無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

創新篇一

創新篇二

有多少曾被譽為超前的標桿式的企業模式，卻因現實中面臨重大困境而很快成為被懷疑的對象？不同的人，腦子里會閃過不同的答案。我們需要再度審視商業模式的真正意義和內涵。許多中國企業所謂的創新和營銷模式，在很大程度上仍然源于對國外企業的淺顯模仿。我們應該在這個市場發展的重要轉折性關口（即進入為價值、創意、體驗、文化埋單的后消費時代），需要重新掂量和探究企業經營和市場營銷的內核和本真。

管理大師德魯克早就提出商業經營的兩個核心要素：創新、營銷。而在后消費時代，企業的這兩個核心要素緊密得無法分割，它們已超越概念意義，更充分地融為一體。單純的創新和單純的營銷，都不足以創建和維系高水準的顧客價值，因為當社會文化生活以短暫的周期開始頻繁改變時，顧客價值創新就全面替代了簡單地迎合顧客需求，變成創造和引導顧客需求。在這個過程中，創新和營銷便成為一對商業經營的共同體，開創和捍衛企業及品牌在市場上的競爭地位、長期發展及穩固。

價值營銷的“永遠下一個”

創新和營銷的融合，主要體現在對兩種觀念的發展和綜合：一是現時流行的長尾理論，維基經濟學說；二是引爆點理論。

正如長尾理論、維基經濟學說所言，小眾市場正日漸成為企業贏利的豐富源泉和發展保障，但這只是一個層面，這種觀點把小眾市場所流行的個性化需求，看做是由大眾市場對熱點的熟視和疲憊直接發展而來的。如果我們把思維再深入一個層次，若干個小眾市場所要求的個性化千差萬別，企業及品牌不可能為成千上萬個小眾群體創造和提供各取所需的產品和服務。若干小眾市場必然有其共同的特性，《藍海戰略》一書中談到一個名叫“黃尾”的葡萄酒品牌，就是一個很好的明證。它把各種利基市場牽引出來，再用另一種熱點來整合這些小眾市場，創造出了另人意想不到的市場結局，整個美國葡萄酒的市場格局和產業格局由此改寫。小眾市場也好，利基市場也罷，它們都將在分化的需求之后尋求共同的價值熱點。分化的需求客觀存在，但極度分散的需求不可能讓一個企業或品牌七十二變式地分頭應付。聚合需求的主要特點，才能創建更為強大的企業及品牌價值，而后在企業資源允許的情形下，進行部分小眾市場的圍剿和清掃是為明智之舉。

人們重視長尾理論還有一個重要因素，那就是有些小眾市場的個性化需求即為潛在的主流消費需求特征，關注小眾市場可能使我們在不久的將來獲得偌大的市場空間。小眾市場能為企業及品牌提供“永遠下一個”的價值再造參照，抑或是直接的市場需求采納。

而引爆點就是“永遠下一個”最直接的現實兌現，它所涵蓋的三項法則，個別人物法則、附著力法則和環境威力法則，是企業在進行“永遠下一個”的品牌價值打造時必須充分融合的。

從上述兩種理念的核心之處可以窺見，小眾市場需要的個性化和大眾市場需要的主流趨勢及熱點必須有機結合，才能使“永遠下一個”的企業及品牌價值再造，在后消費時代形成良性接力。

在“永遠下一個”的價值再造歷程中，美國的3m公司似乎有著先天的基因。這家擁有105年歷史的超級創新明星企業，創立伊始就進行著永不停歇的企業及品牌產品的價值再造，發明了6萬多種產品，平均每2天推出3項產品發明。全球有一半的人都是3m的直接或間接用戶。

然而在3m公司的下一個價值再造中，有許多是在當時并未能獲得普遍的消費市場，但經過不斷的刺激和引誘，其品牌產品的價值最終成為消費市場的核心選擇和最廣泛使用。例如在20年前發明的棱鏡玻璃光導管，其液晶顯示亮度在20年后的今天成為筆記本電腦和數字電視的重要功能；在1968年發明的弱性黏性膠，到1980年以后才大放異彩，“post-it”報事貼便條紙至今仍風靡全球。

價值再造的三叉生命周期模型

“永遠下一個”的價值理念和實際案例呈現出來的結果，就是關于企業品牌及顧客價值的再造架構——三叉生命周期模型（見下頁圖1）。它聚焦于品類成長、消費采納和資源耗用三個層面，并在其交叉地帶進行價值再造。

洞悉品類生命周期可以幫助企業分析整個品類的現狀和未來走向，尤其是分析現時品類成長的節點，以判斷有無派生品類產生的可能，因為派生品類既可以避免眾多同類產品的競爭，又能夠成為現有品類的替代類型。全面了解和分析品類生命周期的各個階段（初始期、發展期、成熟期和衰退期）及其關鍵特征，有助于發現價值再造的全新地帶。

接下來是分析消費采納生命周期。在顧客對品牌產品進行消費采納的整個過程中有兩種情況需要分析，一是顧客的自然生命周期，二是階段內的消費生命周期，即消費者在青少年、成年、壯年、中老年的某一特定階段，對某一品牌產品的試用、購買、體驗、轉變、放棄。這兩種情況共同決定顧客在實際的消費采納中形成的價值選擇導向，不能真正根據這兩種情況來解構消費市場，就很難獲得企業及品牌在品類基礎上形成的價值再造，充其量只能是品類創新，而品類創新的成功風險極大。

此外，還要分析企業及品牌資源耗用生命周期。資源的過度重復使用，會令企業及品牌在市場上逐漸貶值。資源價值只能維持一時的競爭力，當市場、消費和競爭轉變時，新資源的及時補充變得異常重要。西門子在通信領域擁有一定的資源，并在初期市場上有較好表現，但同一資源的耗用使西門子通信業務生命周期的每個節點，直接對其在通信領域的市場績效和品牌價值產生漸進的負作用，越接近成熟期和衰退期，其資源貶值越厲害。這時就算西門子重新注入資源，因為錯過了對接市場需求的最佳時機，也很難令通信業務東山再起。要分析企業及品牌的資源耗用生命周期，必須關注資源的現實性，積極評估資源在每個階段的相應特征，而且要率先做新資源補充的戰略規劃。任何行業的強勢品牌基本上做到了這一點。

在中國抽油煙機市場，曾經靠強大的生產和設計資源迅速成為行業強勢品牌的方太、老板等，在現今的市場上已不能繼續其穩固的市場地位，因為它們的生產和設計資源已經不斷被耗用，新資源補充又不夠及時和充分。反觀西門子在技術層面的拔高，使其在過去兩年成為抽油煙機市場的主流品牌。得此教訓，方太等企業已開始大舉開發和填充技術資源，以形成企業及品牌的價值再造。

價值再造的營銷路徑

1.增強型再造

增強型再造的關鍵在于對現有商品價值的提升，在滿足現時消費需求的基礎上，著力實破現有消費空間的非典型障礙，以此引發更大面積的消費潮流。當芭比的玩具產品突破現有產品線，增強在時尚潮流方面的產品可能和產品結構時，它的產品在許多新的熱門場所異常風靡，比如作為車內裝飾、家居服飾等的搭配，這些增強式的產品結構，使特許經營店中芭比娃娃的形象給消費群以新的沖擊，鮮明而強烈的時尚感透射出了強大的誘惑力。

在這里，從時尚玩具中裂變出的新品類——時尚配飾，其裂變時機很好，正處于該品類的成長期至衰退期的過程中。在消費采納方面，消費群也處于對傳統玩具品從體驗到放棄的階段。在資源方面，芭比的新品類設計也處于初始投入階段，芭比的增強型價值再造得以成功實現。

2.實用型再造

在品類到發展階段及其以后，企業及品牌的實用性往往成為最重要的業績保障和競爭利器，此時的消費群如果正處于相關品類產品的體驗階段及以后的某個階段，而企業及品牌資源也開始對此進行投入，其市場效應可想而知。嘉信理財公司設計了一個只提供必要功能的股票交易平臺，聘請獨立的理財顧問為客戶提供服務，這種極簡的實用功能再造改革了中美洲的財產管理方式，使其在動蕩不安的網絡時代仍然成為一個高價值的特許經營公司。聯邦快遞在成立的幾十年來，不斷地進行再生式的實用功能的品牌價值再造，根據品類生命周期的不同階段，持續組織相應的資源，對消費群在階段內的消費采納頻頻施以新的嘗試和體驗，在包裹遞送服務上，吸取美國郵政服務體系及當地郵政的商業模式精華，在隔夜遞送這一簡單實用的服務價值上進行再造，使其功能較之競爭者更具實效性。

3.未來型再造

前面提到的3m公司發明的“post-it”報事貼便條紙和棱鏡玻璃光導管即為最典型的未來型價值再造案例。3m公司擁有強大的技術資源，技術資源的耗用總能被持續地填充，而且在這種強大的技術資源的指引下，對各個產業品類成長的未來預見性比其他公司更有遠見和更確切，總能以未來的眼光來審視現實的品類成長狀況，因此無論是在品類的哪個階段（尤其是初始階段以上）都能找到較為準確的派生品類。同時，對消費群日常生活普遍深入的關注和洞察，使3m公司又能把握消費群在消費采納生命周期的規律性特征和現時動向，并在未來憑借新的派生品類產品引領消費潮流，為顧客創造一個屬于3m公司獨有的消費采納生命周期。這是真正的價值再造，它超越了同質化產品、相似模式等的競爭，完全是基于創造需求這一商業理念和行為標準誕生的。

4.延伸型再造

從最開始便要立足于自身資源的強弱來審視品類成長和消費采納生命周期的現狀，因為延伸的意義是要進行價值再造，而非一般意義上的單純產品或服務特色的改變。沒有強大資源的支持，諸如技術工藝、組織文化、專項業務流程等，企業即便能準確地把握品類成長和消費采納的現實特征，也只能望洋興嘆，而且這種強大的資源，還要和其他已經具備競爭力的專項業務或強勢品類品牌具有較大的相關性，以期能夠共享。西門子把在家電產業里的強勢地位延伸至通信領域即違反了上述延伸型再造的基本原則。它進入廚房電器領域卻突飛猛進，市場一路勢如破竹，因為在整個廚房電器產業，資源整體不足，而西門子在家電業的技術、業務流程等資源，足以迎合甚至超越當前整個廚衛電器產業對品牌資源的要求。

5.外域型再造

而今很多企業的主要產業或品類業務受到動蕩市場的沖擊，而企業及品牌的核心業務根基未能成為足以抗擊市場沖擊的力量，此時，企業在很大程度上需要進行外域型的價值再造。這種價值再造或許會在企業的發展中持續相當長的時間，因為進行外域價值再造需要長期的努力和專業積淀，才能完成從一種價值再造到另一種價值模式再造，并一直延續下去。這里的外域是指基本跟企業目前經營的品牌產品所在的產業沒有聯系，完全屬于不同的產業領域。一般來講，這種價值再造行動很難成功。企業要考慮企業及品牌資源是否與所在產業的要求對位，在主營的業務領域內有無資源匹配所希望形成的競爭力。如果確定進行諸如延伸型、增強型的價值再造成功的幾率并不大，因為現實的狀況已經成為重要而清晰的參照指標，積極地進行跨領域的價值再造會是很有必要的。

康寧公司從最初的基于玻璃制造技術的多元化材料生產，到投資創建光纖電纜業務，再到后來的娛樂和移動電子部門、液晶顯示屏的領先供應者，汽車部門環境技術系統的提供者，生命科學行業樣本處理材料提供商等，每一次對不同產業領域的投資和創建，都使康寧積累和提升了公司及品牌的價值。

創新篇三

??? 什么是當前共產黨員所最應該具備的素質？”圍繞這個問題，前不久我們黨群工作部在公司黨員中間進行了一次問卷調查，有92%的黨員回答出奇的一致，那就是“開拓創新”。

當今時代，創新作為鮮明的時代特征，已成為一種精神、一種品質、一種風尚。江澤民同志指出：搣創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是一個政黨永葆生機的源泉。攠創新的意義還不止于此。“依靠獨創技術求生存”，這是著名化妝品牌“花王”在高度飽和的市場競爭中提出的經營戰略。逆水行舟，不進則退。創新在某種程度上正成為企業生存的第一要務。

創新需要堅實的基礎。被譽為“科學管理之父”的泰勒曾經這樣講：“具有豐富知識和經驗的人，比只有一種知識和經驗的人更容易產生新的聯想和獨到的見解。”的確，豐富的知識底蘊對于創新而言無疑是金字塔的基石。沒有足夠的知識積累和嫻熟的工作技能，創新就會成為無源之水、無本之木。時下，科學技術日新月異，我們所從事的金融領域更是瞬息萬變。作為共產黨員，要保持我們的先進性就必須與時俱進，就必須踏踏實實地走好腳下的每一步。在我們公司就有這樣一些隊伍，他們有的認真實踐“三個代表”，明確提出創建“學習型”支部，讓每位黨員把學習當作是一種習慣，把學習看作是一種樂趣。有的積極響應市委關于凝聚力工程建設的意見，努力嘗試創建“凝聚型”支部，還有的是則積極探究“業務型”黨支部的創建。有理由相信，這些黨支部一定是一個個出成果出效益出人才的黨支部，必將會成為我們公司創新發展的排頭兵。

創新需要熱情和膽略。因循守舊、得過且過、安于現狀是沒有事業追求或理想抱負的投影，如果沒有將個體成長融入整體發展的思考，將失去蓬勃向上的朝氣和昂揚進取的銳氣，就不會有開拓創新的渴求。現實中，靜止可以減小阻力求得穩定，而創新則可能意味著風險系數的提升。兩者折中妥協便容易產生狹隘的“創新”，但這并非真正意義上的創新。

創新意味著通過創造性的思維和行動導致史無先例的變化，并產生顯著的效果，這是一種質的飛躍。事實上，建設中國特色社會主義的歷程和我們祖國取得的偉大成就是對大膽創新意義的最有力的詮釋。

創新需要腳踏實地地落實。“追求創新攠如果僅停留在意識層面，將會成為一句最缺乏搣創意攠的口號。創新應該是學習與工作的結合，是智慧與經驗的升華，是理論聯系實際的結晶。有了創新的能力和意識，就應該在工作中大膽的實踐，多聽、多看、多思考，做一個工作中的有心人。對于我們這些青年黨務工作者而言，更需要把創新的意識納入到實際工作中。工作效率的不斷提升，政治思想工作和企業業務工作的有機結合，黨員群眾交流溝通平臺的搭建，這一切的一切都需要創新。

朋友們，創新不是一句空話，創新也并非難以企及，其實它就在你我的手上。踏著時代的浪潮讓我們一起奔騰，插上創新的翅膀讓我們一起翱翔，說不定，下一個創造輝煌的就是你！

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