心得體會是我們對某一事件、經(jīng)歷或任務(wù)進(jìn)行反思和總結(jié)的結(jié)果。以下是小編為大家收集的心得體會范文，希望對大家的寫作有所啟示和幫助。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇一
所謂定性分析，就是根據(jù)分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經(jīng)驗，對定量分析的結(jié)果作出企業(yè)財務(wù)狀況優(yōu)劣的分析結(jié)論，在此，分析者的判斷能力至關(guān)重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強(qiáng)，發(fā)展前景較好的結(jié)論。
當(dāng)然隨著計算機(jī)在會計中的廣泛運用，也可以用建立數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行財務(wù)分析，在此不再詳述。
四、堅持財務(wù)分析原則。
在進(jìn)行財務(wù)分析時一般要堅持以下原則：
(一)要從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，切忌主觀臆斷。
(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業(yè)的財務(wù)狀況，不要孤立、片面的看問題。
(三)要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的關(guān)系。
(四)定量分析與定性分析結(jié)合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。
(五)要進(jìn)行財務(wù)綜合分析，就是要將企業(yè)營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機(jī)整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應(yīng)用比較廣泛的財務(wù)綜合分析方法有杜邦財務(wù)分析體系和沃爾比重評分法等。
五、把握財務(wù)分析的本質(zhì)。
財務(wù)分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務(wù)報表的綜合數(shù)據(jù)分解成不同指標(biāo)，并從中找出有關(guān)的關(guān)系，以達(dá)到認(rèn)識企業(yè)償債能力、盈利能力和抗風(fēng)險能力的目的。同時，財務(wù)分析也只是一個認(rèn)識過程，只能從中發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業(yè)通過自身努力來改進(jìn)。而且，財務(wù)分析依據(jù)的主要資料對象――財務(wù)報表本身也存在局限性，因為財務(wù)報表是會計依據(jù)一定的假設(shè)而編制的產(chǎn)物，而財務(wù)報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務(wù)數(shù)字極易產(chǎn)生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導(dǎo)致分析結(jié)論的錯誤，對企業(yè)未來財務(wù)政策與財務(wù)活動的實施與開展產(chǎn)生負(fù)面影響。因此不能完全認(rèn)為財務(wù)報表揭示了企業(yè)的全部實際情況，如企業(yè)潛在的償債能力，就可以用企業(yè)的商標(biāo)等無形資產(chǎn)來體現(xiàn)，所以剔除財務(wù)報表中非正常因素的影響，全面了解企業(yè)的管理水平，準(zhǔn)確地掌握財務(wù)指標(biāo)完成的真實情況，對企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果作出正確的分析和判斷，是財務(wù)分析中不容忽視的重要內(nèi)容。因而可以這樣說，財務(wù)分析方法在當(dāng)前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發(fā)展和完善之中。
可以概括地認(rèn)為：要做好財務(wù)分析工作，必須明確分析目的，了解財務(wù)分析的一般程序，堅持財務(wù)分析的原則，運用正確的分析方法對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，充分認(rèn)識財務(wù)分析的本質(zhì)及其局限性，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供可靠的信息和依據(jù)，從而作出正確的選擇。
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電子商務(wù)出現(xiàn)后，人們更關(guān)心商務(wù)模式，對電子商務(wù)模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認(rèn)同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務(wù)模式。下面是b2c商務(wù)模式關(guān)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成功案例分析。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)ceo，俞渝女士目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。
李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領(lǐng)域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學(xué)學(xué)金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。
李國慶和俞渝邂逅然后在紐約結(jié)婚當(dāng)當(dāng)?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始就經(jīng)常一起思考一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么有著多年圖書出版運營經(jīng)驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風(fēng)險投資商說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團(tuán)該集團(tuán)公司擁有歐洲最大的出版集團(tuán))共同投資目標(biāo)鎖定在憑借發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經(jīng)驗結(jié)合當(dāng)今世界最先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)及“網(wǎng)上書店”的門戶建設(shè)成為中國最大的圖書資訊集成商和供應(yīng)商。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[1]是國內(nèi)領(lǐng)先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機(jī)構(gòu)科文公司、美國老虎基金、美國idg集團(tuán)、盧森堡劍橋集團(tuán)、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達(dá)到1570萬，訂單數(shù)達(dá)到5420萬。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城。當(dāng)當(dāng)取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務(wù)的春天。互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡(luò)操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務(wù)，在向當(dāng)當(dāng)這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡(luò)銷售快速增長的原因。
二、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補(bǔ)充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。
三、一個商店非常關(guān)鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當(dāng)當(dāng)是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當(dāng)當(dāng)賣的信息產(chǎn)品，當(dāng)當(dāng)要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的低價格來源于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)具有非常強(qiáng)大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進(jìn)行全文檢索，并且可以提供相關(guān)的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網(wǎng)上購物可以實現(xiàn)重點產(chǎn)品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)巨大的人流量給，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網(wǎng)絡(luò)的成本的優(yōu)勢。
五、智能比價系統(tǒng)：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)適時查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)價格還低，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將自動調(diào)低當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。
六、好的信譽，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。
七、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c新品秀、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機(jī)。
八、網(wǎng)上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、當(dāng)當(dāng)還有一個成功經(jīng)驗就是對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的控制。雖然當(dāng)當(dāng)誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當(dāng)當(dāng)成立之初，就嚴(yán)格內(nèi)省，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)。有關(guān)錢財方面，進(jìn)行了嚴(yán)格的預(yù)算控制。當(dāng)當(dāng)?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。
十一、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務(wù)。此業(yè)務(wù)為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在海外業(yè)務(wù)拓展及購物國際化的方向中，又大大領(lǐng)先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達(dá)卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帳戶進(jìn)行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術(shù)瓶頸!paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的技術(shù)對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領(lǐng)導(dǎo)者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當(dāng)當(dāng)網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關(guān)心細(xì)節(jié)的實施。“青春是一本護(hù)照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷穑腿ピ囋嚒！己玫男抛u和資本的駕馭能力。
通過對以上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功案例，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等，也是影響b2c網(wǎng)站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎(chǔ)，管理策略與經(jīng)營細(xì)節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素。
在未來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要在電子商務(wù)網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務(wù)下進(jìn)一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務(wù)網(wǎng)站的競爭中獲得成功。
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佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標(biāo)為實現(xiàn)年銷售額1000萬元。
企業(yè)調(diào)研過程：
本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現(xiàn)狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達(dá)到該廠的生產(chǎn)銷售目標(biāo)，所以生產(chǎn)人員短缺對該廠提高產(chǎn)量，實現(xiàn)年銷售1000萬元的目標(biāo)產(chǎn)生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進(jìn)行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進(jìn)行了多次討論。但我們認(rèn)為目前人才市場的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗，而缺少這些技巧和經(jīng)驗對于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業(yè)里，對有操作經(jīng)驗的一線求職人員進(jìn)行優(yōu)先考慮，對應(yīng)聘崗位的求職人員進(jìn)行初步素質(zhì)評定，挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進(jìn)行有針對性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機(jī)器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機(jī)器設(shè)備操作工人進(jìn)行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)和技巧進(jìn)行詳細(xì)教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時。
培訓(xùn)結(jié)束后對參訓(xùn)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對考核人員成績進(jìn)行評定，對成績較高者給予相應(yīng)獎勵和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對考核不合格、不能達(dá)到技術(shù)要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓(xùn)，直至合格分配崗位。考核成績及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進(jìn)行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進(jìn)行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：
由于全國普遍范圍內(nèi)存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進(jìn)行處理再利用，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開支。
議，提高產(chǎn)品銷售額。
企業(yè)診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標(biāo)規(guī)劃。總經(jīng)理權(quán)利過于集中，使其他工作人員如財務(wù)出納，原料采購，銷售，質(zhì)量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進(jìn)行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：
企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系，管理層做決策應(yīng)果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關(guān)重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責(zé)，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進(jìn)行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強(qiáng)的方案如：針對公司未來發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號。管理層指定相應(yīng)銷售計劃，例如精確到月份，對生產(chǎn)車間分組，對實現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車間給予一定獎勵。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇四
企業(yè)時常忽視代理協(xié)議的重要性，不簽代理協(xié)議、代理協(xié)議期限屆滿后繼續(xù)代理、越權(quán)代理的現(xiàn)象時有發(fā)生。下面是小編為大家分享國際貨運代理企業(yè)代簽提單風(fēng)險與防范案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
山西a服裝進(jìn)出口公司由于自身經(jīng)營不善，導(dǎo)致一批真絲襯衣積壓。日本d貨運公司屬于日本b株式會社設(shè)立的一家不知名貨運公司，且其在日本相關(guān)部門注冊為無船承運人。近年來，由于日本經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻，b株式會社瀕臨破產(chǎn)的邊緣，為了挽救公司，遂起通過代簽提單、無單放貨的方式騙取賣方的貨物意圖。
2015年4月，b株式會社通過一定渠道得知山西a服裝進(jìn)出口公司為了回籠資金，有一批真絲襯衣急于出手。經(jīng)過交易磋商，買賣雙方簽訂了出口真絲襯衣的合同。合同主要條款為：(1)價格條款為“usd100 per piece fob xingang，tianjin”，總價為50萬美元的500件真絲襯衣;(2)付款方式為“d/p at sight”;(3)裝運條款：裝運港為天津新港，目的港為日本大阪，合同規(guī)定的最后裝運期限為2015年5月底。
合同簽訂后，山西a服裝進(jìn)出口公司積極組織貨源準(zhǔn)備出運。5月4日，b株式會社通過電傳與其合作的天津c貨代公司聯(lián)系，并要天津c貨代公司協(xié)同a服裝進(jìn)出口公司辦理貨物的貨運與報關(guān)等出運業(yè)務(wù)，同時指示天津c貨代公司待貨物出運后替日本d貨運公司代簽提單給a服裝進(jìn)出口公司;到5月18日，a服裝進(jìn)出口公司在天津新港將貨物全部裝運，并取得c公司代簽的d公司格式的全套正本已裝船提單。貨物到達(dá)目的港日本大阪后，d貨運公司無單放貨給b株式會社，真絲襯衣被b公司全部提走。隨后a服裝進(jìn)出口公司憑拿到的全套正本提單，開具以買方日本b株式會社為付款人的即期匯票，并隨附提單和發(fā)票等相關(guān)單據(jù)，委托中國工商銀行山西省分行作為托收行進(jìn)行結(jié)匯;托收行將托收委托書、即期匯票及全套貨運單據(jù)寄交日本e代收行后，e代收行立即向b株式會社提出付款提示，但b株式會社卻已經(jīng)宣布破產(chǎn)倒閉，于是e代收行將全套結(jié)匯單據(jù)退回中國工商銀行山西省分行，a服裝進(jìn)出口公司未能收到合同項下全部貨款，但貨物在目的港以全部被b株式會社提走。
a服裝進(jìn)出口公司遂持全套正本提單向天津海事法院提起訴訟，要求天津c貨代公司、日本d貨運公司二者承擔(dān)無單放貨的連帶賠償責(zé)任。庭審中查明，天津c貨代公司不具有無船承運人資質(zhì)，且日本d貨運公司在我國交通主管部門未辦理格式提單登記手續(xù)，同時c貨代公司無法出具其和日本d貨運公司簽訂的代簽提單協(xié)議，僅能出具日本b株式會社指示其替d貨運公司代簽提單的指示。經(jīng)天津海事法院審理，認(rèn)定天津c貨代公司承擔(dān)承運人責(zé)任，天津c貨代公司向山西a服裝進(jìn)出口公司賠償全部貨款損失及利息。事后，雖然c貨代公司向日本d貨運公司進(jìn)行追償，但由于被代理企業(yè)d貨運公司為境外企業(yè)，同時其本身和b公司就計劃騙取貨物，因此損失無法追回。 中俄資訊網(wǎng)企業(yè)來稿選登 作者：李彥榮。
本案屬于典型的國內(nèi)貨運代理企業(yè)代簽提單、境外實際承運人無單放貨案例。通常情況為國外買方和國外實際承運人聯(lián)合勾結(jié)，采用無單放貨方式騙取國內(nèi)賣方貨物，致使賣方遭受貨款兩空。但是，由于我過境內(nèi)代簽提單的貨代企業(yè)沒有合法行事，致使其承擔(dān)賠償全部貨款損失及利息。
(一)天津c貨代公司接受b株式會社的代理業(yè)務(wù)就陷入“欺詐”的陷阱
本案案例中，日本b株式會社在與山西a服裝進(jìn)出口公司簽約就本著欺詐行事，于是在簽訂買賣合同時，有意采用由買方來辦理租船訂艙業(yè)務(wù)的fob貿(mào)易術(shù)語，這給b株式會社能夠和日本d貨運公司聯(lián)合詐騙提供了契機(jī)。同時，天津貨代公司接受b株式會社的代理業(yè)務(wù)也具有盲目性，并對其資信情況完全不了解，一旦b株式會社給出優(yōu)厚的代簽費替c貨代公司和d貨運公司牽線搭橋，天津c貨代公司就輕易地答應(yīng)代替，從而進(jìn)入了預(yù)先設(shè)立好的“欺詐”陷阱。雖然在利益的驅(qū)動下，毫無風(fēng)險意識是天津c貨代公司掉入了國外買方b株式會社和境外承運人d貨運公司設(shè)計的“無單放貨”陷阱的主要原因。
(二)天津c貨代公司對開展無船承運人業(yè)務(wù)存在認(rèn)識誤區(qū)
本案例中，天津c貨代公司經(jīng)法院查實，其為成立不久的企業(yè)，公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員對于代簽提單方面的國家相關(guān)法律法規(guī)了解不是特別透徹，誤以為其一方面僅僅是a服裝進(jìn)出口公司的貨運代理人，也就是傳統(tǒng)意義上的貨運代理人，代理a服裝進(jìn)出口公司辦理集港、報關(guān)、裝運等事宜;另一方面只是單純作為承運人的代理人來簽發(fā)提單。于是在自己不具備無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)的情況下，草率的替日本d貨運公司代簽提單。
(三)天津c貨代公司沒有進(jìn)行全面的資信調(diào)查
c貨代公司在選擇被代理企業(yè)時存在嚴(yán)重的疏忽。經(jīng)查實，c貨代公司和d貨運公司的合作，原來是經(jīng)日本b株式會社的指示，考慮到以前曾經(jīng)和b株式會社合作過一次，由于國內(nèi)貨運代理業(yè)競爭激烈，在日本b株式會社指示天津c貨代公司替日本d貨運公司代簽提單并給予比較豐厚的代簽費時，天津c貨代公司為了攬取業(yè)務(wù)，并沒有認(rèn)真審核b株式會社的資信，更主要的是沒有認(rèn)真謹(jǐn)慎審核委托方d貨運公司的資信和資質(zhì)。在僅僅知道日本d公司作為無船承運人在日本已經(jīng)注冊的情況下，也就是d貨運公司具備無船承運人資質(zhì)，而沒有去認(rèn)真審核日本d貨運公司的格式提單是否在我國交通主管部門備案，同時也存在僥幸心理，認(rèn)為一般不會出現(xiàn)問題，同意替d貨運公司代簽提單。如果c貨代公司進(jìn)行全面詳細(xì)的資信調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)d貨運公司和b株式會社的從屬關(guān)系，同時也會了解b株式會社的經(jīng)營狀況存在嚴(yán)重問題，即使代理費再高，c貨代公司也不會選擇替d貨運公司代簽提單。
(四)天津c公司替日本d公司代簽提單，本身不具有合法性
通常，貨代企業(yè)一般是托運人的貨運代理人，當(dāng)承運人無單放貨時，其一般不承擔(dān)賠償責(zé)任。因為提單作為運輸合同的契約，該運輸合同的承托雙方為承運人和實際托運貨物的貨方。但是在本案例中，天津c貨代公司在替日本d貨運公司代簽提單時，在利益的驅(qū)動下，并沒有直接和d貨運公司簽訂代簽提單的代理委托協(xié)議，僅僅憑借日本b株式會社的指示，在貨物裝運后就替d貨運公司代簽提單，本身就屬于無承運人授權(quán)簽單，不具有合法性。同時境外d公司的格式提單又沒有在我國交通主管部門登記備案，我國法律裁定不存在對其追究的權(quán)利，所以導(dǎo)致天津c貨代公司必須承擔(dān)賠償賣方全部貨款損失及利息的責(zé)任。
一般來說，在fob 貿(mào)易術(shù)語成交方式下，國內(nèi)出口商對于買方指定的境外承運人的情況不是很了解，與其打交道的僅僅是境外承運人指定的代簽提單的國內(nèi)貨代公司，通常國內(nèi)出口商接受代簽提單，很大程度上是對國內(nèi)簽發(fā)代簽提單的貨代公司的信任，因此代簽提單的國內(nèi)貨代公司，必須本著合理謹(jǐn)慎的.原則來開展業(yè)務(wù)。鑒于此，對于國內(nèi)貨代企業(yè)來說，如何做好代簽提單的風(fēng)險防范與管理意義尤為重大。
(一)國際貨運代理企業(yè)代簽提單必須具備相應(yīng)的經(jīng)營者資質(zhì)
《中華人民共和國國際海運條例實施細(xì)則》第二十七條第一款明確規(guī)定“無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者需要委托代理人簽發(fā)提單或者相關(guān)單證的，應(yīng)當(dāng)委托依法取得經(jīng)營資格的國際船舶運輸經(jīng)營者、無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者和國際海運輔助業(yè)務(wù)經(jīng)營者代理上述事項”。對于c貨代公司等從事國際貨運業(yè)務(wù)的公司來說，欲開展無船承運人業(yè)務(wù)，必須提交申請經(jīng)交通部水運局審核予以批準(zhǔn)后，方可開展無船承運人業(yè)務(wù)。
也就是說，國際貨運代理企業(yè)未申請無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)、辦理提單登記的，不得從事無船承運業(yè)務(wù)，不得以自己的名義簽發(fā)提單、海運單或其他運輸單證，同時也不得代理其他無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者簽發(fā)提單，否則除承擔(dān)承運人責(zé)任外，還要受到相應(yīng)的行政處罰。本案例中c貨代公司自己不具有無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)，因此其接受d貨運公司的委托代簽提單，不僅需要承擔(dān)承運人責(zé)任，并且還要受到相應(yīng)主管部門的行政處罰。
(二)謹(jǐn)慎核實被代理企業(yè)的無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)
在外貿(mào)實踐中，有些國際貨運代理企業(yè)為了拓展業(yè)務(wù)，或由于從業(yè)人員的種種原因，忽視對被代理企業(yè)無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)的審查。倘若發(fā)生糾紛，代簽提單的企業(yè)和被代理企業(yè)對提單項下的損失承擔(dān)連帶責(zé)任。因此企業(yè)代簽提單之前，應(yīng)要求對方提供“無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營資格登記證”或自己上交通部水運局網(wǎng)站查詢被代理企業(yè)的資質(zhì)，確認(rèn)被代理企業(yè)具有無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)和辦理提單登記的情況下，才能為其代理簽發(fā)提單。
但需要注意的是，有些具有無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)的國際貨運代理企業(yè)部分提單在我國交通主管部門辦理了格式提單登記，而另一部分格式提單未辦理登記備案手續(xù)，倘若我國貨代公司代簽的是未辦理登記備案手續(xù)的提單時，發(fā)生無單放貨，代簽提單的貨代企業(yè)也需承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，建議國際貨運代理企業(yè)除了審核被代理企業(yè)無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)以外，在拿到代簽企業(yè)的提單后，要登錄交通部水運局網(wǎng)站查詢該企業(yè)登記備案的提單，認(rèn)真比對二者是否相同，只有二者嚴(yán)格相同時才能進(jìn)行代簽。本案中，c貨代公司即使取得無船承運業(yè)務(wù)經(jīng)營者資質(zhì)，此時仍然不能替d貨運公司代簽提單，因為d貨運公司在我國相應(yīng)交通主管部門沒有辦理提單格式登記手續(xù)，因此，此時c貨代公司必須承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。
(三)國際貨運代理企業(yè)代簽提單應(yīng)有“明確授權(quán)”
實務(wù)中，企業(yè)在不同航線上互相代理的現(xiàn)象比較普遍。但是，有些企業(yè)時常忽視代理協(xié)議的重要性，不簽代理協(xié)議、代理協(xié)議期限屆滿后繼續(xù)代理、越權(quán)代理的現(xiàn)象時有發(fā)生。因而無法認(rèn)定其為代理人還是承運人，這直接關(guān)系到貨代企業(yè)的責(zé)任承擔(dān)。我國《關(guān)于審理海上貨運代理糾紛案件若干問題的規(guī)定》第四條規(guī)定：貨運代理企業(yè)只有在承運人授權(quán)的情況下，才能以承運人代理人名義簽發(fā)提單、海運單或者其他運輸單證，否則承擔(dān)承運人責(zé)任。本案例中，天津c貨代公司要想作為日本d貨運公司代簽提單的代理方，必須和d貨運公司簽訂委托代簽提單協(xié)議，在協(xié)議中明確規(guī)定由日本d貨運公司授權(quán)天津c貨代公司來代簽該筆業(yè)務(wù)的提單。也就是要有d貨運公司的“明確授權(quán)”。在此，建議國際貨運代理企業(yè)代簽提單時除了審核被代理企業(yè)的資質(zhì)外，務(wù)必與其簽訂書面代理協(xié)議，并在協(xié)議中約定代理簽單的范圍;如果代理權(quán)限屆滿或超越代理權(quán)限的，雙方應(yīng)簽訂補(bǔ)充代理協(xié)議展期或擴(kuò)充代理權(quán)限。代理企業(yè)切忌在無授權(quán)、授權(quán)權(quán)限屆滿、或超出授權(quán)范圍的時候代簽他人提單。
可見，國際貨運代理企業(yè)對于代簽提單管理非常重要，否則容易導(dǎo)致貨運代理企業(yè)法律地位定性模糊，從而給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。因此，嚴(yán)格有效地代簽提單管理制度對貨運代理企業(yè)尤為重要，容不得絲毫懈怠。在當(dāng)今貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)峻的背景下，國際貨運代理企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重風(fēng)險防范，尤其是作為代簽提單的風(fēng)險防范。希望本文能對廣大的國際貨運代理企業(yè)規(guī)范代簽提單管理業(yè)務(wù)有所幫助。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇五
一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
1比亞迪公司簡介。
比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進(jìn)程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。
2比亞迪成長路徑。
比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。
第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。
第二階段：成長(1997—)。
這是企業(yè)迅速成長、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴(kuò)張。到比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商在鎳鎘電池領(lǐng)域比亞迪全球排名第一鎳氫電池排名第二鋰電池排名第三。
第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機(jī)，進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。
第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。
根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。
圖2比亞迪發(fā)展路徑。
3比亞迪創(chuàng)新路徑。
貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。
圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式。
3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向。
不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn);其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強(qiáng)調(diào)對競爭對手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進(jìn)步，快速拉開與競爭對手的距離。
回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。
3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點。
在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。
模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。
3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略。
比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標(biāo)客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標(biāo)市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標(biāo)消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個目標(biāo)，實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要動力;也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。
3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊。
3.4.1技術(shù)創(chuàng)新。
“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動機(jī)、先進(jìn)自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。
比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機(jī)實現(xiàn)量產(chǎn)年產(chǎn)量可達(dá)15萬臺雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)相比這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動機(jī)結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器可節(jié)油20%減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標(biāo)市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強(qiáng)項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險，同時，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。
“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機(jī)具”來完成。
3.4.3營銷創(chuàng)新。
比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場細(xì)分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。
比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競爭力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價能力;同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本;大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。
3.4.4跨行業(yè)移植。
考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達(dá)32.3億元，同比增長幅度達(dá)到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。
將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。
4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示。
比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。
(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。
(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。
(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)臁N售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進(jìn)行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。
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從開始，上海煙草(集團(tuán))公司為規(guī)范市場經(jīng)營行為，增強(qiáng)市場競爭能力，逐步構(gòu)筑電子商務(wù)平臺，將價值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構(gòu)價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
對于企業(yè)來說，開展電子商務(wù)并不僅僅意味著建網(wǎng)站，宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和形象，也不僅僅是網(wǎng)上賣產(chǎn)品，實際上，完整意義上的企業(yè)級電子商務(wù)是利用以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)，進(jìn)行商務(wù)活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應(yīng)市場，及時把握商機(jī)，不斷提高和鞏固競爭優(yōu)勢。因此，只有將管理思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程有機(jī)地結(jié)合在解決方案中，電子商務(wù)才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團(tuán))公司以創(chuàng)新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務(wù)的解決方案中，從而達(dá)到方案設(shè)計的初衷：以顧客為中心，達(dá)到控制市場的最終目標(biāo)。通過仔細(xì)研究、再三論證，最后確定了在電子商務(wù)環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎(chǔ)的整體解決方案。
(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯(lián)網(wǎng)。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)的電腦處理和全市聯(lián)網(wǎng)，并按日進(jìn)行匯總。通過系統(tǒng)的各種設(shè)置體現(xiàn)營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調(diào)控”。
(2)利用計算機(jī)進(jìn)行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應(yīng)。上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)實行分層次管理，不得跨區(qū)經(jīng)營。對于新加入網(wǎng)絡(luò)的零售客戶，在經(jīng)過貿(mào)易中心的審核后，由貿(mào)易中心對該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進(jìn)行授權(quán)，將該零售客戶數(shù)據(jù)分配至相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中。
(3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。上海煙草貿(mào)易中心實行全市統(tǒng)一的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)批發(fā)價格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導(dǎo)價。通過統(tǒng)一批發(fā)價格，避免了惡性價格競爭;通過發(fā)布零售指導(dǎo)價，保護(hù)了卷煙零售客戶的利益，同時也保護(hù)了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預(yù)測”為核心的配送服務(wù)。利用數(shù)據(jù)庫中儲存的歷史銷售數(shù)據(jù)對每個網(wǎng)點分品牌設(shè)立銷售周轉(zhuǎn)數(shù)，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補(bǔ)足網(wǎng)點10天的貨源。系統(tǒng)內(nèi)存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉(zhuǎn)數(shù)，每個周期只要輸入商店的庫存數(shù)，系統(tǒng)即可完成所有的銷售業(yè)務(wù)流程。
電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)差別很大，成功的電子商務(wù)所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以維持強(qiáng)度和風(fēng)險極高的電子商務(wù)運轉(zhuǎn)。
對于卷煙銷售電子商務(wù)系統(tǒng)來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認(rèn)證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的客戶資料、銷售數(shù)據(jù)，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數(shù)據(jù)傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進(jìn)入非法授權(quán)網(wǎng)站的軟件以及病毒掃描軟件。
據(jù)此，企業(yè)有關(guān)技術(shù)人員共同制定了基于上海卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿(mào)易中心為核心，通過ddn網(wǎng)絡(luò)和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)根據(jù)業(yè)務(wù)管理的層次結(jié)構(gòu)，建立三層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的體系，貿(mào)易中心以兩臺rs/6000為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，互相備份，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)分級管理、信息共享;針對應(yīng)用面廣、維護(hù)困難等問題，運用ntfs文件管理技術(shù)，把實際運行啟動時的程序目標(biāo)代碼安裝在服務(wù)器上，各站點機(jī)利用ntfs共享服務(wù)器上的應(yīng)用程序，實現(xiàn)程序更新和升級。在此基礎(chǔ)上，上海煙草貿(mào)易中心又開發(fā)了電子商務(wù)軟件，該系統(tǒng)運用informix大型數(shù)據(jù)庫，采用windowsnt作為網(wǎng)絡(luò)平臺，newera為開發(fā)工具，旨在按照現(xiàn)代化管理要求，充分利用計算機(jī)管理的科學(xué)手段，通過計算機(jī)軟件的統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一開發(fā)，實現(xiàn)全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)共有23個子系統(tǒng)、110個功能模塊，實現(xiàn)整個卷煙銷售領(lǐng)域的信息化建設(shè);系統(tǒng)還實現(xiàn)了與專賣管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉庫管理系統(tǒng)以及用友財務(wù)管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務(wù)系統(tǒng)在應(yīng)用和信息方面順暢的連接。
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2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視。
3全員的普遍參與和認(rèn)同。
4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。
5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗。
6組織是保障。
7一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。
8企業(yè)文化與時俱進(jìn)，不同時期做法有異。
答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標(biāo)。
2遵循“真誠到永遠(yuǎn)”的社會服務(wù)宗旨。
5營造積極向上的人文氣氛。
6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。
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麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布?xì)W洲、非洲和亞洲，2002年營業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過24萬人。現(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：
第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。
第二，商場的設(shè)計、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。
另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團(tuán)的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團(tuán)能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù)。
c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：
（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險較小。
（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務(wù)成本。同時，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。
麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：
1、強(qiáng)大的議價能力。集團(tuán)強(qiáng)大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購。
2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項任務(wù)，每次所需的時間就少；經(jīng)驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗，把整個企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴(kuò)大。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。
3、經(jīng)營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。
度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：
1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍在硬件設(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備、運輸設(shè)施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。
三、其他。
企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購活動，杜絕場外交易，使進(jìn)價控制在最低程度；簡捷的組織機(jī)構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎(chǔ)活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇九
央企作為國家經(jīng)濟(jì)命脈，關(guān)系著國民生計與市場穩(wěn)定，因此企業(yè)對安全平穩(wěn)運營有著更高層次的需求，其風(fēng)險管控與內(nèi)部管理水平必然相對較高。因此本文選取中國石油、中國石化、中國神華、中國建筑、五礦集團(tuán)等幾家典型央企，重點分析各單位風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)、組織架構(gòu)建立、人才隊伍建設(shè)、建立指標(biāo)體系等方面的典型做法，為集團(tuán)公司提高自身風(fēng)險內(nèi)控管理水平提供借鑒與指導(dǎo)。
1、建設(shè)風(fēng)險內(nèi)控體系，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理。中石油的風(fēng)險內(nèi)控體系已經(jīng)日趨成熟，建立由董事會、監(jiān)事會、獨立董事、管理層和職工代表大會等相關(guān)成員共同參與的內(nèi)部控制監(jiān)管系統(tǒng)，設(shè)立以審計部門為核心的日常監(jiān)控機(jī)構(gòu)，推行各子公司、公司各直屬機(jī)構(gòu)的定期匯報制度，采取審計部經(jīng)理定期對董事會負(fù)責(zé)直接報告內(nèi)部控制落實執(zhí)行情況的工作報告制度，確保內(nèi)部控制有效實施和層級反饋，促進(jìn)內(nèi)部控制制度相關(guān)節(jié)點的必要調(diào)整。
中國五礦內(nèi)控體系建設(shè)的根本點在于從體系化、規(guī)范化的角度，將風(fēng)險防范工作進(jìn)行詳盡的梳理，使風(fēng)險得到系統(tǒng)化、集中化的管理。集團(tuán)堅持“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、務(wù)求實效”的總體方針，做好內(nèi)控診斷工作，建立統(tǒng)一的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，梳理內(nèi)控評價方法和流程，以試點單位為對象探討標(biāo)準(zhǔn)的適用性，逐步實現(xiàn)運行規(guī)范的中國五礦內(nèi)控體系。
神華集團(tuán)公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風(fēng)險管理體系，橫向到邊業(yè)務(wù)包括：公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、五型企業(yè)及績效、企業(yè)文化、生產(chǎn)運營指揮、煤炭生產(chǎn)、電力生產(chǎn)、鐵路運輸、港口生產(chǎn)、航運生產(chǎn)、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運營、境外投資管理、物資與采購、市場與銷售、業(yè)務(wù)外包、綜合辦公、法律事務(wù)、財務(wù)管理、人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、安全與健康、信息化、企業(yè)運作、科技創(chuàng)新、環(huán)境保護(hù)、內(nèi)部控制審計、紀(jì)檢監(jiān)察、工會工作、新聞宣傳、信訪管理33項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級公司、部分三級公司和四級公司全級次主要業(yè)務(wù)單位。
2、成立風(fēng)險內(nèi)控組織，保障企業(yè)穩(wěn)定運營。
中國電建全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作堅持“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強(qiáng)化風(fēng)險內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司調(diào)整了全面風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員，風(fēng)險內(nèi)控工作牽頭部門與責(zé)任部門在人手少、工作量大的情況下，認(rèn)真履職，確保了各項風(fēng)險內(nèi)控要求的落實。
中鋁集團(tuán)設(shè)立的風(fēng)險管理部包含戰(zhàn)略組和監(jiān)控組。戰(zhàn)略組的職責(zé)是制定公司的風(fēng)險管理政策、風(fēng)險管理制度、風(fēng)險度量模型和標(biāo)準(zhǔn)等,及時修訂有關(guān)辦法或調(diào)整風(fēng)險管理策略,并且指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常風(fēng)險管理工作。監(jiān)控組的職能是貫徹風(fēng)險管理戰(zhàn)略,具體包括三個方面第一,根據(jù)戰(zhàn)略組制定的風(fēng)險度量模型進(jìn)行風(fēng)險的衡量、評估,持續(xù)檢測風(fēng)險的動態(tài)變化,并及時、全面地向戰(zhàn)略組匯報風(fēng)險狀況。第二,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作動態(tài)變化,促使各部門嚴(yán)格遵循風(fēng)險管理程序。第三,審核和評價各業(yè)務(wù)部門實施的風(fēng)險管理措施,評估各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理業(yè)績。
3、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理中國石化在全公司范圍內(nèi)，有針對性的挑選人才，充實內(nèi)部控制管理隊伍。被選中的人才，有實際生產(chǎn)實踐的工作經(jīng)驗，并熟悉中石化日常的經(jīng)營管理程序，對財務(wù)管理有一定的了解，能夠操作公司內(nèi)部各種信息系統(tǒng)。將這樣的復(fù)合型人才進(jìn)行集中培訓(xùn)，使之成為掌握內(nèi)部控制理論知識，具有石油石化行業(yè)專業(yè)技能，并能夠結(jié)合中石化實際情況進(jìn)行操作的優(yōu)秀內(nèi)控人才。在將這些重點培養(yǎng)的人才分配給各級機(jī)構(gòu)或部門后，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行放射性培訓(xùn)，自上而下、由點到面的普及內(nèi)部控制知識提高公司整體的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。全員參與內(nèi)部控制培訓(xùn)，使各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和生產(chǎn)一線的工人都能夠了解到實施內(nèi)部控制的重要性、必要性，不斷提升內(nèi)部控制管理的常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營的各項活動都貫穿到內(nèi)部控制的體系中去，并逐漸形成自覺執(zhí)行內(nèi)部控制的意識和氛圍。
中石油積極引領(lǐng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，加大人才投資，采取“外引內(nèi)培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，使之成為內(nèi)部控制執(zhí)行的先鋒團(tuán)隊。通過中基層干部，進(jìn)一步罹清公司治理權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系，準(zhǔn)確界定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)，梳理工藝和業(yè)務(wù)操作流程，建立崗位責(zé)任制，明確崗位職責(zé)及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監(jiān)督；全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要符合單位的各項指標(biāo)要求；重視對內(nèi)控人員的培訓(xùn)，對于重要崗位人員及新接任崗位的人員及時系統(tǒng)的培訓(xùn)和崗位檢查。
4、運用先進(jìn)信息手段，建立合理指標(biāo)體系。
神華集團(tuán)公司經(jīng)過連續(xù)幾年以sh217工程為主的大規(guī)模集中信息化建設(shè)，眾多信息化項目在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開花結(jié)果。以“兩橫一縱”三大信息平臺為核心、全面集成的信息平臺已經(jīng)建成并投入使用。erp、srm、crm、計劃預(yù)算、制度管理、決策支持等系統(tǒng)在固化流程、規(guī)范管理、深化管控、提高效率等方面發(fā)揮重要作用，有效引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革和管理提升。目前，神華集團(tuán)公司的信息化建設(shè)將從過去幾年的全面建設(shè)期轉(zhuǎn)入持續(xù)的深化應(yīng)用期。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)將在廣度深度上繼續(xù)擴(kuò)展，以關(guān)聯(lián)交易協(xié)同為重點提升領(lǐng)域，并在數(shù)字礦山、數(shù)字電力、數(shù)字化工等領(lǐng)域以價值為導(dǎo)向加快建設(shè)步伐。同時利用大數(shù)據(jù)、云計算、移動技術(shù)等新興技術(shù)深挖數(shù)據(jù)的價值，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，支撐傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革。中石化的內(nèi)部控制工作，依據(jù)國際通用的框架為控制標(biāo)準(zhǔn)，按著管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用要求，對系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化升級。根據(jù)系統(tǒng)原有的流程設(shè)置，結(jié)合系統(tǒng)運行模式和業(yè)務(wù)特點，在權(quán)限設(shè)置、數(shù)值配置、流程模塊三大板塊進(jìn)行匹配，在系統(tǒng)狀態(tài)下完成內(nèi)部控制要求。應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，使控制措施和業(yè)務(wù)操作之間形成了映射，是內(nèi)部控制流程達(dá)到的可視化、具體化，更易于公司內(nèi)部各層級互相監(jiān)督和自我檢查。公司高層通過管理信息系統(tǒng)對企業(yè)進(jìn)行多層次管理，對風(fēng)險進(jìn)行多渠道防控。
中石化在制定自身的風(fēng)險清單時，借鑒了美國成熟內(nèi)部控制體系，詳細(xì)統(tǒng)計了工資自上而下的、由內(nèi)而外的各項風(fēng)險指數(shù)和信息，最總將一級風(fēng)險分為五大類，即合規(guī)風(fēng)險；運營風(fēng)險；財務(wù)風(fēng)險；戰(zhàn)略風(fēng)險和市場風(fēng)險；下設(shè)個二級風(fēng)險，通過風(fēng)險蓋異設(shè)置問卷調(diào)查，對風(fēng)險進(jìn)行評估。在二級風(fēng)險下分設(shè)余個三級風(fēng)險，進(jìn)一步建立業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制流程的對應(yīng)關(guān)系，使中石化的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險測試系統(tǒng)能夠自動識別風(fēng)險是否處于安全風(fēng)險指數(shù)之內(nèi)。
神華集團(tuán)公司一直努力將風(fēng)險管理由定性向定量轉(zhuǎn)變。經(jīng)過多年的探索和努力，建立煤炭風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，這套指標(biāo)體系包括8大風(fēng)險，含59項定量指標(biāo)、20項定性指標(biāo)，每一項指標(biāo)設(shè)立警度和參考標(biāo)準(zhǔn)。為處于安全高危行業(yè)的煤炭板塊提供了一套重要的風(fēng)險預(yù)警和控制工具，根據(jù)測試結(jié)果總結(jié)出管理層應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險事項。
中國鋁業(yè)在風(fēng)險預(yù)警階段需要采取兩個步驟一是根據(jù)單因素風(fēng)險的測度值來分析風(fēng)險三要素價格、風(fēng)險發(fā)生的概率、偏好的均衡狀態(tài),根據(jù)制定的均衡條件,判斷單因素指標(biāo)的風(fēng)險接受程度。完成對單因素指標(biāo)的風(fēng)險預(yù)警。二是根據(jù)單因素指標(biāo)的風(fēng)險測度值和風(fēng)險指標(biāo)的合成模型。企業(yè)全面風(fēng)險預(yù)警一般分為四個等級第一級預(yù)警是亮起紅燈,表示目前企業(yè)面臨著非常危急的情況,就是一旦企業(yè)發(fā)生風(fēng)險事故,處理不當(dāng)就會帶來無法挽回的損失,也許會危及企業(yè)生存,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。第二級預(yù)警亮橙燈,表示企業(yè)現(xiàn)正在面臨著風(fēng)險危機(jī),此時如風(fēng)險事故發(fā)生,如處理不當(dāng),損失慘重會傷元氣。第三級預(yù)警亮黃燈,表示目前企業(yè)有一定的風(fēng)險,應(yīng)引起注意,第四級預(yù)警亮綠燈,表示目前企業(yè)處于相對安全狀態(tài),可以繼續(xù)保持現(xiàn)狀。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令)。
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)。
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。
某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十一
：作為咨詢業(yè)的一個重要分支，管理咨詢業(yè)經(jīng)過十幾年的迅速崛起已經(jīng)成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)，對國家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展、企業(yè)的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業(yè)現(xiàn)狀并提出對策建議，這對促進(jìn)中國管理咨詢業(yè)的健康快速發(fā)展具有重要意義。
隨著改革開放進(jìn)程的發(fā)展，八十年代初我國咨詢業(yè)應(yīng)運而生。經(jīng)過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業(yè)發(fā)展已經(jīng)趨向成熟。我國管理咨詢業(yè)從九十年代初期，開始進(jìn)入起步發(fā)展階段。經(jīng)過多年的培養(yǎng)和發(fā)展，管理咨詢市場不斷擴(kuò)大。
我國管理咨詢業(yè)經(jīng)過十余年的培養(yǎng)和發(fā)展市場不斷擴(kuò)大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰(zhàn)，提高管理水平迫在眉睫。
(一)管理咨詢市場擴(kuò)大艱難。
首先，企業(yè)界對管理咨詢業(yè)了解不夠。管理咨詢業(yè)因為在中國剛剛起步，大多數(shù)企業(yè)對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業(yè)家顧忌太多。不少企業(yè)家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業(yè)員工懷疑自己的能力;有的雖然承認(rèn)管理咨詢服務(wù)的價值，但卻不愿投資于經(jīng)營管理。再次，企業(yè)界的暴發(fā)心理及短期行為嚴(yán)重。由于企業(yè)迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴(kuò)大。
(二)管理咨詢業(yè)整體咨詢水平不高，整體素質(zhì)亟待提高。
和國外的大型咨詢公司相比，國內(nèi)的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現(xiàn)為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數(shù)據(jù)庫;咨詢隊伍整體素質(zhì)不高，缺乏咨詢和企業(yè)管理經(jīng)驗，因而難以向客戶提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)。目前國內(nèi)從事人力資源咨詢業(yè)務(wù)的顧問師數(shù)量應(yīng)該極為可觀，但整體質(zhì)量卻并不樂觀。
(三)管理咨詢行業(yè)人才奇缺，制約著行業(yè)發(fā)展。
管理咨詢是一高度智力化的服務(wù)，不僅要求從業(yè)人員具有極高的素質(zhì)，而且要求其具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗以及咨詢經(jīng)驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產(chǎn)量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢?nèi)瞬艆T乏的狀況將在今后很長一段時間內(nèi)難以得到解決。
(四)過度追求“明星”效應(yīng)，潛在著危機(jī)。
追求“明星”效應(yīng)，是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經(jīng)成型的傳統(tǒng)品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學(xué)府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應(yīng)，已經(jīng)成為這個產(chǎn)業(yè)最普遍的作法。而偏偏咨詢業(yè)是一個高度倚賴智力資源的行業(yè)，靠著明星效應(yīng)快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創(chuàng)業(yè)只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業(yè)者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應(yīng)徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發(fā)展，才是目的。
(一)提高企業(yè)對管理咨詢的認(rèn)識。企業(yè)管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認(rèn)識，并根據(jù)自身特點正確選擇管理咨詢服務(wù)，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當(dāng)程度上是由于企業(yè)對管理咨詢的價值和規(guī)范程序缺乏了解。因此，企業(yè)認(rèn)識的提高是未來我國管理咨詢業(yè)健康成長的一個重要前提。
(二)找準(zhǔn)為企業(yè)服務(wù)的定位和基點，走專業(yè)化經(jīng)營之路。
從當(dāng)前和今后一段時間管理咨詢業(yè)服務(wù)的內(nèi)容來看，其業(yè)務(wù)主要集中在企業(yè)內(nèi)部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業(yè)也將形成無數(shù)個細(xì)分市場，只有找準(zhǔn)適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發(fā)展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業(yè)務(wù)定位在企業(yè)形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在財務(wù)咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在信用資料調(diào)查上，幫助客戶規(guī)避信用風(fēng)險。
(三)加大政策扶持力度，強(qiáng)化行業(yè)管理。
面對中國管理咨詢業(yè)十分弱小的現(xiàn)狀，政府要對這一行業(yè)采取政策性扶持措施，應(yīng)該做好以下幾個方面。
1.要借鑒新加坡、印度等國的經(jīng)驗和做法，盡力為國內(nèi)管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術(shù)基礎(chǔ)。
2.抓緊制定和完善管理咨詢行業(yè)的有關(guān)法律、法規(guī)。中國管理咨詢行業(yè)入行考試因管理松散，使不少素質(zhì)低下的.人員從事了管理咨詢行業(yè)，影響了管理咨詢業(yè)的良好形象。
3.通過政府引導(dǎo)扶持在高等院校有系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的人才。另外行業(yè)協(xié)會要發(fā)揮作用，規(guī)范行業(yè)運作，防止惡性競爭。
(四)優(yōu)化整合管理咨詢業(yè)，增強(qiáng)競爭力。
從咨詢業(yè)發(fā)展來看，大型公司的競爭優(yōu)勢非常明顯，全球咨詢業(yè)收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業(yè)要走連橫合縱之路，才會找到相應(yīng)的生存空間。這種聯(lián)合可以彌補(bǔ)智力或個體智力的有限性，易于多學(xué)科聯(lián)合作業(yè)，易于實現(xiàn)多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現(xiàn)作業(yè)及其成果的規(guī)模化。因此，要打破傳統(tǒng)的合伙制經(jīng)營模式，走股份制、集團(tuán)化、國際化發(fā)展之路。這種聯(lián)合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關(guān)鍵是產(chǎn)生幾個可以和麥肯錫、安達(dá)信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業(yè)的全球市場競爭力。
管理咨詢行業(yè)在未來的發(fā)展過程中公司總體數(shù)量繼續(xù)增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續(xù)增多;競爭將更加激烈，行業(yè)利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業(yè)內(nèi)的合作和區(qū)域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業(yè)、方向等專業(yè)化方向邁進(jìn)。咨詢業(yè)的發(fā)展是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，市場競爭愈激烈，對咨詢業(yè)的需求愈大。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷走向成熟和發(fā)展，可以預(yù)言，管理咨詢產(chǎn)業(yè)將是我國二十一世紀(jì)最具希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。
[1]張冬梅.我國管理咨詢業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展策略探析.市場調(diào)研[j].20xx.4。
[2]王喚明.對我國管理咨詢業(yè)發(fā)展展望的探討.20xx.3。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十二
引導(dǎo)語：6s管理活動，是一個循序漸進(jìn)的過程，人的習(xí)慣也不能一下子就能改變的。下面是小編為你帶來的企業(yè)6s管理案例分析，希望對你有所幫助。
浙江省某民營企業(yè)老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當(dāng)時適逢內(nèi)衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內(nèi)衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數(shù)達(dá)500多人;李老板本應(yīng)該開心，可他犯愁了——工廠應(yīng)該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進(jìn)展，企業(yè)要做大他就更沒信心了。
分析：1工廠管理上有問題嗎?表現(xiàn)在那些地方?
2如何改善?
3企業(yè)的競爭力是什么?
4如何強(qiáng)化執(zhí)行力?
2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標(biāo)識，無區(qū)分，有時候出貨時少數(shù)量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。
3、機(jī)修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。
5、在車間現(xiàn)場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機(jī)器內(nèi)，放在窗戶上。
6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機(jī)，有的干脆就把耳機(jī)插在耳朵內(nèi)，不取下來。
7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網(wǎng)聯(lián)成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經(jīng)還發(fā)生事故。
8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。
9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。
10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產(chǎn)品質(zhì)量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產(chǎn)品價格又下降。
1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產(chǎn)，無法保證客戶的交貨期。
2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產(chǎn)，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計數(shù)據(jù)，最多只是員工的計件數(shù)量，如果你問車間主任，今天的生產(chǎn)量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達(dá)旦加班、加班。產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，也不能按時出貨。
4、在現(xiàn)場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產(chǎn)品。正如有的人說，內(nèi)衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
2、要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，明確各自職責(zé)，一定要清晰和細(xì)膩。作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、各部門的工作銜接要理清。
3、要有監(jiān)督機(jī)制，凡事要有計劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效的執(zhí)行，企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責(zé)任心，一定要培植。
4、要數(shù)據(jù)化，每天的生產(chǎn)數(shù)量及質(zhì)量要有統(tǒng)計報表，要分析，要改善、并要做預(yù)防措施。沒有數(shù)據(jù)，無法管理好自己的工廠。
1、推進(jìn)6s管理的基本原理
心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。
2、推行步驟
階段
步驟
具體作業(yè)內(nèi)容
準(zhǔn)備階段p
第一步
高層承諾、做好準(zhǔn)備
第二步
成立6s管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組
第三步
6s管理推行方案
第四步
宣傳造聲勢、教育培訓(xùn)
實施、評價階段dc
第五步
局部推進(jìn)：
1、現(xiàn)場診斷
2、選定樣板區(qū)
3、實施改善
第六步
全面啟動：
4、區(qū)域責(zé)任制
5、制定評價標(biāo)準(zhǔn)
6、評價診斷、檢查監(jiān)督和考核
7、進(jìn)行6s管理評比、競賽
鞏固階段a
第七步
維持6s管理成果(標(biāo)準(zhǔn)化、制度化)
第八步
挑戰(zhàn)新目標(biāo)
3、局部地推進(jìn)6s管理
局部推進(jìn)6s管理，又分為四個階段：
(1)現(xiàn)場診斷
(2)選定樣板區(qū)
(3)實施改善
(4)確認(rèn)效果
4、全面推進(jìn)
(1)改善布局
(2)規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場
(3)改善物流
(4)減少搬運
(5)精簡業(yè)務(wù)
(6)會議的6s管理
(7)文件資料的6s管理
5、6s管理考核及競賽
1.改善和提高企業(yè)形象
整齊、整潔的工作環(huán)境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業(yè)成為其它公司的學(xué)習(xí)榜樣，從而能大大提高企業(yè)的威望。
2.促成效率的提高
良好的工作環(huán)境和工作氛圍，再加上很有修養(yǎng)的合作伙伴，員工們精神集中，認(rèn)認(rèn)真真地干好本職工作，大大地提高效率。
3.改善零件在庫周轉(zhuǎn)率
需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的'周轉(zhuǎn)率。
4.減少直至消除故障，保障品質(zhì)
優(yōu)良的品質(zhì)來自優(yōu)良的工作環(huán)境。工作環(huán)境，通過經(jīng)常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環(huán)境，有效地避免污損東西或損壞機(jī)械，維持設(shè)備的高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)。
5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)
整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內(nèi)都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設(shè)不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發(fā)生大為減少，安全有了保障。
6.降低生產(chǎn)成本
企業(yè)通過實行或推行6s管理，極大地減少人員、設(shè)備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產(chǎn)成本。
7.改善員工的精神面貌，使組織活力化
明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發(fā)一種強(qiáng)大的活力。員工都有尊嚴(yán)和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態(tài)。
8.縮短作業(yè)周期，確保交貨
通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的管理，企業(yè)的管理就一目了然，使異常的現(xiàn)象很明顯化，便與及時處理，從而使作業(yè)效率提高，作業(yè)周期相應(yīng)地縮短，確保交貨日期。
一、現(xiàn)場大有改進(jìn)。
各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標(biāo)記明確，通道暢通無阻。
二、員工的素質(zhì)有所提高。通過6s管理活動，使員工學(xué)到了很多知識，逐步養(yǎng)成按規(guī)范行事，按規(guī)定操作的習(xí)慣，并且能監(jiān)督別人的行為。
6s管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。
需要有一個過程，它要求我們不斷的創(chuàng)新、不斷的監(jiān)督考核、不斷的pdca循環(huán)，讓6s管理在現(xiàn)在、在將來不斷精益求精，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十三
中國銀行業(yè)操作風(fēng)險最突出的特點就體現(xiàn)在銀行業(yè)案件上，案件的發(fā)生除了一些外部因素，更重要的是銀行內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題，近年來金融機(jī)構(gòu)發(fā)生的案件涵蓋了銀行日常經(jīng)營的各個領(lǐng)域，如存款、貸款、現(xiàn)金管理及金庫、票據(jù)、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發(fā)生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發(fā)外界對銀行業(yè)的信任危機(jī)，影響金融秩序的穩(wěn)定。因此進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，防范各類金融風(fēng)險也就成了商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。
下面就從a市農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營過程中發(fā)生的四個案例進(jìn)行分析。這四個案例主要發(fā)生在柜臺業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)這幾個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而且均與員工的業(yè)務(wù)操作息息相關(guān)。這幾個業(yè)務(wù)正是商業(yè)銀行風(fēng)險防范、內(nèi)部控制的重點業(yè)務(wù)范圍，這些風(fēng)險也正是全面風(fēng)險控制理論要素中內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、監(jiān)控活動、監(jiān)督與糾正等環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞所造成，因此具有很強(qiáng)的借鑒意義。
3.5.1柜員卷款潛逃案例。
2007年4月，原a市農(nóng)村合作信用聯(lián)社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關(guān)人員趕到現(xiàn)場，經(jīng)查看錄像，發(fā)現(xiàn)梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經(jīng)清點賬務(wù)，發(fā)現(xiàn)梁某帶走的現(xiàn)金有人民幣30多萬元。事后經(jīng)多方追蹤，梁某在藏匿近1年之后終被當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。
從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：
1、銀行員工出現(xiàn)思想道德風(fēng)險問題。據(jù)調(diào)查了解，梁某產(chǎn)生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產(chǎn)生了直接盜取銀行資金的念頭。
2、網(wǎng)點內(nèi)部控制環(huán)境出現(xiàn)漏洞，給梁某可乘之機(jī)。因當(dāng)時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農(nóng)貸，經(jīng)常不在網(wǎng)點，實際上網(wǎng)點內(nèi)只有兩名員工，因此當(dāng)其中一人上廁所時，網(wǎng)點內(nèi)就只有梁某一人，缺少了第三者的監(jiān)督，給梁某以拿錢離開的機(jī)會。
3、監(jiān)督環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領(lǐng)導(dǎo)并未查覺其這一異常行為，導(dǎo)致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。
4、對網(wǎng)點的現(xiàn)金庫存管理出現(xiàn)漏洞。據(jù)調(diào)查了解，該網(wǎng)點平時的現(xiàn)金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領(lǐng)了20萬現(xiàn)金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機(jī)會。
3.5.1.2案例的教訓(xùn)和啟示。
該案例的發(fā)生，給我們的教訓(xùn)是深刻的，事后原a市農(nóng)村信用合作聯(lián)社通過多種措施進(jìn)一步加強(qiáng)了操作風(fēng)險防控：
1、加強(qiáng)員工思想道德教育。該案例發(fā)生后，原a市農(nóng)村信用合作聯(lián)社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領(lǐng)導(dǎo)必須定期到所管轄員工家中進(jìn)行家訪，及時了解員工思想動態(tài)，加強(qiáng)員工思想道德教育。
2、加強(qiáng)網(wǎng)點現(xiàn)金庫存管理。嚴(yán)格核定網(wǎng)點的現(xiàn)金庫存量，對超限額現(xiàn)金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現(xiàn)金的下解要嚴(yán)格履行審批手續(xù)，確保網(wǎng)點現(xiàn)金管理嚴(yán)密。
3、改善內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)網(wǎng)點員工的互相監(jiān)督。案例發(fā)生后，銀監(jiān)部門對銀行網(wǎng)點的工作人員配備明確了必須至少有4-5人的人員編制，而且要求至少3人同時在崗。原a市農(nóng)村信用合作聯(lián)社也馬上通過一系列的措施改善內(nèi)部控制和監(jiān)督環(huán)境，包括招聘大批人才充實到一線網(wǎng)點，按監(jiān)管部門的要求配備網(wǎng)點人員，明確了網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的管理職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度等，以確保人員監(jiān)督真正到位。
3.5.2涉嫌洗錢案例。
客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為100萬元，經(jīng)營范圍是項目投資咨詢、企業(yè)管理、市場調(diào)查、營銷策劃、中介服務(wù)。2010年5月9日至5月16日期間，該客戶資金交易高達(dá)1.26億元，主要是“a證券營業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入的2筆款項，金額合計5200萬元。然后該客戶將資金分散轉(zhuǎn)出到“**綜合大藥房”,5筆共計2050萬元；轉(zhuǎn)入“b證券營業(yè)部”,5筆共計3000萬元；轉(zhuǎn)入“**商源典當(dāng)有限公司”,2筆共計900萬元。具體交易流水如下表[39]:
該銀行根據(jù)該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機(jī)構(gòu)大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：
第十一條第一款第一項：“短期內(nèi)資金分散轉(zhuǎn)入、集中轉(zhuǎn)出或者集中轉(zhuǎn)入、分散轉(zhuǎn)出，與客戶身份、財務(wù)狀況，經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯不符”.因該客戶的經(jīng)營范圍是項目投資咨詢、市場調(diào)查、企業(yè)管理、營銷策劃、中介服務(wù)；但其卻從“a證券營業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入2筆合計5200萬元，然后將資金分散轉(zhuǎn)入與其經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯不符的“**綜合大藥房”5筆共2050萬元、“**商源典當(dāng)有限公司”2筆共900萬元、“b證券營業(yè)部”5筆共3000萬元。
第十一條第一款第二項：“短期內(nèi)相同收付款人之間頻繁發(fā)生資金收付，且交易金額接近大額交易標(biāo)準(zhǔn)確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內(nèi)頻繁收取與其經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯無關(guān)的匯款、或者自然人客戶短期內(nèi)頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規(guī)定。
a市農(nóng)村商業(yè)銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統(tǒng)對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統(tǒng)，并作進(jìn)一步跟蹤。如果銀行的內(nèi)控系統(tǒng)不能抽取、識別這些可疑數(shù)據(jù)，造成洗錢案件的發(fā)生，那么銀行將會承擔(dān)因未履行反洗錢責(zé)任而受到的嚴(yán)重處罰。
3.5.2.2案例的借鑒經(jīng)驗。
該案例給我們的借鑒經(jīng)驗就是嚴(yán)密的內(nèi)控機(jī)制是可以及時發(fā)現(xiàn)和堵截風(fēng)險的。如果該行沒有嚴(yán)密的計算機(jī)信息系統(tǒng)，沒有大額交易系統(tǒng)對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數(shù)據(jù)中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風(fēng)險識別系統(tǒng)、嚴(yán)密的監(jiān)控機(jī)制是可以防范風(fēng)險的。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十四
隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的'人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。
(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。
(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十五
當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。
別具一格的“3i”
在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理。
在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。
但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同，3i既不是一個自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。
多渠道保證。
針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。
直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。
而間接建議則是針對西門子龐大的組織機(jī)構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。
此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機(jī)和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。
在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。
做好經(jīng)理的工作。
西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當(dāng)然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。
重獎成就3i。
無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。
其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟(jì)價值獎。例如：員工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。
而經(jīng)濟(jì)價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟(jì)價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團(tuán)的類似部門都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟(jì)附加值的一部分，最高可達(dá)25%。
有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
誘導(dǎo)員工“有作為”
曾經(jīng)有一個德國實習(xí)生，在中國實習(xí)時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。
西門子對于合理化建議的重視從獎金標(biāo)準(zhǔn)上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機(jī)制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認(rèn)真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問題。
如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。
三年“保質(zhì)期”
在實際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實施。下面是進(jìn)行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：
1、對比組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達(dá)出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時間等。2.確定每個領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。
3、保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對組織成果有直接的貢獻(xiàn)。4.確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。5.確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十六
就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻(xiàn)給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護(hù)企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當(dāng)作自己名副其實的家，真正成為家庭中負(fù)責(zé)任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)員工的基礎(chǔ)。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴(yán)于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領(lǐng)導(dǎo)講負(fù)責(zé)。
首先要認(rèn)真貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當(dāng)助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務(wù)。要把酒店的方針政策與部門的實際結(jié)合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。
三、對員工講尊重。
就是正確認(rèn)識與處理好管理干部與員工之間的關(guān)系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應(yīng)成為員工的導(dǎo)師；其次，管理干部是帶領(lǐng)員工完成任務(wù)的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標(biāo)志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團(tuán)結(jié)進(jìn)取、務(wù)實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強(qiáng)隊伍；善于調(diào)動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團(tuán)結(jié)凝聚人心，積蓄力量。一個團(tuán)結(jié)的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團(tuán)結(jié)每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權(quán)為員工用。
四、對協(xié)調(diào)講原則。
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標(biāo)是最終目的。由于我們的服務(wù)對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調(diào)工作。
五、對工作講求真務(wù)實。
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關(guān)鍵是認(rèn)認(rèn)真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細(xì)枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細(xì)節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細(xì)節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)、還是細(xì)節(jié)”，足見細(xì)節(jié)管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂，才能當(dāng)好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
參加黨團(tuán)心得體會和感想分享（專業(yè)17篇）篇十七
一、財務(wù)管理崗位廉政風(fēng)險點主要有以下幾個方面：
1、坐收、坐支、截留收入不入賬，私設(shè)“小金庫”。
2、違規(guī)發(fā)放津貼、補(bǔ)貼和獎金。
3、弄虛作假。
4、不按照規(guī)定管理、使用發(fā)票、致使發(fā)票損毀、丟失。5預(yù)算支出管理不夠規(guī)范，核定的項目經(jīng)費支出存在隨意性，計劃和控制的嚴(yán)謹(jǐn)性不強(qiáng)。
6、資產(chǎn)管理制度執(zhí)行不嚴(yán)，資產(chǎn)調(diào)配、報廢、閑置資產(chǎn)的管理不能精確到位。
二、財務(wù)出納崗位廉政風(fēng)險點分析。出納工作職責(zé)主要是：負(fù)責(zé)公司日常資金收支業(yè)務(wù)辦理；有價票證的管理；托收簽收；資金劃撥；嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格按照國家現(xiàn)金管理條例和銀行結(jié)算制度處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。其崗位廉政風(fēng)險點主要是：
一、隱瞞現(xiàn)金收入，據(jù)為己有。
二、未經(jīng)批準(zhǔn)私自將銀行存款轉(zhuǎn)出，挪做他用。
三、改動報銷憑證，將他人已報賬的憑證金額改大，騙取現(xiàn)金。
四、在他人已報賬的憑證后插入粘貼支出票據(jù)，增大報銷金額，騙取現(xiàn)金。
五、抽取他人前已報賬憑證，重新報銷一次，騙取現(xiàn)金。造成風(fēng)險原因主要是：出納人員沒有樹立正確的人生觀、價值觀，缺乏良好的職業(yè)道德，經(jīng)不起金錢的誘惑，在金錢面前失去理智，置法律法規(guī)于不顧，中飽私囊，滿足一己之利。
三、防范財務(wù)關(guān)鍵崗位廉政風(fēng)險點的相關(guān)措施。1.加強(qiáng)財務(wù)法規(guī)學(xué)習(xí)，夯實理論基礎(chǔ)。組織財務(wù)人員開展《會計法》等財務(wù)相關(guān)法律、法規(guī)和財經(jīng)紀(jì)律知識學(xué)習(xí)。提高財務(wù)人員理論水平，做到從思想上重視、業(yè)務(wù)上熟練，為財務(wù)廉政風(fēng)險防范打下堅實基礎(chǔ)。2.規(guī)范管理，加強(qiáng)監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行國家會計基礎(chǔ)規(guī)范要求，認(rèn)真落實資金管理的有關(guān)規(guī)定，制訂了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和明細(xì)的崗位職責(zé)，做到責(zé)任明確到人，管理落到實處。設(shè)置了崗位間的相互監(jiān)督，明確的職責(zé)分工有效的制約了工作權(quán)力的使用。加強(qiáng)財務(wù)公開制度，將各項經(jīng)費支出情況及時張貼公示欄，以便干部職工監(jiān)督。3.全面落實“收支兩條線”，嚴(yán)格執(zhí)行“罰繳分離”。所有收費全部納入財務(wù)管理，做到及時、足額上繳行政性收費和罰沒款。按照建設(shè)節(jié)約型機(jī)關(guān)的要求，加強(qiáng)預(yù)算管理，堅持經(jīng)費跟著預(yù)算走，嚴(yán)格按上級撥款項目安排財務(wù)收支，把日常開支納入到制度化、規(guī)范化的管理軌道。4.加強(qiáng)對現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理。建立健全有關(guān)現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理制度，開展定期核查，從日常工作中防止和杜絕各類不廉潔行為的發(fā)生。