公司需要樹立良好的企業形象和品牌形象，以吸引客戶和投資者的關注與信任。以下是小編為大家收集的有關公司管理和發展的資料，供大家參考學習。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇一

為加強和提升員工的工作績效，提升企業整體素質，增強企業競爭力，規范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。

1.造就一支業務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2.及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，促進下一階段工作的績效提升。

3.為員工薪酬調整、年度評優、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據，以達到公平、公正、公開的目的。

2.客觀、公平、公正、公開的原則。

凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：

1.試用期內，尚未轉正的員工；

2.全年連續出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。

成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經理擔任，副主任由公司總經理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經營管理中心轄下各部門、物業管理中心轄下各部門等部門主管組成。

1.績效管理委員會構成

主任：

副主任：

成員：

2.各成員職責

（2）委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。

（3）委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯總反饋到考核委員會。

考核分為年中考核和年終考核。

注：

1.考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到辦公室。

2.復核時間是指績效管理委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁的時間。

3.考核終定時間是辦公室將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。

4.以上時間若遇節假日，依次順延。（如遇春節，則可能提前）

1.考核內容

考核內容分為工作業績考核、工作能力考核、工作態度考核三大類，每類考核權重不同，不同部門類的員工，其考核標準權重也不同，著重工作業績考核。每類考核內容下分若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。

2.考核標準

考核標準按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設計考核標準和量表；根據部門性質和功能的特點將員工分為經營管理類和職能管理類兩大類，并專門設計考核標準和量表。

注：

1.員工考核總評分=業績分+能力分+態度分

2.經營管理類部門包括：經營管理中心轄下各部門和財務審計部

3.職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業管理中心。

考核形式分本人自評和上級評議。各級計算權重分別為：本人自評占20%、上級評議占80%。

辦公室根據每階段的考核工作計劃，發出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時間進度安排等事項。考核程序如下：

1.本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表要求打分；

2.上級評議：部門內部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。

3.部門主管將每位被考核者的各級考核結果按照考核標準權重的規定用加權平均法進行匯總，把考核結果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規定時限內提交辦公室。

4.辦公室根據部門考核結果進行審批，并填寫考核結果運用意見。

5.提交考核管理委員會主任（總經理）審批。

6.辦公室把員工考核結果單下發員工個人，同時，進行考核資料歸檔。

每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談。績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的`考核結果。

1.績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。

2.績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。

3.績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和分歧等信息。

4.績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：

（1）年中考核績效面談結果于每年7月11日前匯總到辦公室；

（2）年終考核績效面談結果于次年1月15日前匯總到辦公室。

1.考核結果的等級

考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。

2.考核結果的應用

績效考核結果將應用于：崗位調整、人事調配、人事晉升、薪資調整、獎金發放等方面。主要采用以下形式進行：

（1）績效考核結果為“優秀”的員工，給予職位晉升或獎金xx元的獎勵；

（2）績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金xx元的獎勵；

（3）績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調整；

（4）績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調整，但如果連續兩次考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

（5）績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設立的特殊程序。員工如對考核結果有重大異議的，可在接到考核結果的3天內提出申訴，申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據。考核申訴程序如下：

2.如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復核和調查審定。

3.績效管理委員會最終裁定把最后考核結果反饋到申訴人。

員工考核資料必須謹慎保管和保密，并做好歸檔管理工作。考核資料管理工作具體規定如下：

1.辦公室負責保管所有被考核人的考核資料；

2.考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結果；

3.每次考核結果進入個人檔案；

4.需要查閱有關考核資料時，須提出書面申請經部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇二

(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

(一)公平性原則。

不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)認可性原則。

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

(三)公正性原則。

薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

(四)適度性原則。

是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

(五)平衡性原則。

指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

(一)薪酬總額釋義。

薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

(二)薪酬總額的構成。

1.高層經理薪酬總額。

2.總經理基金。

3.預留薪酬。

4.保險福利。

5.特殊職位津貼。

6.可支配薪酬總額。

(三)高層經理薪酬總額。

這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。

(四)總經理基金。

1.使用范圍。

(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。

(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;。

(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

2.總經理基金的確定。

3.總經理基金的使用。

公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

(五)預留薪酬。

1.使用范圍。

依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額。

2.預留薪酬的確定。

每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

3.預留薪酬的使用。

符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

(六)保險福利。

按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，公司完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。

(七)特殊職位津貼。

1.使用范圍。

這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：

(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

(1)試用期內的人員。

(2)各類休假期內的人員。

(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

用于核發公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的`總額。

薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎工資和基礎績效工資和超績效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險、。基礎績效工資和超績效工資組成了績效工資。

(二)其他收入。

其他收入是指津貼、福利、保險的總和。所有員工都有其他收入，但核發的內容不一定相同，有的項目都一樣，大家都有的如養老保險、失業保險、醫療保險、工作餐補貼等;有的項目則只能是某些職、位才能核發如特殊津貼等。每個員工的其他收入，由人力資源部按照公司“福利體系設計方案”的政策規定進行核定。

(三)基本收入。

1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎績效工資(占基本收入的40%)。

2.基礎工資的考核依據是出勤。

3.基礎績效工資的考核依據是工作目標(任務)。

(四)超額績效工資。

這是通常所說的獎金，指完成本期工作目標(任務)之外的超額部分應得的報酬。

(五)員工薪酬發放實例及政策說明。

假設某員工的其他收入(津貼、福利、保險)為200元;基本收入1000元其中基礎工資600元(基本收入的60%)，基礎績效工資400元(基本收入的40%);當月工作超產經核定超額績效工資為300元。

1.、該員工當月就得薪酬為：

其他收入+基本收入+超額績效工資=200元+1000元+300元=1500元。

3.如果該員工完成當月任務，則應根據其未完成的工作量在基礎績效工資內扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。

5.以上沒有計算員工的其他扣款與其他獎項。如果員工有缺勤或違紀處罰等制度規定應扣工資的，應在當月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻如合理化建議獎等也應按規定發給。

員工的基本收入就是指日常說的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進而按比重確定出員工的基礎工資與績效工資。同時基本工資的核定，關系以每個員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關注也是最敏感的環節，所以要重點研究與設計。

公司對員工基本工資可分三大系列，即管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列;每個系列下面又可分四個不同的系列;每個不同的類別下面又按工作強度分為三個不同的級別，具體如下：

(一)管理崗位系列基本工資設定表。

(二)技術崗位系列基本工資設定表。

(三)操作崗位系列基本工資設定表。

(四)有關說明。

1.強度是按工作量的大小，或勞動的強度來劃分級別的。

2.類別是按工作責任的大小，、或技術的高低來劃分的等級的。

3.部長以上高層管理者為年薪制不在此設計范疇，但每月預支的薪酬額可按管理崗位系列的最高等級支付，到年終再總結算。

工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時也是崗位設置、人員招聘、績效考核的依據，是職位評估前的重要工作。工作分析的主要產出是職位說明書。

(一)工作分析的主要內容。

1.對組織中全部工作進行有效的分解。

2.確定各崗位的工作職責、任務、權限以及組織內處的各種關系。

3.確定崗位的績效指標。

4.提出崗位任職者的基本要求。

(二)工作分析要素。

1.做什么(what)：分析崗位的具體職責內容。

2.為什么做(why):分析崗位設置的具體目的。

3.在哪里做(where)：分析工作環境、工作地點等因素。

4.何時做(when)：分析工作時間及頻率;。

5.什么人做(who):分析應當由具備什么樣素質的人來做。

6.為誰做(whom):明確本崗位對誰負責，以及工作的前后關系;。

7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式與方法。

(三)工作分析步驟。

1.確定工作分析的目標。

2.確定工作分析的側重點;。

3.確定欲收集的信息。

4.選定收集信息的方法。

5.信息量收集與整理。

6.確認與調整。

7.形成職位說明書。

(四)當發生以下事件時必須進行工作分析，并形成新的職位說明書。

1.新的組織建立時，分解、確定各項工作的內容。

2.組織發展變化產生新的工作內容時;。

3.制度發生重要變革;。

4.由于新技術、新方法、新工藝的出理使工作性質發生變化時。

(五)職位說明書應當包括如下關鍵內容。

職位名稱、所屬部門、直接上級、下屬職位、工作目的、主要職責、衡量標準、內外關聯、主要權限、晉升替代、知識技能、教育程度、工作經驗、所需培訓等。

職位評估是系統地測定職位在整體組織結構中價值的技術。

(一)目的。

1.建立企業的職位體系：明確劃分職位級別，便于了解職位間的相互關系，有利于科學組織招聘、員工晉升等工作。

2.建立具有公平性的薪酬制度：公平調整組織中間的薪酬差異：公平反映員工對企業的投入和貢獻大小;相對企業外部同類職位具有公平性和一定的競爭性。

(二)意義。

1.確定職位的相對價值，使得不同的工作之間可以進行比較：

2.保證職位體系的平衡與薪酬制度的公平(依據職位的工作內容等關鍵內容進行評估，在職位本身發生重大變化時，需要重新評估職位的相對價值)。

(三)職位評估的方法步驟。

1.選擇可比較的因素。在企業中各職位之間進行比較的因素一般是以下四個方面：

(1)職位對企業的重要及所擔負的工作責任大小。

(2)完成職位的工作任務所需要的知識與技能的難易程度;。

(3)該職位所處的工作環境及工作條件的狀況;。

(4)職位工作量的大小及工作需要支付的勞動強度大小。

4.確定基準崗位工資。為了防止個人的認識偏誤，可成立一個評委會，根據每一個可比較因素來確定基準崗位工資，以及相關的工資范圍。確定工資的依據主要是市場價格。

5.對所有崗位的工資都予以確定。因為有基準崗位工資可參照，其他崗位可以以此為比較，根據不同的崗位確定出不同的職位工資。

6.評估結果的綜合平衡。為保證各職系之間薪酬的公平性，必須將管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列相互進行對比、衡量修正，使整個薪酬體系通能整合平衡之后，各職位的相對價值，更加準確和公正。

(一)影響員工薪酬調整的因素。

人力資源部將根據以下因素的發生情況及時對員工的薪酬予以調整，具體如下：

1.員工的學歷、司齡發生變化時;。

2.績效考核結果引起的調整;。

3.員工職位職責發生調整變動;。

4.公司機構發生重大調整對人員重新組合時;。

5.經過總經理書面批準的特殊薪酬調整。

(二)對員工高學歷的薪酬調整。

1.員工在原有核定的薪酬基準情況下，對以下學歷者給予津貼并按每月在工資中發放：

(1)碩士以上學歷者月津貼為200元。

(2)大學本科學歷者月津貼為100元。

(3)大專學歷者月津貼為50元。

2.人力資源部對高學歷者辦理津貼時應做好學歷證書(原件)的驗證工作。

3.員工學歷發生變化需要調整薪酬時辦理程序如下：

(1)由員工填寫《員工工資調整報告》。

(2)將調資報告及學歷證書提交公司人力資源部審核。

(3)人力資源部審核后，退還學歷證書留下影印件并在調資報告中簽署意見后報總經理審批。

(4)總經理審批同意后，由人力資源部在月末工資變動報表中確認并通知財務執行。

(三)對員工入司期間司齡的薪酬調整。

為促進公司員工熱愛公司以公司為家和增強團隊的聚合力，公司實行司齡薪酬津貼制度。

1.凡在公司服務一年以上者，從第二年開始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加。

2.凡離職后，又重新進入公司者，以前司齡不得計算，按新入司重新計算司齡。

3.員工病假、事假、產假及脫產停薪求學者，不影響連續司齡的計算。但長達一年的假期應扣除司齡。

(四)員工績效考核對薪酬的調整。

公司需要的是能夠完成本職工作任務的稱職的員工。通過績效考核，對于超額完成任務的員工，公司將發給超額績效工資，并大力表彰;對于不能完成工作任務的除了酌情扣發基礎績效工資之外，公司還視情況按以下規定辦理：

1.如果連續三個月不能完成任務則降低該員工基本工資一個級別。

2.如果降低一級工資后該員工能在今后三個月內能連續完成工作任務則應恢復該員工的原工資級別。

3.如果該員工降一級基本工資后繼續不能完成工作任務，公司將調整該員工的工作崗位。

(五)當崗位職責發生重大調整時對薪酬的調整。

這種情況應按以下程序執行：

1.由員工所在部門擬寫工資調整報告交公司人力資源部;。

2.重新進行職位評估。

3.評估結果由人力資源部進行整合。

4.人力資源部將評估結果及工資水平與員工所在部門主得溝通并確認。

5.由員工所在部門分管副總經理審批同意。

6.報總經理審批后執行。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇三

7，提交董事會討論通過；

8，具體實施。

薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。

薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。

薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：

1、等比例調整。

等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。

2、等額式調整。

等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。

3、綜合調整。

綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。

在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。

如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般采取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。

對于崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。

根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

薪酬個人調整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。

員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由于受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。

一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。

需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。

一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。

津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。

獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇四

1、此次薪資調整為三個重點：

其一，調整企業內部的薪資結構；

其三，簡化企業和員工薪資等級和結構，增大薪資機制的作用彈性。

2、本著保證員工原有的報酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進行兩個薪資結構的調整。

3、明確以崗位工資+津貼補貼+績效工資為主的薪資制度。

4、崗位工資是主干工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業、業務、事務和操作人員分別制定薪資級別，企業薪資結構為分類別的梯度等級結構。

5、調整后的員工薪資結構為：員工薪資=崗位薪資+技能津貼（學歷、職稱、工齡）+補貼（法定補貼、企業福利）+獎勵（月獎、業績獎）。

二、崗位（職務）等級工資采用統一的五類定級法，即打亂公司行政隸屬界限，將所有企業的正式員工的崗位統一劃分為管理、專業、業務、事務和操作人員，分別定級，并納入一張企業薪資表（見附表1、2）中，具體為：管理人員分為5個職務等級；專業人員分為4個崗位等級；業務人員分為3個崗位等級；事務人員分為2個崗位等級；操作人員分為2個崗位等級；各類崗位職務之間經對應交叉后，合并為10個薪資等級。

三、技能津貼有兩個因素促使本次薪資調整必須降低技能因素在薪資中的作用：

其一是突出崗位薪資和績效薪資的比重；

其二是原有薪資中，政策性補貼占的比重很大，不宜降得過低，故只能適當降低技能工資的比重。

為此，采取以下方式調整：將技能薪資分為兩部分，50%左右納入崗位薪資中；另50%作為技能津貼處理。技能津貼中包括學歷、職稱和工齡三個因素，分別確定等級和工資級差。工齡工資每年為元，按日歷年累積增加。學歷和職稱本著“二擇一，就高不就低”的原則，不重復計算。技能津貼等級確定見下表：學歷、職稱津貼標準學歷等級津貼職稱等級津貼正高博士副高碩士中級本科初級大專四、補貼本著尊重歷史的'原則，除水電、書報補貼在崗位薪資中考慮不計之外，其余的洗理費、物價補貼、開發費、交通補貼、獨生子女費、住房補貼和醫療補貼同歸入補貼一項，數額不變。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇五

降低離職率，為企業持續發展留住核心競爭人才；調動員工外源性動機，激發員工工作熱情；展示企業正能量，形成相對公平的分配機制；提高企業對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。

本制度適用于公司全體在崗在冊員工。

3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風險。

3.0.2對內具有相對公平性。薪酬級別設立參照崗位價值與個人貢獻，在職位分析的基礎上設置薪酬參數，在個人貢獻難易程度上設置激勵參數。薪酬方案調整原則上采用結構性調整。

3.0.3對員工具有激勵性。根據員工的實際貢獻決定薪酬水平，并且適當拉開薪酬差距，增強外源性動機激勵作用。使不同業績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產生激勵作用：業績好的員工得到了認可，再創佳績；業績差的員工努力提升、改進績效。

3.0.4控制人力資源成本。結合公司人才戰略與經營戰略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續性發展。

在企業范圍內根據崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。

薪酬結構包括：基本薪酬、補貼、變動薪酬、福利。

5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構成。其中：

工齡工資指體現企業員工逐年積累的勞動貢獻的一種工資形式；

帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；

一線補貼指員工在一線工作享受此項補貼；

話補指公司對部分職位因業務產生的通信費用按月給予的補貼；

建造師執業資格津貼指公司對取得建造師執業資格員工的獎勵津貼。

5.0.3變動薪酬：公司根據企業的經營效益和員工的表現發給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓管理績效。

5.0.3.1績效工資指以員工的業績為依據的激勵性收入，根據生產經營成果和員工工作業績并經過績效考核浮動計發的激勵性報酬。

5.0.3.2年終獎指公司根據年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。

5.0.3.3培訓管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓而給予的.一種現金激勵。

5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。

5.0.4.1法定福利指公司按照國家規定為員工辦理養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險及生育保險以及住房公積金。

5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節日慰問禮品、員工定期體檢等。

5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。

6.0.1薪酬領導小組。

公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機構，由總經理、副總經理、財務負責人、人力資源部部長以及相關的高管人員組成，主要管理職責如下：

6.0.1.3負責審議并確定公司各項福利政策。

6.0.2人力資源部。

6.0.2.1負責公司薪酬管理制度的建設和發布。

6.0.2.2負責公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓。

6.0.2.3負責薪酬職級調整的統一管理。

6.0.3辦公室。

6.0.3.1負責福利活動的組織、策劃、實施。

6.0.3.2負責福利物品的采購、發放、管理。

6.0.4財務部。

負責員工薪酬的計算和發放。

7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環節到正式錄用依據公司統一發布的管理人員工資執行標準實行，確定員工的薪酬職級。

7.0.2公司員工工資發放時間：人力資源部（項目部財務人員）每月及時完成考勤數據，支持財務人員于30日之前發放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發放工資時，由公司代扣、代繳。每月發放工資，若遇到發薪日為休假日，則調整至休假日前一天發放。項目部、分公司根據業務需要可適當調整工資發放方式。

7.0.3機關月標準工作日為21.75天；項目部、分公司應保證員工平均每月休息時間不得少于4天。

7.0.4公司機關按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執行薪資結算；項目部、分公司參照執行。

7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發放；員工在年終獎發放前離職則不再發放。

公司薪酬調整主要通過以下幾種途徑實現。

8.0.1固定調整：薪酬調整需要嚴格按照績效考核相關制度規定的考核成績執行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當時最低工資標準。

8.0.2非固定調整：根據員工的崗位變動，職位調整以及員工的任職資格進行適當、合理的薪酬調整；調整自崗位變動次月起執行。

9.0.1本制度為企業薪酬最高指導文件。指導《薪酬方案》制定、實施。

9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優先。

9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經過高層會議討論、確認。

9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經理根據重要性決定是否召開高層會議。

《薪酬調整通知書》。

本制度自發布之日起實施。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇六

為規范本公司薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。

第二條適用范圍。

本制度適用于本公司所有員工。

第三條制定的原則。

績效掛鉤原則：體現企業效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。

第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：

工作的目標、任務與責任;。

工作的復雜性;。

勞動強度;。

工作的環境。

第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。

第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。

第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。

后勤崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。

銷售崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。

第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。

第九條后勤崗位業績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業績獎是按試用期、一級至四級遞增。業績獎與員工在崗天數掛鉤，享受業績獎計算方式為：業績獎/21.75天x享有比例x在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業績獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”)。

第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發。公司按相關規定將員工績效考核結果分為優+、優、良+、良、一般、差五個等級。

年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。

第十一條激勵獎是為增強企業凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發員工愛崗敬業奮發上進而設立的。

激勵評定獎：激勵評比的項目有：

1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;。

2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;。

3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;。

4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業之星等。

第十二條“優秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規定于每月評選出“優秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優秀暢所欲言”撰寫人頒發100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。

第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統“人事資料“文件夾。

第十四條其他補貼、津貼等相關福利。

第十五條具體細則參看相應管理制度。

第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：

基本薪資=工資總額+業績獎。

事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數。

曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045。

曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09。

病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數x。

遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數x0.015。

年假扣款=業績獎金/21.75x年假。

婚假扣款=業績獎金/21.75x婚假天數。

喪假扣款=業績獎金/21.75x喪假天數。

產假扣款=業績獎金/21.75x產假天數。

工作失誤扣款=應發合計x0.025x工作失誤個數。

詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”

第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業務收入按一定的比例發放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。

第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。

第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執行。

第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。

第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。

第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發放日期提前公布說明。

第二十三條若在工資發放時遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發放操作提前公布說明。

第二十四條每月發放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。

第二十五條薪資保密的整體要求。

公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發現，公司將視情節輕重扣除其2-8個工作失誤;情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

任何員工發現薪資泄密情況應及時向有關部門匯報;。

人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監管。

以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見其他規定的相應條款。

第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。

第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執行。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇七

一、薪酬組成為：

基本工資+考核工資+工齡工資+福利。

二、基本工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。

基本工資的用途：

加班費的`計算基數；

事病假工資計算基數；

外派受訓人員工資計算基數；

其他基數。

三、考核工資是根據公司組織結構圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。

考核內容包括：崗位職責、操作標準、規章制度。具體參照《物業公司考核管理辦法》。

四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。

五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進行發放，具體分為：

1.節日津貼：逢春節、中秋節發放實物或過節費。

2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。

3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養老保險、醫療保險等，公司根據國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。

4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發放一半。

六、其他。

1.新進員工試用期薪酬規定：

新進員工試用期間按擬聘任崗位對應的試用工資的發放，試用期間不享有福利，不參與考核。

2.離開公司人員薪資規定：

辰興物業服務公司。

辭職應辦理辭職手續，以批準之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續離職者不予發放工資。

七、由于考核的需要，員工當月工資于下月10日發放。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇八

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資；技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度；質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤；效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的`工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行，實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額。

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額。

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門；部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節工和實習生），享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼：以時間為單位，每滿一年補貼10元。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇九

第一條為了規范員工年終獎金發放的管理，確定年終獎金發放的程序以及額度，特制定本規定。

第二條本規定依據《分子公司經營效績考核管理辦法》、《分子公司經營效績考核實施細則》制定。

第三條本規定適用于七星電子下屬各分子公司除經營班子以外的所有員工。

第四條本規定只作為各分子公司分配年終獎金總額的依據，各公司需在所分配的獎金總額控制下，制定明確的方案發放員工年終獎金。

第五條各公司制定的年終獎金發放放案應兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內部的相對公平。

第六條各公司制定的發放年終獎金方案需報人力資源部備案。

第二章年終獎金總額的提取及系數的確定。

第七條年終獎金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。

第八條年終獎金提取數額由分子公司經營效績考核領導小組領導成員討論決定。

第九條年終獎金系數由經營效績考核領導小組領導確定。

第十條年終獎金系數一般設定為[0，2]，如個別公司經營效績突出，也能夠大于2。

第十一條：總部的年終獎金系數是每年各公司年終獎金系數的平均數。

第十二條年終獎金的分配流程。

（一）評分階段。

3、各指標主控部門將最后的結果匯總到人力資源部。

（二）數據分析階段。

1、人力資源部將各部門上報的評分結果匯總為各公司本年度的經營效績成績；

2、人力資源部依據各公司的成績按照從高到低的順序排序；

3、依據排序結果將分檔；

4、將分檔結果上報到經營效績考核領導小組領導。

（三）構成方案。

1、經營效績考核領導小組領導最終確定同等檔次內各公司的不一樣級；

2、最后將不一樣的年終獎金系數賦予不一樣的檔次、不一樣級的公司。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十

思路理順:。

一、當前在集團公司內部非計件崗位主要存在的工資制度:。

在集團公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時的行政管理級別工資制；

業務員在行政管理級別上加出差補貼，再加銷售額提成；外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼；聘用員工則根據實際情況協商調節。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團沒有統一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

另外，集團的薪酬制度還是20多年前的產物,這種薪酬制度的陳舊已顯現出分配不公的現象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應集團公司發展的需要。

二、簡要的說,集團薪酬體制主要存在以下方面的問題：

公司薪酬政策的實施沒有實現市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績體現不出直接的聯系。

三、針對上述問題的具體表現我們確定了薪酬體系建設方面需要解決的關鍵議題如下：

確定崗位職責；

制訂崗位業績指標；

建立考核方法和程序；

完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分；

調整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術人員激勵考核制度。

四、解決方案。

從崗位分析和評估著手,建立起內外部相對公平的薪酬體系。

崗位分析是確定薪酬的基礎。我們結合公司的架構和經營目標，通過和各單位共同制定崗位說明書，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。

在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。首先確定與崗位重要性有關的評價要素（例如：學歷要求、技能要求、崗位責任等），通過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中,我們組織所有單位對所有非計件崗位進行了測評,以判斷崗位重要程度及對集團公司的貢獻度,并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據。

進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題。

在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內同行業的大型企業集團確定為調研對象,分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團，并且從專業的薪酬調研機構獲取了家紡行業和光伏行業相關代表性企業的薪資數據作為參照,來確定集團公司整體水平。

薪酬結構設計。

在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當地發展狀況及消費水平、行業特點、行業競爭和人才供應狀況等；公司內部的薪酬支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

確定人員薪酬時，我們主要從二個方面進行設計：一是其職位等級和個人的技能資歷，二是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個人基本薪酬的基礎。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩過渡,在操作中,我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據崗位評估結果的崗位相對價值調整了各薪級所對應的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區間，而不是一個點，從薪酬區間中選擇合理數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區間內根據崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務目標而進行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實施和修正。人力資源部是最了解企業內人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬體系建設成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據，宣傳薪酬體系建設的重要性，統一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，由人力資源部門與企管部定期根據實施情況和總體薪酬水平的定期預算分析，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進行薪酬體系設計，既能滿足了企業的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十一

目的在于通過對員工必須期的工作成績、工作潛力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等帶給客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使員工有計劃地改善工作，以保證公司營運與發展的要求。

2、考績應以規定的考核項目及其事實為依據；

3、考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據；

4、考績自始至終應以公正為原則。決不允許營私舞弊。

本規則除下列人員外適用于公司全員。

1、考核期開始進人公司的員工；

2、因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者；

3、因公傷而連續缺勤七十五日以上者；

4、雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

(一)考核依本公司人事規則規定任聘人員，均應試用三個月。試用三個月后應參加試用人員考核，由試用部門主管考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解雇，應附試用考核表，注明具體事實情節，呈報經理核準。延長試用，不得超過3個月。考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。

(二)平時考核。

1、各部門主管對于所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識每月進行考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。

2、員工假勤獎懲應統計詳載于請假記錄簿內，以帶給考核的參考。

(三)年終考核。

1、員工于每年12月底舉行總考核1次。

2、考核時，擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄，填具考核表送復審。

自1月1日至12月31日止。

(一)人事考核的種類。

人事考核能夠分為兩種：

1、潛力考核，就是參照職能標準，以員工在必須時間當職務的潛力，進行評定。

2、業績考核，就是參照職務標準，對員工在必須時間務工作完成的狀況，進行評定。

(二)人事考核務必把握的潛力。

人事考核把握并測評的潛力是職務擔當的潛力，包括潛在潛力和顯在潛力。潛在潛力是員工擁有的、可開發的內在潛力；顯在潛力是指職工工作中發揮出來的，并表此刻業績上的`努力。潛在潛力，可根據知識技能、體力以及經驗性潛力來把握；顯在潛力，則可能通過工作業績(質和量)，以及對工作的態度來把握。具體包括：

知識、潛在潛力、體力、潛力、經驗性潛力、顯在潛力、工作業績和質量、態度。

1、第一次考評者，務必站在直接監督的立場上，并且，對于想要特別強調的評分和評語，以及對評定有顯著影響的事項，務必予以注明。

2、第二次考評者，務必在職務、級別上高于第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，或與第一次評定有明顯差別的`地方，務必予以注明。

特別在遇到與第一次評定有顯著差別的狀況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定作出調整。

在不能做出調整的狀況下。至少就應把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。

3、裁定、拍板者，參考評定經過報告，作出最終評語。

4、在職務級別層次很少的部門，二次考核能夠省掉。

5、為了使人事考核公平合理的進行，考核者務必遵守以下原則：

(1)務必根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。

(2)務必消除對被考核者的發惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。

(3)考核者應根據自己作出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十二

環節一：

體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程的一個定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ispes)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：

體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：

體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的`薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環節四：

企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：

薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十三

通過在時代光華的杭州公開課系統學習之后，了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環的背后，這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現，不少企業開始發現實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：

1.有損團隊精神，員工間合作水平低，易引發不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業一直倡導的團隊精神。同時，企業也會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的企業利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標，只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作，而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益，損害企業長期利益。在衡量績效時，企業往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達到滿意效果。

實際上，個人績效薪酬制度對于傳統制造業中的生產類員工來說是比較適用的，但是現代企業中的大多數工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出，對從事這類“知識型工作”的員工個人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密，因而很難以物質產出的方式區分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時，會破壞企業和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時，企業有必要提高勞動定額或業績衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業應當做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔心新技術會帶來業績衡量標準的變化，可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優勢，也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業生產率的進一步提高。在時代光華網絡培訓中經常可以看到類似的課程。杭州企業管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產，進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設計和執行過程中容易產生矛盾與爭執，如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說，對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業績效評價機制的質疑。績效薪酬設計主要包括三個方面：設立績效指標與績效標準；采取科學的績效評估方法；設計績效與薪酬之間的聯系。其中，實際上前兩方面都是績效考評工作，后一項才直接與薪酬管理有關，可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉。m.默瑟咨詢公司的一項實證調查研究也表明：在對調查做出回答的。企業中，有73%的企業在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業說它們的雇員發現這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業幾乎沒有作用。這一調查結果，莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上，企業行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。

在績效薪酬制度上，也要關注系統，關注政策和做法對團隊績效以及企業整體與長遠績效的影響，必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，與企業的中長期利益相一致，并且與其他經營活動相協調，而不能僅僅關注個人的業績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經濟性薪酬，也要重視工作本身所具有的內在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉換視角，關注系統，強調整體優化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，從而極大地提高企業的整體績效。

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公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十四

二、基本工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。

基本工資的用途：

保險的繳納基數。

加班費的計算基數；

事病假工資計算基數；

外派受訓人員工資計算基數；

其他基數。

三、考核工資是根據公司組織結構圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。

考核內容包括：崗位職責、操作標準、規章制度。具體參照《物業公司考核管理辦法》。

四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。

五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進行發放，具體分為：

1.節日津貼：逢春節、中秋節發放實物或過節費。

2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。

3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養老保險、醫療保險等，公司根據國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。

4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發放一半。

六、其他。

1.新進員工試用期薪酬規定：

新進員工試用期間按擬聘任崗位對應的'試用工資的發放，試用期間不享有福利，不參與考核。

2.離開公司人員薪資規定：

辰興物業服務公司。

辭職應辦理辭職手續，以批準之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續離職者不予發放工資。

七、由于考核的需要，員工當月工資于下月10日發放。

公司薪酬架構方案（匯總15篇）篇十五

第一條公司績效考核工資方案是調節公司全體員工工作積極性的重要手段，與公司原有的員工量化考核、崗位獎勵等相關制度一起構成行之有效的公司員工隊伍激勵管理機制。為提高公司全體員工工作積極性和工作效率，努力為公司創造更大經濟效益，杜絕不穩定因素，根據公司的實際情況，特制定本方案。

第二條本辦法中績效考核工資方案主要體現公司全體員工這一集體的年度貢獻，以是否完成當年利潤總額預算指標（以下簡稱利潤預算指標）來實施薪酬方案，完成利潤預算指標則給予公司全體員工績效收入獎勵，不能完成利潤預算指標則對公司全體員工績效收入進行扣減。

第三條本辦法中績效考核工資項目為員工考核年度的年終獎金和下一年度的獎勵工資（浮動工資+考核工資）。

第四條當年利潤預算指標的確定，由公司財務部門根據上一年度公司實際經營情況進行預算，經公司負責人批準后，上報xxx集團有限公司（以下簡稱集團公司）審核批準。

第五條公司設立績效考核工作領導小組，董事長任組長，副總經理任副組長，由綜合辦公室、財務部、調度指揮部、督查保衛部、押運管理部、金融服務部、后勤保障部7個部門負責人任組員，下設績效考核工作領導小組辦公室，由財務部負責人主持績效考核工作中具體利潤預算指標的。初步編定、全體員工績效收入的核準及發放等相關工作。

第六條公司績效考核工作對象。

本辦法績效考核工作對象為公司全體現職員工，含公司領導班子、管理干部和普通員工。

第七條公司績效考核工作原則：

1、強調團隊精神的原則；

2、激勵奮斗拼搏的原則；

3、當年利潤預算指標貼合實際的原則；

4、排除員工隊伍不穩定因素的原則。

第八條未能完成當年利潤預算指標的薪酬方案：

1、公司全體員工（含公司領導班子、管理干部）一律不發放當年度年終獎金；

【】3、公司普通員工（公司領導班子、管理干部除外）下一年度獎勵工資不進行扣減；

第九條完成當年利潤預算指標100%的薪酬方案：

全體員工一次性發放當年度年終獎金。

第十條超額完成當年利潤預算指標10%以上（含10%）的薪酬方案：

1、全體員工一次性發放當年度年終獎金；

2、超額完成當年利潤預算指標，按超額利潤稅后提取50%分配給股東，提取50%給全體員工一次性發放績效年終獎金。

3、績效年終獎金的發放辦法。績效年終獎金由公司超額部分利潤稅后提取的50%組成，隨著員工年終獎金一起發放。其中績效年終獎金的20%分配給公司領導班子，績效年終獎金的20%分配給公司管理干部（公司領導班子不參與分配），績效年終獎金的60%分配給員工（公司領導班子和管理干部不參與分配）。

4、在下一年度按超額完成利潤預算指標的配比每月加發獎勵工資給全體員工。

第十一條此辦法自20xx年1月1日起執行，由公司績效考核工作領導小組辦公室負責解釋。