我們在一些事情上受到啟發后，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣我們可以養成良好的總結方法。優質的心得體會該怎么樣去寫呢？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧，我們一起來看一看吧。

員工流失心得體會篇一

員工流失是現代企業面臨的一個普遍問題。當員工離職時，企業需要花費大量時間和資源進行重新招聘、培訓新員工，不僅會降低企業的生產效率，還會給企業帶來不必要的人力成本和經營風險。因此，我對員工流失問題產生了極大的關注，并通過親身實踐和思考，得出了一些心得體會。

第二段：分析員工流失的原因

員工流失的原因有很多，但其中最重要的因素是員工對企業的不滿意。這種不滿意可以來源于管理不善、低薪待遇、缺乏晉升空間、工作壓力等多個方面。另外，企業文化和領導方式也會影響員工的離職率。對員工進行流失原因的分析有助于企業更好地解決問題和改善內部管理。

第三段：探討減少員工流失的策略

為了減少員工流失率，企業需要采取一系列的策略。首先，提供有競爭力的薪酬福利，讓員工感受到自己的付出得到了應有的回報。其次，建立良好的企業文化，塑造積極向上的工作氛圍，使員工能夠在工作中找到樂趣和獲得成就感。此外，提供員工發展的機會，并建立一套公平的晉升制度，讓員工感到在企業中有廣闊的發展空間。最后，注重員工的職業生涯規劃和個人發展，通過培訓和指導幫助員工提升能力和職業素養。

第四段：個人經歷與心得體會

在我所工作的企業，曾經出現了員工大量流失的情況。我反思了員工流失的原因，并積極采取措施去改善。首先，我改善了企業的薪酬福利體系，提高員工的工資待遇，增加員工的福利項目，從而增加了員工的滿意度。其次，我推行了一系列培訓和發展計劃，給員工提供自我提升的機會，讓他們在工作中能夠取得更好的發展。最后，我加強了企業內部溝通和員工參與的機制，大家可以更好地共享信息和表達意見，從而增強了員工對企業的歸屬感和參與感。

第五段：總結和展望

通過分析員工流失的原因并采取相應的措施，我成功地減少了員工流失率。然而，減少員工流失是一個長期的過程，需要企業不斷地改進和創新。未來，我還要進一步加強員工的職業發展規劃和培訓計劃，為員工提供更多的發展機會和空間。同時，我也會關注并及時解決員工的問題和困難，提高員工的工作滿意度和忠誠度。只有讓員工感受到自己在企業中的價值和意義，他們才會更加穩定地留在企業，并為企業的發展做出更大的貢獻。

總結起來，員工流失給企業帶來了很多問題和挑戰，但通過分析原因并采取相應的措施，我們可以減少員工流失，增加企業的競爭力和穩定性。作為管理者，我們應該重視員工的發展和滿意，為員工提供更好的機會和環境。只有這樣，我們才能建立一個穩定而高效的組織，共同實現企業的長遠發展目標。

員工流失心得體會篇二

高爾夫一線員工管理五部曲 :

降低高爾夫球場人員流失

被父母嬌慣的85、90后青年如今走上社會，逐漸擔當起中堅力量，同樣高爾夫球場的運作部和球童部也迎來大批85后員工。他們更加聰慧、活潑，但隨之相伴的是“球場不斷招聘、員工不斷流失”的困境。基層員工的震蕩，勢必會破壞穩定的管理體系，削減球場軟件服務質量，必須引起重視！本期產經，將解讀對85后員工如何深化“以人為本”的管理理念。

85后員工的心態變化

除了就業機會成本問題，85后員工的心態變化也是造成球場出現高離職率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他們作為新時代的代表，個性已經正式定型。他們多是“獨生子女”。而這個階段的社會，處于物質生活由匱乏到豐富，生活環境由封閉到開放，信息獲得由單源變多元，社會文化由官方主導轉變為大眾主導，家庭結構由大家轉變為小家的格局。受整個環境的影響，85后會呈現出如崇尚自由、快樂和平等、講究情調品味、自我中心、行為果敢、內心較為脆弱、藐視權威和領袖、情緒化、以興趣愛好為職業選擇主線等行為表現。對于職業的選擇，他們的價值觀更傾向于工作相對穩定、更有保障性的企事業單位。85后往往寧愿失業也不愿容忍自己的價值被忽略，崇尚參與而不是向外而內的灌輸和命令，這也是為什么“不開心”成為僅次于對工資待遇不滿的重要離職原因。

高爾夫是服務行業，這是很多職業經理人的共識，但85后員工擁有強烈個性，如何讓他們發自內心服務客人，這對管理者來說是重要挑戰。最突出問題便是他們的耐性和吃苦能力降低，碧海灣高爾夫俱樂部總經理費海龍坦言：“如果你問一些年輕球童夏季辭職的原因，就一個字‘熱’，兩個字‘太熱’，三個字：‘不開心’?，F在85后即使是農村成長的孩子也沒做過農活，他們的父母已在老家把房子蓋好并到城市務工，不需要孩子往家里寄錢，他們身上沒有經濟負擔，更愿意花工資上網或是購買流行手機。對他們來說，迫切需要社會的認同感以及與現代生活的融合，也強調生活與工作的平衡，為了享受生活寧可避免辛勞的工作?！睂τ谠絹碓蕉嗟?5后進入球場當球童或會所服務員，但離職率一直居高不下的現象，費海龍深感擔憂，他認為多處于60-70后一代的管理者，與85后的經歷、教育、背景、價值觀以及職業認識存在差異，這必然會導致沖突和矛盾，因此有相當一部分的管理者對年輕員工束手無策。

一線員工管理變革五部曲

1、管理態度和溝通技巧

85后員工從小就生活在開放式的教育和文化環境里，他們對尊重、平等對待的需求更高。傳統意義上的控制性質的“狼性管理”、“軍事化管理”對85后已不適用。費海龍的感受是：“以前出來做球童或服務員的人家境沒有那么好，為了生活重負對上級的批評都可以忍受。但如今85后沒有生活負擔，就業機會多，自然不會逼迫自己活得壓抑。社會是發展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的時代。如果從管理層到人事部門，都沒有把基層員工當成一種資源來看待，對員工態度粗暴，管理沒有創新，極少關注員工心理需求，就很容易導致年輕員工因不開心而離開?！?/p>

陳子尚表示85后的管理問題其實不是突然爆發的，投資商應該考核經理人的管理培訓方式，要觀察經理人是否會親力親為，關心基層且是否全方位培訓員工，是否有根據員工的特點找到適合的方式管理并逐步建立氛圍，他們天真、聰明的性格特點要求管理者通過不同的方式帶領，不但告訴他們要怎么做，而且要告訴他們為什么這樣做。而85后對未來愿景要求比較高，當他們提自己想法時，作為管理者跟員工要有溝通，讓他們理解目前所在的狀態，并告知其要達到所想的要求需要的客觀條件。并且及早透過訓練與教育告知未來工作的環境與情況，讓員工早做心理準備，或是早點知難而退避免培訓資源浪費。

陳子尚亦道出強力服從意識管理模式的弊端：“如果執著于這樣的方式只會在原地踏步，問題依然無法得到解決?！标愖由兄赋鰧T工的打罵懲罰是最直接的處罰方式，但這樣做的結果是沒有給機會讓他們做作解釋，從而理解員工的心態。特別是對85、90后的員工，管理者要有理解的耐心與溝通的技巧，不再一味只是執行所謂的軍事化管理或是權威管理，認為只要聽從命令就行的管理。不可一味按照管理者這一代人的方式來做管理，因為每一代人在處理問題的方式上都會有很大的差異，以往的“黃金法則”在溝通中已不再“靈光”(所謂“黃金法則”是指你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人；你認為的‘以為’也認為別人也是這樣)，取而代之的應是“白金法則”，即不是你希望別人怎么對待你，你就怎么樣對待別人；而是對方希望你怎么對待他，你就要怎么對待他。通過與他們平等溝通：“你為什么這樣做？你認為這樣做的心態是什么？”，這是新新人類會希望的聊天方式，因為他們希望得到更多的關注。作為職業經理人，不能滿足于維持目前的溝通水平，必須要有自我的調整、培訓和溝通的思維，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投資商是比較保守的思想行為觀念，那么在對于新一代下屬的管理上就應該給予更多關心，對他們未來職業規劃和發展的確定，這才是管理者的使命感，而不單單停留在重要性不再凸顯的薪水增加、標準化動作上。對于以前的人來說，迫于生活的壓力他們不得不接受嚴厲性的管理模式，但現在的年輕人已不再是要達到養家糊口的氛圍，他們有思想和選擇的自主性，因此在這一過程中對新新人類的帶領都要有更多的思維，站在不同的角度，考慮他們的立場之后，你會發現其實年輕人有更多的創意、敏銳的觀察與咨詢搜集的能力，加強與他們的集體活動與問題解決的互動，才會有配套的管理模式來修正他們的觀念。因為作為職業經理人，要能夠靠專業搭配溝通技巧來扭轉目前的員工表現和局面。因此溝通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心來做。

為了充分尊重員工，一定要避免當面指正員工工作缺失。費海龍對此解釋：“如果投資商或職業經理人發現日常運作中有不足現象，不要當面指責或教育85后員工，由于身份級別懸殊太大，看似善意的指點會給他們造成巨大壓力。遇到問題，首先不要先入為主歸咎于個人，而應該反思管理體系是否出現紕漏的地方。通過調查分析如發現是管理體系的問題，應立即找部門主管進行溝通解決，而不是以‘教’的指揮姿態，自以為達到耐心指導的目的，殊不知員工都會產生反叛心理。尤其是在客人、會員面前這樣操作，更是存在管理危機?！?/p>

2、激勵型領導模式

陳子尚認為新新人類現在基本上還是沒有脫離“大鍋飯”的觀念，不會對公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他們不會再去做到三、四。如分給他們的任務是撿垃圾，他們完成后不會再想整理煙缸。這就是85后員工目前的工作現狀，存在自我的心態，并沒有服務的意識。但是他們卻有比較好的教育程度與吸收新知的心態，如何轉化他們朝所要的管理與服務的方向，歸根究底還是在管理者身上。公司的服務文化意識如果要朝這方面努力，管理者與投資商這就需要長期的培訓作為基礎。當下的公司存在這樣訓練現象：不需要跟一線員工講太多，只需告訴他們一怎么做、二怎么做就足夠，認為跟他們解釋再多也是徒勞，這樣的操作模式只會讓工作停留在最初的階段，無法進步。陳子尚強調以身作則：“特別是針對一線員工，我通常在服務運營的現場，平心靜氣提出問題而不是以責備和激進的方式，通過與員工交流讓他們了解我的議題，我對現場員工的表現不滿，應該是要找他們的主管私下溝通，即便不會馬上反映在工作方式的改變上，但相信在員工與管理者的腦海里會烙下印象?！比缃竦男滦氯祟惵斆?、見識較廣，因此管理者應該找到適合的渠道跟他們進行溝通來引導，其中最直接的影響就是以身作則。相反，如果今天管理者在現場到處罵人，相信員工看在眼里反映在心理，怎么會有輕松和積極的心態面對客人。我們應該讓員工看到自己輕松、積極與正面的形象，帶著大家身體力行，這樣才能讓員工反映到對客人的服務中。否則工作氛圍就好比工廠、生產線，新一代員工不會喜歡隨時處于緊繃的工作狀態。

對于以身作則，費海龍也有自己的經驗：“作為總經理，到了大堂如果發現地下有東西就要撿起來，以身作則，從而體現自己的要求，達到變相鞭策員工自覺性的目的。而不是以呵斥的口吻，當面教訓。更不要當著下級員工的面批評下級。如周一的會議是骨干員工和領班以上參加，一線部門在主席臺匯報上一周的工作總結以及本周工作計劃。完后該協調就協調，再進行各部門工作的點評，此時基層員工可以散會。接下來是骨干部門主管開誠布公評論工作，發現問題的便接受批評指正，而不是當著下屬來指正，以避免產生不團結的現象。”他也堅持在客戶面前表揚部門領導、肯定員工的付出(但不是刻意找機會表揚)?？傊胁慌u一線員工，只批評自己和管理人員的宗旨，維系團結。他還提出管理者的八字方針——婆婆媽媽，嘮嘮叨叨?！白鳛楦邔庸芾碚?，我不反對在抓好大方向的前提下抓細節，尤其是服務行業不抓細節是做不好的。對于年青一代，不是培訓完就能立竿見影。管理者必須做到‘重復’培訓，見了面就講，但不是通過投資商講，而是通過員工的直接上級傳達。”

當然，以身作則只是一種方式和可能，更多的要靠職業經理人的觀察和管理。陳子尚表示他會把注意力更多放在主管、經理，觀察他們在面對新新人類的管理上是否做好充分的思想準備、是否具備他們溝通和培訓的水平并結合專業知識做相當程度的調整來引領年青一代的員工。其中就會存在很大程度的鼓勵和正面積極的做法，而不是批評、論斷和專制的管理方式。但這對于管理者來說也是很難沖破的心理難關，因為到達了管理者位置意味著好不容易靠以前的努力晉升為管理人員卻要放棄以前被管理的方式采取自己不習慣的方式來管理。因此管理者在被培養的過程當中，對于以前所受到的權力的掌握與高壓管理，在于此類員工管理方式不再適合使用，而是要像父母般一邊管理一邊還得“關心”底下的員工。而且管理者還要面對部分員工學歷比自身高的情況，如何利用專業知識駕馭員工，不能不說是挑戰，這不是權威就能壓的局面。對于員工與管理層之間的“心理沖突”，費海龍表示年輕員工對領導人存在不滿或看不起的心理應該要加以糾正，年青一代目光容易停留在狹隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏觀全面地觀察領導的可道之處，或者是自我感覺良好。他們要明白能力是通過事件和工作中表現出來，而不是通過“看”發現的。對于管理者來說，開源是王道，固然有改造的壓力，但對自身的要求是不講條件的，他們要想辦法完成業績。只有把業績做好，才能在投資商面前腰桿硬為員工爭取好的薪酬待遇，因為投資商主動地提出增加工資是不現實的。

一、“大鍋飯”的服務概念仍然存在，作為經理人如何把握是關鍵所在。“因此我認為，作為職業經理人應該要有關于自身的專業堅持，不因投資商、員工而變化。而是根據專業修養、思維、自我提升，在管理中潛移默化地讓員工和老板了解自己的想法，讓他們在你身上看到未來努力的模范和樣板，發揮自身的影響力，而不至于被社會所淘汰?！焙苌俾殬I經理人站在業主立場為公司尋求最大的利益，而是思考著如何保住飯碗，凸顯影響力、在投資商面前表現、帶領所有員工以自己為尊。這些問題在管理斗爭的官場文化都是一直存在的問題，而職業經理人如何在業主與員工之間自處，有了年輕一代的員工出現，新新人類有新的思維，現在是危機也是轉機，應更好看待現象的發生，同時做好積極的準備，學習更新的思維和模式管理當下的人員。

3、總經理人格魅力與接觸基層

85后員工往往強調自我的被尊重感，以及自我表現能力，針對這些心理，陳子尚提出：“職業經理人應該放下身段，多與一線服務員工接觸和交流，了解他們真實的想法。為什么職業經理人要這么做？首先，當球場出現員工高流失率時，不要只聽人力部門和部門主管的原因匯報，在平時的交流中就可以把握基層出現的問題，是對中層管理不滿，還是對企業哪些管理制度不適應，這時職業經理人也才能有針對性調整管理結構。如果不注重與基層交流，只聽從中層管理者，把所有離職原因歸咎85后性格問題，這是有失公正的做法，最終會發現問題依舊沒有得到解決。其次，職業經理人與85后員工直接對話，對他們進行言語鼓勵，會極大增強他們的被重視感和團隊存在感，進而促使他們在這個平臺上多做努力，尋求更多被高層管理者重視的機會?！?并不代表不重視主管的管理，那是另一個話題，如果主管因此有意見，那表示心態有問題更要注意)。

海寧尖山高爾夫俱樂部總經理楊科軍就是一位樂于跟基層員工對話的管理者，以至于不少85后員工對他印象深刻，也非常敬重他。楊科軍十分清楚85后年輕人的狀態，“現在年輕人多半容易陷入疲憊，容易對社會各種人物產生羨慕妒忌恨，這些負面的心理狀態會讓他們進入身心疲憊的惡性循環。如何讓他們盡快走出惡性循環的狀態，克服負面情緒，就要讓他們能夠擁有樂觀、對未來充滿希望、以感恩態度面對一切。所以在平時，我們就需要引導他們參加豐富的娛樂活動，開發他們的各種興趣愛好，方才能調整情緒，降低疲憊感的產生，煩惱也會隨時減少。”在平時的交流中，楊科軍談到：“我經常跟員工舉例，普洱茶如果用溫水去泡，就體會不了原有的清香；如果用開水泡，就能感覺到屬于茶的清幽之味，經過風雨的歷練才能體驗到人生的真諦。在每周例會中，我都會直接告訴他們做事要先學會做人，擁有正確的思維模式、良好的人格魅力。并經常強調做人，尤其年輕人不要太多考慮眼前的得與失，應該有長遠的思維，調整好心態，樹立好目標，這樣他們就不會輕易放棄與離開。日本的成功企業家影響了一代人，起到很明顯的效果，以個人素質涵養以及決心信心支撐。職業經理人要幫助和帶領手下共同進步成長，這需要時間的過程?！?/p>

“此外，還有最重要的是，作為球會的總經理必須不斷地努力提升自己的人格，努力維持自己高尚的人格。有人會認為這話未免迂腐，但是我的體會很深。有許多事情你想去辦好，首先自身要做到優秀，要讓全體員工都愿意以你為榜樣，這其中人格魅力能起到很大的作用。”楊科軍在此強調了總經理人格魅力的重要性。

4、“以人為本”氛圍

林守德對“以人為本”是這樣理解的：“要增加服務從業人員能量的主要訴求‘人性與關懷’，服務從人出發，從服務到被服務，基本上都是以人為本，掌握人性，以人之好為好，從人性關懷的角度思考，可以把服務做得更精致細膩。”作為服務者，他們也有“被服務”的需求，這更多是體現在球會所營造的“家文化”氛圍中。球會應迎合一線員工需求，應該開展競技性、趣味性、益智性文體項目，達到使員工身心健康的目的。費海龍稱碧海灣高爾夫俱樂部在去年6-11月，將球童隊伍分組，每個組給予2000元“happy費”的發放，讓他們到指定的地點消費卡拉ok和吃飯。為了豐富業余生活，會定期舉行量版式ktv連燒烤加唱歌的活動，契合年輕人的興趣愛好。

林守德表示，在中國一胎化以后出生的子女在家父母百般呵護，疼愛有加，養成嬌生慣養的生活習性。長大成人進入社會后，企業應善盡社會責任，嚴管勤教，懲罰分明，以改正不良陃習，創造個人之極大值，回饋企業。高爾夫產業在中國正蓬勃發展，急需大量人才投入，我們感念高爾夫開拓者，蓽路藍縷，當今高爾夫經營管理者，肩負著承先啟后的重責大任，期望再創高爾夫版圖的另一高峰。

深圳市高軟明科技有限公司——《高爾夫地標管理軟件》技術總監程家鋆在給球場上管理軟件的培訓中體會到：“85后的年輕人是非常聰明的一代，學習能力強，她們渴望找到自己未來的方向和目標，渴望被認可，擁有被贊美、被標榜的滿足感！在《高爾夫地標管理軟件》的人力資源培訓、考核和評估體系中，根據球場的定位有各崗位的評估體系，如果上線前不和員工說清楚為什么上這套體系，必將會遭到員工的抵觸。當員工了解到球場的定位是做該地區的前三名，在差異化的服務中必須要做到這些標準，這是球場生存發展的底線，而不是能湊合干活就好，當員工更好地了解到不同級別的各崗位要求，會更加努力地在差距中找到工作的動力，畢竟誰都不想做一輩子球童，她們終究要長大，未來5年如何選擇自己的工作方向也是她們經常探討的話題。記得在一次培訓會上老球童提出為什么要評估她們帶新球童的能力？當時我問她們如果離開球童崗位你們會做什么，‘開個小店’‘請人看店嗎？’‘當然要請！’‘你知道如何培訓一個人，考核和評估一個人嗎？’一陣沉默，但是在她們的眼神中沒有了抵觸，如果球場今天給你提供了一個平臺，讓你復制一個自己，復制兩個自己，復制三個自己，在小團隊的管理中積累培訓考核評估的經驗，提高自己的情商溝通能力，沒有這些基本能力開店如何盈利？在上線培訓的過程中，我個人淺顯地認為只要給她們目標、平臺，通過培訓考核評估讓她們看到差距，她們會發自內心地感謝球場！感謝她的主管！”

5、監督與培訓中層管理者

如果投資商和總經理注重基層員工，也制定到了一套符合85后性格的規章制度，但中層管理執行不到位或是繼續家長式管理，依然會讓辛苦建立的機制土崩瓦解。正如費海龍所言：“最關鍵的是部門主管，85后員工實際上是在部門開展各項工作，如果部門氛圍不好，也會造成高離職率。所以在整個管理模式的轉型中，對中層管理者的監督和培訓一定不能松懈。有些主管習慣了以往家長式、權威式的管理手段，現在必須培訓讓他們改變管理觀念”

陳子尚談到：“如果目前中層管理者無法適應時代變化，高層管理者可以考慮聘用富有創造力的80后中層管理團隊。當然，無論何種做法，為年輕員工創造開心工作氛圍已是管理者新的重要課題。然而很多中高層管理者，依然沒意識到或是沒有這種放下自我身段、讓下屬愉悅工作的能力。每一位入職的85后年輕人，都會需要中層管理者的引導和平等溝通，讓員工感到被尊重和被需求，這樣才能談營造部門氛圍，從而升華到企業良好氛圍。”因此在上位的高階管理者，不得不重視新一代員工的管理與養成。

員工流失心得體會篇三

摘要：本文以“員工流失心得體會”為主題，從員工流失的定義和原因、對企業的影響、個人心得、對策和建議等五個方面進行分析和討論。通過對員工流失現象的深入思考和個人經歷的總結，指出了員工流失的危害和一些應對策略，同時提出了在提高員工滿意度和員工離職預警機制上的建議和建議。

關鍵詞：員工流失、企業影響、個人心得、對策建議、員工滿意度

段落1：員工流失的定義和原因（200字）

員工流失是指員工從組織離開的現象，這種現象在當前社會中較為常見。員工流失的原因眾多，包括薪資待遇不合理、工作環境差、缺乏晉升機會、管理不善、團隊文化不符等。這些原因使得員工感到不滿意和不被認可，從而選擇尋求其他就業機會，導致員工流失。

段落2：員工流失對企業的影響（250字）

員工流失對企業造成了多方面的影響。首先，員工流失增加了企業的招聘和培訓成本，因為新員工需要進行培訓，并需要時間來適應新的工作環境。其次，員工流失給企業的運營和生產造成了壓力。員工離職后，原本負責的工作需要重新分配，導致生產效率下降。最重要的是，員工流失還對企業的聲譽和員工士氣產生了負面影響，影響企業的長期發展。

段落3：個人心得（350字）

通過對員工流失現象的觀察和個人經歷的總結，我認為員工流失是一個復雜的問題，既與企業管理水平有關，也與員工的個人需求和價值觀有關。首先，企業應該提升員工滿意度，通過提供合理的薪資福利、良好的工作環境和晉升機會來留住員工。其次，企業應該改善員工管理，建立員工關懷意識，尊重員工的權益和意見，加強內部團隊文化建設，提高員工的認同感和歸屬感。最后，企業應該建立員工離職預警機制，及時了解員工的離職意向和不滿，并采取有效的措施予以解決。

段落4：對策與建議（300字）

為了減少員工流失對企業的影響，我提出以下幾點對策與建議：首先，企業應該制定全面的人力資源管理計劃，包括員工激勵、培訓和晉升機制等。其次，加強對員工的關懷和溝通，提供員工發展規劃和職業發展機會，增加員工對企業的歸屬感和忠誠度。同時，建立員工離職預警機制，定期進行員工調研，及時發現和解決潛在問題。此外，也要加強企業文化建設，營造積極向上、和諧的團隊氛圍，增強員工的凝聚力和團隊合作精神。

段落5：總結（200字）

總之，員工流失是一個影響企業發展的重要問題，企業應該認識到員工流失的危害，并采取積極有效的措施來減少員工流失。提高員工滿意度、改善員工管理、建立員工離職預警機制和加強企業文化建設是一些有效的對策。只有在員工與企業保持良好的互動和互利關系下，才能實現雙方的共贏。

員工流失心得體會篇四

經統計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應保持在10%左右，且離職員工大部分為生產系統員工，員工離職與入職總人數能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統最近新招進24名員工，生產系統已經嚴重缺人。公司已經陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。

一、人員流失對企業的影響

員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。

如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據，從而導致生產效率降低，產品和服務質量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現有生產的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設。

隨著大環境下經濟格局的形成、國家產業政策的調整，2011年是用 1

工市場發生轉折的一年，用工荒從沿海延伸至內地各個企業，想要大規模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。

對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業對其有終身的保障和承諾，無法對企業產生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。

二、離職原因分析

1、工資水平低于周圍同行業企業

我公司工資水平低于周邊同行業企業，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當的俊安、東義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產系統已上調，晉茂公司生產系統男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現在的工資根本招不到員工。

2、實行兩班制，工作時間太長

很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。

（2）由于抱怨會產生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結婚或準備結婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。

4、部分中層管理者管理方式不恰當

各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。

5、部分崗位存在同崗不同酬。

部分崗位存在同崗不同酬的現象，造成員工心理不平衡，出現離職。

6、周邊同行業企業的競爭

用工荒已經由沿海深入到內地，特別是熟練工已經成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業企業給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。

7、員工個人的發展因素

個人謀求更高水平的發展：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司。公司投產時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現了跳槽，此種原因在煉焦車間表現的尤為明顯。

8、用工環境的變化

以前一直是員工找不到工作，現在變為企業招不到員工，在2012年已經變得非常突出，各個企業都在不斷提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司關于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。

三、相關對策和建議

目前的用工環境已發生根本性轉變，不再可能大規模的招到新員工，留住現有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續流失，公司必須盡快采取措施：

1、提高工資待遇。

由于以我公司目前的生產負荷暫時還不能實現三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優勢，在工資水平上必須處于中上游水平。

2、給部分員工繳納養老保險

部分企業工資同我公司工資水平相當，沒有出現流失，主要是由于給員工繳納養老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養老保險。如果公司中層出現流失，將會給公司造成更大的損失。

3、提高行政后勤服務水平，保證勞保用品及時發放。

加強行政后勤隊伍的管理，規范行政后勤管理，提高行政后勤服務水平，員工的勞保用品必須按月兌現。

4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平

對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公

司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。

5、根據崗位實行試用期的區別對待

對裝載機司機等崗位實行試用期的區別對待，熟練工按崗位工資的80%發放，不是熟練工的仍然按照1000元發放。

6、提高員工的其他福利待遇。

員工流失心得體會篇五

員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優化組織內部人員的結構，而對于一個社會來說，員工的流動能夠實現人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現象，嚴重制約了酒店的發展。

目前員工的流失有以下特點：

(一)人員流動大，流失率高。

(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。

(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。

導致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環境不好等都可能導致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：

(一)員工個人的因素

某些員工比較重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業本事而非終身就業飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，所以他們期望到更多更優秀的酒店去獲得新的知識與經驗，實現個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養其它方面的特長，在流動中實現其個人價值。

(二)酒店的因素

有許多酒店，因為經營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致酒店利益與員工利益、酒店目標與員工目標的不協調，不平衡，產生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產生離職的想法。這些與酒店相關的因素主要有：

1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內部產生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。

2、看不清酒店的長遠目標和戰略意圖。在無目標的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續下去了”。

3、員工的工作環境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關系惡化，員工的人格尊嚴得不到應有的關心和尊重……在這樣的環境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。

4、員工對“令人厭惡的上司”產生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。

5、缺乏教育培訓和讓員工事業發展的機會。許多酒店的教育培訓制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力?？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

經過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當然適當的薪酬是基礎和保證，可是培養并加強內部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環節。用加強員工內部公關的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務。

加強員工內部公關，就是強調進取的激勵，即充分運用現代的激勵政策，發揮員工的進取性和創造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關系。下頭就針對如何加強員工公關談幾點看法：

(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關系的理念。傳統的酒店與員工的關系是雇用和被雇用的關系，在這種關系下，雖然酒店一向強調員工應具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠對員工產生持久的激勵效應。

(二)充分授權，以“上君盡人之智”的姿態給員工以充分發揮的空間。我們會發現有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實上卻是創意處處受限，無法發揮。其實，經過完全授權的方式，不僅僅能夠訓練員工處理問題的應變本事，并且能夠將員工創意潛能激發出來，同時也是對員工信賴的表現，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內的信賴關系。

(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規范化的酒店內部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當年就發動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。

(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環境。隨著社會的發展，酒店內部溝通方法和手段也有很大的發展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內部報刊雜志、內部電視網絡、內聯網等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經過程中應注意以下幾點：

1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業度。

2、作好把關人的主角。該疏導的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應當進行大膽的疏導，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應當堅決抑制。

3、設立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設立了60多個意見箱，并且在他們自我的內聯網上也同時設立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領導了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監督作用。

4、尊重職工，關心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創造一個良好的和諧的氛圍。

5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關系方面總結出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經過使用這三大法寶，一方應對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領導者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。

6、及時讓員工的心里不滿得以發泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發泄，就會構成一種潛在的危機，對酒店產生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內心的不滿得到及時發泄，這種做法是值得我們借鑒的。

7、讓員工明白組織的目標。在工作中應讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在必須時光內應當到達什么樣的預期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。

為員工供給培訓升遷的機會

前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現增值。所以，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的.發展要求，就能夠減少員工流失的可能性。

1、加強培訓工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓機制去開發人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。

2、實行內部流動晉升制度。經過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經過內部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經過本部門主管直接去應聘。如果應聘成功，則能夠得到新的工作，如果應聘不上，還會有下一次機會。并且因為應聘過程是保密的，員工不必擔心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內部流動能在必須程度上減少員工的流出數量。

結束語

綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環境，增加員工離職的心里負擔和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩定酒店人才的目的，有力地促進酒店發展。

員工流失心得體會篇六

[摘 要] 本文圍繞對某超市一線員工流失率過高的現象進行分析,并闡明了此現象產生的原因及對企業的正常經營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業改善管理,建立合理的薪酬體系、企業文化,拓展員工的職業生涯和發展空間,從而增強員工對企業的認同感、歸屬感,使企業用好人才、留住人才,降低員工流失率。

[關鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動率一、一線員工高流動率現象

一家好的企業往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內。通常一線員工的年流動率應當控制在10以內,這樣的企業才會有良好的發展趨勢。而某超市的員工年流動率已經大大超過了這個范圍,達到了30。這里所說的流動率是針對一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告,一年下來就會有超過120人陸續離開這里。試想在一家400人左右的企業里一年就有將近三分之一的人要離開,那會對企業造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續。就某個部門來說,每天都會有新同事的出現,這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價值的智慧,誰就找準了撬動地球的支點。誰能激發人才的潛能,誰就能創造光輝燦爛的明天。在知識經濟時代,人的因素在企業中已經被提高到了無以復加的地步,在企業所有的生產要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關鍵。只有高素質的人才,才能擔任重要的工作崗位,才能生產出高品質的產品,建立高效的渠道,塑造獨一無二的品牌。21世紀最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經成了大家的口頭禪。然而,現在很多企業能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業的一個關鍵性問題。

二、高流動率的原因分析

一個理性的員工在打算離開企業時,常常要進行很痛苦的抉擇,對各種利弊進行權衡。從目前情況來看,導致該超市一線員工產生離開的念頭,主要有以下幾個方面的因素。

1.薪資報酬過低

員工流失率與企業的薪資報酬有密切的關系。該超市的一線員工工資在該地區同行業中算是比較低的,調查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區該超市在薪資報酬這方面已經與行業水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當看到所在企業薪資報酬低于同行業水平時,大多數的人都會因為這個原因而選擇離開。

2.發展空間狹小

一線員工—領班—主管,這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調動,你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調動了,也不一定會輪到你,因為該超市會經常從其他一些地方的門店調配一些優秀的員工來接任這個位置。久而久之,這樣會使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。

3.管理體制不規范

該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個有效的上級對下級的監督過程。從考勤這方面講,表現出的是一種懈怠的現象。上班遲到幾分鐘一般是沒關系的,別人代打卡也會出現。獎懲制度不夠明確,兩個一樣的員工,不一樣的表現,但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對工作表現優異的員工來說會是一種打擊,會刺激他們的離開去選擇更好的企業。

三、高流動率對企業的影響

一線員工過于頻繁的流動總會給企業帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖

然有好的一面,但過于頻繁的員工流動所導致的消極影響肯定會更嚴重。這是企業所不想看到的。

1.經營成本受損失

企業對員工的招聘、培訓都要承擔一定的費用,這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳,培訓則需要發放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個惡性循環。新來員工由于種種原因表現出的不適應性,會給企業在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業的管理成本。企業員工的離職率越高,那么企業所承擔的成本費用也就會越大。

2.工作績效受干擾

這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業之前的一段時間往往會表現出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業來不及招聘新的員工,就會造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會導致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應性,可能會直接影響消費者的購買欲,特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買,影響企業的銷售額,甚至對企業的品牌產生不良的影響。

3.員工士氣受傷害

員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產生影響,很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們,而且也向他們說明了本企業肯定存在一些問題。在職員工難免也會產生自己的一些想法。當他們看到流失員工得到了比原企業更好的發展機遇或其他方面待遇的時候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會因為看到這種現象去尋找更好的工作或企業。

四、高流動率的解決方法

一線員工對于該公司的發展來說是非常重要的。他們的服務質量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應加強對一線員工的重視程度。

1.提高員工的薪酬福利水平

現階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業的一個重要標準,沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應得到合理的報酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作,取得更好的工作效率和業績。

2.拓展員工的職業生涯

許多員工在進入企業后可能沒有一個明確的目標,企業通過為員工制定合理的職業生涯規劃,能使員工有一個明確的奮斗目標,認清自己在企業中的發展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標,不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業應根據員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統和科學的職業生涯規劃,使員工切實感到在企業能夠實現自己的理想和抱負。

3.開展企業文化的建設

企業文化,是企業全體員工所形成的共同價值觀和企業經營宗旨。用企業文化教育員工不僅能增強企業內部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業的一員,自然產生報效企業的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效。現在許多企業根本不關心員工導致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業文化。

4.擴大員工的發展空間

倦和疲勞,從而對工作失去興趣,最終導致流失。

有德有才破格使用,有德無才培養使用,有才無德限制使用,無德無才堅決不用。企業應該遵循這樣一種選才制度,特別是對于人力資源部來說,因為員工的招聘、培訓都是在這里完成的。

五、總結

一線員工作為該超市的重要資源應得到足夠的重視。畢竟所有的基礎性經營活動與服務都是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展。因此,該超市應從各方面來改進自己的經營管理理念與制度,穩定一線員工隊伍,獲得持續穩定的發展。

參考文獻:

[2]熊勇清 王小玲:百貨零售業一線員工管理探討[j].商業經濟,2007.8

[3]程文文:未來人力資源管理大趨勢[j].人才開發,1995.12

[4]謝晉宇:雇員流動管理[m].南京大學出版社,2001.1

[5]陳維政 余凱成:人力資源管理與開發[m].高等教育出版社, 2004.5

員工流失心得體會篇七

目前，酒店業員工流失的現象十分普遍，已嚴重影響了酒店業的發展。據國家旅游局培訓中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調查顯示:員工平均流動率為23.95%。其中，二星級酒店為25.64%；三星級酒店為23.92%；四星級酒店為24.2%；五星級酒店為23.41%，所以，防范員工流失對于酒店業已勢在必行。

1、增加酒店的經營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經營成本。

2、酒店服務質量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內酒店的服務質量會下降。這會導致顧客的滿意度降低，引發顧客的投訴增多，嚴重時會導致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。

3、影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構成一種惡性循環。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經營就會越差，人員流失的現象就會越嚴重。

4、降低酒店的士氣。人員離職率過高的現象對酒店的士氣會產生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內的員工在這種氛圍的影響下，會產生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。

1、薪酬水平偏低。隨著酒店業的快速發展，酒店的數量日益增多，酒店的規模也日益龐大。與酒店業快速發展構成明顯反差的是，酒店業的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節假日加班也得不到相應的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業相比，酒店業的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當遇到更好的發展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業發展。

2、工作強度大且工作環境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務人員，工作十分繁重，他們經常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導致酒店的人文環境較差：很多管理者由于自身素質較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應有的理解和尊重；在很多酒店內部，人際關系復雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。

3、職業發展空間受限。很多員工不僅僅關心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發展空間，是否能夠實現自我的人生價值。一些酒店員工職業發展空間十分有限，經常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當他們一旦遇到更好的發展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業去工作。

4、社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業發展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。

5、酒店之間的競爭加劇。由于酒店業屬于沒有進入壁壘的行業，致使酒店的數量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業發展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。

1、建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導致員工流失的重要原因，所以，酒店應完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：

（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應參照同行業和其他行業的薪酬水平適當提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。

（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經過制定個性化的福利措施，讓員工根據個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。

（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。

鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據確定員工的收入。

2、樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應轉變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關心員工、愛護員工的良好氛圍。

第一，酒店應適當減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當地給員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當中。

第二，要協調好員工之間的人際關系。根據酒店的工作性質，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。

第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。

3、加強對員工的職業生涯管理和培訓。由于受個人價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的影響，每個員工都有自我的職業發展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業上得到發展。如果員工的個人目標不能實現，感覺未來的發展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設計職業發展規劃，經過培訓和管理，幫忙他們實現自身的發展規劃，滿足他們的發展需求。經過對員工的職業生涯管理，使員工的個人發展目標和組織的發展目標相一致，以利于酒店目標的實現。同時，酒店為了留住本企業所需要的員工，應加強對員工的培訓。他們僅有不斷地理解培訓和學習，不斷地提高自身的本事，才能適應工作的需要。如果在很長時光內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅動下，他們可能會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。所以，為了滿足員工適應工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學習。僅有員工不斷地發展、提高，才能滿足企業的需求，進而帶動企業的發展。在某種程度上，培訓與教育也是吸引、留住人才的重要手段。

4、加強酒店文化建設。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經營理念、企業哲學等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業文化能夠使酒店對外樹立良好的企業形象，對內改善內部的人際關系，提高員工的素質和本事，所以，酒店能夠經過建設企業文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據自身的特點，建立獨特的企業文化：

（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責感。

（2）提倡學習文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學習的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發展。

（3）推行參與文化。酒店能夠實行雙向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業的步驟到達協調一致。

員工流失心得體會篇八

針對以上原因，有針對性的采取一些措施

提高員工對企業的認同感，增強其對工作的滿足感，從而促使其對工作的投入積極性。具體可從以下幾方面入手：

1、為員工提供安全生產的保障

2、為員工提供公平、合理的待遇

3、為員工提供良好的學習、晉升機會

4、為員工營造安全寬松的工作氛圍

5、明確員工的工作職責

6、提高企業入職門檻

員工流失心得體會篇九

三年的時間，讓我明白工作并不是想象中的那樣簡單。

剛參加工作時，自己沒有經驗，不善于溝通，公司的培訓也跟不上，隨著工作壓力的加大，自己稚嫩的心理再也承受不了，三年里我換了三次工作，一直沒有穩定下來。

一個周前，我來到這里，短短的時間，讓我對工作、對自己又有了新的認識。

坦白說我有許多缺點，任性、固執，做事不考慮后果，不善于交流。

但是，經過這短短的七天，經過大氛圍的影響，我的心慢慢打開了，我學會了如何去交流，如何去做事，如何用愛去溫暖顧客，感謝賓館，感謝身邊的領導和同事，是你們改變了我。

就在昨天，賓館還給員工發放了福利，每人兩箱蘋果，一捆大蔥，看到這些貼近我們生活的必需品，我感受到了賓館對員工的關懷，看到大家都高高興興去領東西，我并沒有多想，因為這是賓館對員工辛勤付出的獎勵。

可是，當經理通知我去領東西時，我驚呆了：“我才來幾天呀，竟然還有我的?”我真的很感動，感動賓館無論是對待新員工還是老員工都是一視同仁，不在于東西，而在于情意，這在其他企業是不曾有的。

此時，我感受到了這里濃厚的文化氣息，這里讓我感覺特別溫暖，沒有陌生，更沒有距離，人與人之間，團隊與團隊之間默契的配合，真誠的幫助讓我真正喜歡上了這里，這里是屬于我的地方，這里是值得我去用心的地方。