通過寫讀后感，讀者可以加深對作品內涵和作者意圖的理解。以下是一些經典書籍的讀后感范文，希望能幫助大家更好地理解和解讀這些書籍。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇一

爆品是每個零售企業求而不得的產品，現在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰略》和《爆品手記》這兩本書。

這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。

如果對爆品已經有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經驗，談談爆品戰略這個話題。

"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。

我們說起這些產品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發傳播。

爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。

爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。

書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產品進行微創新滿足用戶需求。

騰訊是微創新領域的高手，它做得火爆的產品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產品加入騰訊的思考方式，進行微創新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯網思維的公司，所以每一款經過它們微創新改造過的產品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產品。

微創新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創新，而是以用戶為中心的價值鏈創新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。

書中提到了兩個微創新的案例，可以幫助我們更好地理解微創新。

案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。

小米電視有一個微創新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發現，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件。

宜家在走訪的七個城市中，發現中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。

微創新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創新的創意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產品和消費者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。

史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。

案例二：qq郵箱500個創新，有近300項是由馬化騰提出來。

馬化騰發現這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。

零售企業一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產品設計的還是做產品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產品，更難寫出打動消費者者的廣告。

很多人也不使用自己的產品，據說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網站賣襯衫。一個自己網站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇二

1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優異的成績畢業于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測并做好準備。

波特競爭戰略的基礎是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基礎上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰略。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰略。

因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業競爭合作關系變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇三

《競爭戰略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業競爭的戰略要立足于技術創新、質量管理、產品開發和市場爭奪。

三大一般性戰略主要包括：成本領先戰略、產品差異化戰略、集中戰略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優勢。另外從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優勢。我們公司經過8年發展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優勢包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰略是產品差異化戰。

略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業戰略“可以這么說，

1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的競爭力。而行業本身對行業的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰略準備。

根據我們公司多年發展和目前狀態而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業務，集中所有非手機業務和資源（包括人力資源），集中發展，找到產品發展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業介紹等方面加強。

總結。

根據產業結構發展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發展（非手機產品）。

另外戰略不是目標，就是這樣去定位。戰略的核心就是整合，戰略應該分析你的競爭優勢何在，總之戰略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇四

因最近在與建筑行業某企業接觸，順便研究了有關建筑行業的產品，下面以水泥行業為案例：我國水泥行業極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標號水泥產能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業連年虧損。通過下面表格簡單闡述，企業可選擇的基本競爭策略：

保持較寬的產品系列以便于分散成本;。

對所有主要客戶群服務。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇五

《競爭戰略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業競爭的戰略要立足于技術創新、質量管理、產品開發和市場爭奪。

三大一般性戰略主要包括：成本領先戰略、產品差異化戰略、集中戰略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優勢。另外從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優勢。我們公司經過8年發展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優勢包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰略是產品差異化戰略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業戰略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的競爭力。而行業本身對行業的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰略準備。

根據我們公司多年發展和目前狀態而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業務，集中所有非手機業務和資源（包括人力資源），集中發展，找到產品發展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業介紹等方面加強。

總結。

根據產業結構發展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發展（非手機產品）。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇六

在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。

這是個獨特的組織形態，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創意機制和運營經驗的卓越公司。

蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創業夢想的企業家來說，他的經驗值得借鑒。

很多人將藍海戰略看做是簡單的創新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發展。

在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發現了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執行性，把夢想變成具體的產品和服務。

來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇七

很多互聯網公司的在經營管理，以及產品銷售方面的戰略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。

金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯網公司的比較，提出了爆品戰略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規模為王，現在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統工業時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發，替客戶思考。而互聯網公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。

互聯網時代的超級產品，所有創新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。

通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯網時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業模式。

一切生意的本質都是流量。新興一些創意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

金錯刀論述了互聯網公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯網理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。

整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯網方式引爆營銷。還有騰訊微創新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇八

《爆品戰略》集中了很多互聯網公司的精髓，金錯刀寫的非常到位。書中重點圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且有很多獨到的總結。

首先，金錯刀通過傳統公司與互聯網公司的比較，提出了爆品戰略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規模為王，現在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統工業時代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發，替客戶思考。而互聯網是回到腦殘狀態，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。互聯網時代的超級產品，所有創新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達到了190億美元。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。例如騰訊的微信紅包作為七星級產品，有著極為高頻的屬性。

之后，金錯刀圍繞流量問題進行了論述。由于互聯網時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業模式。一切生意的本質都是流量。不管是傳統生意，還是互聯網生意，流量決定所有生意的一切，決定商業的本質，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個黑洞般的存在，低流量的公司會被高流量的公司干掉。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

第三，金錯刀論述了互聯網公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯網理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動。

在金錯刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯網方式引爆營銷。還有騰訊微創新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。

未來是爆品總裁的時代，最懂得產品的老板才能成功。這本《爆品戰略》，將是每一個企業家所必備的利器。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇九

爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰略、目標、方法和態度，為我們面對新生活、新零售、新常態、新生活方式的商業行動思考提供借鑒。

戰略的根本是思維方式。“爆品”思維本質是一種戰略思維。從公司秋糖發布133356戰略，提出“中國首席全球美酒產業鏈整合平臺”公司戰略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e名莊薈”發布123456戰略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰略思維。

書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰略調整，可以為我們總結戰略思維提供一些線索：戰略思維是建立在適應市場商業模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創新的，是從客戶出發，滿足需求甚至創造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。

痛點和極致。這些現代用語，對應的工作態度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。

總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：

1、洞察。敏銳的產品感覺、創造力從哪里來?我感覺我們部門對數據的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數據來源不足;對數據的理解、挖掘的專業能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數據的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區域的生意規劃中，更多依靠的是我們的經驗和歷史做法!

2、客戶。無論是消費者、購物者、經銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!

3、機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰略目標是中國top20產品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。

4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規范市場。得到公司和區域的認可。正激勵好區域，負激勵差區域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經歷了優勝劣汰，由騰訊戰略發展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。

5、協同和學習能力：這是部門發展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。

如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節約，歸根到底都是時間的節約”。消費者的價值創造，互聯網的搶奪速度，應是名莊薈發展部未來工作的行為準則和價值觀。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十

在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述了如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規范方法，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構。

這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，并影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。

他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以采取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

1略決策。

這書是邁克爾波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即五種競爭力模型。

他認為這五種競爭力(行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業資源的限制，企業往往難于同時追求一個以上的戰略目標。

中國企業家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規模化集約化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為價格屠夫的格蘭仕，創造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。

成本領先戰略的主要險來自于后來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。

二

競爭無處不在，現在我國的市場經濟快速發展，企業的競爭愈。

2加激烈，如何在激烈的競爭中為自己的企業謀取一席之地，是許多企業管理人員關注的問題。《競爭戰略》通過對市場的競爭環境、需求環境、企業本身特點等角度進行分析，為企業制定競爭戰略提供許多有效的方法與思路。

個人認為，不同類型、不同規模的企業競爭環境與相應策略都會有所不同。因此，應當先為自己的企業定位，然后分析當前市場情況，包括競爭與需求的狀況，還有政府的政策，并結合企業本身的優劣，制定出符合自身情況的競爭戰略。《競爭戰略》中就分析了零散型產業、新興產業、成熟的產業、衰退產業、全球性產業等幾種產業中的競爭。

企業的競爭戰略不是一成不變的。根據周圍環境與企業自身情況的變化，競爭戰略也要做出相應的調整。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十一

今天，我看完了《甲午海戰》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是鄧世昌。他率領“致遠”號戰艦在大戰中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認為“吉野號”是在前面戰爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍首，對中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠”號沖了過去，敵人用無數大炮轟擊“致遠”號。“致遠”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機會，但他英勇就義。

到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十二

摘要：哲學家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業在戰略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰略管理規劃成“詭話”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術，總能用最精練的語言概括最精準的意思，他們用藝術的手法剪輯，改變世界！

正文:。

感悟一：改變世界，行動！

第一次深入的接觸管理學這個概念是在上一學期看李開復自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執行，才是管理的真諦！這讓我聯想到自己在擔任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談談自己的看法。

世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學更學要的是方法論上的操作。“在我國企業在戰略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰略管理規劃成“詭話”，成“空談”，無法落實。”我覺得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰略管理》中提到的戰略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設計”在軍事學里面戰略總是與起草戰爭計劃等聯系在一起，在博弈論當中戰略是一個詳細的計劃，在管理學里，戰略是一個統一的綜合的和完整的計劃，精心設計以確保企業的基本目標得以實現。要使一項戰略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：

(1)利用系統理論，把已經確定的目標從周圍的環境中分離出來；

(3)將已經分解的子系統建立數學模型求解；

(4)把子系統的計算結論進行綜合，并求出整個系統的各種可行性方案；

對于戰略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。

感悟二：改變世界，藝術！

管理學是一門藝術，一門活生生的藝術。總能用最精練的語言概括最精準的意思，蝴蝶效應，青蛙現象，鱷魚法則，鲇魚效應，羊群效應，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應，鳥籠邏輯，責任分散效應，帕金森定律，暈輪效應，霍桑效應，習得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學中的現象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學是一位語言大家，一位藝術天才！除此之外，我發現我們的管理學家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學觀點,在戰略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：

(1)企業家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優越性具有強烈的愿望。

(2)創新是企業家精神的靈魂；冒險是企業家精神的天性；合作是企業家精神的精華；敬業是企業精神的動力；學習是企業家精神的關鍵；執著是企業家精神的本色；誠信是企業家精神的基石。

(3)為了發現王子，你必須和無數個青蛙接吻。創新風險是二進制的，要么成功，要么失敗。

(4)企業之間的競爭演化成現在業務鏈與業務鏈、價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈，及至整個產業鏈與產業鏈之間的競爭，合作勢在必行。

(5)企業家不可能也沒必要成為一個超人，但企業家應努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結網”意識和能力。

(6)誠信是企業家的立身之本，在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協的原則。

(7)目標不是用來達到的，而是用來超越的。

(8)能夠生產者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠對變化作出正確反應的物種。

除此之外，很多知名的管理學大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。

(2)最重要的七個字是：你干了一件好事。

(3)最重要的六個字是：你的看法如何。

(4)最重要的五個字是：咱們一起干。

(5)最重要的四個字是：不妨試試。

(6)最重要的三個字是：謝謝您。

(7)最重要的兩個字是：咱們。

(8)最重要的一個字是：您。

學生而言，對自己的學習生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學，但是其他同學可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰略計劃之后，就應該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當然對于檢驗期，我想每個學期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發展的方向！

我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學課程學下來，給我最實在最深的感受！

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十三

張志偉唐立新改革與開放2009年05期。

摘要：在新的經濟形勢下，物流產業搭上我國十大振興產業的末班車，這是國家從戰略高度做出的決策，體現了物流在國民經濟中的重要地位，物流戰略管理是從企業的整體出發，制定發展戰略，實現企業的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現中華民族的偉大復興。

關鍵詞：物流戰略管理swot戰略控制。

通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。

白其中的道理。

在文章的中部首先介紹的物流戰略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰略的說明、企業分階段物流目標、企業物流戰略的行動計劃和項目、企業物流的資源配置、企業組織結構的物流戰略調整及物流戰略子系統的接口銜接協調企業物流戰略需要適應動態發展的環境，組織結構必須具備相當的動態彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰略內部績效評價標準、物流戰略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。

只要在合理范圍內接近最優，就認為規劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數據，計劃的方法應該既能處理大量數據，又能得出合理的計劃。例如，戰略計劃可能是整個企業的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理。客戶服務目標、選址戰略、庫存戰略和運輸戰略是物流戰略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業的贏利能力、現金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。

物資系統創新管理提供了前所未有的良好發展機遇。

總之，順應社會發展，抓住現代物流發展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業的物流經營機制轉變、加強物流管理體制建設與現代化建設，是向現代物流業拓展，并推動我國全行業蓬勃發展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十四

鳥兒愿為一朵云。

兒愿為一只鳥。

――泰戈爾。

主人公蒼子結婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。

選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經歷過的人生就一定比現在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。

是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。

不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發現有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！

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熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十五

在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰略》。結合我的本職工作，感想如下：

在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。

從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態主義"在研發和生產產品。在民用產品中，前年研發的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現了空凈銷售的第二名。

盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發和制作上雖然已經做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發，升級現有產品，更注重細節感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。

結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。

很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。

很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區分有別競品。

在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發關注，在多位大咖明星微博或現實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。

爆品并不是曇花一現，除了營銷爆點引發關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續性的刺激購買，從而實現爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。

我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。

遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。

最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發更多創造力和熱情，做到極致。

作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變為現實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十六

“紅海”“藍海”在戰略上進行區分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創新、炒作引導、開發消費者新的需求開辟新的市場空間。實際上我們已在運用《藍海戰略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤隨著“藍海”的發現、占領競爭者的跟進“藍海”也會變成“紅海”而原來的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場空間無限大總會存在“藍海”只是缺少“發現”。

所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。

中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等于產出除以投入。

如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。

企業文化產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒是“奇”道。奇正結合方能百戰不殆！

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十七

粗讀了《戰略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰略管理過程，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論，同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰略管理的投入。

2.戰略行動：戰略制定。

3.戰略行動：戰略執行。

下面這部分是我粗讀戰略管理理論的一些認知：

主要是利用企業內外部分板所獲得的知識，企業可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現實中的組織如何運用戰略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰略管理過程是企業用于獲得戰略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。

第二部份是戰略的制定。

爭力如何在不同的業務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰略設計很重要，當然也包括公司并購，業務的重組，國際化戰略的選擇，通過合作戰略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優勢，可見合作戰略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯合進行酒店業務的競爭。

第三部份是戰略執行。

首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業和競爭環境的戰略領導模式；最后是持續創新路徑的戰略創新精神。

除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾。”這里講到家得寶公司前首席執行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監管也增加了，家得寶公司也成了監管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現在的公司業績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現象已經很普遍。

總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續、更新的戰略管理。

讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！

楊巧玲。

2011-9-26。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十八

這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與贊譽。這是一本與眾不同的書，看后會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業。

而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業，可以更規范的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在20xx年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成為改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落里分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之后又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經營，最后也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經是全國學習的榜樣，后來因為大規模擴張，資金鏈差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯系，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成為太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，并率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港回歸國內上市進行中。威孚高科保持著穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立于不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另辟蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則才是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇十九

因為這學期要學習戰略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業的生存與發展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰略，因此，戰略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰略這個概念的：為企業如何獲得競爭優勢的理論，好的戰略被定義為能夠確確實實給企業帶來競爭優勢的戰略。更廣泛的說，從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（position），而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念（perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰略實施（strategyimplementation）兩個部分。

在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰略。我們可以從很多方面去理解和認識戰略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。

（一）五力分析模型。

五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

（二）價值鏈分析。

價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

價值鏈是波特對企業進行系統整合研究的又一個基本范式。系統論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環節的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統的混沌式整體觀念看作是現代系統論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優勢的一種系統研究工具。

波特在《競爭優勢》中指出：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業創造價值的戰略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業的競爭戰略。企業的價值鏈可以用下圖來表示：

整個企業的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。

價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業的競爭力。企業可采用各種現代成本管理方法優化價值鏈，如實施適時生產系統（jit），追求實現生產經營環節的零存貨；運用全面質量管理（tqc），在供產銷各環節力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環節開始實施成本的源流管理等。

（三）公司層戰略。

公司層戰略又稱為總體戰略，是由企業的戰略使命和戰略意圖而產生的，指一家公司在多個行業或產品市場中，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰略關注兩個問題：公司應該在哪些業務中經營；應該如何管理這些業務。它是企業的總體戰略和最高戰略，決定著企業的發展目標和方向。根據企業經營產品種類和進入行業的數量，可以對公司層戰略進行如下的劃分，如表6-1所示。

表6-1公司戰略的分類[2]一般來說，根據企業所處的行業和業務領域、所提供產品和服務的種類，公司層戰略可分為專業化戰略和多元化戰略。其中，專業化戰略具體表現為單一化戰略、系列化戰略和一體化戰略三種形式。同時，由于并購戰略相對于內部創業來講，是企業實現專業化戰略、多元化戰略的一種更具時效的戰略方式。

專業化戰略是指企業致力于發展一個行業或領域，或者提供一類產品或服務的戰略。企業面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業內開展活動，提供不同的產品和服務的戰略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業需要發展多元化或一體化戰略，或者開拓新市場或新業務時，合并與收購是一種較普遍的戰略選擇。

（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發展產生更強的競爭優勢。[1]企業之間通過合并，同時有償轉移所有權和經營權，實現資產、資源和要素合并的產權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統一經營的新企業。

（2）收購（acquisition）。指一家企業購買另一家企業的部分或全部股權，將被收購企業的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產權和放棄法人資格，資產、資源和經營活動等都歸屬于收購企業，并以收購企業的名義開展經營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。

盡管合并和收購這兩種戰略舉措在所有權的處理方式、合并后企業的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業的競爭力，所以把合并和收購統稱為并購戰略。

通過自己的閱讀，讓我對戰略管理有了一個大致系統的認識，也了解到了戰略管理在企業運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業都將朝著某一個方向發展，不幸的是一些企業不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調了企業運用戰略管理思想與技術的重要性。

戰略管理為企業的未來發展方向提供了一種科學的、系統化的、客觀的方法。企業在產業競爭中應當采取主動而不是被動的態度，應當努力影響、預測和發起事件，而不是僅僅對事件作出反應。

戰略管理更重要的貢獻在于使企業的全體成員了解企業并加強對企業的責任感。戰略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業高級領導人之間的文書活動，或是一種企業門面。戰略制定過程中職員的參與是企業職員支持必要變革的關鍵。

相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養，充實自我。

熱門人才池人才即戰略讀后感范文（20篇）篇二十

今年寒假讀了《藍五角星》這本書，中間有許多故事讓我感動，如《那不是歡送會》、《傾斜的星座》、《藍五角星》，其中最打動我心的是《山里的孩子》這篇文章。

文中小曼是個城里的孩子，一次她和爺爺到龍首崖游玩，途中遇到一個身穿補丁衣服的山妹，山妹一邊賣茶水，一邊照看著弟弟。小曼認為自己是城里的人孩子，有點瞧不起山妹，她把山妹倒給她的茶潑到地上，那可是山妹辛辛苦苦從山下挑上來的啊，山妹有點傷心，但沒有生小曼的氣，反而當小曼遇到困難時去幫助她，山妹的行動慢慢地感動了小曼，小曼對以前的行為感到內疚，也漸漸地和山妹成了朋友。從和山妹的交談中，小曼逐漸了解到山妹家里很貧窮，父親去世的'早，母親支撐不了這個家庭，不得不讓山妹綴學，出來賣茶水減輕家里的負擔，并照看著弟弟。小曼知道了這些，覺得山妹很了不起，過去瞧不起山妹是多么的不應該啊！

我和小曼都是城里的孩子，生活在無憂無慮的環境里，衣食住行都不用擔心，但我學習總沒有自覺性，認為是在為爸爸媽媽、老師學習，如：我每天做完作業就像完成了任務，沒有把老師上課的知識再溫習一遍，總要等到考試前才臨時抱佛腳。讀了《山里的孩子》這篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他們想學習但沒有條件上學，生活非常艱苦，但他們純樸、善良，積極向上，這些都是我們城里孩子所要學習的地方。