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企業轉型案例分享（熱門18篇）篇一

中國的企業習慣于依靠機會成功，而實際上，最終決定企業前途的是商業模式。在飲料行業，娃哈哈和農夫山泉在模式上涇渭分明：農夫山泉擅長傳播，創造了很多經典案例，比如農夫山泉借助“農夫山泉有點甜”的廣告，在娃哈哈、樂百氏水都只賣2元的時候，賣出了3元錢的高價;，統一“鮮橙多”、康師傅“每日c”開始熱銷時，農夫山泉則推出了“農夫果園”，一句“喝前搖一搖”開創了國內混合果汁新品類;當純凈水、礦物質水大行其道時，農夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發業界爭議的同時吸引了國內消費者的眼球;當果汁飲料競爭方興未艾之時，農夫山泉在推出水溶c100復合檸檬果汁飲料，又在白領中掀起了一股補c熱潮;其重磅推出“東方樹葉”茶飲料，又在市場上引發風潮。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇二

并購重組被百貨企業看做通過擴大規模抵抗沖擊的強大武器。由于歷史原因，京城多家百貨企業規模較小，在如今高度資本化運作的市場中只能單打獨斗。在業內人士看來，并購重組已成為商業企業擴大體量、補強自身資源、對抗電商沖擊的重要模式。

去年，京城零售業曝出兩大收購案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購當代商城和甘家口大廈。

有業內人士分析認為，在電商、購物中心等新興業態的沖擊下，傳統百貨企業如今面臨巨大壓力，各家企業競爭力大不如前。正是嚴峻的形勢促使各家傳統百貨開始通過重組進行資源整合。

王府井百貨董事長劉冰曾表示，與歐美、韓國、日本的百貨零售企業相比，中國百貨業集中度低、規模發展不足?！捌髽I聯手打造零售航母，通過規?；?、精細化、科學化發展，才能在市場競爭格局中占據優勢。”

合并使各家企業得到迅速擴張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國28個城市擁有49家門店，也將加速其在購物中心、奧萊業態的轉型。中國購物中心產業資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購春天百貨是典型的多元化發展合并。翠微以24.6億元收購當代商城和甘家口大廈，成為京城市場繼王府井百貨和首商之后的第三大主力，市場占有率一度由10%提升至15%。

來自北商商業研究院的分析認為，翠微股份為區域型商業項目，當代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區商業，三者定位不同，重組后將有利于整體結構優化，同時兼顧區域型和社區型商業項目共同發展，形成集團優勢。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇三

小米可以說是營銷界的翹楚，早在2017年的時候，小米就看到抖音平臺價值，并開始投入抖音運營，將企業號運營的風生水起，圈了一波又一波粉，成為了各大品牌爭相羨慕的對象。小米手機的短視頻內容大都以產品功能、亮點為創意根本，視頻內容通常具備這些特點：

1、產品特色：在產品上找賣點，以產品功能、亮點為創意創作內容，花式秀產品，為新品上市預熱。

2、標簽：通過打造連續性主題內容或活動，形成用戶對品牌的標簽化認知。客戶也可通過標簽直接搜索到相應賬號內容，既加強了與粉絲的互動，也獲得了更多的定向品牌形象曝光量。

3、蹭熱點：小米也是蹭熱點小能手，會選擇時下最熱門的挑戰賽，或最熱門的音樂，讓創作的內容能獲得更高的熱度和曝光量，引起更多用戶的關注度。

4、曬日常：除了產品質量、服務水平等以外，消費者也會關注企業文化。通過傳播公司日常生活，展示企業文化，拉近與消費者之間的距離。

5、持續更新，高頻互動：經常會在視頻評論區與粉絲進行趣味互動，增強粉絲的活躍性，加強用戶的粘性。

6、“官方號+個人號”同步運作，打造傳播小矩陣：小米有兩類賬號，一類是官方賬號，如“小米手機”，走的是冷幽默工程師的風格，而另一類賬號，是員工賬號，如“小米員工的日?！?，這樣能夠覆蓋到更多的用戶。

小米僅在抖音就擁有多個賬戶，與此同時，在頭條、火山小視頻、西瓜小視頻中也擁有獨立運營的賬戶。通過不同賬號的布局，可覆蓋不同渠道的客戶群體，起到引流的效果，最終實現品牌宣傳和商品銷售的雙重效果。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇四

想要成功經營一個企業號，需要結合品牌調性，進行專業化定制，包括賬號定位、名稱、簡介、轉化方式的設置，和內容的打造及長期的運營輸出！至少要解決以下4個方面的問題：

在團隊運營上，也有一套專業化的流程：

不少中小企業，目前是還不具備專業打造一個可以長期運營，長效產出的企業號的團隊配置，為了解決這個問題，通常有兩種解決方案，一是將企業號交給代運營公司打理，二是與專業的短視頻營銷公司合作，定制企業號短視頻營銷方案，在實施過程中，雙方參與，半代運營+半培訓性質，孵化抖音企業號，同時為企業主賦能，獲得長期運營的能力！

這兩種方式各有優勢，不同的企業老板，必須根據自身情況、行業特性、短期目標和長期目標，去做選擇！

如何定制短視頻營銷方案，可通過以下方式：

評論區、私信留言：行業或產品/服務+企業號。

關于抖音企業號的分享就到這里，歡迎轉發分享~。

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企業轉型案例分享（熱門18篇）篇五

（2018年3月30日）。

在黨的十九大和去年中央經濟工作會議上，習近平總書記對當前中國經濟提出了一個重要的任務：在走富國之路、強國之路的時候，一定要抓好去杠桿、防風險的工作，并且把它作為今年三大關鍵性的重點任務，包括扶貧、環保在內，首位的、最重要的任務就是去杠桿、防風險。

需要著力解決的是非金融企業債務。

對我國來說，去杠桿，除了實體經濟的各類企業去產能、去庫存、去杠桿和各類金融機構去杠桿、防風險之外，還有一個整體上的國民經濟的去杠桿。目前，我國的宏觀杠桿率是比較高的，去年的統計數據表明，包括政府的債務，居民的債務和非金融企業的債務加在一起差不多是gdp的250%，在世界上處在較高的位置。

在這三大部分的債務杠桿之中，問題比較突出的是企業的債務杠桿。政府的債務大家說得比較多，中國政府去年底包括地方和中央政府的總債務是29.95萬億人民幣，gdp是80多萬億元，占比約36%。而現在的美國政府債務是21萬億美元，美國的gdp總量是20萬億美元，政府的債務是gdp的105%。美國政府債務中，有一個情況值得注意，談美國政府的債務只是談美國聯邦政府的債，美國50個州的債沒有統計在21萬億美元里面，比如加州或者像底特律這樣的更低一個層級的政府債務并沒有包括在內。而我們中國政府債，是包含地方政府的，通通算在一起沒超過gdp的50%。所以，從總體上說，我們的政府債不是最危險的事，只要對今后的增量包括地方政府潛在的債務能夠防控、管制得好一些，這個不是最大的問題。居民的債務包括老百姓買房子的按揭貸款，過去幾年增長得比較快，目前加在一起是47%左右。今后，我們不要像過去三五年那樣高速增長，把這個增長勢頭往下壓，在今后相當長時期內保持居民部門負債率在gdp的50%以內，我認為是比較安全的、合理的。

所以，中國經濟真正成問題、需要著力去解決的是非金融企業的債務，這個債務占gdp的160%左右，這個量是非常大的。我們的gdp是80多萬億元，企業債務有130多萬億元，這個160%和政府的、居民的債務率加起來，總的宏觀杠桿率接近250%，是世界上較高的水平。如果我們能把企業的債務率降一部分，比如能降50個百分點，那么中國的宏觀杠桿率就能降到200%以內，就會好得多。所以，宏觀經濟去杠桿的要害，在于去企業的債務。同樣拿美國來比較，美國的企業債務占美國gdp的比重是70%不到，而我們要比美國的企業債務比重高一倍，從這個概念上來說，大家一看就知道，問題焦點、要害是在什么地方。

企業去杠桿更要靠提高股權融資比例。

那么，怎么解決這件事呢？一方面，在微觀上、在結構上，我們對各類工商企業要按照黨中央供給側結構性改革的要求，狠抓“三去一降一補”，幫企業去過剩的產能、去庫存、去杠桿、促使企業增加利潤、降低成本，有效地降低具體企業的債務。另一方面，在企業管理上要更多地從財務上考核和要求企業家，做好每個企業的現金流管理，不能弄得資金鏈斷了；強化每個企業的資產負債率管理，不能總是80%、90%地負債，不能盲目地為了擴張、為了收購兼并，甚至到了8000億元、9000億元債務，還敢千億、千億地舉債，在世界各地瘋狂地收購兼并，最后把自己搞到資金鏈斷掉，這類高杠桿冒險應該受到嚴格的約束和管控。不僅是金融機構要約束管控這類杠桿貸款，企業家、董事會自己也該留有余地，要有這方面充分的意識，管控好現金流、管控好資產負債率，管控好自己的虧損或者效益。

再一方面，千做萬做，賠本的生意別做，產能過剩的生意別做。一個企業千萬不能以為自己聰明能干、競爭能力強，過剩的惡果都是別人承擔，我的企業在過剩的領域里照樣能夠跑馬圈地，能夠拔得頭籌，能夠取得良好效益，這都是過分自信的表現。在市場經濟里，一個行業有10%~20%的過剩是正常的，這個百分之十幾、二十正好是優勝劣汰、動力所在，促使一些劣勢企業、劣勢產品被淘汰出局。但是如果這個行業有30%以上的過剩，比如有40%、50%的產能過剩，就會出現全行業虧損。覆巢之下，安有完卵。對企業家來說，千萬不要在產能過剩行業再去增資擴產。總之，要在財務指標上，在發展的前景上，控制好自己的業務的方向、業務的范圍，使自己處于不敗之地。這是講微觀，是講具體的產業行業結構中企業去杠桿、防風險的一些問題。

從宏觀上說，我們企業部門高杠桿有一個根本性的原因，就是中國的資本市場目前還處在不成熟狀態，盡管從上世紀90年代開始已經跑了27年，但目前還處在不健康、不健全、不理想的狀態。習近平總書記在去年7月份的金融工作會議的講話中非常深刻地指出，中國的資本市場是中國金融的一塊短板，金融市場一方面在銀行理財業務、非銀行金融企業資管業務等方面發展過度，另一方面資本市場發展不足，目前還是短板，是瓶頸。由于資本市場發展的短板、瓶頸，使得我們國民經濟的宏觀融資比例出現了問題，比如去年全社會新增的融資，債權融資占90%還多一點，股權融資10%不到，這是什么意思呢？企業銀行貸款是債務，信托融資也是債權，各小額貸款更是小高利貸性質的債權，即使是在資本市場上發的債券，或者在銀行間市場上發的中票，也都是債務。中國總的新增融資90%以上是債權，只有10%不到是股權，這樣的市場融資結構如果長期存在，我們的國民經濟的高杠桿、非金融企業的杠桿還會越來越高。如果現行非金融企業的負債率是70%，而這些企業每年新增的融資量總是90%的債務、10%的股權，由此類推，這些企業幾年后的資產負債率就不是70%，而是80%甚至90%。

講這段話的意思就是，我國國民經濟的融資結構在體制機制上缺少股權融資，抓好資本市場發展、提高直接融資特別是股權融資比例，是國民經濟去杠桿、防風險的關鍵措施。

2013年的十八屆三中全會的決定一共16章60個條款，其中第四章講到資本市場、金融市場改革時，特別講到了一句話，就是要解決好中國工商企業股本的市場化補充機制，這句話深刻地指出了解決國民經濟高杠桿率，特別是企業高杠桿率的關鍵所在。這是我們的心病，是要害之處、瓶頸之處，必須著力去解決。解決這個問題既要靠工商企業自身的利潤積累，滾成資本，從微觀結構上去解決一些問題，更要靠資本市場、股權融資市場的發展，從國民經濟融資的整個體制機制上解決問題。整體上講，如果每年全社會新增融資中股本融資能占50%以上，形成債務融資、股本融資各50%的格局，企業融資高杠桿問題就能有一個根本性的好轉趨勢。

退市制度到位，注冊制就能順理成章出臺。

從2009年到2017年的最近七八年，在美國全社會每年融資里，企業融資的70%來自股權融資、30%是債權融資，我們卻正好倒過來。所以，解決這一問題的根本辦法是發展健全的資本市場，不光是a股市場，還包括場外的、場內的多層次資本市場，總之是股本融資市場。這個市場的龍頭是什么呢？當然是a股這個主板市場，包括私募基金、otc在內的各類股權投資，投資的目標最終還是要上市的。所以，主板市場如果不健全，其他多層次的場外市場也不會發展順利?？傊?，提高股權融資比例的關鍵在于資本市場必須健康地發展好。

大家看我國資本市場，不管是20多年來，還是最近幾年來，都會看到一個非常頭痛的問題，就是很多的擬上市企業壓在那里，曾經有六七百個企業排隊要上市，形成堰塞湖。ipo一啟動，發行了三個月或者半年，發行的量多了，資金抽水抽得多了，股票指數就往下掉，掉得受不了就停下來。停下來以后半年一年又啟動，周而復始。最近十幾年，已經有過七次停發整頓、開開關關的情況。

仔細想想，也不是不想ipo正常運轉，誰不想呢，都希望正常發行。但是一旦發行上去以后，過了一陣子，股市跌了個百分之二三十，股民也好，公司也好，社會各方面又會感覺到受到了發行的壓力，不得不倒逼證監會停止發行。這樣周而復始的現象不是誰聰明不聰明的問題，也不是管理者能力強和弱的問題，本質是一個體制機制的問題，就是我們的股市發行缺少兩個基本制度——一個是注冊制，一個是退市制度。

在資本市場的制度建設中，除此還包括投資者保護制度、信息披露制度、各種違規案件嚴厲懲戒制度等許多制度。在所有的制度中，有的是樹根、樹干性的，有的是樹枝樹葉性的，而注冊制和退市制度就是根基性制度。在這兩個制度中，注冊制是方向，退市制度是前提。

對比美國上市公司一年退市有百分之八到十，中國只有百分之零點幾、百分之一，甚至有些年幾乎沒有退市的。自1990年上證所成立以來，全部退市的股票數量只有100多個，2009年后有些年一個都沒退。盡管證券法有退市這個要求，但實際操作中沒有真正到位，缺少具體的規章制度法規、操作的程序?？傊?，市場化的退市不存在，市場化的上市也無法推進。只進不出、只吃不拉，人活不了，退市制度不建立好，企業上市也無法正常制度化。目前，注冊制出臺最大的障礙就是退市制度還沒有到位，什么時候退市制度到位了，注冊制就能順理成章地出臺。

成熟的資本市場往往有兩個情況：一是每年上市的企業和退市的企業大體相當；二是每年退市企業中，主動退市和被動退市企業大體相當。紐約華爾街上市的股票，上世紀80年代就有3000多個，美國每年上市有兩三百個企業，十年就有兩三千個，20年就四五千個，長此以往會不會變成一萬個？沒有，現在還是3000個。為什么會這樣？因為進退大體相當。有些年退市數量大于上市數量，若干年后累計，退市和上市的大體相當。比如，2009年退市200多個企業，上市100多個，退得多了點，但從過去10多年來看上市和退市差不多。

看到這樣的場景，你就會想象，每年的3000多個上市企業中，垃圾一點的，效益不好的，經過長期考驗指標不達標的，就會退出市場。然后不斷有優秀的新的企業上市，這些新企業有的哪怕現在還沒盈利，但它往往是前景很好、日長夜大的獨角獸企業。這樣的股市年年進行結構調整，越調越好，股市市值也會越做越大。國民經濟的最有效的利潤都集中在上市的企業中，股市也就成了國民經濟的晴雨表。

從這個意義上講，優勝劣汰、有進有出、有呼有吸是股市健康發展的生命之基。如果只重視上市方面怎么快速健康有效的發展措施，在退市方面不下功夫、不啃硬骨頭，市場就不會健康發展。

退市怎么退。

剛才著重講了退市制度建設的重要性和它的意義。那么大家又會問，退市怎么退？

前面談到，成熟的市場有一個現象，就是它既有強制的退市，又有主動的退市。退市企業的總數里，主動退市和強制被迫退市的數量大體相當。經常出現的場景是主動退市大于強制退市的數量，對主動退市申請的，也是注冊制管理，只要合法、沒有貓膩，退市方便有效，退得光明磊落，干凈利落。

在強制退市方面，三種情況要無條件地強制退市。第一種，上市過程中造假的。凡在新股ipo過程中造假的，上市以后一旦發現，采取零容忍措施，無條件退市。這沒有任何人會同情，一票否決。相關聯的證券公司、會計師事務所、律師事務所也要“陪綁”，受到相應的懲罰。第二種，你已經上市了，每年都有年報，都有信息披露，披露時如果造假、欺瞞，最后查實信息披露的造假問題，涉及刑事犯罪性質的，董事長、總經理等關鍵的當事人被依法處理了，只要這個案子的信息披露案件犯錯性質達到了刑事案件的檔次，這個企業就要強制退市。第三種，企業本身連續若干年經濟指標達到退市標準，依法強制退市。這三種強制退市，無條件執行，任何企業碰上就退市。長此以往，形成慣例，形成習慣，不會吵架，不會不穩定。關鍵是執法的力度，制度規定的明確。

那么另一方面，主動退市這一環呢？當然也很重要，它是降低退市成本、保持退市制度常態化運行的重要手段。

這方面，也有三類，一種是董事會根據企業某種特殊情況，比如考慮從這個市場退出到另一個市場上市，只要沒有違法，申請之后該退就退。第二種它可能意識到自己今后幾年隨著經營發展，它的行業趨勢、企業狀況已無法達到上市要求，與其被強制退市，不如主動退市，改弦更張，另起爐灶。還有一種主動退市是，自己的企業要退，有人愿意收購、借殼上市也是主動退市的一種，就是說原來垃圾企業退市了、退出了，優質沒上市的企業借殼以后上市，也是原企業的主動退市。

總之，主動退市有各種類型，強制退市也有各種類型，只要把這些類型企業退市過程法治化、市場化、公開化、制度化，而且非常嚴格地推進，每年就會有兩三百家企業正常退市，也有兩三百家企業正常上市。資本市場優勝劣汰的基礎生成了，注冊制和退市制度的法治形成了，再加上信息披露制度、對各種違法違規行為嚴厲打擊制度、對投資人的保護制度、上市公司上市和退市的審查不再由證監會審查而是由交易所作為市場的管理機構來審核，整套配套制度匹配到位，整個資本市場法規體系中樹根、樹干、樹枝、樹葉性質的制度也就完整豐富了。

總之，資本市場法治最重要的制度就是注冊制的法制和退市制度的法制，以及投資人保護制度的法規、違規違法行為打擊的法規、信息披露的法規、證交所對上市企業退市審核監管的規章。做好這些資本市場就會健康發展。

我們欣喜地看到，這兩年，證監會和國家有關部門，按照中央的要求，對推行注冊制相關聯的投資人保護制度、上市公司正?；B化上市制度、信息披露制度以及交易所怎樣加強交易監督管理，都進行了不懈的努力。在上市公司審查方面，最近請了一批交易所的管理人員一起參加證監會的發審和審查，這就為今后最終實施注冊制由證交所承擔上市公司注冊上市的業務審查管理工作，創造了無縫對接、平滑過渡的條件?？梢哉f，證監會最近兩年為注冊制最終推出做了許多卓有成效的基礎性工作。

特別是在退市制度方面，大家注意到，最近幾個月證監會對退市制度的管理也出臺了若干基礎性規章文件。所以，我相信再過兩三年時間，到2020年時，我國一系列重要的資本市場制度體系和管理的措施將會系統到位，注冊制和退市制度也會同步生效。由此，我相信，今后十年，中國企業股權融資比重會出現大比例的提升，國民經濟證券化率將從現在的50%左右提升到100%左右，企業債務杠桿率會大幅下降，中國宏觀經濟杠桿率也將會有較大幅度下降，建立中國企業股本的市場化的補充機制這個十八屆三中全會提出的目標也一定會實現，中國的資本市場一定會成為全球資本市場中最重要的市場之一。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇六

2004年是中國購物中心開始發展的元年，全國首家真正意義上的購物中心金源新燕莎mall在京開業。隨后，購物中心開始憑借其大體量、休閑體驗化等“吸金點”阻擊傳統百貨。在此情況下，有條件的傳統百貨開始通過購物中心化進行自救。

傳統百貨目前的生存狀態有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發布去年業績報告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但凈利暴跌58.4%至3.54億元。

購物中心作為更適應消費者需求的業態，開始成為傳統百貨的模仿對象。去年，百盛復興門店對商場家居電器賣場進行調整，并在商場內引入3000平方米餐飲業態。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業態，加碼體驗業態比重。2012年，新世界女子百貨改裝升級，將三層規劃出5000多平方米的兒童區，通過兒童消費延伸出其他業態消費。新世界在去年的年報中提到，集團正在加大休閑娛樂業態比重，擴大餐飲面積，調整運營管理、招商等一系列策略。

除了進行業態模仿外，傳統百貨也在經營模式上向購物中心學習。傳統百貨在經營中最早采取的是扣點的模式來獲取利益，購物中心則采用的是收取租金模式。如今，百貨對于品牌商的議價能力大幅降低，傳統百貨也開始分拆商場，靈活使用經營模式。據了解，目前百貨商場新引進的餐飲等業態多開始采用收取租金模式。漢光百貨等為引入優衣庫這樣的快時尚品牌，也為其量身打造，采用收取租金模式。

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企業轉型案例分享（熱門18篇）篇七

王純：我叫王純，來自上海，是本屆論壇總冠名商，我從事按摩椅的生產，業內很多人開玩笑給我起個外號叫按摩椅大王，我簡稱摩王，所以我的公司也叫摩王。過去我們是賣按摩椅的，在傳統行業創造一定的成績，現在不賣按摩椅了，今天我們再次抓住時代機遇，抓住互聯網+的機遇。我的公司從四千萬的估值到八億估值，現在背后有強大的資本支持。

過去我們賣按摩椅，現在不賣了，我們免費把按摩椅送到酒店。比如今天這家酒店如果有三百個房間，我們給他免費提供三百個椅子。怎么賺錢呢?我們的客人忙了一天，回到酒店客房按摩一下，掃描椅子上的二維碼，用微信支付的方式，付10塊錢可以按摩10分鐘，我們就是通過這樣的方式使得公司市值飆升，用了6個月時間把我們的產品鋪向大江南北。

大家都知道互聯網創造了一個又一個的神話。馬云創造了阿里巴巴，改變了商業領袖的規則，幾年時間創造了萬億級的市值。雷軍的小米改變手機科技產品的銷售方式和生產方式，又創造一家萬億級是值得企業。程維用一個打車軟件鏈接三千萬私家車、出租車，一億多用戶，目前市值突破160億美金，未來一定是萬億級的企業。

我們摩王將一千萬臺按摩椅免費鋪在全中國的酒店，像滴滴打車一樣，將會創造第五家市值達到萬億的企業。在我們這個平臺上每天有30萬人流量，到明年的時候，我們每天將有上千萬人進入我們平臺，這是我們想要完成的目標。

在座的各位企業家朋友們，我們現在進入移動互聯網的時代，國務院克強提出互聯網+的概念，我內心非常的感激，我想借助大家的掌聲感謝政府有這么英明的領導，給我們傳統企業互聯網化轉型指引了道路。

最后我想感謝本次的論壇。把我們這么多企業家集合在一個平臺一起來學習，讓我們民營企業家能夠一起來合力，為中國夢貢獻自己的一點點力量，謝謝。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇八

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也占有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官donald認為公司的競爭優勢在于有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品并提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那里是看不到的。fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售后服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履帶拖拉機。這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高于傳統的機型。但是當d9l在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現故障了，這表明d9l遠沒有當初所設想的那么好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的d9l機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而d9l產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的伙伴關系的建立并不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售后服務?？ㄌ仄だ照J為，如果繞過經銷商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉后，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，并隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什么秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產品支持業務。

企業的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇九

根據你局《稅務事項通知書》（麥地稅通【20xx】號）的有關要求，對我公司自成立至20xx年2月29日稅款繳納情況開展自查，現將自查情況匯報如下：

公司是為適應“和諧刀郎花園小區”的需要而成立的。公司成立以后，遇到國家調整經濟政策，對房地產業由扶持轉為嚴格控制，相繼出臺一系列改革措施，如取消房地產企業享受新辦企業的免稅待遇、提高購房戶按揭購買住宅首付款的比例等，從而使企業受到的政策壓力越來越大，土地購置成本高，從市場方面看，住宅產品的大中小戶型、高中低價位的結構不合理，面向普通消費者的經濟適用型住房比重偏小，已經造成了一定程度的無效供給。

公司成立時的900萬元注冊資本金，扣除用于“和諧刀郎花園小區”項目的土地購置成本后，后續開發資金沒有到位。同時公司還面臨著經驗不足和人才不足的問題，特別是缺乏市場定位方面的人才，因而在項目決策過程中往往只能優先進行成本效益測算，無法在項目功能定位、確定潛在客戶群等方面進行更多的分析，在進行項目調研時考慮更多的是短期效益，很少關注長效項目。

面對困境，公司一般人從領導到員工沒有退縮，而是不斷的探索市場、積累經驗。公司成立以來，通過不斷的考察、測算、調研，公司掌握了大量的市場信息。

公司成立以來“和諧刀郎花園小區”規劃建設面積186000㎡，第一期規劃建設面積46900㎡、2#樓20xx2㎡、3#樓6693㎡（賓館）、4#樓20xx6㎡一期項目預計總投資8000多萬元，其中門面房3650㎡以上，住宅36557㎡，共計：320套住宅。

我公司土地購置后，后續開發資金不到位，影響按計劃開發建設，我們只能開發3#樓、4#樓建設。

分年度對涉及的營業稅及其附加、車船稅和印花稅及契稅等各稅種的應計提數、已計提數、少計提數、應繳數、已繳數和少繳數逐個進行說明。

印花稅，土地使用稅，契稅，建筑工程稅等有關稅從下個月起分階段交，我們至今未銷售任何商鋪住宅，除此之外我們還沒有牽扯營業稅。

1、我公司目前開發的這塊地，為城市郊區，比較偏僻，我們無法吸引客戶前來購房。

2、我們的經營情況一旦好轉或一些資金到位，應交納的相應稅務，我公司絕不拖欠。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十

3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩余調料?！?/p>

3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用“蘇丹紅一號”的責任。

肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩周的檢測和調查后，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾3月28日正式公布調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定采取三項措施防范部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標準，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。

請認真閱讀上述資料，回答以下問題?

1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都采取了哪些對策?試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。

回答本題應包含一下要點：

1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在于發現機會，避免和減輕威脅。

3.本案例中，百勝集團面對威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩余調料;。

(2)公開致歉，追查責任;。

(3)公布檢測結果，并保證其所有產品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。

4.在錯綜復雜、動蕩多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十一

風險管理問題最先起源于第一次世界大戰后的德國，因此德國人較早建立了風險管理的系統理論。而美國早期的風險管理研究比較狹窄，他們以費用管理為出發點，把風險分析和評價作為促進經營合理化的手段。在20世紀50年代初，美國一些大公司發生的重大損失使高層決策者認識到了風險分析和評價的重要性。同時，隨著科學技術的快速發展，技術至上的長期信仰受到了挑戰，當人們利用新的科學和技術來開發新的材料、工藝流程和產品時，也面臨著諸多的不確定因素，由于社會、法律、經華中科技大學碩士學位論文濟和技術的壓辦，風險管理在美國迅速開展起來。

本文是工程項目風險分析和評價的方法和基本理論程投資建設項目中的研究中的風險因素進行分析和評價方法？主要對以下幾個方面進行了研究：

1、本文通過對工程項目風險具體特征的分析，對工程項目風險分析和評價的定義。

2、在對工穩項目風險分析和評價過程進行分析的基礎上，對構建工程項目風險的評價指標體系進行了研究。

工程建設項目風險分析和評價是運用系統工程的理論和分析方法，針對項目中所面臨的風險做出客觀而科學的衡量（風險分析和風險評價），以確定處理風險的最佳方案，項目風險分析和評價是建立在對建設投資項目風險認識的基礎上，通過對建設項目投資風險因素的分析，對風險因素的影響程度進行評價，為最終的決策提供依據？本文研究的目的主要有以下幾點：

（1）對工程項目諸風險進行比較分析和綜合評價，確定它們的先后順序？

隨著科學技術和社會生產力的迅猛發展，項目的規?；约凹夹g和組織管理的復雜化突出了項目管理的復雜性和艱巨性？作為項日管理的重要一環，項目風險分析和評價對保證項目實施的成功具有重要的作用和意義？項目風險分析和評價的研究和推廣應用，對于項目組織具有重要的現實指導意義？主要體現在以下幾個方面：

提出代建制策略為較大改善和解決上述存在的問題，為了進一步提高*投資效益，規范和完善*投資項目從決策？建設？資金計劃安排到竣工驗收的全過程管理，保證*投資項目的質量，筆者認為可以從多個方面著手，本文僅以代建制為切入點重點論述，具體在項目實施階段可采取如下措施：

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十二

瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。

一)、請出“怪人”赫雅克。

自70年代中期開始，瑞士鐘表業陷入了戰后以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優點迅速占領了世界鐘表市，對瑞士傳統的機械鐘表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘表業建立起來的霸主地位。在不到時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕后高參。每天，他坐鎮位于瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂?！钡娜鹗跨姳順I的重任。

出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鐘表業在保護傳統的機械鐘表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手表。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。

二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’。

其實，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業從1977年就開始了石英手表的研制。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同于傳統概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩項改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手表走時準確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。

然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了廣告宣傳和市場調查，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鐘表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時總結了三點：低價位、高品質、多變化。

三)、低價位高品質多變化。

對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，并被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業的老板卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。

赫雅克在總結斯沃琪成功經驗時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。據說，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然準確。

時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開征集鐘表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這并不直接等同于產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十三

隨著近年來外貿競爭的加劇，以外銷為主的企業紛紛轉攻國內市場，開辟另一個市場――國內市場，然而習慣了定單生產經營的外銷型企業面對中國這個熟悉又陌生的市場往往陷于另一種競爭方式，市場營銷的競爭方式。與其說外銷企業不懂中國國情，更不如說他們缺乏市場營銷意識，所以無國內市場品牌、營銷人才和渠道網絡常常成為外銷型企業遭人詬病的三大特點，這三點也是企業市場營銷關鍵的三點。

但外銷企業并非在國內市場營銷上一無是處，充沛的資金實力、領先的產品技術、良好的質量意識和國際化的視野往往會給國內某些市場帶來一些全新的營銷思維。況且在國內許多行業市場上，營銷走向了一種乏力的狀態，正呼喚著向產品力回歸的態勢，而在外銷市場上練就了良好的產品力意識的外銷企業無疑具有更大的優勢。

對于品牌、人才和網絡這三個方面，對于每一個國內營銷企業也并非都是盡善盡美，這三方面的鍛造完善是一個長期的過程。外銷企業可以通過一系列的市場運作逐步建立和完善這三方面。昊科咨詢經過多年外銷企業轉國內市場咨詢項目的服務中，發現尋找合適進入的國內市場和在國內市場發揮外銷企業優勢才是專攻成功的基礎和關鍵。下面，筆者以昊科咨詢曾經操作過的三個經典案例，來分析闡釋三種比較有效的轉攻國內市場的方法。

切入市場方法方法說明適用外銷企業方法評價。

1以技術突破瓶頸型外銷企業引進和研究先進技術產品，以技術優勢突破進入國內市場。1、主要適用于原料出口型企業和醫藥化工企業；2、也適用于建材、家電等行業。不論引進還是做技術研究，其技術和產品需經過國外市場驗證其市場推廣的可行性。

2培育藍海市場外銷企業在國內發現藍海市場，培育新市場來達到進入國內市場營銷的目的。主要適用于國內一些行業市場發展激烈，存在著大牌企業，或面臨國外企業競爭，但發展不均，存在著藍?？赡艿男袠I，如：紡織服裝、家居廚衛、家電、建材等行業。1、避免與大牌企業競爭，尋找藍海。2、在國內是藍海市場，在國外是成熟城市。3、藍海市場的關鍵仍然是產品力問題。

3推動行業發展外銷企業本身實力強大，而國內市場企業勢力弱小，營銷落后，以自身實力推動行業發展。主要適用于國內一些市場化程度不高，企業還未經過充分競爭而發展壯大的行業，如：小商品、家具、文化禮品和煙花等行業。這些行業里國內市場本身競爭度不高，多是中小企業，實力不強。外銷企業可以利用自己的優勢推動行業發展。

案例一：尋找國內藍海，培育新市場。

【背景】：b企業是浙江紹興一家老牌紡織服裝企業，感受了這幾年外貿的競爭激烈，開始考慮國內市場營銷，建立自己的品牌。

但國內服裝市場競爭激烈，從西裝、女裝到休閑服裝都有全國性的強勢品牌，再加上國際服裝品牌越來越多的進入中國市場，市場競爭不斷升級。b企業不敢冒然進入。

【分析】：b企業的舉動實質上包含了三種轉變：一是由定單生產的運營模式向品牌市場營銷的運營模式轉變；二是由國外市場向國內市場轉變；三是由上游企業向下游延伸的轉變。這三種轉變交織在一起，實質上是加劇了轉變的難度。所以b企業選擇了中高檔泳裝行業切入國內市場營銷，但仍然擔心由于行業選擇的錯誤導致了企業轉型的失敗。

在b企業的下游服裝行業尋找切入國內市場的機會并非沒有可能。中國的服裝行業雖然經過幾十年的發展已日趨成熟，企業眾多，但發展極不均衡。男裝是中國服裝發展得較好的市場，無論在品牌打造還是在渠道建設上都較女裝、休閑裝和內衣等行業更為成熟，逐漸形成了雅戈爾、羅蒙、杉杉等一大批國內著名的男裝品牌和寧波、溫州、泉州等龐大的產業集群。男裝品牌集中度較高，產業集群化發展速度較快，前十名品牌占據全國近50%的市場份額，其中雅戈爾市場綜合占有率超過10%。而國內女裝呈現出百花齊放的局面，品牌眾多，各品牌之間差距不大，眾多企業混戰。據統計，排在前十位的品牌之間，市場綜合占有率近15%，形成了杭州、武漢等八大流派女裝產業聚集趨勢。眾多國內女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場，在中高檔市場上，由于世界女裝大牌也紛紛進軍中國，市場競爭也越來越激烈。休閑裝算是近年來國內市場上一個熱點，不僅原有休閑服裝企業競爭激烈，而且紡織、男裝和女裝等大牌企業也紛紛參與競爭，形成了以廣東、福建為首的兩大休閑裝產業聚集地，其他區域也紛紛跟進。據統計，純休閑服裝企業已達2萬多家，僅廣東一省近70%的服裝品牌是休閑服裝，甚至一天就可以新創3個品牌，多數品牌并沒有在市場上銷售的亂象。面對這些熱門的服裝細分市場，國內市場還存在一些偏冷的細分市場，從競爭的角度上說沒有那么激烈，比較適合b企業這樣的外銷型企業進入。一方面保證了市場的利潤回報，另一方面又可以在這樣一個不太激烈的市場中打造自己的營銷體系，為未來全球市場營銷打基礎。中高端泳裝市場就是b企業尋找到的一個有潛力的藍海市場。

全球都在盛刮運動風，越來越多的消費者對專業性的運動服裝提出要求，體育運動服裝市場也呈現出蓬勃增長的態勢。中國市場也不例外，有越來越多的企業加入了體育運動服飾的競爭中。目前，中國占有全球65%的體育運動產品的產能，但多處于中低檔產品或者是成為大品牌的代工，中高檔品牌都集中在國際企業手中。國內僅有李寧、安踏等少數品牌與之抗衡，大部分企業還處于一種低端的價格競爭中。并且，不論是大牌企業還是國內眾多的中小企業，產品主要是運動服裝、鞋等國內比較成熟的市場上，而泳裝等專業性比較強的市場還處于一種待開發的狀態。尤其是泳裝的中高端市場還處于空缺狀態，國內市場只有浩沙等有限的幾個品牌，國際大品牌泳裝也只在少數渠道才能看到。畢竟國內泳裝市場還處于待開發狀態，相比于其他體育運動服飾，泳裝市場的規模潛力也有限，讓許多大牌企業并不熱心于這一市場的競爭。這些都成為b企業較容易切入中國市場提供可能。

消費者不在僅僅通過價格和外觀色澤來挑選服裝，知道專業性體育服裝的價值所在。其次，奧運會的臨近，體育運動服裝迎來發展的新契機。對比近鄰韓國情況，泳裝就是借漢城奧運會而風行韓國。隨著中國北京奧運會的臨近，近年來各種運動紛紛進駐中國，尤其是水上運動風潮勢不可檔，國內中高檔泳裝也將會迎來一個黃金發展時期。

【解決】：一般來說，外銷企業進入國內市場做營銷，我們不建議選擇一些國內還未形成的市場，而是建議尋找一些國內已經存在的，但又沒成熟，沒有出現幾個品牌壟斷局面的市場。那些還未形成的市場往往需要企業花費大量的資源去教育市場，這種投入對國內很多中小企業來說是可怕的，并且還有為他人做嫁衣的可能，市場被教育出來就被其他企業用低價搶奪。

在國內市場二十多年的發展歷史中，這樣的現象比比皆是，但現在情況有所不同。國內許多行業市場處于低位競爭階段，在低位競爭的時候，市場的門檻和壁壘不夠高，其他企業很容易進入這一市場，由于沒有前期的市場教育費用，可以用低價的方式切入。同時很多企業在教育市場的時候，沒有注意做品牌保護，形成市場被教育出來，但產品品牌并沒有獲得認可的局面。這樣的情況下市場很容易搶奪成功。但目前，國內市場已經是各行各業低位競爭激烈，但高位競爭空缺。由于高位競爭階段，對進入企業的門檻要求更高，使得相當企業不敢也不能進入這一市場空間。從國外企業進入中國高位競爭市場可以看出，不論國內企業如何用低價競爭，但缺少核心技術和品牌的時候，都不可能動搖國外企業的市場根基，甚至可能受制于人。在中高檔泳裝市場就是這樣，不論面料技術還是設計能力還是品牌建設方面都成為國內中低檔泳裝難以逾越的障礙。同時b企業本身是中高檔泳裝的主要原料供給企業，所以在同等質量前提下，價格也成為b企業與國外中高檔泳裝企業競爭的優勢。

1、整合資源，借勢成優勢。

b企業的中高檔泳裝之路并不平坦，從理念想法到具體實施還有很多路要走。首當其沖的就是產品問題，任何營銷都是從產品開始的。依據b企業內部資源來看，在產品的設計能力和生產能力上最欠缺，尤其是設計能力不是短時間靠自主研發可以解決的。昊科咨詢顧問幫助b企業揚長避短，選擇尋找國外專業中高檔泳裝企業合作來解決這一問題。目前，國外中高檔泳裝市場成熟，不僅有daks、ninaricci和intercrew等大牌企業涉足，還有很多專業性泳裝企業。相對于歐美等市場，日韓市場不論從市場發展階段、企業發展狀況還是東方風格更適合于中國市場。我們選擇了一家韓國的專業泳裝企業。該韓國企業并不是大企業，但在泳裝領域屬于專業性企業，不僅擁有中高檔自主品牌，還成為許多歐美國際一線品牌的代工企業。韓國企業也有意與中國企業合作的方式進入中國市場，愿意提供設計研發、生產管理、品牌和終端體系管理方面的合作，雙方一拍即合。同樣，在營銷劣勢上，我們也建議b企業用同樣的方式，整合擁有國內中高檔百貨渠道的經銷商，來快速建立起自己的營銷網絡渠道，減少營銷風險。通過資金和資源整合，b企業迅速解決了從中高檔泳裝生產到銷售各鏈條環節上的困難點，反而借用各方優勢，形成了整個產供銷各環節的優勢。

2、打造自己的營銷網絡和品牌。

b企業完成了整合，但還沒有形成自己的營銷優勢。在未來發展中要處于合作三方的主動地位還在于擁有自己的營銷網絡和品牌。在整合過程中，b企業始終堅持創建新的品牌和新的營銷網絡這兩條。雖然這兩點都需要借合作企業之力完成，但b企業在借力之外，仍然投入資源去創建自己的網絡和品牌。

在營銷網絡的建設上，我們建議在生產之外，b企業成立新的營銷公司，全權負責b企業新品牌的全國及國際市場的營銷工作（當然營銷公司的初期是以國內市場營銷為主），同時營銷公司還總代理韓方企業品牌的中國市場營銷。通過韓方品牌在中國市場的推廣，在獲得韓方營銷能力和管理方面的專業化培訓，同時也通過韓方品牌練手磨合，打造b企業的營銷團隊。而且營銷公司的成立，也會成為未來b企業產品的營銷平臺，只要該平臺存在，不論是泳裝還是其他服裝產品都會從這一平臺上走向全國乃至全球。

在品牌建設上，我們從消費者定位入手，在細分市場初期以有學歷有文化，追求品質生活的白領女性或中高收入女性市場為主。我們將這一群體女性從職場到家庭分為四種類型，涵蓋了學生、白領、中小老板和居家太太等各方面的女性。這四個群體區域相對集中，對其消費習慣上也有很多相通之處，如：這群體多在中國三大經濟圈附近、東部沿海和東北的大中型城市內，多習慣到當地中高檔百貨商場或精品專賣店消費。營銷公司先期以代理品牌的市場推廣為主，借用整合經銷商網絡資源在局部區域內開展市場推廣。在這一過程中，不僅完成了b企業營銷公司的國內營銷網絡建設，同時也可以積累中高檔泳裝市場品牌營銷經驗。以韓方品牌做市場價格、品牌概念、宣傳推廣和渠道選擇等多方面數據的測試，尋找到自己品牌的正確定位和運營模式，減少市場營銷的風險。

【昊科觀點】：b企業配合國外品牌進入中國，以資源整合的方式建立自己在國內市場的營銷優勢不失為一妙招。此舉避免了國內紡織服裝企業在紅海的競爭，在競爭較少的藍海里游弋。雖然國際資源的整合有一定的難度，但并非不可為。外銷型企業國際化視野成為整合的關鍵，能發現國際成熟但國內還處于空白的市場，同時擁有強烈的企業競合經營理念，知道整合各方資源去解決問題。昊科顧問在幫助企業整合國際生產企業的時候，不把眼睛只盯著國外大企業，而是選擇擁有經驗和靈活的國外中小企業，發現很多國外中小企業擁有某單一方面的優勢，并且有強烈的進入中國市場的意識。但他們進入中國市場的方式與國外大型企業不同，所以更喜歡與中國企業合作來減小中國市場進入風險。這也是中國企業與國外中小企業談判，取得更大合作優勢的有利條件。

在這一過程中，反而最關鍵是b企業的營銷思維的轉變。在項目可行性論證過程中，我們與b企業溝通最多的就是企業的高層如何逐步從外貿定單的思維模式中走出來，開始考慮營銷計劃、市場拓展、渠道管控和品牌推廣等市場問題的理解和思考。不再是考慮“投入300萬，什么時候收回，什么時候贏利……半年后我能賺多少？”這樣的問題，而是明白國內市場需要不斷投入，不斷維護，才能保證長久的經營，才能獲取更大的利潤；明白了國內營銷實質上是一個滾雪球式的投入獲利的發展過程；明白市場培育需要過程，與其廣泛撒網，不如單個城市發力，通過樣板市場的成功，對其市場有足夠的信心，為未來專賣店經營體系打更好的基礎。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十四

風險防范是銀行每時每刻都存在的話題。每個銀行員工都必須深刻的認識銀行存在的風險和發生的方法。銀行柜員一般指在銀行分行柜臺里直接跟顧客接觸的銀行員工。銀行柜員在最前線工作。這是因為顧客進入銀行第一類人就是柜員。作為銀行風險防范的第一線，柜員占到了一個舉足輕重的位置，如何減少這一風險就成為柜員們的一項重要工作。對進入馬鞍山農村商業銀行已有半年的我來說，工作之余也是我考慮的一個問題，同時也了解到一些柜員風險防范認識不夠深刻所帶來的問題：

疏忽大意是柜員辦理業務時出現差錯的主要原因，特別是有些柜員覺得特別熟練的業務更加容易引起錯帳交易，一味地追求效率而不認真審核輸入內容的準確性。開戶時戶名錄入錯誤;匯款業務金額，日期，姓名，賬號，匯款收款人姓名，身份證號碼，出生年月和有效期等極易錄入錯誤，而且錯了有時也比較難以發現。取款操作成存款造成了自己短款，如能及時發現還好，待客戶離開之后才發現就會造成嚴重的后果，這些都是有的。所以我們辦理業務的過程中在提高效率的同時必須對每筆操作都認真地仔細核對確保正確的情況下才提交。

原始憑證是記載經濟業務和明確經濟責任的一種書面證明是記賬的法律依據。如果我們隨意的把客戶的憑證隨意亂丟，有可能被不法分子盜取利用該憑證作案引起法律糾紛。我們在每天的營業結束后勾兌流水時，必須保證我們辦理業務過程所產生的傳票完整不缺票，不跳票，與流水上保持一致，并且保證憑證上的要素齊全，沒有遺漏客戶簽名以防止某些有心的客戶回頭告知自己沒有辦理過該筆業務，而引起經濟糾紛。填寫錯誤的憑證交回客戶自行作廢，辦理業務過程中打印的錯誤憑證如果是不需要跟隨傳票作附件的，應柜員自行作廢，不能隨手丟棄。對客戶資料也要妥善保管不能隨便泄露客戶的資料。

代客戶填寫單據極易引起客戶糾紛，產生不必要的法律風險。在辦理業務過程中有時會遇到一些客戶抱怨自己填寫單據很慢趕時間或者自己不會填寫該單據要求柜員幫忙填寫，這時作為臨柜人員我們必須嚴格清楚不能代理客戶填單了解代客填單有可能產生的后果，我們要做好對客戶的解釋工作，或者叫大堂經理指導該客戶填寫單據確認。

客戶本人簽字后才能為該客戶辦理該筆業務。以上這些都是柜員*時業務處理時所能遇到的，這也是我這半年來所學習到的一些東西，所以作為一名馬鞍山農村商業銀行的一名柜員來說，我們必須增強風險防范意識，規范日常業務操作，提高自身的業務技能水*，才能有效的節制以上內容的發生，減少不必要的風險，這樣才能更好的為廣大馬鞍山農村商業銀行的客戶提供良好服務，提升我們農商行在客戶心里服務質量，為馬鞍山農村商業銀行的成長獻出自己的一份力量!

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十五

4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從20開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場?！叭绻腥艘淮斡忠淮螌δ闳鲋e，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處于絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑。

1.“清揚”洗發水面市的市場背景。

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就占到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自20開始中國洗發水市場增長減慢，年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。

2.去屑洗發水市場現狀。

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對5351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。

3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑。

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、“清揚”洗發水市場細分創新：性別細分。

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。

“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、“清揚”洗發水定位的立體式傳播。

聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區并加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發水，樂于對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品。

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為·2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十六

6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。

已經擁有1歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。

代價與信任。

行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反復強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。

此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼?，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶。”

企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品;二是向消費者及時講明事態發展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。

專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節奏顯然慢了半拍。

危機公關：企業必須面對。

經營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存。

如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般企業都比較重視。而對于后者，即危機發生后如何處理應付，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足。

于是有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節。

盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業來說，仍不乏警示和借鑒意義。

可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現了企業勇于承擔責任，對消費者負責的企業文化精神，獲得了消費者的同情。

聯想到國內一些企業危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。

顯然，企業首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，并將其作為現代管理的重要組成部分來對待和借鑒。

其次，為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一般都將其納人管理的內容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業危機對股市的沖擊，就提出了新規定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。

近年來，西方的一些企業開始將危機公關納入企業公關系統，把危機管理列入了管理體制之中。

一般而言，企業的危機處理機制由公司外部和內部兩大部分組成：公司內部，在高層設立新聞發言人或危機管理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區的分部經理，要有危機管理的素質，在遇到突發性事件時，一方面及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業的外部，企業一般要委托一些類似咨詢公司公關部門的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關系，一旦企業發生危機，可以迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

危機公關是現在討論的比較多的問題?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十七

項目實行風險管理的目的就是要以最經濟、科學合理的方式消除項目施工中的風險所導致的各種災害及事故后果。通過對施工過程中的危害進行辨識、風險評價、風險控制，從而針對存在的風險做出客觀而科學的決策，預防事故的發生，實現安全技術，安全管理標準化和科學化。

本制度適用于風險評價與控制，適用于施工作業現場，生產經營活動的正常和非正常情況，包括本項目工程范圍內各個施工階段的風險管理、風險評價、風險控制以及風險信息的更新。

2.職責。

項目總經理直接負責風險管理和風險評價的領導工作，組織制定風險評價程序和指導書，明確風險管理的目的和范圍。

生產副總協助風險管理和評價工作，成立風險管理組織，進行風險評價，確定風險等級，主持年終風險評審工作。

項目總工程師必須對項目的風險管理人員進行教育和培訓，并組織風險管理人員進行定期的風險巡查，主持處理施工過程中出現的安全風險問題。

項目安質部是風險管理的歸口管理部門，負責對項目重大風險分析記錄的審查與控制，定期進行風險信息更新。

項目各級管理人員應積極參與配合風險管理和風險評價工作，提供相關資料。

3.風險管理和評價機構(詳見附件：風險管理組織機構圖)。

組長：經理。

副組長：生產副總項目總工。

成員：工程部安質部辦公室。

財務部經營部物資設備部。

4.內容。

事故的后果與可能性的綜合評價結果可得出風險級別見表。

表事故后果與可能性綜合評價結果。

危害辨識、風險評價和風險控制策劃的步驟。

1、單位工程要詳細劃分作業活動;編制作業活動表，其內容包括作業區域、設備、人員和流程，并收集有關信息。

3、在假定現有的或計劃的控制措施有效的情況下，對與各項危害有關的風險的程度做出主觀評價，并給出風險的分級。

4、制定并保存辨識工作場所存在的各種物理及化學危害因素和生產過程的危險、生產使用的設備及技術的安全信息資料。

6、根據評價結果確定風險級，并編制計劃以控制評價中發現的，需要重視的任何風險，尤其是不可承受的風險。

7、建立一套管理體制或控制措施落實工作場所危險評價結果，包括事故預防、減緩以及應急措施和救援預案。

8、針對已修正的控制措施，重新評價風險，并檢查風險是否不可承受。

10、利用事故分析會，每周安全活動日認真分析導致或已導致生產現場事故和未遂事故的每一事件(包括嚇一跳事件)，并對發現的問題制定改進措施，確保事件的危險程度和控制措施被每個職工充分理解。

企業轉型案例分享（熱門18篇）篇十八

20世紀90年代初，臺灣飲食業商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業處于一種諸候割據，群龍無首的局面，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。

結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”統一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。

頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。

一)、躍躍欲試的臺灣食品界。

自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地。

雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優厚回報，遠遠戰勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。

臺灣頂新集團與臺灣統一集團是兩支渡海作戰部隊，他們在大陸食品業上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。

二)“頂新”與”統一”

臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥?！彼谂_島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發展，希圖東方不亮西方亮。

早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產油脂類產品經驗的企業，從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優異的制油款本、豐富的生產經驗，先后生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。

但此時，“頂新”發現，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產品已充斥市場。

說起統一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創業老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮斗在臺灣食品業中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。

統一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統一企業”的招牌。開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過10多年的艱苦創業開拓，終于成為臺灣食品業的“龍頭老大”。

高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統一集團初具規模后，他迅速部署了海外作戰兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產、貿易、旅游、零售業、服務業的國際化經營財團。

由于高清愿是一名白手起家的企業家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。

三)、亂世出英雄。

自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。

1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。

頂新瞅準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰。

1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。

因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領、鞏固市場。

幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。

與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，

在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產康師傅快食面達30萬包。

頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業的霸主地位。

四)、望塵莫及的統一集團。

早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。

眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。

就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統一面”也殺到了，一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來。“統一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現。遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。

但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。

可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!

至今統一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業大王”還沒人認識吧。

統一集團現在正忙于在大陸食品業中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉化為企業決策的主要依據，這是現代企業贏得營銷戰勝利的重要基礎，也是市場營銷業務的核心內容。企業必須掌握消費者。

頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據首位。

由此可見，發現市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場。