解決方法：
針對以上問題，銀行要提高服務效率需要進行以下改革：
（一） 做好顧客細分，合理分流
現在一般銀行雖然進行了分區，有柜臺區、等候區、自助服務區，但還是不能足夠滿足網點內部服務和銷售流程的需要，應做好顧客細分，實行差別化服務戰略，及時快速依據業務辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務實行差別化服務戰略，及時快速依據業務辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務效率。另外，要大力發展atm機自助渠道，不斷完善atm機自助渠道功能，讓自動柜員機充分分擔銀行中低端客戶，降低大眾客戶服務成本，達到顧客分流的目的，提高柜臺服務效率。
（二） 拓展電子金融業務，提高工作效率
銀行需要積極努力地推廣網上銀行和手機銀行的理念，讓公眾信賴通過網上銀行和手機銀行也可以安全的辦理轉賬結算業務，首先減少了來營業網點辦理業務的客戶人數。在營業點，大堂經理進行合理分流，需要實現影印文件在排隊叫到號之前就已經準備好，叫到號就可以直接辦理，縮短業務辦理時間。
一、大連銀行概況及發展歷程：
大連銀行前身大連市商業銀行成立于1998年3月28日，是一家由大連市國有股份、中資法人股份及個人股份共同組成的地方性股份制商業銀行。經中國銀行業監督管理委員會批準，大連市商業銀行于2015年2月17日更名為大連銀行。2015年7月19日，大連銀行在天津設立了第一家異地分行，邁出了從地方銀行向全國性銀行轉型的第一步。2015年7月18日，大連銀行第二家異地分行――北京分行正式開門納客，標志著大連銀行實現了自身發展的又一次重大跨越。2015年1月18日沈陽分行開門納客，為大連銀行東北地區戰略布局落下了一顆重要的棋子。2015年9月成都分行、10月營口分行相繼開業，大連銀行全國性戰略布局提速。2015年，成功設立了上海分行、丹東分行和重慶分行，異地分行已達8家，成為唯一在全部四個直轄市均設有分行的城商行，大連銀行作為全國性股份制商業銀行的架構初具雛形。
大連銀行秉承“穩健經營、科學發展”的經營理念，以完善法人治理結構、增強風險控制能力和建立資本約束機制為手段，以支持東北老工業基地振興和地方經濟發展為己任，進一步明確了“服務地方、服務中小、服務市民”的市場定位，先后為大連市基礎設施改造、區域經濟發展提供了一攬子金融支持，實現了中小企業融資的一站式服務。
全行現有員工近5000人，總行下設27個管理部門，4家中心支行，8家分行，共130多個營業網點。
近年來，大連銀行資產質量不斷提高，盈利能力持續增強，各項經營指標實現了歷史性突破。截至2012年末，大連銀行資產規模達到2506億元，一般性存款余額1747億元，貸款余額1016億元。在2012年7月出版的英國《銀行家》雜志全球前一千家大銀行排名中，大連銀行位列第468位，在中國內地的銀行中排名第39位。
二、大連銀行業務：
1.個人業務
1
2.公司業務
3.小企業業務
4.國際業務
5.信用卡
6.電子銀行
三、經營業績：
截至2015年三季度末，大連銀行資產總額798億元，比2015年末增加411億元，增長94%；存款667億元，比2015年末增加328億元，增長96.8%；資產和存款三年來接近翻了一番；貸款423億元，比2015年末增加181億元，增長75%；凈利潤4.5億元，比同期增加3.2億元，增長246%；不良貸款比例從2015年末的6.24%下降到2.75%；撥備覆蓋率從47.9%增長到163%；資產充足率從4.72%提升到10.8%。2015年末，大連銀行存、貸款市場份額雙雙位居大連地區首位。
截至2012年6月末，大連銀行資產規模達到2276億元，一般性存款余額1606億元，貸款余額964億元，實現凈利潤11.17億元，不良貸款余額為8.67億元，不良貸款比例為0.9%，資本充足率為10.89%，撥備覆蓋率達到337.14%。
四、獲獎情況：
2012中國最佳城商行零售銀行
2012年11月，在“2012第五屆中國最受尊敬銀行暨最佳零售銀行”評選中，大連銀行榮獲“2012 中國最佳城商行零售銀行”和“2012最具成長性城商行零售銀行”兩項大獎，并受邀將出席在京舉辦的頒獎活動及“2012中國零售銀行年會”。
本次評選活動是第三方對中國銀行業發展的一項客觀評估，由中國銀行業協會全程指導，至今已舉辦5屆。評選基于行業監測數據，對銀行的企業聲譽、管理能力、發展戰略、服務質量、財務運營、業務創新等指標進行綜合評估，是國內銀行業具有權威性和公信力的評選，也是唯一的針對零售銀行業務的評選。
2012最具成長性城商行零售銀行
2012年，大連銀行零售業務規模快速增長，服務與銷售能力持續提升，品牌影響力和市民口碑大幅改善，這次獲獎，充分顯示了社會公眾、研究機構、專家學者等對大連銀行零售業務優良成長性的肯定和認可。
五、小組感悟：
為了更好的學習商業銀行這門課程，在任課老師的安排下，我們小組對大連銀行做了相關的調研報告。這次的調研，對我觸動很大。不僅拓展了對銀行相關業務的知識的了解，也提升了對于銀行行業的認識，為以后的踏入社會工作開啟了一些新的想法。
通，該網點的大堂經理針對新行員存在的困惑都給予了耐心的講解和指導，讓我們對銀行的工作和建設銀行有了更直觀的認識。
調研后，小組成員們紛紛表示受益匪淺，并感謝大連銀行如此熱情積極的對我們的指導，我們深刻意識到要進一步增強自己的業務本領，拓寬自己的知識領域，為自己的職業生涯做好規劃，準確地進行自我定位，不斷提高個人素質，只有這樣，在未來的工作和學習中我們才能處理問題游刃有余。
六、附大事記：
1998年1月21日
大連市商業銀行各項存款余額達到100.26億元，首次突破百億元大關。
2001年3月28日
大連市商業銀行北方明珠卡正式發行。
2015年1月4日
大連市商業銀行圓滿完成增資擴股任務，實收股本超過20億元。
2015年7月27日
大連市商業銀行中小企業融資中心成立。
2015年2月13日
中國銀行業監督管理委員會批準大連市商業銀行股份有限公司更名為大連銀行股份有限公司，簡稱大連銀行；英文名稱變更為bank of dalian co.，ltd，簡稱bank of dalian。
2015年3月31日
中國金融大典第三屆中國金融（專家）年會在北京隆重，王勁平行長被評為“2015中國城商行年度人物”。
2015年4月3日
在大連銀行更名慶典上，中央政治局、國務院副，時任遼寧省人大會主任、遼寧書記的同志與大連書記張成寅共同為大連銀行揭牌。
2015年6月29日
大連銀行uu信用卡發行，這是全國首張具有風景游園功能的信用卡。
2015年7月19日
大連銀行天津分行開業，實現了跨區域發展的突破。
2015年7月26日
大連銀行ipo工作正式啟動。
2015年12月31日
大連銀行存、貸款市場份額在大連市眾金融機構中雙雙名列首位。
2015年5月14日
大連銀行向四川地震災區同胞捐款500萬元，員工個人捐款120余萬元；全行累計捐款625萬元，列全國城市商業銀行首位。
2015年7月18日
大連銀行北京分行開業，為大連銀行的發展帶來難得的歷史機遇和發展空間。
2015年9月1日
改版后的大連銀行網上銀行正式向社會推出。
致 謝
首先呢，想說這是第一次做調研報告，前前后后的忙碌真的讓我學到了不少。很感謝我們的老師，給我們提供這樣的機會，這項任務不單單只是一個作業，更是我們學習過程的一個成長，一個進步。其次呢，很感謝我們這個小組的全體組員，合作，是一個團隊少不了的精神，正是有了你們才有我們這個小組，也只有大家的共同努力，相互配合，積極創新思維才能完成我們這份調研報告。最后，不得不對大連銀行的職工們說一聲謝謝，正是你們的熱情，你們的耐心，你們的豁達才讓我們深刻的學習和了解到這么多知識，為我們的知識添加了營養劑。以上是我們小組這次的調研報告，望老師給予一定的批評建議。
銀行業務調研報告篇三
人行潮州市中心支行：
－、農村信用社開展銀行間市場業務的基礎。
農村信用社作為主要面向農村的金融機構，它的資金余缺程度往往容易受到農村信貸季節性規律的影響，有時需要通過一定的渠道進行短期資金余缺的調劑。全國銀行間貨幣市場正是為農村信用社提供了這樣一個調劑頭寸的場所。它既可降低融資成本，又可規避資金往來中的高風險。可以說，貨幣市場為農村信用社調節頭寸、調整資產結構、增強資金使用效益提供了很多契機。
至2011年上半年末，市區農信聯社同業往來資金運用余額13717萬元，有價證券及投資269萬元，高流動性資產合計13986萬元，占比5.85%；庫存現金4316萬元，超額準備金存款785萬元，合計5101萬元，超額備付率2.14%。由于我聯社目前的超額備付率不高，因此暫時沒有開展銀行間市場業務的意愿。
了一個很高的臺階，在銀行間市場上是大有可為的，而且現實中也確實有不少做得很好的單位。我聯社地處粵東，與珠三角等經濟發達地區的農村信用社相比，自身經營規模相對較小，如果抽出有限的資金投入到銀行間市場，既形成不了規模，又影響了支農資金的投放。
三、農村信用社開展銀行間市場業務的好處。
提高了農信社的經營效益。開展銀行間市場業務有助于信用社用活資金，減少低息資產對資金的占用。信用社可以靈活調度頭寸資金，減少現金占用，降低超額備付金率，提高資金的使用效益。
另外，農信社通過開展銀行間市場業務，改變了過去單一的存貸業務格局，改善了資產結構，實行了資產多元化，達到資產分散經營、降低風險的目的。同時，提高了資金的流動性，使農信社克服了頭寸資金不足出現的存款支付、結算困難，有效降低和化解了區域性金融風險的發生，保證了農村金融業務的正常開展。
四、推動農信社開展銀行間市場業務、拓寬投資融資渠道的幾點建議。
1．農村信用社開展銀行間市場業務，要根據自身經營實際出發，實事求是，保持冷靜的頭腦，切忌一哄而上。
政策傳導和指導力度。二是采取多種方式，提高農信社對銀行間債券市場的認識，鼓勵和支持農信社參與市場運作。三是引導和組織農信社更多地參加各類專業培訓，提高其市場操作水平，積極搭建平臺，推進農信社與優秀交易商的業務合作，以提高市場運作效率。
3．鑒于農村信用社目前的經營狀況，結合正在進行的農村信用社改革，是否可以通過行政、經濟手段相結合的方式，在自愿的基礎上，以省級聯社或較發達中心城市聯社（或商業銀行、農村合作銀行）為單位，組織轄內農村信用社統一參加銀行間市場，改多家經營為一家經營，這樣做，有利于節省人力物力，減少一部分無效交易，發揮機構、資金、人員等優勢，使風險得到更好的控制，實現經濟效益的最大化。
市區農信聯社
2011年9月27日
3
中央經濟工作會議確立了2011年將實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策，鞏固和擴大應對國際金融危機沖擊成果，保持經濟平穩較快發展，促進社會和諧穩定的大計方針，為我們來年的經濟工作指明了方向。市行公司業務部遵照省分行加快發展步伐的指示精神，認真搞好市場調研，力爭為我行改革轉型和“十二五”的順利開局打下堅實的基礎。
一、 我市公司業務市場現狀 xx市向來是一個農業大市、工業弱市。近幾年來，企業雖經改革改制逐漸恢復生機，但由于底子薄，科技含量低，工業經濟仍呈不強之勢。加上近年來受到國際金融危機的影響，市級財政狀況并未有大的改善,工商稅收增長乏力，非稅收入占財政收入比例過大，經濟增長速度過慢。2015年1-9月全市財政總收入累計完成390896萬元，全市稅收收入（含上劃收入）完成286627萬元，稅收收入占財政總收入比重的73.33%。，經濟總量在全省處于中下地位。
2015年10月市場占有率為4.78%，與四大國有商業銀行及城市信用社相比雖有一定差距，但已創歷史最高。在各縣（市）支行中，超過市均占有率的單位有7個，分別是：xx縣支行（15.84%）、xx縣支行（13.62%）、xx縣支行（10.11%）、xx縣支行（8.67%）、xx縣支行（6.89%）、xx縣支行（6.63%）。市場占有率偏低的單位是：市分行支行（1.78%）、xx縣支行（1.45%）。
截止到2015年10月底，xx市全金融機構對公存款余額為163.11億元。截止到2015年12月23日，全市公司存款共開立對公帳戶533戶，余額達到96976萬元，完成全年競賽任務進度87.25%，我市余額絕對值在全省排名第四。跨入億元縣陣營有3個，分別是：xx（12052萬）、xx縣（12015萬）、xx縣（11135萬）。提前完成全年競賽任務情況的單位有xx縣支行（148.47 %）、xx縣支行（133.42%）、xx縣支行（131.84%）、xx縣支行（114.78%）和xx縣支行（102.20%）；完成全年競賽任務較差的單位是：xx縣支行（90.76%）、xx縣支行（83.17%）、xx縣支行（77.93%）、市分行（58.01%）和xx縣支行（29.55%）。
二、 目前公司業務市場存在的'問題：
層次的業務需求，不方便客戶資金流融通，因而市場競爭力不強。以致我們能開發的目標客戶局限于有閑置資金而沒有貸款需求的純存款戶，造成我行公司業務吸存能力不強。
2、我行客戶行業結構單一，導致存款余額大起大落。目前我行對公存款近70％的資金屬于“財政性質資金”，而且大部分是過渡資金，雖然資金量大，但資金流轉速度特別快，且沉淀時間不長，月底進月初出，導致公司存款余額很容易慣性下滑。
3、信息渠道不通暢，信息利用率不高，導致市場競爭被動。目前我行信息來源渠道少，政府方面的經濟數據以及各類財政專項資金信息搜集較為困難，尤其同業信息難以掌握。市行內部業務人員對信息資源也重視不夠，信息資源得不到充分利用。
三、建議和措施
1、懇請省行為我們多爭取國家政策支持，掃清公司業務發展障礙。同時加強公司業務產品的開發，進一步完善公司業務系統，以便更好滿足客戶需求，提升公司業務的核心競爭力和市場認可度。
2、打破客戶單一行業結構，堅持“抓大不放小”。在努力推進大客戶市場的同時，兼顧中小型企業, 特別是各類經濟技術開發區的新型企業。該類企業處于成長期, 對金融產品和服務的需求單一, 與我行地位對等，容易成為我行客戶，對擴大規模、調整客戶結構均有好處；且大都屬于國家扶持的新型產業, 發展前景較好, 有較大的成長空間，適合培養成我行的優質客戶。
3、完善公司業務信息網絡，讓資源共享,促進各單位平衡、協調發展。業務部要安排專人與財政局各個部門密切聯系，及時掌握信息，全面了解各類財政專項資金撥付情況，收集全市同業動態信息，發現新的信息，挖掘新的客戶。通過信息平臺,加強信息交流，爭取市場主動。
一、調查內容的分布情況
本次民-意調查的內容包括客戶選擇光顧的銀行、銀行服務質量的評價、客戶認為銀行服務業務應改進的方面等三大部分。
（一）、客戶選擇的銀行
4.8％、1.8％。在反饋回來的信息來看，有30%的客戶會選擇就近的銀行進行業務辦理，也有接近32%的客戶會因為銀行的服務態度好壞而選擇銀行，也有接近35%的客戶在選擇辦理業務的銀行時把等待時間是否更短放在第一位考慮，還有2%的客戶受其他因素影響來選擇銀行，這當中個人情感因素和習慣占了主導。
（二）、銀行服務質量的評價
據統計七成調查者去銀行主要辦理存取款、轉賬匯款業務，三成是辦理投資業務。而在與銀行進行交易時，大部分受訪人員還是覺得很安全的，只有1%認為不安全。由此可見，銀行的安全性還是受到廣大人民的認可的。銀行從根本上吸引跟多的客戶就必須從業務安全性上下手。
絕大部分群眾選擇銀行時仍會以四大國有銀行為首選。而四大國有商業銀行目前服務水平確實比前幾年有了比較明顯的提高，但由于多年來在市場中占有著相對的壟斷的地位，客戶群體較大，中間業務較多，市場競爭壓力相對較小；同時銀行一線工作人員相對少，年齡高齡化，綜合素質參差不齊，導致服務滿意度偏低；另一方面，在央行對存貸款利率管制的情況下，銀行提高服務質量使顧客享受更好的服務，都要付出成本。提高服務質量所花費的成本要從銀行利潤中支出，一些銀行因種種原因在服務上投入較少，導致服務效率偏低，顧客滿意度偏低。
（三）、銀行服務質量尚需改進的方面
通過上述的分析，客戶在問卷中所反映出來的問題集中體現了銀行服務所存在的問題和需要改進的方面。在這次調查中，受訪者大多數要求縮減業務辦理手續過程，他們覺得繁瑣的業務程序浪費了他們過多的時間，提高員工服務質量是 客戶最集中的期望和反映，主要表現在員工客戶服務的接待和操作手續的效率，同時提供更豐富的銀行項目也不可忽視。
二、調查結論
從服務的角度來看, 我們應該從員工和顧客兩個方面的努力來提高服務質
量。顧客對服務質量的感受往往是從一線員工那里獲得的。根據客戶調查的分析結果, 銀行員工的專業素質、員工的響應速度、業務流程、業務權利和義務、員工態度和行為等方面應該是目前銀行改善內部服務質量的主要內容。從外部服務質量方面來看, 縮短業務時間、重視顧客要求、關注顧客意見、根據顧客要求改進服務方面應該是目前銀行需要重點改進的內容。
（一）區域分化進行
現在一般銀行雖然進行了分區，有柜臺區、等候區、自助服務區，但還是不能足夠滿足廣大顧客的需求，還應該設立相關的個人理財顧問咨詢專臺，做好顧客細分，實行差別化服務戰略，通過對不同客戶需求，進行分批分類服務，以減輕柜臺負擔，提高服務效率。另外，要大力發展atm機的數量和分散地點，不斷完善atm機自助渠道功能，讓自動柜員機能夠充分分擔柜臺人員對普通客戶，降低大眾客戶服務成本，達到顧客分流的目的，提高柜臺服務效率。
（二）業務分離進行
根據客戶的需求整合業務流程，規范柜員業務操作程序，應進一步整合業務處理中的同類內容和環節，最大限度地削減不必要的工作環節，避免重復勞動，提高處理速度 。分化業務流程，合理地把一個大的業務流程分成若干個小而具體的業務流程，這些經過細分的業務流程可以包含一個部門或一個團體，也可以只包含一個員工、一個環節；明確各個流程提供的產品或服務，同時也要確定測量范圍。
（三）.效率辦事提高
等候時間過長，特別是在繁華的城市網點中，存取款速度較慢，影響存取款
的速度的原因之一就是人員素質問題，但是主管原因也不能忽略，系統在制定上實現事權分離的同時，一筆業務2人辦3人辦也是客戶不能理解而抱怨的原因之一。