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項目經(jīng)理的主要工作職責篇一

1.在主管領導的領導下工作，帶領所屬員工貫徹執(zhí)行公司的相關規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行本項目的各項操作程序，確保各崗位的工作標準達到要求。

2.制訂培訓計劃，并組織實施培訓，督導部屬將培訓的內容，落實到各工作崗位，并隨時檢查培訓效果，確保員工了解業(yè)主單位約定的工作要求。

3.帶頭隨手撿起地上垃圾并將此做為檢驗各級清潔人員是否符合標準的基本要求。

4.認真考察所管項目的工作區(qū)域、工作難度、工作時段，根據(jù)實際情況提出合理的定崗定員建議，經(jīng)公司批準后并嚴格執(zhí)行。

5.根據(jù)該項目的實際情況因地制宜，制定本項目的各項管理制度，經(jīng)批準后組織所屬員工學習并執(zhí)行。6.設置應急事件科目，并擬訂應急事件的處理程序方案，經(jīng)批準后遵照執(zhí)行。

7.制定每月、每周、每日工作計劃并確保工作計劃的完成，檢討計劃未完成的原因并找出解決辦法，撰寫各類文件報告及工作總結。

8.在職權范圍內審核批復所屬員工的各類假期，檢查員工的每日出勤情況，審核所管項目員工的月考勤。

9.對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和違紀員工在職權范圍內實施獎罰或建議獎罰，對領班及以上員工每月做績效考核。

10.聽取主管或領班的工作匯報，并協(xié)助解決他們工作中遇到的困難，及時了解他們及其他部屬的思想動態(tài)、工作情緒，關心部署的生活情況確保人員穩(wěn)定。

11.定期向公司匯報該項目的工作情況，根據(jù)實際運作情況，提出人員的增減建議及需要特別支持時的理由。12.準確掌握該項目人員的流動規(guī)律，提前做好補充人員的招聘申請并上報，以便公司掌握準確信息進行人員招聘，以保證項目的人員配制。

13.加強與業(yè)主單位的溝通，主動了解他們的服務要求及工作意見，并妥善處理。在保證日常工作完成的前提下，業(yè)主單位對合同之外的要求視工作量盡量想辦法完成。

14.虛心接受公司、政府有關部門和業(yè)主單位的監(jiān)督與檢查，對存在問題及時整改，并及時傳遞業(yè)主單位對公司滿意情況的信息。

15.參加部門、公司要求參加的各種會議，并向下屬傳達會議精神，組織召開本項目的各種會議，做好會議記錄并存檔。

16.加強自身素質的提高，不斷學習清潔行業(yè)的新技術、新方法，并培訓部屬盡快掌握。

17.教育所屬員工潔身自愛不私自拿用業(yè)主單位的財物，并養(yǎng)成拾金不昧的良好習慣。

18.定期對員工進行安全工作教育，培養(yǎng)員工的安全意識和自我保護意識，確保在工作崗位上的人身安全。19.做好該項目的成本預算，并確保該項目各項費用的開支在預算的范圍。

20.做好清潔器械、物料的申購、使用、保管工作，確保申購的物品及時到達。

21.教育部屬愛惜使用清潔設備，規(guī)范操作，做到開源節(jié)流。

項目經(jīng)理的主要工作職責篇二

2、負責項目需求了解及新功能的開發(fā)

3、維護現(xiàn)有運營中的軟件系統(tǒng);

任職要求

2、2年及以上的項目管理經(jīng)驗，能協(xié)調安排項目小組成員分工;

8.具有非常清晰的思維能力，可分類管理自己的各類問題和各項工作，具有較強的抽象概括能力,具有較強的自學能力。

項目經(jīng)理的主要工作職責篇三

1、配合客戶經(jīng)理，根據(jù)客戶需求意向與客戶溝通接洽，明確咨詢需求;

3、起草咨詢項目合同，獨立或與客戶經(jīng)理一起進行客戶溝通與商務談判;

4、嚴格按照公司立項程序，做好立項前的申請工作;

職責二：負責咨詢項目的組織實施和運行工作

1、參與項目研究及實施工作，包括項目計劃書、調研提綱的設計等;

3、負責主持有客戶和專家參與的頭腦風暴討論會;

4、座談會資料整理、調研訪談的基礎資料整理等工作;

5、協(xié)助項目研究負責人完成研究項目，協(xié)調項目組成員之間的關系;

6、按照項目時間表有效控制項目進程;

職責三：負責咨詢項目的管理、與后續(xù)跟蹤

2、負責安排客戶完成項目結題事宜;

3、負責協(xié)調咨詢項目后期服務支持與跟蹤工作。

6、負責統(tǒng)籌項目報告并向客戶進行階段性和最終成果匯報。

職責四：負責公司特定產(chǎn)品的演示，講解工作，并就客戶對產(chǎn)品的反饋與產(chǎn)品部門進行互動，推動產(chǎn)品良性發(fā)展。

項目經(jīng)理的主要工作職責篇四

4.負責合理分配內部資源，協(xié)調和平衡各個方面的資源配置;

6.定期/不定期召開項目組會議，協(xié)調與其他項目組之間的關系;

7.完成領導安排的其他工作。

項目經(jīng)理的主要工作職責篇五

4. 負責團隊組建、團隊建設、日常工作安排、績效考核等部門管理;

6. 協(xié)調及處理客戶重大投訴與建議，與重要客戶的溝通和洽談;

8 .提供公司業(yè)務拓展、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務的有效決策與技術支持;

項目經(jīng)理的主要工作職責篇六

6、負責公司在建工程的質量巡查、檢查、做好監(jiān)督工作;

7、負責協(xié)調與工程施工有關的各方面關系確保工程如期完成;

9、負責項目各參建單位的組織和工程施工總協(xié)調工作。

項目經(jīng)理的主要工作職責篇七

it項目管理就是在規(guī)定的時間和預算內，達成it項目建設的目標。項目經(jīng)理的工作是制定項目計劃和執(zhí)行項目計劃(plan the work and work the plan)以達成項目目標。項目經(jīng)理對項目進行管理，就是要明確項目目標，為項目制定可行的項目計劃，有效地執(zhí)行項目計劃。項目經(jīng)理的項目管理工作決定著項目的成敗。

項目管理是一種有效的管理模式。所有項目管理的好處，都需要在項目經(jīng)理手中進行落實。任何不成功或失敗的項目，都與項目經(jīng)理有著重大關系。例如1996年亞特蘭大奧運會的ibm贊助的信息管理系統(tǒng)項目，由于時間和資源的問題，系統(tǒng)測試不充分而導致使用中很多問題，就是項目經(jīng)理在項目管理上沒有做好。

項目經(jīng)理必須為項目的成敗負責任。項目經(jīng)理每天都在做決定。無論是項目前期的規(guī)劃階段，還是項目的實施階段，項目經(jīng)理都必須不斷地做出決定。而且做決定，就要負責任，并善于把事情推向前。在前進中解決問題是一種解決問題的正確方法，正如小平同志關于中國改革開放的“發(fā)展是硬道理”。項目過程中出現(xiàn)問題很正常，不要停下來糾纏問題，沒有決定的決定，是最壞的決定。項目經(jīng)理一定要推動形成決定，并執(zhí)行決定。

項目經(jīng)理不僅要能夠承擔責任，還要能夠承擔壓力。不能承擔壓力，不要當項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是一個管理職位，在ibm公司經(jīng)理候選人培訓時，總經(jīng)理特別告訴大家，做經(jīng)理是一種生活方式的選擇，必須有承擔壓力的心理準備，不能僅僅完成自己的工作，還要對別人的工作結果負責，解決和處理別人工作不利的問題。

項目經(jīng)理每天都在溝通。項目有一系列的干系人，對項目的成功都有影響，項目經(jīng)理必須通過溝通來控制這些影響。有一位項目經(jīng)理，對此總結得非常好：項目經(jīng)理要對三個方面的人負責任，一是客戶，讓客戶滿意，達成客戶的目標，二是公司領導，達成公司的目標，三是項目組成員。客戶和管理層往往不能站在項目的總體目標上看問題，項目經(jīng)理則要使決定符合項目的總體目標，因此要花時間溝通，以項目的總體目標協(xié)調各方的關系并獲得支持。

項目經(jīng)理每天都在談判。項目的一次性、團隊的臨時性的特點，決定項目經(jīng)理不斷面臨新的問題、新的沖突。例如客戶提出項目變更但要求保持項目的工期，項目成員不愿意為項目目標加班工作等。因此項目經(jīng)理需要與項目干系人進行談判，解決問題。

2. 項目經(jīng)理的權力挑戰(zhàn)

容納項目管理的組織，一般都有矩陣式的組織特性，然而項目管理組織的臨時性，決定了項目經(jīng)理在矩陣組織結構中的職位權力的局限性，很多項目經(jīng)理都抱怨，做項目經(jīng)理的責任遠大于公司賦予的權力。例如項目成員不直接向項目經(jīng)理匯報，項目成員有時不接受項目經(jīng)理分派的任務，這樣項目經(jīng)理就很難開展工作。所以很多公司的項目管理內訓中，大家都非常希望了解跨國公司項目經(jīng)理的權力，尋找解決這一問題的答案。這正是項目經(jīng)理的權力挑戰(zhàn)。

一個管理者在組織里的權力，體現(xiàn)為兩種方式：一是公司賦予的職位權力，例如部門經(jīng)理擁有的明確的人事權力、財務權力、對員工直接考評的權力，一般來講，員工對職位權力都會下意識地服從。項目經(jīng)理渴望職位權力，以便“從容”地指揮調度項目成員的工作。另一個是影響力權力，通過目標導向說服其他人或管理者進行工作。項目經(jīng)理可以使用的就是影響力權力。以項目目標為導向，安排調度項目資源，有沖突時，與公司管理層協(xié)調，爭取公司的支持。

召集會議和撰寫書面報告是項目經(jīng)理行使項目經(jīng)理權力的利器。項目經(jīng)理有權召集項目工作會議，邀請有關各方，包括公司的項目主要負責人參加討論項目中的問題，進行決策和資源配置。例如對資源安排的沖突，如果項目經(jīng)理自己沒有權力解決，就可以通過高層會議的方式，獲得公司高層的支持來解決問題。而且會后，馬上整理并公布書面報告，記錄會議的決定，并通過報告跟蹤決定的執(zhí)行狀況。通過會議和報告，有效利用公司高層領導的職位權力，是項目經(jīng)理掌控項目的關鍵。

首先是it項目管理有自己的特點。it項目管理不是簡單的“it+項目管理”，it項目與傳統(tǒng)項目相比，彈性大，反映在兩個方面，應用it的目標的彈性和項目成員產(chǎn)出的彈性。企業(yè)應用it有一個認識過程，甲乙雙方都不可能在項目開始前，充分完整定義項目的目標和內容。在項目的實施過程中，一方面，雙方會對it項目的目標和內容產(chǎn)生新的體會和認識，提出新的要求，常常難以界定這些要求是對原項目目標的明確，還是項目范圍的擴充，項目經(jīng)理需要把握項目目標的彈性。另一方面，it項目多涉及以知識和智力相結合的軟件應用，在項目管理中要把握知識的產(chǎn)出、轉移和接受過程，而且項目工作人員的工作效率和有效性，也會因工作人員的不同，工作人員態(tài)度、技術、情緒的不同，而存在不確定性，由此導致項目成員產(chǎn)出和項目成本的彈性。

其次是it項目經(jīng)理從技術到管理理念的轉變。it領域是一個比較專業(yè)的領域，it項目經(jīng)理需要技術和專業(yè)的背景和知識，因此it領域的項目經(jīng)理多數(shù)都是從技術出身而轉向管理的。技術到管理的轉變必須是一個有意識的過程。因為技術出身的人員，比較容易把注意力放在項目的技術方面，甚至熱衷和追求項目技術的先進性，而忽視項目管理的總體目標的管理和控制。it技術發(fā)展逐漸成熟，統(tǒng)計資料顯示，it項目失敗的原因，主要是項目管理，而技術原因所占的比例已經(jīng)很小了。項目管理是以項目目標為導向，利用有限的資源完成項目目標，在項目目標、質量、時間和成本諸多方面進行平衡。

最后是中國it項目管理的環(huán)境。由于對it應用項目的認識和把握還在提升的過程中，以及市場競爭等因素，很多it項目經(jīng)理必須面對中國it管理環(huán)境的特點。例如有些項目在項目目標和范圍不明確時，就簽訂了項目合同并開始進行項目的實施工作。此類“開口合同”的項目風險管理，就是一個特別的題目。中國項目經(jīng)理必須面對這樣的項目，采取恰當?shù)牟呗裕陧椖窟M行過程中來控制風險。