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企業績效管理論文（優秀17篇）篇一

現代醫院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結果，因為時代在進步，不光醫院的各項醫療衛生服務技術在不斷升級，醫院衛生服務從業人員的思想意識也在發生巨大轉變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設活動，通過各種形式的組織學習活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎。

（二）加強以全面預算為核心的財務管理體系建設。

首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預算管理工作結果來綜合評定及糾正后續預算編制活動的偏差、及時進行問題的發展與解決，同時年度預算編制改為滾動式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務收支情況）。具有科學合理的預算管理意識之后，成本控制、資產管理也要根據預算的總體定額、分配情況來進行積極協調與統籌，避免預算外開支的出現，這樣才能將醫院財務管理工作結成一張可靠嚴密的大網，讓財務績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據，讓績效管理工作能夠發揮出自身真正價值與作用。

（三）加強績效評價體系的科學建設。

績效管理工作能否達到預期效果與具體的績效評價分析體系是否科學合理具有直接關系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績仍然無法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內容、周期以及后續工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內容方面就要與時俱進，不僅要關注直接的財務方面工作與指標（手術收益、住院收益、藥品銷售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經濟價值等等），同時也要關注非財務性指標，如服務質量、病患及家屬滿意度、醫院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學可靠的數據支持。在績效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關鍵績效指標和指標設定的smart原則，從而確保其科學性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠對一個工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結果公布之后，還應該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設中也要關注激勵機制的改革與創新，不僅要繼續維持物質獎勵的公平公正，同時也要關注多元化獎勵的應用，對于基層醫務人員應以物質獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術人才應該重視物質獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時重視職務升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優秀人才進行崗位優化配置的獎勵，從而實現醫務人員與醫院發展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。

（四）確立科學的監督約束機制。

監督約束主要包括內部審計監督與外部社會監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場發展規律及要求的科學發展道路。在外部社會監督方面，目前對于大多數醫院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監督的主動性與意識，所以應該加強與社會媒體的溝通協作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質量提升營造一個科學嚴肅的外部監督環境，促進管理工作的切實加強。

二、結語。

績效管理對于現代醫院的管理工作質量提升至關重要，而績效管理工作本身也必須與時俱進才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫院績效管理工作仍然存在諸多問題，但是相信通過我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經驗，推動醫院的績效管理工作水平向著更高層次不斷邁進。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇二

隨著企業發展規模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業該如何從自身優化工作流程到優化績效管理體系設計，進而能夠達到企業管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業可以從優化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。本文為你提供了從工作流程優化到績效管理體系設計優化的幾方面的分析。

搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業績效考核能夠達到企業管理的目的，甚至能夠直接為企業戰略提供支持與幫助。第二：企業內部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監督的作用。第三：績效管理的基本規則具有普遍適用性與公平性，企業內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內部相關性和規則適用性問題。

績效管理體系的根基就是將企業的戰略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協調的作用呢？這里就需要對組織管理和業務流程進行梳理和優化，并且找到各崗位產生工作績效的關鍵點所在。

如果說戰略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協調就是保證整個體系的“血液循環”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。

因此，做好企業各部門、各崗位之間的流程梳理和優化是保證績效管理體系發揮作用的基礎工作和必要環節。與崗位績效和部門績效側重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。

二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結合？

在企業既有的組織結構中，各級單位都承擔著自己的工作內容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內在聯系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內容，會用如此之大的聯系。

在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協商，保證材料到位，并且通知生產單位暫停現階段生產，將已經裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產產量，但是因為窩工，造成今天的產量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發生率的內容，因此兩個部門的績效管理就是脫節的。但是如果單獨看待設計變更與生產窩工這兩個結果，可能沒有辦法想到其中存在的內在聯系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關系，就能明確事情發生的因果聯系。

所以要保證績效管理體系能夠發揮相互促進，相互協調的作用，需要在績效指標設計環節做好兩件事：一是對組織內部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯系；二是針對部門工作流程中出現的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發生率、提升組織績效的作用。

1、選擇企業工作流程梳理的重點。

工作流程存在于企業日常管理活動之中，有的已經明文規定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業管理者所意識到。因此企業在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業現有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優化的目的。

確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產生互相促進、互相監督的作用，并且對整體績效產生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業內部門間的流程環節，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。

當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，后續活動開展就會清晰明了。關鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結果，那么設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。

從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業整體的業務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。

績效管理要起到促進管理流程和業務流程優化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環節的不同安排都會對結果產生很大的影響，從而影響組織整體的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優化公司管理流程和業務流程。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇三

（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。

（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。

（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。

（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。

1.管理者溝通風格：

在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態度因素和溝通實施情況正相關。

2.員工個性特征：

具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業當中普遍適用，企業當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。

3.員工溝通意愿：

組織環境的狀態和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。

（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。

1.信息溝通模式：

組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監管機構和監事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業所遇到的問題。

2.信息溝通渠道：

如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。

3.文化背景、組織氛圍：

企業中的溝通行為應該以企業的文化環境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統一很大程度上取決于企業的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。

（一）組織溝通滿意感的發生。

在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。

（二）組織溝通滿意感與績效的關系：

組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。

（一）倡導溝通文化。

溝通文化是企業文化的重要部分，倡導溝通文化，是創造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創造力展現。

（二）改善溝通環境：

管理人員應定期與員工協商公司的發展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。

（三）改善管理者溝通風格：

提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業戰略和企業文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰略和環境變化，讓員工感受到自己的發展提升空間。

（四）提高員工溝通能力：

提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規范的溝通技巧。

基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。

[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經濟貿易大學，20xx.

[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學，20xx.

[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學，20xx.

企業績效管理論文（優秀17篇）篇四

這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效考核與薪酬聯系在一起時，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴肅的態度。而一旦將績效考核與薪酬聯系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。

那么，如果績效考核的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而引起的薪酬決策勢必帶來更大的矛盾。

使績效考核結果更可靠的最好的做法就是按照績效管理系統的流程，主管人員與員工一起制定目標，幫助員工實現目標，依據過程中記錄的事實進行考核，并把考核結果反饋給員工，讓員工全過程參與，最大程度地保證績效考核的真實性和可靠性。

提示二。

現場的績效管理技術指導將有助于績效管理計劃的實施。

當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門的內部幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要契合企業文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在管理者與員工之間對如何進行績效溝通的問題加以指導，所以現場指導將有助于解決這些問題。

提示三。

不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。

直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的方法。可以通過其他方式逐漸改變。例如，可以通過培訓的方式教會管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然的就得到了轉變，并且這個轉變的過程是不會帶來震蕩的。

提示四。

為了成功實施績效管理，主管需要一系列的技能。

盡管主管人員可以請教績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關系相關的技能，例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不能具備這些基本的人際關系技能，績效管理將無法進行。

提示五。

通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這么做。

這樣對績效考核的反饋也會更加及時，效果也會更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的處罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。

提示六。

在實施績效管理時，員工(續致信網上一頁內容)最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工溝通有關績效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過主管人員與員工直接交流，也可以通過郵件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這些溝通，目的是使員工了解到將要進行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。

提示七。

員工需要在績效管理中承擔起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被考核者。如果持有這樣的態度，在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，那么員工對這些強加的績效標準就很容易產生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到績效標準的設定和績效的管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，既使員工的績效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。

提示八。

在許多員工的心目中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。

在許多員工的心目中，對績效的管理永遠是與薪酬的變化聯系在一起的，因此在他們看來，績效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即便績效管理系統本身是好的，員工也會感到不愉快和不滿意。單純通過績效管理系統的改進來提升員工績效管理和員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往還存在一個誤區，即他們認為的依據績效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。

提示九。

通過引進一些以客戶為中心或強調團隊精神的指標，有可能影響和推動組織氛圍的改變。

如果在某個企業當中，強調的是個人業績指標而忽視團隊的績效，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發考慮問題，不能將相關的人員或團隊當作客戶來對待。例如，在一家廣告公司中，績效考核是按照每個業務員個人拉到的客戶數量和廣告費來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績效管理系統進行了改變，增加了團隊績效指標，并且將把客戶資料提供給他人作為在績效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了轉變，整個企業的組織氛圍也得到了改善。

提示十。

在實施一套績效管理系統的時候，往往在開始的時候，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得很枯燥費力，又不會立即帶來利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效考核面談結束后，員工親身體會到了績效管理系統為自己帶來的好處時，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意感就會逐漸提高。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇五

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

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企業績效管理論文（優秀17篇）篇六

績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。

1.績效管理花費時間。有些企業不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環節。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事。績效考核側重于對各部門、崗位人員業務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發揮主觀以動性作用。

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業績指標(kpi)，重點工作任務和監控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。

3.評估方法的創新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創新。企業在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業以統計檢驗其準確性，再將其作為行業指標權重運用于相同或相近的行業，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇七

摘要：組織績效的管理工作在整個企業當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業生存以及穩定發展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。

我們國家的企業想要在現階段越來越激烈的市場環境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發，從而才能夠達到企業收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創新。

在我國企業現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業或者是國內的一些比較先進的企業方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業沒有按照自身實際的環境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業的績效管理方法常常都是企業的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考。可是當新的方法出現的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業的管理人員都是根據別的先進的企業績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業自身實際發展的目標。有很多企業當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。

（二）績效管理和輔導環節。

在大部分企業當中，企業在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業的員工無法有效的理解企業所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業所進行制定的戰略前景。在企業有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法。現階段大部分的企業都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。

（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。

（四）績效反饋和績效改進環節的缺失。

在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。

第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發揮出應有的重要作用。在現代企業進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業自身的績效管理方法進行創新，才可以將企業在越來越激烈的競爭環境當中占據重要的位置。企業當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業發展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業的長遠發展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業的層級分別來確定企業中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。

（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。

組織績效管理實行目標分級管理，企業（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業。企業整體按照閉環管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業管理員工非常重要的一項手段。企業一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業績為導向的績效考核機制。

（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。

在企業管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業的員工能夠最大程度地發揮出自己的力量。企業績效考核要以完成企業工作任務為前提，任務績效就是指的企業基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基礎上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。

（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發展的空間。

把績效管理的內容有效的融入企業發展當中，這也是企業穩定發展的必然趨勢。相關的企業一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業的當家人，這樣就能夠有效激發員工工作的積極性。一個比較優秀的員工就是一個企業的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發展情況。績效管理的內容是評價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、結束語。

組織績效管理的內容對整個企業而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

參考文獻：

[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

企業績效管理論文（優秀17篇）篇八

績效管理咨詢在中國企業是越來越火了，但咨詢后方案能順利實施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國有企業，由于關系復雜、人員較多、層級嚴謹，績效方案的實施成效更是不盡人意。下文筆者以某國有大型制造企業（以下暫稱“甲公司”）為例，對國有企業績效管理的難點、焦點和切入點作一一探討。

甲公司是一家從事電站設備制造的大型國有企業，開始借助于電力行業的全面恢復，企業獲得了快速發展，由于高層預見到未來幾年電力行業的市場環境變化和競爭的加劇，在內部進行了全面的管理提升，以建立系統的績效、薪酬和人才培養體系，然而在各項工作順利推進的同時，績效管理體系建設卻遲遲沒有進展，不得已請了專業的咨詢公司。

項目組進駐甲公司之后，發現甲公司將績效方案實施沒有進展的主要原因歸咎于國有企業的績效文化差、績效溝通不佳和執行不力等原因。項目組經過仔細調研發現，甲公司的績效方案雖然復雜且操作性低，執行能力對方案也產生了一定負面影響，但是公司改革心態很濃，設計的績效方案專業性也并不差，因此甲公司績效考核方案失敗的原因可能并不在于企業本身的績效文化和執行不力。通過進一步分析，項目組將其原因主要歸結于兩點：第一，甲公司內部關系非常復雜，因此企業在設計績效方案時主要關注的是體系的公正、公開、公平，而忽視了績效對企業經營戰略的引導和持續改進的主要功能；第二，由于甲公司員工素質較高，態度嚴謹，方案設計時力求各方利益群體百分百滿意，對細節過于精益求精，導致方案過于繁復，操作性極差。

問題明晰之后，項目組與甲公司進行了多次溝通，最終達成了“搭框架－找切入點－逐步推行”的三步走共識，同意在甲公司績效體系框架建立之后，首先找到績效考核實施的關鍵切入點，予以試點，使一部分人感受到績效管理的壓力，體會到績效管理的必要性和可行性，其次再內生企業未來績效的驅動力，從而形成績效管理的良性循環。

那么，如何找到這一關鍵的“阿基米德支點”，撬起甲公司整個績效體系？項目組考慮了甲公司的六大類人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發人員；（5）營銷人員；（6）生產工人。經過分析，項目組得出結論，中層管理人員是企業績效體系實施的切入點，也是未來績效良性循環的驅動力。首先，生產、研發、營銷這三類人員都屬于特殊薪酬激勵人員，他們的績效方案操作稍為簡易，且相對獨立。因為生產工人使用的是計件和計時考核，這方面公司經驗積累較多，比較容易量化；而研發人員實行的是項目管理，雖然稍為復雜，但目前按課題走的項目獎金制也基本能符合需求；至于營銷人員使用的是銷售提成獎勵，其主要問題來自于目標值設定，而非指標體系。其次，對于高管人員來說，獎金分配這一問題雖然困難，但這一困難實際上更多是來自敏感而不是方案。最后，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個選擇，而績效管理的難點就在于一般員工，也正是最終要撬動的大山，因此無法作為一開始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業績效管理實施的支點了。

中層管理人員的績效管理實施該如何啟動，才能以最小風險、最大效益、最快速度的方式撬動企業整體的績效，上承高管的經營目標實現，下接普通員工的工作計劃落實？項目組提出了三點建議：1.明確績效的對象；2.明確績效的周期；3.明確各類績效考核內容和應用。

1.明確績效的對象。

已經初步確定中層管理人員是工作的重點，項目組對中層管理人員進行了具體界定。在甲公司，部長一級負責人的下屬員工通常在30人以上，而項目組認為，當一個管理人員下屬員工為5－8人時，他對員工的實際工作狀態才有良好把握，并能對其工作業績做出清晰判斷，因此將甲公司的部門一級負責人，以及部門的處長、主任一級管理人員定義為中層管理人員。

這樣定義績效對象的另一層好處在于，一旦處長和主任一級管理人員的績效指標得到切實分解，其工作重點將自然而然傳遞到一般員工身上。在績效實操時，很多企業都會將部門負責人的績效作為該部門的組織績效，并作為該部門獎金總額的分配標準，員工則按照本人的考核分在部門內按比例進行分配，這樣既能促進員工績效，又能解決不同部門之間由于負責人打分松緊不一致導致的不平衡。在這種情況下，連部門內部的強制分布也未必需要實行，從而更適應中國特殊的績效文化。眾所周知，在中國企業的績效實操中，績效的“強制分布”或“末位淘汰”往往會引起部門員工之間不正當競爭、關系惡化等現象，反而導致優秀員工大量流失，績效走向反面，這一點在大型企事業單位尤需當心。

2.績效考核的周期。

第二項建議是重新調整績效考核的周期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對中層管理人員是進行月度考核，由于公司上下對于績效考核體系都比較生疏，導致各部門都疲于奔命，最終導致應差的多，認真的少。針對這種情況，項目組提出對管理干部的kpi或重點工作計劃進行季度考核，同時進行年終統籌。季度考核可以保證績效組織部門有足夠時間對績效數據進行分析整理，也使得中層管理人員可以關注本部門的績效管理過程；而年終統籌則有助于中層管理人員重視年度中長期指標的完成，而無需過于擔心季度之間工作業績的不穩定，這種績效方法尤其適合于實行年薪制的中層管理人員。

而對于其他的績效評估工具，比如員工的能力態度、民意調查、滿意度調查，項目組建議甲公司半年或者一年進行一次，因為這些指標在短期內通常不會有太大變化，月度或季度評估意義不大。

3.績效考核內容和應用。

第三項建議與績效考核內容有關，一個完整的績效體系除了關鍵業績指標（kpi）和重點工作計劃，通常還需要干部民意調查、部門協作滿意度調查、客戶滿意度調查、員工能力態度等評估方式的配合。而許多國有企業一開始都不能意識到績效體系的復雜性，對他們來說，所謂績效，不過是為每一個崗位設定考核指標罷了，而公司、部門、崗位之間的組織管理和績效鉤稽關系并不在他們考慮范圍內。而咨詢公司設計績效管理方案，績效考核內容必須從企業戰略出發進行分解，并輔以優化后的組織結構、部門職責和崗位職責；績效目標設定又須通過經營計劃和全面預算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學的崗位評估為前提。因此，績效考核體系在管理上并不獨立，要全面展開需要企業各項資源的'大力支持，通常來說，對于初次正式導入績效體系的企業，要取得良好效果，除了分解到個人的kpi和重點工作計劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項考核內容一方面需要開始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，盡量作為員工或干部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績效管理已有一定基礎，項目組認為能力態度指標可以作為企業績效考核的一部分，并最終確認方案如下：

那么，其他如市場調查、滿意度之類的指標功能是什么，與正式考核指標之間又存在什么樣的關系？項目組認為，企業可以通過測評的方式去全面了解干部的素質能力，與其他部門的協作關系、客戶的滿意度、個人的威信、潛力和工作態度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實上要比純粹的績效分更有價值，對于高級管理人員同樣具有較大意義。項目組還建議在甲公司建立“一對一”的面談制度，通過一種更人性化的方式，引導管理人員改進自身的管理方式、個人能力素質和工作態度，并成為管理人員職業發展體系的一部分。

以上三點建議被采納后，甲公司初步建立了自己的績效管理體系，并開始貫徹落實中層管理人員的績效考核，企業的業績壓力被有效傳遞到中層，并逐層滲入基層，績效體系開始進入了良性循環的狀態。隨著項目組對績效管理理念的大規模宣講和培訓，加上中層管理人員對績效管理的日益熟悉，他們將產生把自身壓力再次往下傳遞的意愿，最終撬起企業“全員績效管理”這座大山。

項目組認為，對于初次導入現代績效管理體系的大多數企業，試圖一次性的建立從總經理到普通員工的全員績效管理體系，以解決激勵難題，其實是力有未逮的。一套科學合理的績效管理體系的建立，即使對于跨國企業，也并非一朝一夕之工，績效管理和其他許多工作一樣，其設計、實施和修正是一個不斷改進、動態調整的過程。因此，對于這些企業來說，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點，有重點有次序的安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇九

這是一個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是kpi指標），編制規范的考核基準書，作為考核的契約。

設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業規劃。

2.崗位關鍵指標和權重。

3.考核周期及管理考核或跨部門考核。

4.指標數據化量化設計。

5.績效考核表單設計。

6.績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十

此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。

每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。

總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。

部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。

其他相關人員按會議通知可列席會議。

各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經理)代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。

會議通知應在召開會議前三日下發。

會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。

匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。

匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。

按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。

各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間，下同)。

與會人員可進行質詢，匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。

會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。

績效會結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。

均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。

針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。

經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。

人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。

各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。

經營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十一

本公司實施對物業人員的績效考核旨在實現以下目的。

1.通過績效考核提高總體物業服務質量的水平。

2.通過績效考核對公司物業服務活動進行有效控制，提高管理水平。

3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調動員工工作積極性，培養和樹立正確的公司價值觀。

第2條考核對象。

本公司物業人員考核對象共分為以下三類。

1.公司高層管理人員（包括總經理、副總經理、各總監等）。

2.公司中層管理人員（包括各職能部門經理、物業管理人員等）。

3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業服務人員等）。

第3條考核時間。

1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時間為第二年度的第一個月考核上一年度的工作。

2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個月的上半月考核上一年度下半年的工作。

3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。

第4條考核管理委員會職責。

由公司總經理、副總經理、各總監、人力資源部經理組成考核管理委員會，領導公司績效考核工作，具體承擔以下職責。

1.最終考核結果的審批。

2.中層管理人員績效等級的評定。

3.員工考核申訴的最終處理。

第5條人力資源部作為考核工作的具體執行機構，主要承擔以下職責。

1.對各項考核工作進行指導和培訓。

2.對考核過程進行監督。

3.匯總統計考核評分結果。

4.協調處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。

5.定期對績效考核情況進行通報。

6.對績效考核過程中的不規范行為進行糾正。

第6條各部門負責人職責。

1.負責本部門績效考核工作的組織及監督管理。

2.負責處理本部門關于績效考核的申訴事宜。

3.負責對本部門績效考核過程中的不規范行為進行糾正。

4.負責對所屬員工進行績效評價。

5.負責所屬員工績效考核結果的反饋，并與員工溝通，制訂績效改進計劃。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十二

為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業績，規范和約束員工行為，持續改進提高員工績效，激勵員工奮發向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態度和能力；

4、作為員工培訓與發展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

1、業績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。

4、持續改進原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監為考核領導小組成員。

總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。

副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監督；負責對直接下級的績效面談，并監督直接下級對其下屬的績效管理。

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業能力和工作業績。

績效管理和績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

1、績效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則。

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。

4、如考核期內總體戰略規劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。

各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。

五、月度考核結果運用。

1、員工月度績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率。

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規定程序審批后發放。

1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發放，即：培訓期績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率x80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優、缺點，幫助考核者發揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

績效管理制度作為企業核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發生重大變化時，可進行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。

（2）當公司組織機構發生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當的調整。

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。

（二）本制度自xx年4月21日起執行。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十三

第一條為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍。

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則。

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。

第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的。

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核;。

2.獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;。

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間。

第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容。

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據自身企業特點，生成各類權重表)。

第七章考核形式和辦法。

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議;。

2.同級同事評議;。

3.自我鑒定;。

4.下級評議;。

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計;。

2.書面報告法：部門、員工提供總結報告;。

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較;。

2.需要改善的方面;。

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;。

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核。

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正;。

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見;。

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定;。

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;。

2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;。

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;。

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;。

2.該項考核須在員工離職前完成;。

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;。

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力。

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據;。

2.與員工工資獎金掛鉤;。

3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關;。

4.決定對員工的獎勵與懲罰;。

5.決定對員工的解聘。

第十一章附則。

第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十四

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。

第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專業及管理人員（含部門主管）和車間專業及管理人員（含車間副主任）。

第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

第八條績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創新性目標或計劃。

第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。

第十一條部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。

第十四條各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。

第十七條被考核者必須進行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的員工意見欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比。

第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比。

第二十五條員工連續三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第二十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

第二十八條本規定自二00八年五月一日起執行。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十五

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十六

此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;。

協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;。

傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。

增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。

企業績效管理論文（優秀17篇）篇十七

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

2、關注績效改善。

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。