在平日里，心中難免會有一些新的想法，往往會寫一篇心得體會，從而不斷地豐富我們的思想。通過記錄心得體會，我們可以更好地認識自己，借鑒他人的經驗，規劃自己的未來，為社會的進步做出貢獻。下面是小編幫大家整理的優秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

項目管理案例心得體會篇一

通過對于項目管理課程的學習，我初步了解到項目管理的知識體系及其架構。現將學習這門課程的心得體會總結為如下幾點：

一、項目管理理論知識的學習

技能、工具和技術應用于項目之中，以達到項目的要求。就是用正確的行為方式來保證目標的實現，這里除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績效，項目管理還要考慮時間和成本等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析;而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：microsoft project、p3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

二、建筑工業化

建筑工業化是指通過現代化的制造、運輸、安裝和科學管理的大工業的生產方式，來代替傳統建筑業中分散的、低水平的、低效率的手工業生產方式。它的主要標志是建筑設計標準化、構配件生產施工化，施工機械化和組織管理科學化。

建筑工業化，首先應從設計開始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預制裝配式結構體系，要讓大部分的建筑構件，包括成品、半成品，實行工廠化作業。一是要建立新型結構體系，減少施工現場作業。多層建筑應由傳統的磚混結構向預制框架結構發展;高層及小高層建筑應由框架向剪力墻或鋼結構方向發展;施工上應從現場澆筑向預制構件、裝配式方向發展;建筑構件、成品、半成品以后場化、工廠化生產制作為主。二是要加快施工新技術的研發力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創新，減少施工現場的濕作業。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結構體系上，大力發展和應用新型墻體材料。

構造工廠與現場相結合的生產體系，工廠化建造是指采用構配件定型生產的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠內成批生產各種構件，然后運到工地，在現場以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。采用這種方式建造的住宅可以被稱為預制裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類型。預制裝配式住宅的主要優點是：構件工廠生產效率高，質量好，受季節影響小，現場安裝的施工速度快。缺點是：需以各種材料、構件生產基地為基礎，一次投資很大;構件定型后靈活性小，處理不當易使住宅建筑單調、呆板;結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。

三、建設項目管理

建設項目管理是指在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理的建設單位。一般以一個企業(或聯合企業)、事業單位或獨立工程作為一個建設項目。

建設項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個建設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設項目的范圍的管理工作。開展建設項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，確保建設項目的成功。

這項管理的主要內容包括：建設項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。

建設項目質量管理是為確保建設項目質量能夠達到要求所開展的一種項目管理工作。主要內容包括：建設項目的質量規劃、項目質量保障和項目質量控制等。開展建設項目質量管理的根本目的是要對一個項目的工作和該項目的產出物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個建設項目的真正成功。

這項管理又可以分成建設項目產出物的質量管理和建設項目工作質量管理兩個方面。

建設項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用建設項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展建設項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。

主要內容包括：建設項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等。

建設項目溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設項目的成功。

主要內容包括：建設項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會議管理等方面的內容。

建設項目風險管理是為確保能成功地識別出建設項目風險、分析和度量項目風險以及應對項目風險所開展的各種建設項目管理工作。建設項目風險管理的根本目的是要對建設項目所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，這是針對項目的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。

具體管理內容包括：建設項目風險的識別和度量、項目風險對策的設計和項目風險的控制等。

總之，通過本學期這門課程的學習，收獲了很多。

項目管理案例心得體會篇二

在公司領導的高度重視、組織人力資源部的精心策劃下，“公司項目管理培訓班”在20xx年9月18日準時開班了，能有機會參加該培訓班的學習我感到非常榮幸。此次培訓中我不光學到了管理方面的理論，還有前輩們在實踐中積累的寶貴經驗，總的來說獲益匪淺。下面我將就如何做好項目管理談一下我的理解。

項目經理首先要具有：項目管理知識、專業知識（應用領域的知識，標準與規章制度）、熟悉項目環境、通用管理知識與技能、處理人際關系技能。從項目經理的個性、知識、能力看，最能影響項目成功的要素我覺得有如下幾個方面：

1、個性：無論是什么性格類型都必須要有一種讓事情發生的魄力，能夠推動事物朝你意想的方向前進。真正敢于推動事情發展的人，會明白有效果比有道理更重要。真正解決問題的人，敢于決策，對爭議不休的問題會有最后的解決期限，明白有時一個差的決定也比沒有決定要好。

2：良好的個人習慣：自律、個人時間管理等細節問題無論對于日常工作還是項目工作都是有很大影響的。很少有個人時間管理的糟，個人工作效率低的人，項目計劃會做很好的。

3：溝通、沖突解決的能力：項目溝通無處不在，項目經理要對人對事有一定的敏感度，識別不同溝通對象，不同的溝通信息要求，采取不同的溝通方式。另外，項目變更、出現問題是不可避免的，項目成員有時也有性格和工作上的沖突，項目經理要懂得以項目為重，保證基本原則，適當變通，去協調解決問題。

項目經理的主要工作有：項目計劃的擬定、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通與協調。

(4)變更控制計劃、(5)進度報告計劃、(6)財務計劃、(7)文件控制計劃、(8)應急計劃、(9)支持計劃。按照計劃的時間合理配置資源有效控制成本來達到預設的目標，這樣的計劃就是完美的計劃。

2、項目時間管理：時間管理是確保工期準時完成所必須的過程。也是保證利潤的重要因素。合理利用管理工具：橫道圖或者網絡圖準確描述項目活動的各個節點，合理安排工序、確定關鍵路徑、合理調配資源，確保項目準確實施。

3、項目成本管理：成本控制是項目成功的關鍵所在，合理調配資源有利于成本的控制。影響成本的因素有很多，比如計劃的質量、時間要求、質量要求、管理水平以及項目的溝通水平都會影響到項目的成本。均衡各種因素與成本之間的關系才是保證利潤的關鍵。

4、項目質量管理：質量是項目成功與否的標志之一，質量未達到項目要求肯定是不行的，如果質量超過設計要求的話又會增加成本造成不必要的浪費，如果過超過了預算，就算工程本身再成功，整個項目還是失敗的。

5、項目溝通與協調：在項目的執行過程中沖突是在所難免的，如何正確處理沖突是項目能否順利進行的關鍵。造成項目沖突的因素有很多，比如：項目管理程序的沖突、項目干系人目標差異的沖突、項目團隊角色的沖突以及個人因素造成的沖突等。作為項目經理要準確判斷沖突的來源并及時處理，確保項目順利執行。

項目經理就是項目的核心力量，是整個項目的靈魂所在，項目參與人員也同樣重要，如何克服短板效應、讓全體項目成員朝著一個共同的目標前進，充分發揮各自的潛能，為項目創造出最大化的利益。這是由項目經理的個人魅力和管理水平所決定的。只有所有項目參與人員齊心協力朝著共同的目標奮進才會創造最大的效益。

時間、質量與成本三者關系的合理平衡是項目經理關心的重點課題，很多時候效益才是項目成敗的關鍵，時間又是控制成本和創造效益的重要因素。如何做好詳細而周密的計劃是項目可否順利進行的基礎，在項目實施工程中難免會出現設計或者施工上的變更，如何正確而及時的修改計劃來確保預訂的目標效益是考驗一個項目經理合格與否的重要標準。怎樣在質量和成本之間做合理的權衡是保證效益的根本。

風險一直伴隨項目執行的整個過程，準確判斷風險的來源，加上合理的預防就可以將風險降到很低的程度。項目經理應具備很強的危機意識、承受和管理風險的能力。在具體的項目執行過程中，把握主要矛盾的，盯住關鍵點，處理關鍵事。把住源頭，這樣才能有效控制風險的發生。

成功又更接近了一步。

項目管理案例心得體會篇三

上上周，公司組織了一次項目管理培訓，兩天。一直想寫個培后感，卻一直沒有找到頭緒。今天還是沒有頭緒。但是沒有頭緒還是要寫，不能沒有頭緒就不寫了。

主講師是一個事業部的總監，先講了培訓的背景，然后從管理的基礎知識開始講起，也就是講了pmp的9大知識領域和5個過程，還有我們所做的行業和客戶的一些特點。這是上午的課程。以下的一天半就把這5個過程講了一遍。

老師講的很好，控制時間也很好，行業經驗，管理經驗以及專業能力都很到位。我一直對我們公司的管理能力頗有微詞，我在這家公司做了4年多了，中間做了很多項目，在大約7個左右的項目經理手下干過活。每個項目經理的能力參差不齊，管理風格大為均已，也和更多的經理接觸過，我對很多經理的能力有些質疑。也可能是旁觀者清吧。但是此位老師的講課讓我對公司的制度和建設又有了很大信心。

管理本身是個無對錯的過程。但是就一些項目管理而言，確實有內在的邏輯和一些通用的方法。并且有些特點是所有項目的管理都是很關鍵的點，例如時間，里程碑，投入，風險管理，干洗人，士氣等。在對這些特點的處理上，有些方法是通用的或者說是可以借鑒的，例如wbs。

我一看wbs就想到了軟件工程中的工作分解上來。這些都是通的，軟件工程就是一個管理。

最好老師進行了總結，列出了我們公司需要的項目經理的能力模型。 我發現自己有個突出的特點就是在演講能力上的不足，或者說大眾下講話能力下的不足。這個我需要鍛煉和訓練。

聽了這個課之后，我對自己提了兩個要求，一個是度對pmp的學習，另外一個就是對演講能力的提高。

項目管理案例心得體會篇四

兩天認真聽了《全面項目化管理》這門課，xxx教授從五大類分別給我們詳細講述了全面項目化管理基礎思想、成功項目的必備條件、全面項目化、項目化管理和全面、項目化管理的導入。通過學習將我們如何運用全面項目化管理又提升到一個新的高度，讓我們又發現了諸多平時工作中存在的問題，也對我們今后的工作起到了指導與改正的作用，真正是受益匪淺。

通過趙教授對專業理論知識的闡述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了課程中理論知識的支持，對一些常見的錯誤也以鮮活的案例加以呈現，讓我們將日常工作中常犯的錯誤集中展現并一一剖析其錯誤所在以及對工作的影響，對我們今后的工作起到了一定的改善作用。

老師講項目的標準化時，重點說明了要重視基本習慣的培養，可以大大提高工作質量，任何規范的基礎都很重要。還有項目經理的選擇，應具備的三大素養和應具備的工作能力等，這一點我在工作中深有體會。

無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。無論辦什么事情都應明確其目的和意義，有個打算和安排。有了計劃，就有了明確的奮斗目標，具體的工作程序，就可以更好地統一大家的思想，協調行動，增強工作的自覺性，減少盲目性，調動員工的積極性和創造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走彎路，少受挫折，保障工作順利進行，避免失誤。計劃一旦形成，就在客觀上變成了對工作的要求，對計劃實施者的約束和督促，對工作進度和質量的考核標準。這樣，計劃又反過來成了指導和推動工作前進的動力。總之，搞好工作計劃，是建立部門正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。編制好工作計劃，對于我們的工作，都有十分重要的意義。為提高工作效率，我們還編制了相關工作計劃進度表，部門每一個人在工作例會上必須對自己一周的工作完成情況進行匯報，然后由經理再對部門的工作做出總結，通過表格計劃管理有效的加快了工作進度。

作為一個優秀的項目經理必須具備一定的管理能力、工作能力及執行能力，還需具備良好的心理素質和抵御壓力的能力和具備良好的素養。我們要為公司廣結良緣，廣交朋友，形成公司與政府部門之間溝通的“橋梁”，形成“人和”的氛圍和環境。為此要把握交往的技巧、藝術、原則。能力+人脈=成功。維持良好的人脈關系有效的實現工作成功的目標。就在今年7月初，我們在申報新建項目立項過程中由于部門員工遞交申請資料時表述失誤，差點我司新建項目的立項批準就審批不下來，我就立即采取的補救措施，與發改局經辦負責人及時進行了有效的溝通，詳細說明了該項目的原由，最后得到了經辦負責人的認可，才化險為夷。學會掌握溝通技巧，溝通雖不是技術的問題，但這是保障工作的最基本的職責。我深深能體會到老師講的這句話。結合工作中遇到各種情況，讓我深刻體會到溝通在工作及生活中的重要性，高效的溝通可以起到意想不到的效果。

細細回顧老師講的全面項目總流程，應模塊化的以項目包的方式來做，找到正確的方法，以量化工具來規范、標準化的實現項目化管理。掌握正確的方法，用正確的方法做正確的事情。

起來也得心應手。

以前對于管理的概念、涵義都很模糊，在聽了老師講的管理的本質精髓后，我更深刻的意識到了一個企業或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素質。

人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大,管理人員的任務也就愈發重要了。因此，管理者必須具有敬業精神和服務意識，還要有解決突發性事件的能力，最重要的是要靠得住、會辦事、能共事、不出事等各方面的素質。管理工作做得好，把一個公司的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結臺起來、組織起來、調動起來，搭配合理，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立于不敗之地。

最后在我們收獲本課程帶給我們的新知識的同時，也深深感謝為我們授課的趙安學教授，相信趙教授的精彩課程令我們又向更高的全面項目化管理層次邁進了一步，我們還需不斷的去學習、體會及實踐，在后續的工作中，我們要將所學的知識進行揣摩、深入體會，真正運用到工作中去，達到學以致用。

項目管理案例心得體會篇五

時間過得真快，一眨眼的功夫，這門課已經結束了，總的來說這段時間過的忙碌，充實而快樂。這門課主要教我們的是管理，張總在課上時不時地改正我們的思維方式，說話的技巧，在項目中怎么與甲方溝通，我從總獲益匪淺。而且這門課要求我們把項目當成是真實的項目來做，為了讓我們有真實的感受，張總還讓一些在職的人員作為甲方，來跟我們模擬項目的過程。從整個項目的提出到驗收中我學到了很多東西，不管在技術上還是團隊合作上我都有頗大的收獲。

縱觀整個項目從給公司起名字，到獲取需求，到最后驗收的過程，還是有點心得體會的：

我覺得任何事情一定要在認清形勢的基礎上再開始考慮如何計劃，這樣才能讓別人滿意你的結果而自己也能獲得較大的收獲。一開始，張總就強調過，我們不應該把這個項目當成還是課堂的項目，完成老師的硬性要求，而是一個真正的公司的項目。這樣我們就可以考慮到時間方面的限制和我們在技術上的優勢，而在需求上與甲方pm交涉。我們公司內部在經過一番討論后，確定了最利于我們完成該項目而又達到甲方pm要求的項目方案，然后與甲方pm進行商榷，在與甲方pm分析了各種情況后，最后終于敲定了讓甲方pm滿意，而我們自己又認為能完成得比較好的需求。

從整個項目的過程來看，團隊合作中需要溝通、分工、協作和監督。只有做好這四項才算是一個好的合作團隊。首先，團隊合作最基本的技能就是溝通。溝通的目的就是讓別人了解你的想法，因為每個人考慮問題的時候總會有各種各樣的偏差，我們只有溝通很好的溝通來綜合所有人的好的想法，以減少走彎路，而讓事情進行的更順利。我們公司內部的溝通是比較隨意的，因為大家都比較熟悉，任何時候有什么想法都會提出來，然后大家一起討論，并得出最后的結果。而整個項目的進行中很重要的又比較正式的溝通就是與甲方pm的溝通，完成這個項目其實也是與甲方的合作的過程，因為甲方pm是在職人員，他的人生閱歷比我們多，而且溝通能力是很強的，我們從與他的溝通中都學到了不少知識與技巧，其中很多都是我們以前做老師給我們的作業項目所沒有的但卻是很重要的。我們其實也很感謝甲方pm，他很認真負責地跟我們溝通，我們在溝通中用詞不當或犯什么錯誤時，他都會指出來，并改正我們的說法，因此單從與他的溝通中就學到了不少以后工作時將會用到的實在的知識。其次，團隊合作的關鍵環節就是在有效溝通的基礎上進行分工，分工要明確，落實到每個人。

由于這個項目時間的限制和語言的不熟，這個項目必須由我們公司所有成員都盡努力才能做好，這樣就需要合理的分工。比如我們這個項目中分為總的來說可以分為界面，核心算法，和數據庫這三個模塊，而算法也分有好幾種，只有把它們分配給對各模塊感興趣的人做，讓他們在規定的時間里進行鉆研努力，才能達到最好的效果。我們組在這方面做的比較好，蘇總在我們項目提出時，就根據各人的能力和興趣把每個人分配在不同的主要任務中，在每周與甲方pm定好下階段的提交物后，都是仔細地把任務均勻地分配給各個人。因為我們組是按照每人的工作量來最后算成績的，均勻地分配任務就不會造成組員的不滿了。再其次，團隊合作中協作是必不可少的。在項目組中各成員都明確了任務后，就需要大家單獨工作的同時去配合其他人。盡管大家都有不同的任務，但是相互之間在一些問題互相協作的話，不僅可以提高各個任務進行的速度，也利于對項目中別的模塊的了解。由于我們組的成員都是比較熟悉的，所以在協作方面還是不錯的，比如某人搭建完環境后，幫其他的組員在他們自己的電腦上搭好，這樣就會節省大量的時間，而這名組員也可以把時間用在別的事情上。

而且雖然我們進行了明確的分工，但畢竟是一個項目，之間還是有很大的關聯的，這樣在編碼的時候，都會進行討論和互相幫助，這樣就減少了錯誤的可能性也節省了時間。最后，項目經理的監督是必不可少的。一個團隊中，難免有人會偷懶或拖延，或者完成任務的質量不理想，項目經理就要對這些人進行督促和提出合理的建議。通過監督了解項目的進展、質量、問題等并及時的調整資源利用情況，以保證項目的成功。雖然我們組沒有出現上面提到的種種情況，蘇總還是進行了嚴格的監督，我們每人都是按照蘇總給我們的計劃提交相應的產品給他，但質量是參差不齊的，蘇總都會進行審核，然后給出建議，讓我們修改優化后，他才把產品提交給甲方pm，因此甲方pm一直對我們的提交物比較滿意，這與蘇總的努力是分不開的。第三，要詳細制定計劃，并嚴格按照計劃來執行。

這次的項目周期很短，因此計劃就顯得格外的重要，只有進行詳細的計劃，我們才有緊迫感，并要求自己抓緊時間完成當天的任務。對比去年的軟件工程課，那個項目與這個項目的規模差不多，但是開發周期是真個學期，每個階段都顯得很長，就算制定了一個計劃，也沒有按照那個計劃來，拖個幾天是很正常的，今天不能完成明天做，因為有的是時間，這樣越來越松懈，就把大量的任務往后壓，到最后就拿質量換時間了。而這個項目一開始就讓人有很強的緊迫感，計劃幾乎是細到天的，我們每人組員都要在周報中詳細匯報這周中每天做了什么的，pm通過周報來很好地管理進度，當然必要的情況下還是會做相應的變動的。到最后我們的項目如期完成了，而且結果是比較讓人滿意的，這樣的結果對比去年的就會讓我以后在做別的事的時候，更加自覺地詳細做計劃并嚴格按照計劃執行。另外，這樣做的好處就是讓人感覺每天都很充實，沒有虛度光陰，每次我渾渾噩噩地度過一天而沒有學到任何東西后，我都有一種罪惡感，感覺對不起父母和關心自己的人，而制定了詳細的計劃并認真執行的話，每天都會以飽滿的精神狀態來學習，心情也很好，這樣才是健康的生活方式。

雖然通過這門課，我的經驗更佳豐富了，個人編程能力，溝通能力等都有了一定提高，但是我也感覺到了自己的諸多不足，比如我的溝通能力還有待提高，這或許不是一兩天的問題，但是我會更加注意，并在以后的生活學習中，留心并提高溝通能力。還有不足就是項目期間，熱情還不是不夠，每次都把相應的任務做完后，就不管了留給pm，然后等下一個任務，而自己卻沒有更加用心地去考慮如何把整個項目做的更好，或許是因為我不是pm的緣故吧，在以后的項目中，我要改變這種心態，以更加積極的熱情去參與項目。

項目管理案例心得體會篇六

通過這段時間工程項目管理課程的學習，我對這一專業有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以后進一步學習其他專業知識以及今后的實際工作都是有很大益處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。

傳統的設計—招標—建造模式(ddb)由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業主方可自由選擇咨詢設計人員來控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協調工作較復雜、業主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。

而在設計-建造總承包模式(db)中，業主在選定總承包商時能把設計方案的優劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業主得到高質量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能使業主對工程成本得到初期的保障。但是由于業主不能直接參與設計過程的監控，再加上實行了總價包干，導致業主對設計細節控制力降低，而且最終可能會影響到工程質量。

設計—采購—施工的模式(epc)與設計—建造總承包模式(db)較類似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型epc項目的承包商數量不多，經驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由于經驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質量。

項目管理型承包模式(pmc)的發展得益于近年來國際上部分工程項目在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發展成為定義和執行兩個階段，業主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中pmc在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定設備材料的價格和數量、對工程造價作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中pmc負責替業主對全部項目進行管理協調和監理。采用這一模式能夠充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業水平，統一協調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業主在這一模式下與施工承包方沒有合同關系，對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。

在市場經濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經濟的境況下，bot(建設-經營-轉讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預相結合的混合經濟的特色。一方面，bot能夠保持市場機制發揮作用。

政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構是bot模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產權。這樣，承擔bot項目的私人機構在bot項目的實施過程中的行為完全符合經濟人假設。另一方面，bot為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關bot的協議。盡管bot協議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的bot法來約束bot項目公司的行為。在bot模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優勢。項目發起人能充分利用項目經濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風險轉移給放貸方，能極大地降低發起人的政治風險;而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方，在實施bot模式過程中能極大降低自身風險，充分發動外資和私營企業或機構的能動性和創造性，引進先進的管理模式和生產技術，并能充分合理地利用資源，有利于發展國民經濟和金融資本市場。雖然bot模式也有諸多缺點，比如對于項目發起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導致發起人承擔著較大風險;對于政府而言，引進的外資和私營企業或機構可能會在當地出現掠奪性經營，并且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，采用bot模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內需、增加就業以及國家一些戰略性發展項目上有著充分的推動作用。

因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由于急需資金，bot以及類似于bot的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業可能雙贏。但是，一個國家或一個地區不可能全部或主要靠借錢來興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規模興建基礎設施的時候，宣傳和提倡bot有其積極和現實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將bot與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎設施的建設和運營也可能會出現畸形。

項目管理案例心得體會篇七

鐵路建設項目管理指南（第六章建設資金管理）

財務管理

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財務管理

第一章 總 則

第一條 為加強項目財務管理，明確職責，確保建設資金安全、完整，控制建設成本支出，提高投資效益，根據國家、鐵道部、鐵路局有關基本建設的法律、法規、規章制度，制定本辦法。

第二條 財務管理的基本任務是嚴格執行國家、鐵道部、鐵路局有關基本建設的法律、法規、規章制度；依法、合理、及時籌集建設資金；做好基本建設資金的預算編制、執行、控制工作，嚴格控制建設成本，杜絕資金損失和浪費；加強對建設資金監管，保證資金安全、完整；及時辦理資產交付和編制竣工財務決算。

第二章 財務管理的職責

第三條 財務管理工作在項目管理機構負責人領導下由計劃財務部歸口管理,相關部門配合。主要職責包括。

（一）嚴格執行國家、鐵道部、鐵路局有關基本建設的法律、法規、規章制度和鐵路公司股東會、董事會和監事會的各項財務決議。

（二）建立健全內部控制和牽制制度

（三）嚴格執行《國有建設單位會計制度》(鐵路局項目管理機構執行)和《企業會計制度》(鐵路公司執行)及其他相關規定，規范會計核算。

（四）及時編報建設資金預算，請領、管理和撥付建設資金，科學、合理籌措和使用債務性資金，保證建設資金的安全。

（五）參與項目的招投標、合同簽訂、竣工驗收及概算清理等相關工作。

（六）根據合同、驗工計價、發票等資料，辦理工程資金、征遷補償及物資設備款的預付、結算和清算。

（七）按合同約定，監督、檢查撥付參建單位項目資金的使用情況，防止參建單位挪用、轉移建設資金，確保項目建設順利進行。

（八）項目驗收后及時辦理資產交付，保證資產完整。

（九）按時編報快速月報、財務決算和竣工財務決算，定期進行財務預測和經濟活動分析。

（十）加強財會信息化、會計基礎工作和財會人員教育、培訓工作。

（十一）責與銀行、工商、稅務等相關部門的協調、協作。

（十二）辦理項目后期收尾工程和會計檔案等資料的移交。

（十三）依法接受審計和檢查，及時整改發現的問題。

第三章 建設資金的管理

第四條

建設資金銀行帳戶的開立

（一）項目管理機構開立、撤銷或變更銀行賬戶，均應按規定的批準權限和程序報批。

（二）為便于資金監管和價款支付，應約定施工單位資金帳戶與項目管理機構結算帳戶在同一銀行系統開設。

（三）項目管理機構應在機構所在地鐵道資金結算所開設資金結算帳戶。當地沒有資金結算所的，原則上應在與簽訂了監督協議的商業銀行開戶。

（一）鐵路局項目管理機構根據建設項目投資計劃、(月份)資金使用預算、合同及工程建設實際需要，按照“先請領權益性資金，后請領債務性資金”的原則，報送月度用款預算，向鐵路局財務處申請領用建設資金。請款額度應不包括工程進度結算款中暫不需要支付的部分和應扣留的質量保證金。

鐵路公司根據出資協議、建設項目投資計劃、(月份)資金使用預算、合同及工程建設實際需要，向鐵路局財務處和其他出資者申請建設項目資本金，債務性資金自行籌集。

（二）自行籌集的建設資金，應按照“符合國家法律法規、多渠道、多元化、低成本”的原則，經股東會、董事會決議通過后執行。

（三）鐵路公司需建立建設資金籌集機制，根據建設項目總體要求，編制建設期滾動計劃，預測各資金需求量；根據投資計劃，編制資金預算方案提交董事會審議。股東會、董事會決議是鐵路公司資金籌集、運用和辦理擔保手續的依據。

（四）鐵路公司籌集的資本金，須聘請中國注冊會計師驗資并出具驗資報告。出資人（代表）以土地征遷折價等非貨幣投入項目的資本金，需由中介評估機構評估并經各出資方確認后，計入公司資產和權益。在項目建設期間和生產經營期間，出資人（代表）除依法轉讓外，不得以任何方式抽走資本金。

第六條

建設資金的撥付

項目管理機構應嚴格按照批準的設計文件、項目概算、支出預算、投資概算分章節計劃、合同、經審核簽認的驗工計價（或有效發票）和工程進度撥付建設資金。嚴禁無依據撥付建設資金，嚴禁挪用、調劑、串換使用建設資金。

凡是沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，項目管理機構不得預付工程款，不得以預付款為名轉移建設資金。

工程預付款、工程進度款和竣工結算款的支付數額、方式和時限應嚴格按照《工程價款結算辦法》規定執行。

第七條 質量保證（保修）金的管理

項目管理機構在與施工單位簽訂工程合同時，必須按不低于工程價款結算總額的5％預留工程質量保證（保修）金。待工程交付使用一年質保期到期后清算（合同另有約定的，從其約定），質保期內如有返修，發生費用應在質量保證（保修）金內扣除。

項目管理機構請領資金時應將質量保證（保修）金從請款額度中扣除。需返還施工單位質量保證（保修）金時，由項目管理機構據實請領撥付。

第八條 存款利息收入的處置

建設資金在項目初驗前產生的存款利息一律沖減建設成本；鐵路局管理建設項目初驗后產生的建設資金存款利息一律通過鐵路局財務處匯繳鐵道部。

第九條 項目尾工款和結余資金的管理

項目管理機構各部門必須密切合作，對初驗合格項目收尾工程進行合理組織，確保尾工工程進度，嚴格按規定用途使用建設資金。

（一）鐵路局管理項目在銷號后一年內沒有完成全部工程的剩余資金應經鐵路局財務處上交鐵道部財務司，同時將剩余工程的明細清單通過鐵路局報鐵道部建設、計劃、財務、審計等部門備案，并進行臺帳管理。具體實施時需使用資金，項目管理機構應提供合同和完成情況通過鐵路局向鐵道部請撥，完工后報主管部門核銷。

（二）鐵路公司項目管理機構在編制竣工財務決算前要認真清理結余資金。待財政部、鐵道部對竣工財務決算批復后，按批復意見作出財務處理。

第十條 建設資金使用的監控

（一）項目管理機構必須嚴格執行資金使用聯簽制度。

支付工程預付款、備料款、進度款和結算款前，財務部門需提供資金支付聯簽單（聯簽單應列示匯款去向、用途、額度、合同金額、已付金額、累計計價及累計付款金額等內容），經項目管理機構負責人、總會計師(總經或相關分管領導)、財務主管人員及相關部門負責人聯簽后據實支付。聯簽過程中各部門、人員必須對提交資料及決策結果的真實、合法、合規性負責。

（二）項目管理機構必須將資金監管條款納入承發包合同管理。通過延伸檢查、與開戶銀行簽定《帳戶監管協議》或建立網上銀行查詢系統等措施對施工、設計、監理等單位建設資金使用情況進行實時監控。防止建設資金被挪用、轉移、流失和浪費，確保資金正常使用。

（三）項目管理機構必須將拖欠工程款和農民工工資等事項納入承發包合同管理，在鐵路建設項目招標時予以明確。避免鐵路建設項目拖欠工程款和農民工工資。

第四章 建設成本的管理和控制

第十一條 項目管理機構按項目建帳和明細核算，或通過設置工程成本輔助帳，詳細記錄和真實反映項目章節的建設成本。同一個建設項目，不同性質的建設資金，應在同一會計帳套內管理和核算。

第十二條 項目管理機構根據基建支出的性質，分別按建筑安裝工程投資支出、設備投資支出、待攤投資支出和其他投資支出，對建設成本進行明細分類核算。依據合同、驗工計價和發票等憑據計列投資支出，并按工程件名、批準的設計概算、基本建設支出預算、投資計劃等實施總額控制。禁止超概算、超計劃列支建設成本，禁止擠列建設成本。

第十三條 項目管理機構會同監理單位必須依據工程實際完成數量，認真審核驗工計價資料，禁止高估冒驗、預驗和虛驗。財務依據審核批準并簽章齊全的驗工計價計列建設成本。建設項目在竣工時要進行全面清理，按批準的概算控制末次驗工計價。

第十四條 建設項目前期工作經費，按照鐵道部轉發財政部《中央預算內基建投資項目前期工作經費管理暫行辦法》的規定實施并計入建設成本。對部財務司轉帳列支的前期工作經費，在項目概算清理階段由計劃財務部負責納入報部清理概算建議。

第十五條 項目管理機構原因造成的單項工程報廢，報廢凈損失上報部相關部門批準后，計入“待攤投資”處理；施工單位施工造成的單項工程報廢損失由施工單位承擔責任。

第十六條 項目建設期間的借款利息計入建設成本，項目初驗合格后，已交付資產項目對應借款本金的利息按照規定停止資本化。計劃財務部在項目初驗合格后必須及時通知上級財務部門，并報送《初驗報告》等相關資料。按報告確認時間作為確認借款利息停止資本化的時點依據。

第十七條 撥付施工單位的預付工程款和支付供貨廠商的預付設備款，以及撥付鐵路局管內配合單位的協議款，應在“預付工程款”科目核算，嚴禁“以撥代支”，直接列入建設成本。

第十八條 撥付給鐵路局管內配合單位的協議款，要按照設計文件規定的內容與鐵路局管內配合單位簽訂協議（合同），明確雙方的職責，確保建設項目按照批準的設計實施。財務憑合規票據和驗工計價計列建設成本。

第十九條 項目管理機構從籌建之日起至辦理竣工財務決算之日止發生的管理性質的開支計列建設單位管理費, 建設單位管理費按批復概算實行總額控制，預算管理，分據實列支。

在建的鐵路局項目和鐵路公司項目應根據經部批準的建設單位管理費概算總額和項目具體情況于每年年初按項目上報建設單位管理費支出預算，按批復內容和額度據實列支。預算執行中如有重大調整事項，應及時上報調整預算。不得超范圍、超標準列支項目管理機構管理費。

業務招待費支出不得超過建管費總額的10%。

差旅費、施工現場津貼、交通費、通信費、勞動保護費、防暑降溫費標準應嚴格執行相關文件規定，不得擅自提高津貼標準和增加津貼名目，相關津貼發放標準和范圍應制定具體實施細則。

鐵路公司建設期營業帳簿印花稅不在項目管理機構管理費中列支，列公司“長期待攤投資”科目。

第二十條

所有工資性支出包括代扣代收代征（簡稱“三代”）手續費獎勵、招標勞務費等，應通過“應付工資”核算，納入工資計劃管理。

除特殊原因外，所有工資性支出應通過銀行工資卡支付。

項目管理機構應根據鐵道部、鐵路局相關獎勵辦法制定具體獎勵辦法，并按工資計劃審批渠道報相關部門審核同意后實施。

第二十一條 項目管理機構福利費、工會經費、教育經費按規定提取、使用和明細核算，并制定相關實施辦法。

第五章 收入的管理

第二十二條

項目管理機構收入主要包括從事建設管理活動中形成的招標費收入、各項索賠、違約金收入和其他基建收入，以及“三代”稅款手續費收入等。

第二十三條 項目管理機構按照鐵道部《關于規范鐵路基本建設項目招投標費用收入及支出管理的通知》（辦財發〔2004〕55號）的規定規范核算、管理招投標收入和支出，制定具體管理辦法明確開支范圍和標準，并報相關部門備案。

第二十四條

實行“三代”稅款工作的項目管理機構，按照鐵道部《關于規范代扣代收代征稅款手續費財務管理的通知》（財運〔2006〕198號）要求規范 “三代”稅款手續費核算和管理。鐵路局項目管理機構取得的“三代”稅款手續費應及時上交鐵路局財務處納入其他業務收入核算與管理，用于“三代”管理支出，其中經鐵路局相關部門審核同意后，可在不超過“三代”稅款手續費收入的30%以內適當獎勵相關工作人員。鐵路公司建設期取得的“三代”手續費收支核算、獎勵比例比照該規定執行，自行管理。

第二十五條 各項索賠、違約金等收入和其他基建收入，首先用于彌補工程損失，結余部分交納所得稅后轉入鐵路局或鐵路公司做盈余公積處理。

第二十六條 項目管理機構應建立健全現金的內部控制制度，一切收入及時納入財務進行管理，嚴禁私分、轉移、隱匿、截留收入，不得搞帳外帳或者私設“小金庫”，不得代收、代付與本項目建設無關的款項。

第二十七條 項目管理機構財務部門應認真監督建設過程中有關的收費項目和收費標準，嚴格執行國家物價部門的有關規定。

第六章 財務報告和檔案管理

第二十八條

財務報告必須按國家和鐵道部等有關規定要求進行編報，做到數字準確，內容完整，手續齊全，報送及時。

第二十九條

鐵路局項目管理機構財務報告報送上級財務部門，鐵路公司建設期分別編制企業財務會計報告和基建財務會計報告報送出資者代表相關財務部門。

第三十條 項目管理機構按鐵路《會計檔案管理辦法》的規定和要求，對各種會計資料進行分期收集、審查核對，按照歸檔要求負責整理立卷或裝訂成冊，妥善保管。竣工財務決算編制完成后，項目管理機構應將與項目有關的會計檔案、竣工財務決算、工程明細資料等按規定移交。

第七章 資產交付和竣工財務決算編制

第三十一條 建設項目竣工初驗合格后，應按初驗委員會確定的時間辦理資產移交。第三十二條 建設項目正式驗收后，項目管理機構組織編制《竣工資產移交表》，并交資產接管單位核實簽認，雙方簽認的《竣工資產移交表》作為資產交接雙方列帳依據。

第三十三條 項目管理機構交付資產（包括估價入帳）時，應按鐵道部《關于加強國家鐵路資本金核算有關問題的通知》(鐵財[2006]149號)要求提供“基本建設項目資金來源表”，反映已交付（包括已估價入賬）資產對應的款源結構。

第三十四條 大中型建設項目配套的專用設施，鐵路投資但產權不歸屬鐵路的資產，項目管理機構于項目初驗后六個月內提出申請，逐級報鐵道部，待財政部批準后作轉出投資處理。地方投資但產權歸屬鐵路的資產，計入交付使用資產價值。

第三十五條 項目管理機構自用固定資產的購置，必須納入概算統一管理。購置自用固定資產應通過“固定資產”科目核算。工程竣工后，與其他資產一并辦理資產交付手續，移交接收單位。

第三十六條 項目管理機構在項目初驗完成后且尾工工程未超過投資概算5%時，應組織人員立即著手編制竣工財務決算，并在3個月內完成編制工作。在編制過程中應要求設計、施工、監理等單位積極做好配合工作。編制人員要認真執行有關財務核算辦法，嚴肅財經紀律，實事求是地編制基本建設項目竣工財務決算，做到編報及時，數字準確，內容完整。

項目管理案例心得體會篇八

無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。無論辦什么事情應明確其目的和意義，有打算和安排，有了計劃，就有了明確的奮斗目標，具體的工作程序，就可以更好地統一集體的思想，協調行動，增強工作的自覺性，減少盲目性，調動員工的積極性和創造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走彎路，少受挫折，保障工作順利進行，避免失誤。計劃一旦形成，就在客觀上形成了對工作的要求，對計劃實施者的約束和督促，對工作進度和質量的考核標準。這樣，計劃又反過來成了指導和推動工作前進的動力。總之，搞好工作計劃，是建立部門正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。編制好工作計劃，對于我們的工作，都有十分重要的意義。為提高工作效率，我們還編制了相關工作計劃進度表，部門每一個人在工作例會上必須對自己一周的工作完成情況進行匯報，然后由經理再對部門的工作做出總結，通過表格計劃管理有效的加快了工作進度。

作為一個優秀的項目經理必須具備一定的管理能力、工作能力及執行能力，還需具備良好的心理素質和抵御壓力的能力，還有良好的素養。我們要形成“人和”的氛圍和環境。為此要把握交往的技巧、藝術、原則。維持良好的人脈關系有效的實現工作成功的目標。學會掌握溝通技巧，溝通雖不是技術的問題，但這是保障工作的最基本的職責。

細細回顧講授課上講的全面項目流程，以模塊化的項目方式來做，找到正確的'方法，以量化工具來規范、標準化的實現項目化管理，掌握正確的方法，用正確的方法做正確的事情。

人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大，管理人員

的任務也就愈發重要了。因此，管理者必須具有敬業精神和服務意識，還要有解決突發性事件的能力，最重要的是靠得住、會辦事、能共事、不出事等各方面的素質。管理工作做得好，把一個公司的人、財、物三方面以最大程度的合理結合起來、組織起來、調動起來，搭配合理，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。人才是企業之本，有了一支高素質、高水平、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立于不敗之地。

我個人認為項目管理是我國著名科學家錢學森先生所著《論系統工程》一書的具體化代表，今后還要繼續吸取各方面優秀成果，為實際工作奠定良好基礎。