眾所周知，銷售人員往往站在房地產企業利潤實現的第一線。因此，如何打造一只在“戰時”來之能戰，戰之能勝，具有很強作戰能力，同時在“閑時”不會擾民，更不會隨意“變節”的銷售團隊?這是幾乎所有的房地產企業都非常關注的問題。下面是小編為您收集整理的地產行業員工激勵機制，想了解更多內容請查看網。

銷售人員如何激勵?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業錢也花了，但是由于過于依賴物質激勵，反而導致銷售人員只追求短期利益，出現搶單、賣單、對客戶亂承諾、團隊合作差等一系列問題。

有兩種薪酬激勵方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”。現階段，許多房地產企業在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產企業，對銷售人員到底應該采用怎樣的薪酬激勵手段，需要先認清這兩種方式各自的優劣勢。

總的來說，目前對于大部分房地產企業而言，由于行業成熟度和企業品牌影響力不足，建議對銷售團隊采用傭金制為主，同時，為了吸引和留住核心團隊，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。

首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價標準，從回款、銷售額、行為規范、客戶接待和維護、團隊業績等各個方面對于置業顧問的業績進行全面評價。以此考核結果為基礎，決定銷售人員的獎金額。以解決銷售人員純粹為了提高個人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。

其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設計上，為了提升激勵效果，仍然采用了相對高的獎金比例。但同時，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業務水平，以及激勵和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵之外，還從招聘、培訓、溝通、業績反饋、獎勵和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業的認同感和忠誠度，避免過渡流動。

再次，建立人員的合理更新和調整機制。針對現有銷售人員的整體素質情況分析，在銷售人員中長期規劃的基礎上，進行有計劃的招聘、培訓和人員更新工作。

除了經濟上的激勵，公司的環境和氛圍。也是吸引和留住優秀銷售團隊的重要因素。包括對銷售團隊的精神激勵、發展激勵和團隊激勵。

對于那些為社會或企業做出突出貢獻的銷售人員，給予一定的榮譽，這既能使他本人經常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。精神激勵方面常見的措施還有通過會議對得獎人進行公開表揚，通過發放到全體員工手中的正式公文進行表揚，以公司的名義頒發榮譽證書，由公司高層領導當面向獲獎人表達肯定和祝賀等等。從表揚的內容來看，可以不僅僅是銷售業績，也可以由銷售團隊選出在各個方面表現優異的員工，如最具人格魅力獎(精神風貌好、氣質好、學習精神強)、最佳服務獎(對客戶服務態度好，服務質量優秀)、最佳禮儀獎(禮儀態度得體)等等。

在大多數銷售人員眼中，房地產銷售是吃“青春飯”的。個人職業發展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業顧問設計銷售人員的多條發展通道。如銷售專業線：置業顧問-中級置業顧問-高級置業顧問-首席置業顧問;營銷專業線：中級置業顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業顧問-銷售主管-銷售經理-營銷總監等等。打通了置業顧問的多條發展通道。這方面做的最好的我認為是龍湖，因為龍湖的銷售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團隊獎金。一進入公司就會先輪崗，把工程、技術部、成本等幾個部門都要工作一段時間，最后去銷售一線銷售房子。

其中，普通置業顧問擁有2年及以上房地產行業銷售工作經驗，同時在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業顧問。中級置業顧問除了傳統的現場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業建議，并參與調研報告的編寫和營銷推廣活動。以培養置業顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。

中級置業顧問如果連續2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優秀，將結合個人發展意愿走向高級置業顧問崗位，或專業策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業線的核心崗位，首席置業顧問將負責研究市場上領先的銷售案例并進行總結推廣，培養業務骨干，定期組織銷售培訓;指導并審核銷售調研報告的編寫和競爭樓盤調查的方向和思路;參與公司項目產品定位;參與專業人員招聘。

如果中級置業顧問有意向策劃方向發展，公司將向其提供更多的市場調查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機會。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經驗，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負責指導市場研究報告的編寫和市場調查的`方向和思路，在項目產品定位、價格策略、策劃推廣方案中提出專業建議。首席策劃師作為營銷專業線的最高代表，將致力于研究市場上領先的營銷理念、經典營銷策劃、推廣案例并進行總結推廣，并定期進行營銷培訓;指導并審核市場研究報告的編寫和市場調查的方向和思路;參與項目產品定位、價格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進行專業把關等。

除了專業的銷售和營銷線，中級置業顧問還可以向管理線發展。銷售主管和銷售經理將更加強調其在銷售團隊管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監以及更高的管理崗位。

人們通常認為房地產銷售人員是喜歡單打獨斗的人。但是，事實上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團隊或不能夠很好的融入。

召開定期的工作會議和和不定期的項目銷售會議、項目策劃會議，增強員工的參與感。

有意識地利用不同房地產樓盤銷售團隊之間的良性競爭來加強團隊合作。

積極舉行團隊活動，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團隊活動的好時機。

宣傳 “團隊合作”，讓團隊合作成為實現房地產樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個人業績的重要評估標準。

在銷售人員激勵上，建立首先以團隊為單位進行獎勵的激勵機制。

經過半年的調整，整個營銷團隊爆發出多年不見的勃勃生機。

總而言之，銷售人員的激勵，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵、發展激勵、團隊激勵，為留住和發展銷售人員打造良好的“軟”環境。

激勵員工能調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用，以保證組織目標的實現，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵機制內容，希望對你有幫助!

多從事連鎖的老板認為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實上，一些非現金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長期推動賣場業績的催化劑。

其實在導購完成業績指標時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實踐中，我們發現認可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當然認可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導購會變得輕浮自大，但如果使用恰當，其激勵的效果是相當顯著的。如果認可是來自于更高一層的主管時，對導購的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導購，或是一次意外的與老總午餐的認可對話。

其實絕大多數導購都有這樣一個普遍的想法“只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間”，正因為他們沒有夢想看不到希望，于是產生了每天得過且過的行為。

在激勵導購的重要因素中，導購的職業生涯問題經常被遺忘。在一些成功的服裝企業組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名導購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當企業有進一步的發展規劃，或者每當獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。

常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導購能否感覺自己在老板眼中被關注是其工作態度和員工士氣的'關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些，除了通常組織結構中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵表現出色的員工，肯德基定期聘選優秀員工，采用輪換組長機制增加每個導購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是高效工作的推動力。

環境影響人，人又反作用于環境;一個和諧積極向上的團隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創造團隊交流的機會，共同感悟，將團隊業績榮辱與個人榮辱對應起來，就可以創造一個以團隊為導向的一線隊伍。

此外，也可以將團隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導購將自己視為團隊的一部分，當預算允許的條件下進行不定期的聚會與團隊活動可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨以促進團隊感情。

在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。讓導購依賴團隊，也讓團隊信賴每一個導購。

現在商場活動繁多，導購節假日加班頻率也日趨頻繁，然而當你的員工在為你創造節假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導火線，幫助導購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實可以極大地激發其積極的工作動能，同時也能讓導購體會到企業物質關系背后的人情味，減少其流動性。例如：每年給導購的家屬寫一封感謝信;不定期地進行家訪，告知其家屬導購日常優異的表現，并送上些生活常用品等。

為爭取一年里一兩天的假期，導購會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當的假期又能幫助導購調整其身心狀態，并提高其之后的工作狀態。當然在假期的設計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業績的損失控制在最小的范圍內。

在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責任的導購，可以賦予額外的責任。有的人以責任為榮，當賦予責任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對于導購極大的肯定與激勵。

組織內部的主題競賽不僅可以促進導購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標和非常客觀的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導購的主觀能動性。

激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。“激勵機制”是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。那么企業該如何建立獎勵制度呢?下面小編準備了關于如何建立良好的激勵機制的文章，歡迎大家參考!

(一)要建立一支情緒積極高漲的工作團隊

缺乏積極性的員工會無故缺勤、跳槽，更糟糕的是服務質量的下降，這些方面都會使酒店蒙受巨大的經濟損失。當員工為他的工作所鼓舞時，他會竭盡全力確保顧客的需求得到滿足，員工甚至會主動地提前考慮到顧客的需求，作好回應客人要求的準備。有工作積極性的員工會在點滴的小事中表現出對顧客的關心。

(二)獎勵應符合要求

如果想通過獎勵來調動員工積極性的話，那么就必須使獎勵方式與員工當時需求層次相吻合。如果是用金錢去獎勵那些追求自我價值觀的員工，則獎金不會使他們實現最佳自我價值的愿望得到增強。同樣，如果用更多的責任和自主權而不是金錢去獎勵那些生活沒有基本保障的員工，他們也不會更多地為酒店而努力。

(三)獎勵要相對公平

作為管理者，從公平理論就可以知道，合理的報酬可以導致工作滿意度的增加及績效的提高;不公平的報酬會使效率降低，人員流失率上升。所以，酒店管理人員應盡量給予員工酒店所能承擔的最豐厚的報酬。要注意的是，員工感到報酬不合公平原則時，就很有可能被別的酒店挖走，同時單獨給某個員工高薪時要慎重，你的工作團隊成員會把自己的報酬和他相比。當他們覺得自己應該享受同樣的待遇時，不公平感就會出現了，反而降低服務質量。

(四)獎勵任務分配要恰當

優厚的待遇及優越的工作條件固然很重要，但它們本身并不能激勵員工同等發揮最佳的水平。要達到更高水平的業績，很多員工需要的是他們能夠分配到感興趣的任務。盡可能多地給員工額外的責任和控制的權利，盡量給員工分配喜歡的任務，那樣，他們就會從內心受到激勵，從而發揮最佳的水平。

誘導因素集合

誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。

行為導向制度

（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。

（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。

（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。

（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。

（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。

（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。

（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。

（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。

（9）獎勵忠誠，反對背叛。

（10）獎勵合作，反對內訌。

行為幅度制度

它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（m=v*e），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

行為時空制度

它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。

行為歸化制度

行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（organizational socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

助長作用

激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。

這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：

第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。

第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。

第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。

第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。

第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。

全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。

信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的'信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量

人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。

通過四種方法來促進人崗匹配：

第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規范；

第三，用電子數據庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；

第四，通過“委任狀”，高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。

2、論功行賞

員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。

3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。

為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于發展的人才提供了升職機會。

4、不斷改善工作環境和安全條件

適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈。

安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發生率最低的車間可以得到安全獎。

5、實行抱合作態度的領導方法

在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。

領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派后，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。

晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

激勵機制作用

晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實現能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。

其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統觀念依然影響著現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

激勵機制原則

1、德才兼備，德和才二者不可偏廢。

企業不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。

2、 機會均等。

人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。

3、“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。

“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

激勵機制流程

員工提出書面申請，申請內容包括對未來經理工作的設想、自身所具備的能力素質、自身的工作經驗等，交給人力資源部對應聘者遞交的各項材料、《員工職業發展規劃表》、《能力開發需求表》等進行初審，通過后，交給考核管理委員會進行復審，依據《員工職業生涯規劃管理辦法》中第二十五條各級職位復審需考察的主要因素，考核管理委員會通過后就可以讓總經理簽發任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。

薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業競爭力有巨大的影響。在現代市場經濟中，它已成為各國企業人力資源管理的主要內容之一。這一機制對中國這樣一個發展中國家而言，意義尤為突出。

21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業作為核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業界的一個重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。

制定激勵性薪酬體系的步驟

（1）薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在進行薪酬體系設計時，有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競爭關系的企業或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

（2）制定員工績效標準

在以職位定薪酬的傳統薪酬體系下，員工只知道自己應該做什么而不清楚應當達到什么樣的績效標準，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉這樣的情況。

（3）薪酬結構設計

薪酬結構設計是一個系統的工程。薪酬結構一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進行內在薪酬設計。薪酬結構中各部分所占的比重的分配也是比較復雜的問題。企業需要針對不同層級的員工設計不同的薪酬結構，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業還應當適時針對這些變化對員工的薪酬結構作出相應的調整。

對于一些條件成熟的企業，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經營管理人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經營管理效率和對企業的責任感與使命感。

年薪制的意義

(1)是對傳統分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。

(2)有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。

(3)有利于確保企業資產的保值和增殖。

(4)有利于促進企業改制，建立現代企業制度。

(5)有利于造就職業經理人隊伍。

年薪制的原則

一、有計劃、有步驟地穩步進行，因為大多數企業的廠長經理多為任命制，還沒有完全職業化，如果普遍推進，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。

二、科學確定合理的年薪額，主要依靠經理人所實現企業經營目標的程度來確定。

三、必須建立有效的監督約束機制，防止腐敗現象的發生。

企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，進行針對性極強的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

簡單來講激勵機制的形式主要分為物質激勵和精神激勵兩個方面，具體包括以下內容。

1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容，薪酬最主要的特點是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現了組織對員工的物質激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發人潛在的能量時，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認同。

2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來越受到管理者的關注。在一些組織中，高福利已經成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統的勞動保護，社會保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。

3.股權激勵。股權激勵主要是針對企業的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩定，利用股權激勵，使他們以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。股權激勵著眼于未來，把激勵對象的可能收益和他對企業未來成績的貢獻聯系起來，是一種先進的長期激勵手段。

4.榮譽激勵。榮譽激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎有突出貢獻的人員。這是我國各級各類組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽感往往會激發員工更加非凡的創造力，同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。

5.提供發展空間。根據馬斯洛的需求層次理論，人在發展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經濟利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強烈興趣和推動其繼續努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實現”。組織要為員工制定以成長與發展為中心的職業發展計劃，推行內部晉升制度，為員工提供內部工作機會，使其職業發展能夠得以實現。

6.給予培訓機會。培訓是開發潛能，激勵人才積極進取，開拓創新的關鍵。著名的企業管理學教授沃倫?貝尼斯有句名言：員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發展的機會也將大大增加。

事實上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學的角度激勵可以劃分為：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現長期激勵的企業年金等激勵形式。近年來，更有體現人際關系的人脈激勵理論出現。

激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統可以使組織用同樣的代價收到更好的效益，同時更多的激發員工的潛力。但我們也應該注意到，激勵機制還有其特殊性――更大的風險。激勵機制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎，需要考慮多方面的因素。

1.強調公平。激勵機制要體現公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點。現代研究發現，員工關心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關心。中國發展研究基金會發布“中國國家地位觀”調查結果顯示，對于中國未來最迫切需要達到的社會目標，中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%。可見，體現激勵的價值分配上強調公平的重要性。因此，制定激勵政策時，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵機制更要通過“職代會”討論產生。激勵目標設置充分考慮內外各種因素。對外，要達到本地區同行業相當水平;對內，要求組織按績效和貢獻決定激勵程度。

2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實時調整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時間和環境發生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準;對崗位變動者執行新的薪酬;好人好事給予表揚;超額完成任務給予獎勵等等。

3.適度激勵。首先，設定激勵標準時，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數員工能達到或通過努力達到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次，設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進，鼓勵后進。再次，堅持物質與精神激勵相結合。在強化物質激勵的同時，要重視精神激勵的作用。

4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎有罰，獎罰分明。在對員工進行激勵時，不能光憑表揚獎勵等正面措施，對組織中出現的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內容，設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱為負激勵(對員工獎勵的激勵稱為正激勵)。負激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤，同時警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實踐中，正負激勵有時出現交叉：員工既有功又有過，是獎是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設定激勵機制時都是要充分考慮的。在應用激勵機制時，獎罰分明原則最能體現領導藝術，因而備受員工關注。

激勵的.過程就是管理者誘導并促進員工產生有利于管理目標行為的過程。當個人目標與組織目標一致時，就會產生巨大的激勵。在組織的生產經營活動中，合理運用激勵機制，充分發揮激勵機制對員工的引導作用，需要管理者不懈地努力。

1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現代化管理的需要，是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標的執行者，更是組織發展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴和權利是平等的。組織要強調“以人為本”的管理理念，強調尊重人、塑造人、培養人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務，就該得到相應的報酬，為組織發展做出了貢獻，就該得到相應的獎勵。

2.換位思考，工作到位。常常會有這樣的情形出現：組織提供的薪酬不低，福利也優厚，激勵機制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關系，更不是對立關系，二者都為組織服務，在實現組織目標上具有高度的統一性。人是感情動物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現，為組織防范了可能出現的人力資源管理風險。

3.客觀明確，連貫進行。現代組織多采用競爭機制，通過競爭來比較員工績效的高低，再決定組織的經濟分配結果。因此僅僅建立激勵機制，確定激勵形式遠遠不夠，必須制定規范的業績考核標準，要盡可能的設定出具體的量化目標，用質量、數量和效益來說明員工工作的優劣，讓員工心服口服。同時，要保證這種制度在合理的周期內連續執行，便于員工根據業績考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機制納入組織戰略，貫穿于整個人力資源管理過程，貫穿于員工整個職業生涯，確保本組織對其他組織的競爭優勢。

1.員工激勵機制的主要形式及基本原則

2.員工激勵機制應遵循的原則有哪些

3.員工激勵機制

4.員工激勵機制

5.教育孩子的快感原則和現實原則

6.員工激勵機制的構建

7.員工激勵機制的意義

8.員工激勵機制方案

建立一套科學完善的員工激勵機制，對于創業型企業的快速發展具有重大的促進作用。以下是小編整理的物業管理企業員工激勵機制探究，歡迎閱讀！

在歐美國家，物業管理屬于高端行業，其社會地位自然也不低。相比我國，歐美在此行業發展相當成熟，形成了完善的職業經理人制度。目前我國因為物業管理剛起步，存在各種不足之處，主要表現在以下幾個方面。

1.員工整體素質較低。缺乏對物業管理人員的職業、專業及規范化等訓練，導致其行業員工的整體素質普遍偏低。

2.物管市場的需求量較大。日前，國內共計物業管理企業4萬余家，從事物業管理的員工約有400多萬，即便這樣，還是不能很好地滿足市場要求。

3.缺少高素質的職業管理人員。專業管理人才的缺少，導致了物業管理市場服務不夠規范化，服務的質量難以上一個新的層次。

4.底層人員不夠穩定。基層物業管理人員基本上都是保潔、保安、工程等人員，大多是從農村來的務工人員或城市的下崗人員，本身具有較大流動性；再就是工資不高吸引力差，人員易于流動，往往無法保證穩定性。

員工對工作缺乏必要的熱情。為了更加直觀的了解這種現狀，我們對企業物業管理人員進行了調查，在調查中我們發現，這類員工中很多人對工作沒有熱情，對顧客缺乏必要的耐心，甚至與顧客發生沖突，給企業的形象帶來了負面影響。對于這部分員工來說，具有比較低的收入和較低的社會地位，這也是由于物業管理行業屬低利潤的行業特點所決定的。盡管比較低，但是具有一定的穩定性。一般來說，都是以固定工資為主要收入，沒有太大的上升空間。相對其他的一些行業來說，整體薪酬待遇較低。薪酬體制中缺少激勵性。根據相關市場調查表明，在物業管理過程中，企業中缺乏必要的獎懲制度，無法進一步調動員工的積極性，這一點在管理層多表現為激勵性獎勵不足，固定收入比例過大；普通員工中，這種問題則更加嚴重，員工收入與效益沒有直接聯系。適當提高員工的績效收入，對于激發員工的工作積極性、提高工作水平有著重要的意義。

對物業管理企業員工采取激勵措施，可以激發員工的積極性，使其產生一種來自自身的內在動力，朝著所期待的目標奮斗前進，通過激勵來充分調動員工的積極性。

1.構建完善的企業組織結構。建立起完善的企業組織框架，這樣才能對執行激勵機制起到優良的保障作用。因此，要想建立起有效的激勵機制，就必須要建立起企業的良好組織關系，依據企業的工作流程及業務范圍，構建合理的組織結構，尤其是要成立專門的人力資源管理單獨部門，配以適合的人才。在企業管理部門中，領導層的主要職責是通過業務需要及工作流程，促進工作任務、組織及員工相適應，這樣就可以為員工更好地發揮積極性提供了一個施展的舞臺。企業建立起系統的管理機制，能夠更加有效的增加企業職工的激勵效果，從而最大限度的提高職工的積極性。

2.完善員工的收入分配機制。在對員工的各種激勵措施當中，收入的激勵影響最為重要，效果也最為突出。而要使收入充分發揮出激勵作用，就要改革收入分配機制，使收入分配機制可以適合企業的.長期發展。收入分配制應沖破平均主義思維，務必把員工收入與企業效益、職工績效相結合。在員工全部收入中，需適量縮減固定收入比例，加大浮動工資比例，并摻入績效工資等多變的收入分配制。在崗位工資的設置上，要考慮設置多種級別的工資，以適合不同崗位或同一崗位上不同員工、不同階段的差異化體現。在企業里設立適當的獎懲機制，對工作突出的員工進行獎勵，來鼓勵他們的先進性，對不積極的員工適度懲罰，建立可以提升服務質量的獎勵政策，例如對待業主誤會可以自主應對的員工，可予以一定獎勵，對其心理進行撫慰。

3.構建恰當的情感激勵機制。因基層服務人員（如保潔員、保安員）的社會地位偏低，對于員工的尊重與關愛是實行情感鼓勵的主要手段，可以給員工帶來很大的動力，從而有效彌補其工作心里失衡的缺失。在對員工的管理當中，要多一點認可和贊揚，少些否決和和教導。依據員工的性格特點，配置合適的崗位讓其充分發揮其優點，并能夠給予恰當的培訓，使之能在崗位上發揮巨大的效果。員工在工作中出現的問題之時，要做到鼓勵為主，盡量不要使用嚴厲的詞語，以免造成他們在以后的工作中畏首畏尾，不能放開手腳。積極開展情感激勵，這對管理層與基層員工之間的交流溝通很重要。首先我們要熟悉員工的需求和想法，然后有的放矢，使員工本身的潛能得到充分的施展，進而推進企業快速健康地發展。

4.構建科學的績效考評體系。在進行員工考核過程中，一定要采用具有較強科學性的績效考評體系，這樣才能進行有效的獎懲、續聘、調整工資等級等工作，能有效在員工心目中養成公開公正公平的環境，有效處理上下級之間的關系，保證工作的效率的提高，給予員工足夠的成長空間。績效考評時要采取科學合理的方法，通過檢查來評定員工對本職工作完成的程度和效果。考評要堅持公平公正、實事求是、公開民主的原則，不同的對象采取不同的考評方法，要以提升企業效益與員工綜合素質為基礎，采取適當的方式。在分析企業績效考評體系過程中，應該看到其所起積極的作用，有其表現在分配激勵方面。另外，還應該在具體的收入分配上進行一定的表現，具體體現在職務提升以及技能培訓方面，這樣才能有效提高員工的工作積極性。

5.形成優秀的企業文化。優秀的企業文化對公司的飛速發展起著積極的主導作用，企業文化是有推動作用的，它對公司的內在本質起著積極的引導性，能夠讓員工從內心深處激起了激昂的情緒，并產生積極向上的開拓精神。這其實是自發的體現自身價值的過程，并不是被動的滿足一些基本的需要。富含激勵機制的企業文化在企業發展過程中扮演著催化劑的角色，它不但推動著企業核心價值觀的實現，而且有助于企業對人力資源的優化配置。

綜上所述，物業治理的重心就是以顧客服務為核心，服務質量是決定其能否可連續發展的根本性原因。要想進行有效的物業管理，就應該在通過一切手段和方法，滿足客戶的期望和需求入手，保證有效提高客戶的滿意度。在物業公司管理中，一定要充分重視員工的狀態，只有保證具備良好的工作狀態，才能有效實現素質管理。要實現物業管理的可持續發展，物業管理企業就應建立健全各項管理制度，并以此為依據和準則，采取強有效的激勵方法，最大力度的激發員工潛能，鼓勵員工提高工作效率的同時注重創新能力的培養，另外優化員工福利待遇，注重各項資源的優化配置，以此打造一批充滿活力的工作團隊。