時間過得真快，總在不經意間流逝，我們又將續寫新的詩篇，展開新的旅程，該為自己下階段的學習制定一個計劃了。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的計劃嗎？下面是小編整理的個人今后的計劃范文，歡迎閱讀分享，希望對大家有所幫助。

幫扶計劃內容篇一

幫扶計劃內容篇二

管理者的角色a（p6）：

人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的管理者 角色是代表 人角色、領導者角色、聯絡者角色。

信息角色：在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到 足夠的信息。管理者所扮演的信息角色是監督者角色和發言 人角色。

決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得出結論，負責作出決策 并分配資源 以保證決策方案的實施。企業家角色、沖突管理 者、資源分配者、談判者。

管理者的技能c（p8）：

技術技能：是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術 和工具的能力。

人際技能：是指成功的與別人打交道并于人溝通的能力。

概念技能：是指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。

泰羅的科學管理理論b（p13）：

工作定額：把工人的操作分解為基本動作，在對盡可能多的工人測定完 成這些基本 動作所需要的時間，同時選擇適用的工具、機器， 確定最適當的操作程序，消除錯誤的和不必要的動作，將最 后得出的最有效的操作方法作為標準，最后，將完成的這些 基本動作的時間匯總，加上必要的休息時間 和其他延誤時 間，就可以得到完成這些操作的標準時間，據此制定一個工 人的“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。

標準化：要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和 材料，并使作業環境標準化，這就是標準化原理。

能力與工作相適應：為了提高勞動生產率，必須為工作挑選一流的工人。 要根據人的能力把他們分配到相適應的工作崗位 上，鼓勵他們努力工作，并進行培訓，教會他們科 學的工作方法，使他們成為第一流的工人。

差別計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學依據的工作定額；

實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成共 額；根據工人的實際工作表現而非工作類別來支付工 資。

計劃職能與執行職能相分離：泰羅主張把計劃職能和執行職能分開，由 專門的計劃部門承擔計劃職能，由所有的 工人和部分的工長承擔執行職能。

法約爾的貢獻a（p15）

企業的基本活動和管理的五種職能，法約爾指出，任何企業都存在六種 基本活動，包括：技術活動；商業活動；財務活動；安全活動；會計活 動；管理活動。

管理的14條原則：分工；權力與責任；紀律；統一指揮；統一領導；個 人利益服從集體利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈 與跳板；秩序；公平；人員穩定；首創精神；集體精神。

系統管理理論b（p21）：是指運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管 理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。

權變管理理論（p21）：核心是力圖研究組織和環境的聯系，并確定各種變量 的關系類型和結構類型。他強調管理要根據組織所處的 環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式。

決策的原則（p99）：決策遵循的原則是最滿意原則，而非最優原則。

決策大道最優必須具備的條件：1）容易獲得與決策有關的全部信息；

真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定 出所有可能的方案；

準確預測每個方案在未來的執行結果。

決策過程（p101）：1）診斷機會；2）明確目標；3）擬定方案；4）篩選方 案；5）執行方案；6）評估結果。

決策的影響因素c（p104）：

環境因素：環境的穩定性；市場結構；買賣雙方在市場的地位。

組織自身的因素：組織文化；組織的信息化程度；組織對環境的應變模 式。

決策問題的性質：問題的緊迫性；問題的重要性。

決策主體的因素：個人對待風險的態度；個人能力；個人價值觀；決策 群體的關系融洽程度。

集體決策方法c（p109）：

頭腦風暴法：特點是針對解決的問題，相關的專家或人員聚在一起，在 寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言；

原則是：1）各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；

建議不必深思熟慮，越多越好；

鼓勵獨立思考，奇思妙想；可以補充完善已有的建議。

名義小組技術：1）對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員， 并向他們提供與決策問題相關的信息；

2）小組成員獨立思考，提出決策建議，并將自己提出的 方案寫成文字資料；

3）召集會議，小組成員一一陳述自己的方案

4）投票選出最贊同的方案

德爾菲技術：運用的步驟：

1）根據問題的特點，選擇或邀請做過相關研究或有相關經驗的專家；

2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成文字材料；

3）管理者收集并綜合專家的意見后，將綜合意見反饋給各位專家請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以集中開會討論；否則，管理者分頭與專家聯絡；

4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

有關活動方向的決策方法c（p110）

經營單位組合分析法：該方法認為在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位（決定了企業的銷售量、銷售額和盈利能力）和業務增長率（反映業務增長的速度，影響投資的回收期限）兩個維度。

“瘦狗”型：經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的 現金和利潤，甚至可能虧損

“幼童”型：經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低

“金牛”型：經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低， 從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資

“明星”型：經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表 著最高利潤率和最佳投資機會，企業應該不失時機的投入 必要的資金，擴大生產規模。

政策知道矩陣：

計劃的內容（p125）：包括“5w1h”，即：what---做什么？目標與內容。why--- 為什么 做？原因。who---誰去做？人員。where---何地做？地點。 when---何時做？時間。how---怎樣做？方式、手段。

計劃的類型a（p128）：

分類標準 類型 時間長短

長期計劃

短期計劃 職能空間 業務計劃

財務計劃

人事計劃 綜合性程度

（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹） 戰略性計劃

戰術性計劃 明確性 具體性計劃

指導性計劃 程序化程度 程序性計劃

非程序性計劃 戰略性計劃與戰術性計劃b（p130）

分類標準：根據涉及時間長短和范圍廣狹的綜合標準。

戰略性計劃：是指應用于整體組織的為組織未來較長時期設立總體目標和尋 求組織在環 境中的地位的計劃。

特點：長期性：是指戰略性計劃涉及未來較長時期；

整體性：是指戰略性計劃是基于組織整體而制定的，強調組織整 體的協調。

戰術性計劃：是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。

它們的聯系：戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是在戰略性計劃 的指導下指定的，是戰略性計劃的落實。

作用和影響：戰略性計劃的實施是組織活動能力形成與創造的過程，

戰術性計劃的實施則是對已經形成的能力的應用。

程序性計劃與非程序性計劃b（p131）

程序性計劃：是例行活動。這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定得決策程序。出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決。這類決策叫程序化決策，對應的計劃叫程序性計劃。

非程序性計劃：是非例行活動。這些活動不重復出現。處理這類問題沒有一成不變的方法或程序，性質和結構捉摸不定或極為復雜，需要用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫程序化決策，對應的計劃叫程序性計劃。

計劃的特征：面向未來、面向行動。

計劃編制過程b（p135）：確定目標、認清現在、研究過去、預測并有效地 確定計劃的重要前提條件、擬定和選擇可行性行動計劃、制定主要 計劃、制定派生計劃、制定預算，用預算使計劃數字化。

戰略環境分析：天地彼己與顧客c（p139）

“天”：是指外部一般環境，主要包括政治環境、社會文化環境、經濟環境、 技術環境、自然環境；

“地”：是指企業競爭所處的行業環境，主要分析行業競爭結構；

“彼”：是指企業競爭對手；

“己”：是指企業自身條件；

“顧客”：是指企業為之提供產品或服務的消費者；

“知天知地”：是指認識企業所面臨的利與危、機遇與威脅；

“知己知彼”：是指了解企業的長與短、實力與不足。

企業的產品或服務必須能為顧客創造價值，與顧客的需求相匹配。揚長避短，趨利避害，才能創造和獲取顧客。

行業環境b（p140）：根據國學者波特的研究，一個行業內部的競爭狀態取決于5種作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會這種合力的變化而發生根本性的變化一個公司的競爭戰略的目標在于使公司在行業內進行恰當定位，從而最有效的抗擊五種作用力并影響它們朝著自己有利的方向變化。

1）現有企業間的競爭研究

2）入侵者的研究

3）替代品生產商研究

4）買方的討價還價能力研究

5）供應商的討價還價能力研究

目標管理的基本思想b（p147）：

1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進 行領導，并以此來保證企業總目標的實現；

2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員統一起來制定共 同的目標確定彼此扽責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻 的準則；

3）每個企業的管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時 也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻；

4）管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目 標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；

5）企業管理人員對上下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

滾動計劃法a（p151）的特點：這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。可以避免不確定性可能帶來的不良后果。其最突出的優點是計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性，從而是戰略性計劃實施的有效方法。滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，保證了即使環境變化出現某種不平衡時，各期計劃也能及時的進行調節，從而基本保持一致力。滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，可以提高組織的應變能力。

組織設計的任務a（p165）：組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

組織設計的原則c（p167）：專業化分工的原則、統一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則、柔性經濟原則。

1）專業化分工是組織設計的基本原則，專業化分工就是把企業活動的特點 和和參與企業活動的員工的特點結合起來，把每個員工都安排在適當的 領域中積累知識、發展技能，從而不斷地提高工作的效率；

2）統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且只有一個上級，要求在 上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。（為了避免多頭領導，組織的個各項 活動應該有明確上下級的職權、職責以及溝通聯系的具體方式）

3）控制幅度原則是指一個上下級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的 限度，并且應該是有效的。

4）權責對等原則是指組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照 工作目標的要求保質保量的完成工作任務，同時，組織也必須委之以自 主完成任務所必須的權力。（有責無權，會缺乏積極性；有權無責，會導 致權力的濫用，助漲不正之風）

5）柔性經濟原則是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環 境的變化而進行靈活調整和變動的。（避免形式主義和官僚主義）

職能部門化b（p177）

優點：1）能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效 的管理組織的基本活動；

2）符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效的發揮員工的才能， 調動員工的積極性，并簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最 終有利于管理目標的實現

缺點：1）不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工；

2）可能助漲部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合；

3）不利于高級管理人員的全面培養和提高，不利于“多面手”式的 人才成長。

矩陣型結構（p180）：矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。

優點：1）一方面可以獲取專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部 門獲取他們 所需要的各種支持活動；

2）可以有效的克服職能部門之間相互推介的弱點，易于發揮事業單 位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性， 增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱 情。

缺點：1）產生因權力的不均衡分配而產生的矛盾；

2）要求一些項目成員具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾能力；

3）存在任務分配不明確、權責不統一的問題，影響組織效率的發揮。

動態網絡型結構b（p181）：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研 發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作 型組織形式。

優點：1）具有更大的靈活性和柔性；2）結構簡單、精煉，都實現了外包； 3）靠電子商務來協調處理，組織結構可以進一步扁平化；

缺點：1）可控性太差；2）外部合作組織都是臨時的，組織會面臨解體的風 險；3）員工對組織的忠誠度也比較低。

管理幅度與組織層級的互動性c（p182）

所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領導下屬的 數量。

扁平式組織結構的優點：1）由于管理層級比較少，信息的溝通和傳遞速度 比較快，信息失真度比較低；

2）上級主管對下屬的控制不會太呆板，有利于發 揮下屬人員的積極性和創造性。

缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協調控制 難度，同時下屬缺少了更多的提升機會。

錐形式組織結構的優點：1）由于管理的層級比較多，管理的幅度比較小， 每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的 指導和控制

2）層級之間關系比較緊密，有利于工作任務的銜接， 同時為下屬提供了更多的提升機會。

缺點：過多的管理層級會影響信息的傳遞速度，信息失真度 會比較大，這會增加高層主管與基層之間的溝通和 協調成本，增加管理工作的復雜性。

管理幅度設計的影響因素c（p183）

工作能力

工作內容和性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完 善程度；非管理事務的多少

工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相似性

工作環境：組織環境穩定與否會影響到組織活動內容和政策的調整程度。

集權與分權c（p185）：集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式。

集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級的指揮。

分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。

組織分權程度的四條標準：1）較低的管理層次作出的決策數量越多，分權 程度就越大；

較低的管理層次作出的決策重要性越大，分 權程度越大；

較低的管理層次作出的決策影響面越大，分 權程度越大；

較低的管理層次作出的決策審核越少，分權 程度越大。

影響組織分權程度的主要因素：1）組織規模的大小；

政策的統一性；

員工的數量和基本素質；

組織的可控性；

組織所處的成長階段。

29. 員工招聘的來源b（p195）包括外部招聘和內部提升

外部招聘：就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求 的員工。

外部招聘的優勢：1）具備難得的“外部競爭優勢”；

2）有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；

3）能夠為組織輸送新鮮的血液；

局限：1）外聘者對組織缺乏深入了解；

2）組織對外聘者缺乏深入了解；

3）外聘對內部職工的積極性造成打擊。

內部提升：是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來 責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而 空缺了的管理職務。

內部提升的優點：1）有利于調動員工的工作積極性；

2）有利于吸引外部人才；

3）有利于保證選聘者迅速展開工作；

缺點：1）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生；

2）可能會引起同事之間的矛盾。

30. 組織文化的概念及其特征b（p220）

概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認 可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行 為規范和思維方式的總和。

主要特征：1）超個體的獨特性；2）相對穩定性；3）融合繼承性；4）發展 性。

31. 組織文化的結構和內容c（p222）

組織文化的結構：有三個層次結構，即潛層次、表層和顯現層。

潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在 的意識形態；

表層的制度系統：指體現某個具體組織的文化特色的各種規章制度、道 德規范和員工行為準則的總和，也包括組織體內的分工 協作關系的組織結構。是組織文化核心層與顯現層的中 間層，是由虛體文化向實體文化轉化的中介。

顯現層（物質層）是組織文化載體：是指凝聚這組織文化抽象內容的物 質體的外在體現，既包括組織整個物質的和精神的活動 過程，又包括組織實體性的文化設備、設施等。是組織 文化最直觀的部分。

組織文化的內容b：1）組織的價值觀；2）組織精神；3）倫理規范。

32. 組織文化的功能c（p223）

整合功能：組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員 與組織之間的相互信任和依存關系，是個人的行為、思想、感情、 信念、習慣以及溝通的方式與整個組織有機的結合在一起，形成 相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發出組織 成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力；

適應功能：組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的 價值觀念，使之適應組織外部環境的變化要求；

導向功能：組織文化是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不 斷的向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機 制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動；

發展功能：組織的文化會隨著實踐的發展而不斷的更新和變化，推動組 織從一個高度向另一個高度邁進；

持續功能：組織文化的形成是一個復雜的過程，受到諸多因素的影響， 所以它的形成和發展需要經過長期的倡導和培育，一旦形成，就 會有持續性。

組織文化的塑造（如何培養組織的文化）（p225）：

樹立正確的組織價值觀；

2）強化員工的認同感；

3）提煉定格；

4）鞏固落實；

5）在發展中不斷豐富和發展。

領導者與管理者的關系c（p236）：兩者既有緊密聯系，又有很大差異。

共同點：1）從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他 人的協調活動，實現組織目標的過程；

2） 從權力的構成看，兩者都與組織層級的崗位設置有關。

不同點：1）管理者的本質是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合 法權力而進管理，被管理者往往因追求獎勵或害怕出發而服 從管理；

2）領導者的本質體現在被領導者的追隨和服從，完全取決于追 隨者的意愿，而并不完全取決于領導者的職位與合法權力。

領導權力的來源b（p237)：領導的核心在權力，

領導權力有5種來源：法定性權力；獎賞性權力；懲罰性權力；感召性權力； 專長性權力

感召性權力（p238）：是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引 起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿的追隨和服從 他。感召性權力的大小與職位高低無關，只取決于個人 行為。

專長性權力c（p239）：是知識的權力，指的是因為個人在某一領域所特有 的專長而影響他人的能力。

領導風格類型a（p239）

按權力運用方式劃分：集權式領導者、民主式領導者

按創新方式劃分：魅力型領導者、變革型領導者

按思維方式劃分：事務型領導者、戰略型領導者

管理方格論b（p244）

（1，9）型：鄉村俱樂部型，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任 務和效率；

（9，1）型：任務型管理，表示領導者指重視任務效果而不重視下屬的發展 和士氣。

菲德勒權變理論c（p245）：認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領 導風格，領導工作受到領導者所處的客觀環境的影響。

s=f（l，f，e）

s代表領導方式，l代表領導者特征，f代表追隨者特征，e代表環境。即領導方式是關于領導者特征、追隨者特征和環境的函數。

菲德勒設計了一種問卷來測定領導者的方式。該問卷的主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事（lpc）的評價。

如果領導者對這種同事的評價大多數用敵意的詞語，則該領導趨向于任務型的領導方式（低lpc型）；

如果評價大多數用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高lpc型）。

領導環境決定領導方式：在環境較好的i、ii、iii和環境較差的vii、viii情況下，采用低lpc領導方式比較有效；

在環境較差的iv、v和vi情況下，采用高lpc領導方式比較有效。

領導生命周期理論a（p248）：生命周期理論提出任務行為和關系行為這兩 種領導維度，并將這兩種維度進行了細化，從而合成四種具體的領導方式：

指導型領導（高任務——低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該 做什么、怎樣做什么；

推銷型領導（高任務——高關系），領導者同時提供指導行為與支持 行為；

參與型領導（低任務——高關系），領導者與下屬共同決策，領導者 的主要角色是提供便利條件和溝通；

授權型領導（低任務——低關系），領導者提供較少的指導或支持。

激勵與行為c（p253）：激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現個 體目標與組織目標相一致的過程。

所謂效價，是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的效率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。

激勵力=效價*期望值

馬斯洛需要層次論（要求綜合運用）c（p254）：

馬斯洛認為，每個人都有五種層次的需要：

生理的需要：任何動物都需要

安全的需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要

社交的需要：包括友情、愛情、歸屬、接納方面的需要

尊重的需要：分為內部尊重、外部尊重

自我實現的需要：成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要

雙因素理論（p256）：這種激勵理論也叫“保健---激勵理論”。這一理論的研 究重點，是組織中個人與工作的關系問題。

赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。

1）保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素；

2）激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。

x理論和y理論b（p259）：管理者對人性的假設有兩種對立的基本觀點： 一種是消極的x理論；另一種是積極的y理論。

1）x理論

員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；

以自我為中心，漠視組織要求；

員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創造性；

不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰方法，迫使他們實現組織目標。

2）y理論

員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；

員工有很強的自我控制能力，在工作中執行完成任務的承諾；

一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；

絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

麥格雷戈本人認為，y理論的假設比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，有助于調動員工的工作積極性。

激勵的過程理論c（p260）：公平理論、期望理論、激勵的強化理論

公平理論：公平理論是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱 為社會比較 理論，指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比 較來判斷其所獲報酬的公平性。

1）橫向理論，所謂橫向理論，就是將“自我”與“他人”相比較來判斷自 己所獲報酬 的公平性，從而對此作出相對應的反應。

：自己對自己所獲報酬的感覺；

：自己對他人所獲報酬的感覺；

：自己對付出的感覺；

：自己對他人的付出的感覺。

，進行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度。

，則說明此員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來說，他不會要求減少報酬，而有可能會自覺的增加自我的付出。但過一段時間他就會因過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，于是其產出又會回到原先的水平。

，則說明員工對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動的減少付出以便達到心理上的平衡，也可能離職。

2）縱向比較，除了進行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與 過去的狀況進行比較。結果仍然有三種情況。

如以代表自己目前所獲報酬，

代表自己過去所獲報酬，

代表目前的投入量，

代表自己過去的投入量，則：

,此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

，一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

，此員工覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。

期望理論：相比較而言，對激勵問題進行比較全面研究的是激勵過程的期望 理論。這一理論主要由美國心理學家v.弗魯姆在20世紀60年 代中期提出并形成。期望理論認為只有當人們預期到某一行為能 給個人帶來有吸引力的結果時。個人才會采取特定的行動。

根據這一理論的研究，員工對待工作的態度依賴于對下列三種聯系的判 斷：

1）努力——績效的聯系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作 績效的可能性。如需要付出多大努力才能達到某一績效水平？ 我是否真能達到這一績效水平？概 率有多大？

2）績效——獎賞的聯系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的 獎賞結果的信 任程度。如當我達到這一績效水平后，會得到什么 獎賞？

3）獎賞——個人目標的聯系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結果或 獎賞對他的重要性程度。如這一獎賞是否滿足個人的目標？吸引力 有多大?

在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期 望值的乘積，即

m=v×e

m:激勵力；

v：效價，是指一個人對這項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶 來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價；

e：期望值，是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工 作目標能夠 實現概率的估計。

效價和期望值的不同結合，會產生不同的激發力量，一般存在以下幾種情況：

高e×高v=高m

中e×中v=中m

低e×低v=低m

高e×低v=低m

低e×高v=低m

期望理論的基礎是自我利益，他認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據是員工個人的知覺，、而與實際情況關系不大。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。

激勵過程的期望理論對管理者的啟示是，管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。管理者必須盡力發現員工在技能和能力方面與工作需求方面的對稱性。

激勵的強化理論：強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認 為人的行為是其所獲刺激的函數。

1）正強化b：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，一邊使這些 行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

2））

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幫扶計劃內容篇三

新學期一開學就迎來了為期兩個月的頂崗實習。對于這個學習任務我是又驚又喜，驚的是這是我第一次嚴格意義上的實習，對于實習我一直以來都是帶著憧憬的，但我又怕我沒有經驗什么都不會笨手笨腳難以適應;喜的是，這對于自身是一個機遇，一個向前邁進的機會，人總是要成長的，原地踏步是不可能的，很高興我終于向前邁了一步。同時，實習不比學習，在實習中我可以學到很多書本上教不到的實踐，這也是相當寶貴的。因此，制定實習計劃也就勢在必行了。

我的實習地點是在學校的系辦公室。為什么會選擇在學校呢?那是因為我覺得在學校的作息時間就和以前當學生時的作息是相同的，方便我像以前一樣，我可以像學習一樣的實習;再者，這樣一來，實習地點離寢室很近，交通極為便利，我就不用和被分配到白楊街道社區的同學般擔心實習地點的遠近以及用何種交通工具才能到達，也不需要像去蕭山的實習生一樣搬行李;學校有食堂，我也就不用擔心去哪里吃飯了，總的來說，在學校實習好處多多且一切都不會出乎我的意料。因為我不喜歡事情脫離控制這樣會讓我的心很沒底。

想想時間過的真的好快，此時的我已經是一個快畢業的大三學生，一方面我還是在學校學習當個正常的學生，但是另一方面我也要為自己的未來作作考慮了。對于以后，我有我的一番打算。所以，在實習時，我會好好實習，聽指導老師的話，就像一個好學生上課專心聽課下課認真完成老師布置的作業一般，把頂崗實習當做一門慎重的課程，像學習一樣的實習;同時，在實習中我也不能不顧及的我的學習。這學期我認為最為重要的是考出英語六級，由此，我會在實習閑暇時好好利用時間看我的英語，望工作學習兩不誤。

兩個月的時間，說長不長說短也不短，不管長還是短，時間總是會過去的，若想要這兩個月的實習極富意義，我就應該好好珍惜每一天，我相信，兩個月后的我一定會變得不一樣，我希望，兩個月后的我會向一個更好的方向轉變!

一、總結內容、形式和要求

總結分頂崗實習生個人總結、實習學校指導教師工作小結、實習學校工作總結、項目縣(市)工作總結四個層面。

1、實習生個人總結：每位實習生至少上一堂公開課、舉辦一次主題班會或班級活動,并撰寫一份不少于3000字的個人小結。公開課和主題班會由實習學校組織，實習學校指導教師和實習隊成員參加，且要組織評課和評議，并拍攝相關電子照片3—5張。實習生個人小結主要內容包括實習基本過程、典型事例和故事、感動與心動、主要收獲和體會等，以a4或相當于a4大小的紙張書寫或打印，并由實習生本人簽名。連同公開課講義和主題班會實施方案一并上交實習學校。

2、實習學校指導教師小結：每位實習指導教師(含班主任工作實習指導教師)均需撰寫實習指導工作小結，字數不少于3000字，以a4或相當于a4大小的紙張書寫或打印，并由實習指導教師本人簽名。主要內容包括實習指導基本過程、實習生素質與表現、典型與感人事例、指導工作經驗和體會、工作建議等。

3、實習學校工作總結：實習學校要召開一次由校領導、指導教師和全部實習生參加的總結暨歡送座談會，拍攝相關電子照片5-10張，并撰寫一份不少于4000字工作總結。總結內容主要包括學校開展頂崗實習工作的基本情況、主要做法、工作亮點、成功經驗、典型與感人事例、實習生素質與表現、實習生對本校教育教學工作的作用與意義、完善該項目工作的建議等。

各實習學校要舉辦實習生離校儀式，拍攝實習生離校時相關的感人場面照片10張左右。

4、項目縣(市)教育局總結：在實習學校工作總結的基礎上，每項目縣(市)教育局撰寫一份全縣(市)頂崗實習工作總結，以a4或相當于a4大小的紙張書寫或打印，內容包括基本情況、主要做法、工作亮點、成功經驗、實習學生素質及表現、典型個案、實習生對本縣(市)教育教學工作的作用和意義、完善該項工作建議等。

各項目縣在實習生離開本縣時，要舉辦由教育局領導、實習學校領導和部分指導教師代表以及本縣所有實習生參加的總結暨歡送座談會，收集、整理會上所有發言材料，并拍攝10張以上照片，連同其它總結材料一并按要求上交。

二、總結材料報送時間和要求

1、實習學校需報送的總結材料包括：(1)每位實習生公開課和主題班會的講稿和實施方案，相關電子照片每生3—5張;(2)實習學校總結暨歡送座談會等相關工作電子照片5—10張，實習生離校時照片10張;(3)實習學校工作總結1份;(4)實習生個人小結每人1份;(5)實習學校實習指導教師工作小結每位指導教師1份。請各實習學校以學校為單位，按學校工作總結、指導教師工作小結、實習生個人小結、實習生講稿和主題班會實施方案的順序請將總結材料匯總，裝訂成冊。

2、請各項目縣(市)教育局于20xx年1月15日前，將本縣(市)教育局頂崗實習工作總結，及縣(市)教育局接送工作或座談會電子照片10張，連同各實習學校工作總結材料(含電子照片)、座談會發言材料等一并報國培計劃省級項目辦公室。聯系人：張老師;電話：0791—8120839，;電子郵箱：。通訊地址：南昌市紫陽大道99號江西師范大學教師教育處。

3、本次報送的總結材料是評選先進項目縣(市)、先進實習學校和個人的主要依據，各級單位在整理材料時務必做到具體、生動、翔實、感人，注意典型和個案，切忌空泛、冗雜。

4、適時召開該項目工作經驗交流會，邀請各項目縣(市)教育局負責人和頂崗實習學校代表參加會議，對先進個人和集體進行表彰。