1.某日化公司在2005年以前主要生產牙膏、香皂、洗滌劑三大類產品，牙膏類產品5個品牌、香皂類產品6個品牌、洗滌劑類產品3個品牌。為獲得更大、更快地發展，2006年該公司將牙膏類品牌增至8個、香皂類品牌增至9個、洗滌劑類品牌增至6個，還增加了紙巾和方便尿布兩類產品的生產。該公司所采用的產品策略是(　)。

a.產品延伸

b.擴大產品組合

c.縮減產品組合

d.維持產品組合

據材料，以下判斷正確的是(　)。

a.市場覆蓋率最高的是甲企業

b.甲企業產品與乙企業產品的市場覆蓋率一樣

c.市場覆蓋率最高的是乙企業

d.三個企業產品的市場覆蓋率都一樣

3.甲公司在進入棗類營養品行業之前，經市場調研發現，消費者對于棗類營養品有所了解，市場上的產品種類比較豐富和多樣化，品牌數量已達到數十家，且呈上升趨勢，進行二次購買行為的顧客群體正在開始出現，產品銷售增長率超過10%。據此判斷，棗類營養品處于其生命周期的(　)階段。

a.投入期

b.成長期

c.成熟期

d.衰退期

無力構建自己的分銷渠道，該企業最適宜采取的分銷渠道是(　)。

a.松散式分銷渠道

b.垂直式分銷渠道

c.水平式分銷渠道

d.一體化分銷渠道

5.管理咨詢人員為某公司設計了全面預算管理的考評程序，其中做法不正確的是(　)。

a.財務部負責收集與分析責任中心的預算執行信息，并報送審計部

b.審計部對預算執行結果進行審計，并將審計結果報送預算管理辦公室

c.預算管理辦公室依據審計結果計算獎罰，并報送人力資源部

d.人力資源部將獎罰計算結果分解，落實到責任中心每一責任人

6.在全面預算管理咨詢中，要充分調研以最大限度地獲取信息。以下對全面預算管理調研的理解，不準確的是(　)。

b.調研對象應選擇重要的部門和經營環節

c.調研要結合企業戰略要求，圍繞企業價值鏈的增值來進行

d.對于重點業務、關鍵信息或可疑點，咨詢人員應進行補充調研

7.企業內部會計控制中的“不相容職務分離原則”是指在組織設計及職務安排上.將不相容職務分開交給不同人員或不同部門擔任，以形成一個相互監察、相互牽制的業務機制。以下選項中，符合“不相容職務分離原則”的是(　)。

a出納收取銀行對賬單并編制銀行存款余額調節表

b.主辦會計負責所有記賬憑證的復核，同時兼任管理費用會計

c.公司會計人員同時負責辦公物資的采購和保管工作

d.公司會計人員同時負責費用憑證的審核和報表編制

8.某食品企業提出要生產“對社會和消費者負責任的果凍食品”，在全國率先推出含有果粒和微量元素的“功能型果凍”。近年來，又將其獨家研制成功的“不含防腐劑”的果凍產品推向全國市場，倡導果凍食品實現真正意義上的“健康、營養”。這家企業奉行的營銷觀念是(　)。

a.產品導向觀念

b.銷售導向觀念

c.市場營銷導向觀念

d.社會市場營銷導向觀念

9.根據“市場機會潛在吸引力與成功概率分析矩陣”，以下說法正確的是(　)。

a.潛在吸引力大、成功可能性小的市場機會屬于理想型市場機會

b.潛在吸引力小、成功可能性大的市場機會屬于穩妥型市場機會

c.潛在吸引力大、成功可能性大的市場機會屬于問題型市場機會

d.潛在吸引力小、成功可能性小的市場機會屬于風險型市場機會

10.某鋁制品生產企業進行市場細分時，首先將鋁制品市場分為汽車制造業、住宅建筑業和飲料容器制造業，并選定住宅建筑業作為目標市場。在此基礎上，又將住宅建筑業市場細分為原料半成品、建筑部件和鋁制活動房屋3個子市場，決定進軍建筑部件市場，并將建筑部件市場的大顧客作為自己的目標市場，努力提供優質特色的產品。該企業采用的市場細分步驟是(　)。

a.最終用戶一顧客規模一產品應用一用戶要求

b.產品應用一用戶要求一顧客規模一最終用戶

c.最終用戶一產品應用一顧客規模一用戶要求

d.用戶要求一產品應用葉最終用戶一顧客規模

11.某公司是一個經營資源不足、實力不強的小型企業，在與客戶打交道時非常注意提供使對方滿意的服務，試圖以此來強化和建立自己的競爭優勢。該公司在客戶關系管理上的導向是(　)。

a.關系導向型

b.產品導向型

c.價格導向型

d.服務導向型

12.加強企業生產過程時間組織管理，可以提高設備、工作地的利用效率，減少在制品占用，縮短生產周期。下列選項中適合單件小批量產品的生產組織方式是(　)。

a.平行移動方式

b.順序移動方式

c.平行順序移動方式

d.流程式生產方式

13.某企業要組建一條工序數為m的流水線，管理咨詢人員經過調查分析，發現該流水線所需設備的理論臺數是24.8臺，實際臺數是23臺。那么，該流水線設備(　)。

a.負荷過重，應設法改變加工工藝和縮短工序作業時間

b.負荷過重，應增加工人人數

c.負荷不足，可以采取工人看管多臺設備的辦法進行能力平衡

d.負荷不足，適宜組織間斷流水線

14.生產甲、乙、丙三種零件，需經1、m、n三個加工單元，加工單元1和m各有2臺設備，加工單元n有1臺設備，各設備月工作23天，每天作業8小時，開動率為90%，9月份各加工單元實際生產任務安排為：1——382小時，m——329小時，n——131小時。9月份三個加工單元的生產均衡狀況是(　)。

a.1加工單元能力富裕，n加工單元能力富裕，m加工單元能力不足

b.1加工單元能力不足，n加工單元能力不足，m加工單元能力富裕

c.n加工單元能力不足，1加工單元能力富裕，m加工單元基本滿負荷

d.1加工單元能力不足，n加工單元能力富裕，m加工單元基本滿負荷

15.以下對標準作業時間的理解，不正確的是(　)。

a.標準作業時間=凈作業時間+寬放時間

b.凈作業時間由生產準備時間、結束時問、基本作業時間和輔助作業時間組成

c.喝水、去衛生間和打掃工作地衛生不計人標準作業時間

埃貢施內爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業上十分成功，也十分喜歡自己的工作--開發電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的vgi公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經營，盡管如此，他失敗了，而且幾乎破產。最后，在一家大型零售聯企業給予他一張為數很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產品的需求量仍然很大，公司跟不上生產，但是，擴大生產需要資本，于是，施內爾先生決定公開發行股票與某一大公司聯營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內爾先后決定繼續擔任vgi公司的總經理，但他經營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為“一團糟”。施內爾先生承認自己不是一個好總經理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的`銷售經理，以克服以前由有技術經驗的人員擔任此職務的弱點。

紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領導權，制定了許多新程序，規定了明顯的目標，設置了嚴格的財務控制。由松散管理到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。

回答下列問題：

1.施內爾先生初期成功的主要原因在于(2分)()

a.初期vgi公司處在以生產導向的賣方市場，適于采用職能組織機構

b.初期的vgi公司規模較小，易于管理

c.將決策權下放至組織機構最底層

d.相信技術工程師可以做好銷售經理

2.施內爾先生最終失敗的主要原因在于(2分)()

a.權力過于分散

b.不能均衡授權

c.企業的組織機構不能隨企業的目標，計劃及外部環境的改變而改變

d.權力不分明

3.約翰紐瑟姆圍繞人員進行組織的變更，結果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了(2分)()

a.圍繞人員進行組織工作的風險性

b.不同的人會希望干不同的事本文

c.所有必要的任務都有人愿意承擔

d.充分發揮雇員的長處

4.領導者按照被授權者的才能大小和知識水平高低予以授權，被稱為(2分)()

a.權以能授，爵以功授

b.分權原理

c.不可越權授權

d.因事設人，視能授權

5.施內爾先生領導的集權程度與紐瑟姆先生領導的分權程度相較(2分)()

a.前者低，后者高

b.前者高，后者低

c.兩者都高

d.兩者都低

6.結合案例，按照權受理論，你認為領導是否有效取決于(1分)()

a.領導者是滯適應所處的具體環境

b.固定不變的領導行為

c.領導者個人的品質和修養

d.民主型領導還是放任型領導

7.根據以上分析，你以為良好的組織工作應該是(2分)()

a.對外部環境和組織目標的調查

b.組織的長期隨機變動

c.對組織內外環境和適應性調整

d.組織的重大變革

【參考答案】1.d 2.c 3.a 4.b 5.c 6.a 7.c

1.集權和分權是相對的，伴隨企業規模的擴大，分權管理取得了巨大的成就。雖然適度的分權可以充分發揮員工的主動性和積極性，但是分權不當，會給企業帶來災難。下面是關于分權的描述，不正確的是( )。

a 建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的前提條件

b 分權管理決不意味著可以搞“自治”、“邦聯”

c 實行分權管理就意味著放棄管理職責

d 實行分權管理分出去的權限還可以重新收回

【答案】：c

【解析】：

考察實施分權管理需要注意的問題的內容。依據題意，答案c實行分權管理決不意味著放棄管理職責。因此，答案是c。

2.下列關于管理幅度和管理層次關系的說法，正確的是( )。

a 組織規模越大，管理幅度越大，管理層次越少

b 主管需要對下屬指導的工作越多，其管理幅度越大

c 組織成員的職責越簡單，管理幅度越大，管理層次越少

d 主管直接領導的下屬人員越多，管理層次越多

【答案】：c

【解析】：

考察管理跨度和層次的內容。

3.企業內部合理分工形成不同的部門和崗位，決定建立某一部門或崗位的主要因素是( )。

a 經營管理者的要求

b 所有者的要求

c 完成經營目標的要求

d 股東大會的要求

【答案】：c

【解析】：

對于崗位和部門的設置，其決定性因素是如何更好的完成經營目標的要求。

4.甲公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告策劃、制作和發行。考慮到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業的合作才能完成，該公司最適宜采取的組織結構是( )。

a 直線制

b 職能制

c 矩陣制

d 事業部制

【答案】：c

【解析】：

考察企業管理體制的內容。

5.分廠、分公司和子公司均是采用分權制時的下屬業務部門。以下說法中，正確的是( )。

a 分廠是利潤中心，而分公司是成本中心

b 分公司是利潤中心，子公司是成本中心

c 分公司具有獨立法人資格，子公司不具有獨立法人資格

d 分廠是成本中心，子公司是利潤中心

【答案】：d

【解析】：

本題考查對于管理體制的理解。

6.以下對管理咨詢改善作用的理解，最準確的是()。

【答案】：a

7.在績效考核咨詢流程中，實施指導是必不可少的，以下工作，咨詢人員在績效考核咨詢的實施指導中最有理由不做的'是()。

a.協助客戶對人力資源部等相關部門、各級管理者進行績效考核的培訓

b.對設計的考核方案、制度進行跟蹤和試考核，解答并處理試考核中出現的問題

c.參與客戶的績效考核活動，參與其中的績效面談等工作

【答案】：d

8.企業制定戰略業務成長方式時，與其它獨立組織在研發、生產、市場營銷、服務等多方面展開合作，這種優勢互補尋求范圍經濟和協調效應的成長方式是()。

a.密集性成長方式

b.一體化成長方式

c.多元化成長方式

d.聯盟成長方式

【答案】：d

9.在全面預算管理咨詢中，要充分調研以最大限度地獲取信息。以下對全面預算管理調研的理解，不準確的是()。

b.調研對象應選擇重要的部門和經營環節

c.調研要結合企業戰略要求，圍繞企業價值鏈的增值來進行

d.對于重點業務、關鍵信息或可疑點，咨詢人員應進行補充調研

【答案】：b

10.準時生產方式(jit)是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產管理方式，又稱為無庫存生產方式。關于準時生產方式的基本思想，以下理解不正確的是()。

代表的是一種新效率理念，一種集約化管理思想

采取的是少品種、大批量、短周期的生產方式

c.“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”

d.看板系統是jit生產現場控制技術的核心

【答案】：b

落魄律師的轉折點

喬治?羅納在維也納當了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰期間，他逃到了瑞典。此時，他已經不名一文，非常需要一份工作。因為他能說并能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進出口公司里找到一份秘書工作。

不幸的是，絕大多數的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案里等等。但是，有一個人在給喬治?羅納的信上說：“你對我的生意的了解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的秘書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信里全是錯字。”

當喬治?羅納看到這封信時，簡直氣得要發瘋了。考試用書

于是，喬治?羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：

“等一等，我怎么知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是并不是我家鄉的語言，也許，我的確犯了很多我并不知道的錯誤。如果這樣的話，那么我想得到一份工作，就必須再努力學習。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意并非如此。他用這種難聽的話來表達他的意見，并不表示我就不虧欠他，所以，應該寫封信給他，在信上感謝他一番。”

于是，喬治?羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：

“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你并不需要一個替你寫信的秘書。對于我把貴公司的業務弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現在打算更努力地學習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路。”

不到三天，喬治?羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當不錯的工作。

【分析】：

所以，不要怨恨別人，即使他曾使你難堪。既然他能使你難堪，就證明你存在著缺點;如果你沒有缺點，他怎么會讓你難堪?他不過是用另外一種方式指出你的缺點而已，所以你要原諒他。當你遇到他人施予的恩惠時，當然要報答他，但也要講究分寸、講究方法，這樣你的工作才能順利地進行。

在一個公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發生。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現為有三：

首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當領導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領導的大智慧。項羽個人能力強于劉邦，但是放到一個團隊里，劉邦就優勢凸現，就是能團隊一批將領。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。

其次是說服能力欠佳。領導權威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰略戰術，如果不說服屬下去執行，領導者難免第一責任。確實是下屬的錯，領導者也應承擔相應的責任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關系緊密的團隊。

1為提高組織效率，降低管理成本，企業應當根據其所處行業特點和業務特點，對相關部門的職能進行強化或弱化。以下做法中，不恰當的是()。

a.廣告公司撤銷公共關系部

b.電力供應公司將銷售部職能分解到與銷售相關的其他部門中

c.軟件公司強化研發部職能

d.煤礦企業強化安全生產監督部門職能

【參考答案】a

【參考解析】本題考查部門設置。選項a，公共關系職能是廣告公司的核心職能，不能撤銷公共關系部，而應當強化。

2.20世紀80年代末、90年代初，在國際范圍內興起了一個新的研究領域為()

a.全面質量管理

b.質量管理咨詢

c.顧客滿意管理

d.價值最大管理

【參考答案】c

3在微波爐行業，g品牌占了一半以上的市場份額，且該行業市場銷售增長率較低，趨于穩定。根據產品構成分析圖，微波爐是g品牌的()。

a.問題產品

b.失敗產品

c.名牌產品

d.賺錢產品

【參考答案】d

【參考解析】本題考查產品構成分析。產品構成分析圖的兩個維度是市場占有率和市場銷售增長率。市場占有率和市場銷售增長率都高的產品，屬于名牌產品;市場占有率和市場銷售增長率都低的產品，屬于失敗產品;市場占有率高，市場銷售增長率低的產品，屬于賺錢產品;ca場占有率低，市場銷售增長率高的產品，屬于問題產品。結合材料，微波爐屬于g品牌的賺錢產品。

4在質量管理中，產品質量產生問題的源頭是在()

a.產品開發過程

b.產品銷售階段

c.產品制造階段

d.產品檢驗階段

【參考答案】a

5企業在運用關鍵績效指標法考核績效時，設備正常運行時間是一個常用的關鍵績效指標，管理人員可以從()渠道獲得該指標。

a.財務數據

b.生產記錄

c.上級評估

d.客戶評估

【參考答案】b

6甲公司是一家成立多年的國內電器生產企業，擁有一定的資金、技術和人員優勢，市場競爭力很強。公司現準備生產電熨斗，經過市場調查，得到如下數據資料：目前我國電熨斗市場還處于一種不飽和狀態，隨著人們生活水平和質量的逐步提高，電熨斗市場還有很大的增長空間;市場上出現的新款電熨斗因廣泛采用了硬質塑料，操作更為方便，使用壽命更長;根據調查數據顯示，我國電熨斗市場集中度超過60%，而且市場集中度還在逐步上升。根據以上資料，對甲公司而言，電熨斗屬于()。

a.問題型市場機會

b.風險型市場機會

c.理想型市場機會

d.穩妥型市場機會

【參考答案】b

【參考解析】本題考查市場機會。結合材料，電熨斗市場有很大增長空間，說明潛在吸引力大;市場集中度超過60%，而且還在上升，說明成功可能性小。因此，根據產品市場分析矩陣，電熨斗屬于風險型市場機會。

7我國某公司出口的黃楊木核一向用料考究、精雕細刻，以傳統的福祿壽星暢銷亞洲一些國家和地區，后出口至歐美一些國家時，發現銷路不佳。因此，該公司一改傳統做法，采用一般技術，作簡單的藝術雕刻，涂上歐洲人喜歡的色彩，并加上適合于歐美節日的裝飾品，這樣便很快打開了市場。這說明，企業在分析市場營銷環境時，要考慮()。

a.教育水平

b.價值觀念

c.宗教信仰

d.家庭類型

【參考答案】b

8為了發展新產品或改革老產品而對設備進行購置的謀劃與方略，即()

a.產品開發型設備購置戰略

b.擴張型設備購置戰略

c.更新型設備購置戰略

d.綜合型設備購置戰略

【參考答案】a

9職務分析的流程包含準備階段、調查階段、分析階段和完成階段4個前后銜接的階段，以下關于職務分析的表述，錯誤的是()。

d.職務分析的過程，即是崗位的相對價值評估的過程

【參考答案】d

【參考解析】本題考查職務分析流程。職務分析是對企業中各崗位的職務標準和任職條件的分析、描述過程。

10分權管理體制根據授權程度不同，存在總廠和分廠關系、總公司和分公司關系、母公司和子公司關系3種形式，下面關于上述3種形式的描述，正確的是()。

b.子公司和分公司本質上是相同的，兩者都沒有獨立的法人資格

c.一個業務范圍廣泛、跨地區的大型企業，大多是單獨采用一種分權的管理體制

d.分廠、子公司和分公司都是利潤中心

【參考答案】a

【參考解析】本題考查分權管理體制的具體表現形式。總廠和分廠的關系：總廠是投資中心和利潤中心，將日常組織指揮生產權限授予分廠。分廠是成本中心。總公司和分總司的關系：總公司是投資中心，將組織日常生產和經營活動的權限授予分公司，分公司是利潤中心。分公司和分廠的區別在于，分廠沒有經營權，而分公司在總公司授權范圍內行使總公司委托的'經營權。總公司和子公司的關系：母公司是資本所有者，其出全資或控股建立的公司為子公司。母公司是投資中心，子公司是利潤中心。選項b，子公司和分公司雖都是利潤中心，但子公司有獨立的法人資格，分公司沒有;選項d，分廠是成本中心。

1在預備調查階段，咨詢人員會與客戶有關人員進行面談，在面談中應該避免的是()。

a.向客戶承諾一定可以達到客戶預期的效果，以增加客戶的信心

b.據實介紹本咨詢公司的情況，使客戶有信任感‘

c.咨詢人員就有關問題與客戶爭論不休，一定要分出對與錯

d.為了增加親切感，咨詢人員與客戶長時間的討論其愛好方面的話題

e.在客戶介紹情況時，咨詢人員就不明白的問題經常打斷客戶

【參考答案】acde

2下列關于影響集權與分權管理的因素的描述，較為準確的是()。

b.企業的規模。一般來講，企業規模越大，越應該考慮實行集權管理

【參考答案】ace

3咨詢人員在對某作業流程進行優化的過程中，針對不可避免作業延誤時間進行系統深入的分析和改進，使相關工序的生產能力得到較大程度的提升。以下選項中，屬于不可避免作業延誤時間的是()。

a.加工活動占用的時間

b.裝卸工件和測量的時間

c.工藝難度大而發生的時間

d.平面布置不合理占用的時間

e.因操作失誤所占用的時間

【參考答案】cd

4影響公司治理結構因素，主要包括()。

a.公司產權構成

b.公司規模大小

c.公司集權與分權

d.管理幅度

e.資源利用效率

【參考答案】ab

5 某個以流水線作業的企業，其產品質量水平一直處于穩定狀態，為了長期保持其較好的質量水平，以下的方法工具，能夠幫助企業預測并及時發現和解決問題的是()。

a.折線圖

b.控制圖

c.散布圖

d.系統圖

e.直方圖

【參考答案】be

6根據美國學者唐納德·柯克帕特里克(

d.l kirkpatriek)提出的“柯式培訓評估模型”，員工培訓和能力開發效果的評估包括()。

a.反應層評估：受訓者滿意程度

b.學習層評估：受訓者在知識、技能、態度、行為方面的收獲

c.行為層評估：受訓者工作中行為的改進

d.結果層評估：組織獲得的經營業績

e.領導層評估：領導者滿意程度

【參考答案】abcd

1.預算體系必須契合企業的商業環境，不同的商業環境對預算模式提出了不同的要求。在動態、復雜的環境下，一般選擇的預算模式為( )。

a 固定預算

b 零基預算

c 彈性預算

d 滾動預算

【答案】：b

【解析】：

在動態、復雜的環境下，一般選擇的預算模式為零基預算。

2.以下關于集權制與分權制的說法中，不正確的是( )。

a 集權制可以便于指揮和安排統一的財務戰略和財務政策，降低行政管理成本

b 分權制可能會扭曲子公司的經營業績，給子公司財務指標考核增加了困難

c 分權制能夠根據市場環境和企業自身隋況做出重大的財務決策

d 分權制難以指揮和協調子公司

【答案】：b

【解析】：

集權制可能會扭曲子公司的經營業績，給子公司財務指標考核增加了困難。

3.財務管理咨詢人員通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處于標準線內側時，企業生產經營活動屬于( )。

a 均衡縮小型

b 積極擴大型

c 積極安全型

d 活動型

【答案】：a

【解析】：

財務管理咨詢人員通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處于標準線內側時，企業生產經營活動屬于均衡縮小型。

4.甲企業下一年度預期銷售收入為500萬元，企業所處行業的平均銷售利潤率為11%，則該企業的目標成本應為( )。

a 345萬元

b 450萬元

c 445萬元

d 525萬元

【答案】：c

【解析】：

目標成本=預計銷售收入-目標利潤，目標利潤=預計銷售收入×同類企業平均銷售利潤率。

5.某公司2008年度銷售收入為400萬元，年初應收賬款余額為24萬元，年末應收賬款余額為26萬元，則該公司2008年的應收賬款周轉率為( )。

a 16次

b 10次

c 20次

d 18次

【答案】：a

【解析】：

應收賬款周轉率=銷售收入/平均應收賬款。

6.下列關于企業選擇成本控制方法的描述中正確的是( )。

a 對于品種少、批量大的大規模生產企業而言，使用目標成本法進行成本控制是一種理性的常規選擇。

b 對于多品種或小批量生產企業，一般適用的成本控制方法為一般性成本控制方法。

c 在競爭激烈的一般產品生產經營領域，一般以戰略性成本控制方法為基礎

d 對處于壟斷經營行業的企業，則以戰略性成本控制方法為主要選擇

【答案】：d

【解析】：

對于品種少、批量大的大規模生產企業而言，使用標準成本法進行成本控制是一種理性的常規選擇;對于多品種或小批量生產企業，一般適用的成本控制方法為戰略性成本控制方法;在競爭激烈的一般產品生產經營領域，一般以一般性成本控制方法為基礎，強化戰略性成本控制方法的運用。

7.財務管理活動的內容包括：財務治理活動、融資管理活動、財務控制管理活動、營運資本管理活動、投資管理活動、利潤管理活動和會計管理活動。以下對營運資本管理活動的描述，正確的是( )。

b 是維持和擴大生產經營、調整資本結構、實施負債經營等的需要

【答案】：d

【解析】：

a選項描述的是財務治理活動，b選項描述的是融資管理活動，c選項是對財務控制管理活動的描述，d選項描述的是營運資本管理活動。

8.( )觀念認為，實現企業目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并比競爭對手更有效、更有利地傳達目標市場所期望的東西。

a 生產導向觀念

b 產品導向觀念

c 銷售導向觀念

d 市場營銷導向觀念

【答案】：d

【解析】：

d選項符合生產導向觀念的定義，表現為顧客需要什么，企業就干什么，因此d為正確答案。

9.成批生產的期量標準有( )。

a 節奏

b 節拍

c 批量

d 頻率

【答案】：c

【解析】：

成批生產的期量標準有批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期、在制品定額和交貨期等，因此答案c是正確的。

10.營銷審計的特征不包括( )。

a 長期性

b 全面性

c 系統性

d 客觀性

【答案】：a

【解析】：

營銷審計的特征：全面性、系統性、客觀性、定期性。

考試目的：檢驗管理咨詢專業技術人員依據管理咨詢理論和實踐經驗，選擇和運用管理咨詢方法與工具，分析判斷企業在管理方面存在的主要問題，制定改善方案，處理管理咨詢業務的實際能力。

考試內容：共分十個部分

一、管理咨詢的特點及分類

二、管理咨詢人員職業素質和道德規范的評價

三、分析判斷客戶選擇管理咨詢的主要因素

1.宏觀環境因素

2.行業競爭因素

3.咨詢機構因素

4.客戶自身因素

四、識別和判定不同類型客戶的咨詢需求與特點

五、管理咨詢的程序與應用

1.業務洽談

(1)預備調查與常用方法應用

(2)編寫項目建議書

(3)咨詢合同的合理性與合法性分析

2.診斷

(1)綜合調研和專題調研分析

(2)編寫診斷報告書

3.改善方案設計

(1)改善方案的有效性和可行性分析

(2)編寫咨詢報告書

六、咨詢項目管理

1.制定咨詢項目計劃

2.咨詢項目風險與質量的評估

一、戰略綜合調查

1.內部信息的收集與分析

2.外部信息的收集與分析

二、企業外部環境分析

1.總體經營環境分析

2.行業環境分析

3.市場和競爭環境分析

三、企業內部資源與能力分析

1.現有和潛在資源分析

2.內部能力分析

四、編寫戰略診斷報告

五、戰略制定

1.戰略綜合分析

2.戰略構想

3.戰略規劃方案的制定與篩選

4.戰略保障措施的制定與選擇

六、戰略實施指導

1.戰略目標分解

2.設計戰略實施計劃

3.戰略調整

一、組織運行現狀分析

1.管理體制分析

2.組織結構分析

3.流程與制度分析

4.人員結構分析

二、組織方案設計

1.法人治理結構設計

(1)法人治理結構分析

(2)設計法人治理結構方案

2.組織結構設計

(1)設計組織結構，繪制組織結構圖

(2)部門設置與部門職責設計

(3)職位設置與職位職責設計

三、流程優化與制度設計

1.識別關鍵流程，繪制流程圖

2.設計流程與制度

一、人力資源規劃咨詢

1.人力資源供需狀況調查分析

2.設計人力資源規劃

二、職務分析

1.職務評估

2.設計職務說明書

三、人力資源開發與培訓咨詢

1.人力資源開發需求分析

2. 設計人力資源培訓體系

四、績效考核咨詢

1.分析現行績效考核體系的運行效果

2.設計績效考核體系

五、薪酬管理咨詢

1.薪酬模式的選擇及應用

2.設計薪酬方案

一、經營與財務狀況分析

1.盈利能力分析

2.財務報表分析

3.財務綜合性分析與評價

二、成本管理咨詢

1.成本管理環境分析

2.企業成本水平分析

3.成本形成過程分析

4.成本管理和核算體系設計

三、全面預算管理咨詢

1.全面預算管理環境評估

2.設計全面預算管理體系

一、營銷分析

1.營銷觀念分析

2.營銷環境分析

3.營銷能力分析

二、目標市場分析

1.市場需求預測

2.市場細分

3.目標市場的選擇

4.市場定位

三、營銷方案設計

1.營銷競爭戰略的選擇

2.營銷組合策略的選擇

(1)產品策略

(2)品牌策略

(3)價格策略

(4)渠道策略

(5)促銷策略

3.設計客戶關系管理系統

4.設計銷售隊伍管理方案

5.設計營銷信息系統

6.設計市場營銷計劃、執行與控制方案

一、生產過程咨詢

1.生產類型及生產運營系統分析

2.生產能力分析

3.生產計劃合理性的分析

4.生產計劃的制定

二、生產現場管理咨詢

1.生產現場管理分析

2.設計生產現場管理方案

四、質量管理咨詢

1.質量管理現狀調研分析

2. 質量管理常用統計分析方法及應用

五、現代生產管理方式的應用

1.準時生產(jit)的'應用

2.精益生產(lp)的應用

一、集團管控的構成要素分析

二、影響集團管控模式的權變因素分析

三、集團管控的通用模式選擇

1. 財務管控型模式

2. 戰略管控型模式

1.預算體系必須契合企業的商業環境，不同的商業環境對預算模式提出了不同的要求。在動態、復雜的環境下，一般選擇的預算模式為( )。

a 固定預算

b 零基預算

c 彈性預算

d 滾動預算

【答案】：b

【解析】：

在動態、復雜的環境下，一般選擇的預算模式為零基預算。

2.以下關于集權制與分權制的說法中，不正確的是( )。

a 集權制可以便于指揮和安排統一的財務戰略和財務政策，降低行政管理成本

b 分權制可能會扭曲子公司的經營業績，給子公司財務指標考核增加了困難

c 分權制能夠根據市場環境和企業自身隋況做出重大的財務決策

d 分權制難以指揮和協調子公司

【答案】：b

【解析】：

集權制可能會扭曲子公司的經營業績，給子公司財務指標考核增加了困難。

3.財務管理咨詢人員通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處于標準線內側時，企業生產經營活動屬于( )。

a 均衡縮小型

b 積極擴大型

c 積極安全型

d 活動型

【答案】：a

【解析】：

財務管理咨詢人員通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處于標準線內側時，企業生產經營活動屬于均衡縮小型。

4.甲企業下一年度預期銷售收入為500萬元，企業所處行業的平均銷售利潤率為11%，則該企業的目標成本應為( )。

a 345萬元

b 450萬元

c 445萬元

d 525萬元

【答案】：c

【解析】：

目標成本=預計銷售收入-目標利潤，目標利潤=預計銷售收入×同類企業平均銷售利潤率。

5.某公司2008年度銷售收入為400萬元，年初應收賬款余額為24萬元，年末應收賬款余額為26萬元，則該公司2008年的應收賬款周轉率為( )。

a 16次

b 10次

c 20次

d 18次

【答案】：a

【解析】：

應收賬款周轉率=銷售收入/平均應收賬款。

6.下列關于企業選擇成本控制方法的描述中正確的是( )。

a 對于品種少、批量大的大規模生產企業而言，使用目標成本法進行成本控制是一種理性的常規選擇。

b 對于多品種或小批量生產企業，一般適用的成本控制方法為一般性成本控制方法。

c 在競爭激烈的一般產品生產經營領域，一般以戰略性成本控制方法為基礎

d 對處于壟斷經營行業的企業，則以戰略性成本控制方法為主要選擇

【答案】：d

【解析】：

對于品種少、批量大的大規模生產企業而言，使用標準成本法進行成本控制是一種理性的常規選擇;對于多品種或小批量生產企業，一般適用的成本控制方法為戰略性成本控制方法;在競爭激烈的一般產品生產經營領域，一般以一般性成本控制方法為基礎，強化戰略性成本控制方法的運用。

7.財務管理活動的內容包括：財務治理活動、融資管理活動、財務控制管理活動、營運資本管理活動、投資管理活動、利潤管理活動和會計管理活動。以下對營運資本管理活動的描述，正確的是( )。

b 是維持和擴大生產經營、調整資本結構、實施負債經營等的需要

【答案】：d

【解析】：

a選項描述的是財務治理活動，b選項描述的是融資管理活動，c選項是對財務控制管理活動的描述，d選項描述的是營運資本管理活動。

8.( )觀念認為，實現企業目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并比競爭對手更有效、更有利地傳達目標市場所期望的東西。

a 生產導向觀念

b 產品導向觀念

c 銷售導向觀念

d 市場營銷導向觀念

【答案】：d

【解析】：

d選項符合生產導向觀念的定義，表現為顧客需要什么，企業就干什么，因此d為正確答案。

導語：組織咨詢是咨詢人員在充分把握企業現有組織存在不足的基礎上，有針對性地擬定改進方案，幫助組織實施，以達到提高管理效率，實現經營目標的活動。

3.1 組織:是為了實現共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關系系統.

3.2 組織的特征:共同目標、分工合作、責權系統、社會技術系統。

3.3 組織變革的原因：一是企業經營環境的變化，如經濟增長速度變化、產業結構調整、政府經濟政策調整、科學技術發展、產品工藝變革等;二是企業內部條件變化，包括：技術條件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業本身成長的要求。

3.4 組織變革過程：解凍(焦點在于確定變革基調)、變革(是個認知過程，由獲得新的概念和信息得以完成)、再凍結(使新的態度與行為固定下來)。

3.5 組織發展的特征：1. 是深層次長期的變革，體現出非常強的價值導向;2. 是一個評估與改進的循環;3. 是一個漸進的動態過程;4. 以有計劃的再教育手段實現變革的策略;5.具有明確的目標與計劃性。

3.6 組織咨詢的程序：一般分為調研診斷(解凍)、方案設計(行動)、輔導實施(再凍結)

3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結構設計、集團管控模式設計、組織結構設計、流程與制度體系設計等。

3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業改制而引發、因規模化擴張而引發、因并購重組而引發、因企業轉型而引發。

3.9 組織診斷的原則：戰略導向、業績導向、過程導向

3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個有機的整體;2. 心態和角色是組織的靈魂;3. 流程是組織運營的核心;4. 工具是推動流程運轉的保障;5.提升組織績效是一個系統工程。

3.11 組織診斷的基本內容與工具

1. 心態 (第一要素)包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面;強度維度可以分為態度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。

2.工具 (第二要素)包括管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指企業在戰略實施過程中為達成戰略目標所使用的核心技術、手段及關鍵管理方法或管理藝術。分為非專業化、專業化和高度專業化三個等級;人為組織層、團隊層和人員層三個層面。

3.角色 (第三要素)包括內部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內部角色包括團隊層和人員層兩個層面。

4.流程 (第四要素)是組織效能的主動力，是其他三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。

3.12 戰略決定流程、流程決定結構

3.13 公司治理結構設計咨詢的內容：建立一個結構—治理結構(即股東會、董事會、監事會)和建立一套機制—治理機制(三會的運行規則)

3.14 國有企業面臨的公司治理結構問題：1. 所有者代表缺位;2. 關聯交易;3. 股權過于集中;4. 內部人控制;5. 經理人員的激勵與約束失效;6. 公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。

3.15 民營企業面臨的公司治理結構問題：1. 產權問題;2. 一股獨大問題;3.關鍵控制人問題。

3.16 我國企業集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散;2.鞭長莫及，風險加大;3.缺乏標準，管理無序;4.流程冗長，動作低效。

3.17 集團管控模式的類型(p178)：

1. 財務管控型 以財務指標管理，關注投資回報，主要手段為財務控制及法人治理結構安排，是一各典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業的不相關多元化產業。

優點：1.產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體;2.投資機制靈活有效，子公司發展得好，可增持;3.母公司可專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。

缺點：1.控制距離過長，信息反饋不順暢;2.信息不對稱，難以實施有效的控制;3.子公司易產生內部人控制;4.目標易不一致，不利于發揮總部優勢。

2.戰略管控型 以戰略規劃為主，手段為財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制。是介于集權與分權間的管控模式，一般適用于相關產業企業集團的發展。

3.操作管控型 對下屬公司經營動作直接管理，關注企業經營行業的統一與優化公司整體協調成本，主要手段包括財務控制、營銷控制、網絡/技術控制、人力資源、新業務開發等。是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業或企業多元化的初期。

4.戰略操作型、5.戰略財務型

3.18 影響集團管控模式選擇的因素：1.業務組合戰略;2.業務發展戰略;3.業務管理的成熟度;4.業務的`區域布局;5.資源關聯度;6.集團總部的管理能力;7.信息化水平;8.企業文化。

3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創造價值：1.對業務組合的管理(一般通過戰略和投資功能來實現);2.對成員單位的管理(通過預算、財務、人力資源管理功能來實現);3.對協同效應的管理;4.總部的共享支持和服務。

3.20 職責劃分：

1.集團總部 定位：上層宏觀調控中心、戰略管控中心、投融資決策中心。

2.戰略經營單元/事業部 定位：業務決策中心、業務管理中心、利潤中心、公司利益在本事業部的代表。

3.分(子)公司 定位：業務動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。

3.21 權限劃分：1.知情權 行使方式：備案、通根、查詢、參會等;2.建議權 行使方式：提議、提案、推薦等;3.審核權 行使方式：審查、核對、審議、會簽等;4.決策權 行使方式：決定、批準、裁決、否決等。

3.22 責權劃分原則：可控原則、對等原則、統一指揮、分層決策(重大事項會議決策)

3.23 集團管控流程，是指戰略、投資、預算、經營考核、人力資源、信息化管理3大流程。

3.24 集團管控模式設計咨詢的程序：1. 集團戰略梳理;2.管控模式的選擇;3.責權體系(集分權)設計;4.核心管控流程設計。

3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰略梳理工具、管控模式評估工具。

3.26 組織結構可分為法律結構和管理結構兩類。

3.27 組織結構設計，包括兩條主線：縱向層級間的控制機制、橫向職能間的協調機制;三個階段：結構類型的選擇、職能的設置、職位的設計。

3.30 組織設計的基本原則：精簡、高效、制衡

3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨立、業務活動的可操作性。

3.32 組織類型選擇，一般以戰略需求為主，環境需求次之，技術特征其次，生命周期最次。

3.33 職位設計的方法有：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、行業標竿法等。

3.34 管理幅度的設定需要根據管理人員的管理能力、工作內容的復雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。

3.35 有效的流程制度體系設計，需要實現以下目標：1. 保證企業戰略目標的持續實現;2.提升組織的動作效率，實現管理的一致性;3.實現管理模式的轉變;4.構建有競爭力的管理平臺;5.實現客戶的高度滿意;6.組織內部文化轉變。

3.36 流程優化與設計咨詢過程分為：1. 對現有流程進行梳理分析，分為理解現有流程、繪制現有流程、建立流程體系框架、確定關鍵流程、關鍵流程診斷五個環節。2. 對關鍵流程進行優化設計，分為系統化改造現有流程、全新設計新流程。3. 流程規范編寫。

導語：在如今越來越復雜與緊湊的工作步調中，“保持簡單”是最好的應對原則。“簡單”來自清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事，不該做哪些事。這正是職業生涯顧問專家比爾?約翰遜給所有從業者的建議。

約翰遜根據多年的調查研究，發現現代人工作變得復雜而沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點”。因為不清楚目標，總是浪費時間重復做同樣的事情或是不必要的事情;遺漏了關鍵的信息，卻在不重要的信息上浪費了太多的時間;抓不到重點，必須反復溝通同樣的一件事情。以下就是約翰遜新書中整理出的10種最實用的、簡單的工作方法。

對于許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情。拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。

“手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆工作，實在是沒道理。”但是有沒有可能問題是出在你自己身上?你有沒有適當地反映真實情況? 如果你不說出來，老板就會以為你有時間做這么多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待給你太多的工作。老板其實是需要被提醒的。

你當然不可能同時完成這么多的工作，為什么不主動地幫助老板排定工作的優先級?你不是不做，但是凡事有先有后。提醒一點，討論的過 程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。

多數人在向主管或是老板報告時，總是擔心信息不夠多，“萬一老板問起來，答不出來，該怎么辦?”根據商業心理顧問公司的心理學家約翰? 維佛所進行的研究，有10%到15%的人在面對老板時會有恐懼的心理，而且如果向老板報告時手中的數據不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。

其實，這種擔憂是多余的。太多的信息會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對于老板一點幫助也沒有。“內容精簡，切中要點，最重要的是能夠幫助我快速地做決策。”這是約翰遜詢問多位資深主管對于簡報內容的要求時，所得出的普遍性結論。

你要做的是利用重要的信息或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模棱兩可的描述。向老板報告時，要能精準地掌控時間。

真正成功的簡報在于清楚而正確地傳達信息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策或是行動。因此，重點不在于簡報，而是溝通的質量。你不只是“報告”，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。

接下來就是實際的制作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅度地減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其余的時間應該是與聽眾互動。

正確的 過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50%的郵件。第二步開始迅速瀏覽其余的每一封信件的內容，除非信件內容是有關近期內(例如兩星期內)你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除 25%的信件。

“最容易閱讀、理解與回復的信件，最吸引我的注意。”這是約翰遜在實施“追求簡單”的研究計劃時，一位資深主管對于電子郵件使用習慣的回答。

你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的信息，而且必須更容易閱讀，節省對方的'時間。該怎么做呢?你必須：1、把每一封電子郵件的內容限制在大約在8到12句的范圍內。2、超過20個字就應換行。3、如果超過3行必須空行。

不論你提出什么樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇：你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事，還是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。

你要做的只有以下兩件事情：

1、至少每個月詢問你的主管：“我做得如何?”盡量提出具體的問題，例如：“老板對于我所排定的進度是否有什么意見?”“我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎?”

你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的業績評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以了解主管的期望。

2、至少每個月詢問：“原先的工作安排有沒有必要調整?”也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所定下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。

老板對你的信任來自你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什么是讓你的老板感到最頭痛的問題?是無法依照原定計劃完成，還是無法掌控情況，對于未來感到不確定?是希望員工能夠做得更多，以降低成本?當你在爭取預算時，必須先想清楚老板可能擔心的問題，作為你說服老板的理由，這是最有效的。

而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老板解決問題，達成目標。所以，你的重點在于老板所擔心的問題，而不是預算數字。

當你第一次提出要求時，最重要的是讓老板了解你的提案，會議時間越短越好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少預算，這樣通常不會有太高的成功率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老板愿意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。

(1)以下選項中，屬于診斷報告核心內容的是()。

a. 對診斷階段所做工作的說明

b. 對每個需要說明的專項問題加以論證

c. 通過診斷得出的主要結論

d. 提出針對問題的框架性解決思路

(2)計算和分析質量成本的方法有()

a. 質量成本方法

b. 過程成本方法

c. 質量損失方法

d. 所有前三項

(3)建立健全管理組織的目的是為了()

a. 對企業實行有效的領導

b. 對企業的生產活動實行有效控制

c. 實現企業的目標

d. 達到一定的目的

(4)戰略審計是企業戰略控制與評估的重要工具，它不包括()。

a. 對戰略制定過程的審計

b. 對戰略執行過程的審計

c. 對戰略目標的審計

d. 對戰略實施效果的審計

(5)某咨詢專家在接到項目任務后，依據公司的專人復查和審核要求，對咨詢報告內容的準確性、正確性和妥當性進行了一再確認，獲得了公司和客戶的高度評價。此屬于咨詢項目管理的()。

a. 風險管理

b. 人員管理

c. 財務管理

d. 質量管理

(6)在正式咨詢階段，咨詢工作的主要目標是()

a. 搞好公共關系，疏通各方渠道

b. 積極引進人才， 加強人才儲備

c. 分析問題原因，設計改善方案

d. 預測事業前景， 明確合作意向

(7)按投資方向不同劃分，企業投資戰略不包括()

a. 外延型投資戰略

b. 內涵型投資戰略

c. 兼顧投資戰略

d. 綜合型投資戰略

(8)某咨詢項目組擬采用現場觀察法對某醫院的所有崗位進行職務分析，由此最不可能產生的后果是()。

a. 能比較全面和深入地了解該醫院所有崗位的情況，形成全面的崗位說明書

d. 現場需要與相關崗位的人員、上級主管領導進行協調、溝通

(9)有效的人力資源管理已經成為企業發展和成功的關鍵，開展系統的人力資源管理工作的前提和依據是()。

a. 員工工作分配與調整

b. 員工績效評價與考核

c. 員工福利與薪酬制度

d. 人力資源規劃與計劃

(10)以下選項中，不屬于人力資源需求預測內容的是()。

a. 測算年度人力資源需求總量

b. 計劃期內招聘、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃數量

c. 預測所規劃的各個時間點上的人員擁有量

d. 人力需求計劃，包括所需人才在數量、質量、素質方面的要求

(11)為提高組織效率，降低管理成本，企業應當根據其所處行業特點和業務特點，對相關部門的職能進行強化或弱化。以下做法中，不恰當的是()。

a. 廣告公司撤銷公共關系部

b. 電力供應公司將銷售部職能分解到與銷售相關的其他部門中

c. 軟件公司強化研發部職能

d. 煤礦企業強化安全生產監督部門職能

(12)20世紀80年代末、90年代初，在國際范圍內興起了一個新的研究領域為()

a. 全面質量管理

b. 質量管理咨詢

c. 顧客滿意管理

d. 價值最大管理

(13)在微波爐行業，g品牌占了一半以上的市場份額，且該行業市場銷售增長率較低，趨于穩定。根據產品構成分析圖，微波爐是g品牌的()。

a. 問題產品

b. 失敗產品

c. 名牌產品

d. 賺錢產品

(14)在質量管理中，產品質量產生問題的源頭是在()

a. 產品開發過程

b. 產品銷售階段

c. 產品制造階段

d. 產品檢驗階段

(15)企業在運用關鍵績效指標法考核績效時，設備正常運行時間是一個常用的關鍵績效指標，管理人員可以從()渠道獲得該指標。

a. 財務數據

b. 生產記錄

c. 上級評估

d. 客戶評估

(16)甲公司是一家成立多年的國內電器生產企業，擁有一定的資金、技術和人員優勢，市場競爭力很強。公司現準備生產電熨斗，經過市場調查，得到如下數據資料：目前我國電熨斗市場還處于一種不飽和狀態，隨著人們生活水平和質量的逐步提高，電熨斗市場還有很大的增長空間;市場上出現的新款電熨斗因廣泛采用了硬質塑料，操作更為方便，使用壽命更長;根據調查數據顯示，我國電熨斗市場集中度超過60%，而且市場集中度還在逐步上升。根據以上資料，對甲公司而言，電熨斗屬于()。

a. 問題型市場機會

b. 風險型市場機會

c. 理想型市場機會

d. 穩妥型市場機會

(17)我國某公司出口的黃楊木核一向用料考究、精雕細刻，以傳統的福祿壽星暢銷亞洲一些國家和地區，后出口至歐美一些國家時，發現銷路不佳。因此，該公司一改傳統做法，采用一般技術，作簡單的藝術雕刻，涂上歐洲人喜歡的色彩，并加上適合于歐美節日的裝飾品，這樣便很快打開了市場。這說明，企業在分析市場營銷環境時，要考慮()。

a. 教育水平

b. 價值觀念

c. 宗教信仰

d. 家庭類型

(18)為了發展新產品或改革老產品而對設備進行購置的謀劃與方略，即()

a. 產品開發型設備購置戰略

b. 擴張型設備購置戰略

c. 更新型設備購置戰略

d. 綜合型設備購置戰略

(19)職務分析的流程包含準備階段、調查階段、分析階段和完成階段4個前后銜接的'階段，以下關于職務分析的表述，錯誤的是()。

d. 職務分析的過程，即是崗位的相對價值評估的過程

(20)分權管理體制根據授權程度不同，存在總廠和分廠關系、總公司和分公司關系、母公司和子公司關系3種形式，下面關于上述3種形式的描述，正確的是()。

b. 子公司和分公司本質上是相同的，兩者都沒有獨立的法人資格

d. 分廠、子公司和分公司都是利潤中心

(1) :c

本題考查咨詢診斷報告的內容。選項c屬于診斷報告的核心部分。因為要圍繞“通過診斷得出的主要結論”系統地、邏輯清晰地表述出來，是整個報告的靈魂和提綱。

(2) :d

(3) :c

(4) :c

本題考查戰略審計。

(5) :d

本題考查咨詢項目管理的基本內容。因為咨詢項目質量管理要求咨詢報告具有準確性、文字數字的正確性和妥當性。

(6) :c

(7) :d

(8) :a

本題考查職務分析方法。現場觀察法不適用于處理緊急情況的間歇性工作。

(9) :d

本題考查人力資源管理咨詢的內容。

(10) :c

本題考查人力資源需求預測的內容。預測所規劃的各個時間點上的人員擁有量是屬于人力資源供給預測的內容。

(11) :a

本題考查部門設置。選項a，公共關系職能是廣告公司的核心職能，不能撤銷公共關系部，而應當強化。

(12) :c

(13) :d

本題考查產品構成分析。產品構成分析圖的兩個維度是市場占有率和市場銷售增長率。市場占有率和市場銷售增長率都高的產品，屬于名牌產品;市場占有率和市場銷售增長率都低的產品，屬于失敗產品;市場占有率高，市場銷售增長率低的產品，屬于賺錢產品;ca場占有率低，市場銷售增長率高的產品，屬于問題產品。結合材料，微波爐屬于g品牌的賺錢產品。

(14) :a

(15) :b

本題考查關鍵績效考核指標的應用。

(16) :b

本題考查市場機會。結合材料，電熨斗市場有很大增長空間，說明潛在吸引力大;市場集中度超過60%，而且還在上升，說明成功可能性小。因此，根據產品市場分析矩陣，電熨斗屬于風險型市場機會。

(17) :b

本題考查宏觀環境分析的內容。

(18) :a

(19) :d

本題考查職務分析流程。職務分析是對企業中各崗位的職務標準和任職條件的分析、描述過程。

(20) :a

本題考查分權管理體制的具體表現形式。總廠和分廠的關系：總廠是投資中心和利潤中心，將日常組織指揮生產權限授予分廠。分廠是成本中心。總公司和分總司的關系：總公司是投資中心，將組織日常生產和經營活動的權限授予分公司，分公司是利潤中心。分公司和分廠的區別在于，分廠沒有經營權，而分公司在總公司授權范圍內行使總公司委托的經營權。總公司和子公司的關系：母公司是資本所有者，其出全資或控股建立的公司為子公司。母公司是投資中心，子公司是利潤中心。選項b，子公司和分公司雖都是利潤中心，但子公司有獨立的法人資格，分公司沒有;選項d，分廠是成本中心。

導語：管理咨詢(英語：management consulting)，有時被稱為企業管理咨詢或管理顧問，即通過對公司現存問題的分析提出改進方案和未來發展方案。管理咨詢業指實行該種業務的公司。

開標的過程實際就是咨詢機構對自身實力的展示過程，評標過程則是客戶企業對咨詢機構實力的評價過程。

具體來說，咨詢機構需要向客戶企業展示的內容主要包括：

(2)咨詢機構的規模和專長

(3)相關項目的案例經驗

(4)知識儲備與專業研究

(5)重點客戶的評價反饋

(6)擬任項目經理的能力

(7)售后服務的承諾

(8)對項目的認識與理解

(9)招投標過程的現場表現

商務洽談主要圍繞管理咨詢合同逐條具體化，形成規范的文字表述草案，供雙方領導最后簽字。

商務洽談涉及的主要方面包括：管理咨詢內容與細化的成果、咨詢項目的周期、咨詢項目組主要人員與結構、咨詢過程中合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓的內容以及客戶關心的其他內容。

在咨詢項目合同簽訂的時候客戶就把咨詢費用支付給管理咨詢機構，從現金流狀況來看，這對管理咨詢機構是再好不過了，但是對客戶來說卻并不是一件好事。客戶同管理咨詢機構一樣也要考慮企業的現金流問題，同時更要考慮咨詢費用對項目質量的保證作用。

如果將咨詢費用的支付延遲到咨詢項目完全結束之后，那么就可以改善客戶的現金流狀況，同時也有利于保障項目的質量。.

因此，在咨詢項目的運作過程中，客戶一般采取分期支付的方式。項目的付款條件一般分為項目首期付款、中期付款和結尾款三大部分，一般的比例如下所示：

咨詢項目啟動時支付咨詢費用的首期付款，約為咨詢合同總額的30%-50%;根據合同中確定的里程碑，在完成關鍵里程碑后，支付中期付款，約為咨詢合同總額的30-50%;在整個項目集中咨詢階段完成并經客戶驗收之后，支付咨詢費用總額的10%-30%。

另外，如果客戶取消或推遲了某個咨詢項目，尤其是突發的變動，那么，管理咨詢機構就會承擔一些開支費用。

戰略咨詢是咨詢人員根據客戶的要求，運用戰略管理理論、知識、經驗、技能、工具和方法，在對客戶內部資源、能力以及外部環境進行深入分析的基礎上，為客戶提供戰略制訂、改善、實施和培訓服務。

1.幫助客戶對內外部形勢進行客觀分析和判斷

咨詢人員通過對客戶的.內部資源和能力及其所處的外部環境，進行獨立、客觀地分析和判斷，以發現關系客戶生存和持續健康發展的重大戰略問題。

2.幫助客戶解決關系全局的重大問題：

咨詢人員針對咨詢過程中發現的關系企業生存和發展等重大戰略問題，通過對外部機會和威脅與內部優勢和劣勢的把握，以幫助客戶正確制定或調整企業的戰略。

3.幫助客戶有效實施戰略

通過戰略咨詢，客戶明確了企業的戰略目標、方針、政策和行動方向，進而在咨詢人員的幫助下，尋求戰略實施和戰略控制的有效途徑，以確保戰略目標的實現。

和財務人員交流

1.和財務人員交流，目的是：

(1)熟悉財務核算情況，尤其是稅收核算情況;

(2)熟悉納稅申報情況以及和稅務機關的關系;

(3)了解企業財務人員的稅收籌劃意識，發現現有的稅收籌劃方法;

(4)了解企業現有的稅收問題以及稅收麻煩。

2.財務經營功能的體現：

經營者預算管理、績效評估、稅收管理、盈余管理、價格管理、并購重組、財務戰略管理和財務風險管理則體現了財務經營功能。

3.員工培訓管理咨詢流程順序：

作為出題者注重新教材和大綱的變化內容，肯定在考試中注重對新增加內容的考試力度，所以大家對本次考試教材中的變化和新增內容應作為學習的重點。那么，下面是由小編為大家分享管理咨詢師考試題型指南分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

1、考試注重教材和大綱的變化內容

出題者注重新教材和大綱的變化內容，肯定在考試中注重對新增加內容的考試力度，所以大家對本次考試教材中的變化和新增內容應作為學習的重點。

2、管理咨詢師這門課程的出題點(分值)在各章節分布比較均勻，大家要重視各個章節的學習。

3、考試內容涉及到教材的邊邊角角

從2007年到2009年的變化趨勢來看，2007年的管理咨詢師考試注重對教材主要知識點的掌握的考核，對教材大面上的知識點考核內容比較多，2008年以后，不但注重對大綱要求的內容進行考核，對教材中的一些小知識點、小例子，大家容易忽略的知識點也成了出題對象，讓大家有時摸不著頭腦。因此大家要注重教材大面內容，同時要踏踏實實，認認真真的把教材吃透，注意小細節。

4、注重綜合知識內容的考核

本部分考核內容主要涉及到案例分析題內容和某些客觀題內容中，在考試中不但考察廣大考生對單一知識點的掌握程度，同時注重考生對綜合知識點的把握，案例分析題不必說，就是在一些客觀題中也有綜合知識點的考核。

1、單項選擇題。單項選擇題每題1分，每題的備選答案中只有一個最符合題意。具體答題方法有：

(1)直接挑選法：根據題干的內容去看題枝，直接從題支中選出符合題意的選項。

(2)排除法：根據題干的內容去看題枝，排除題枝中的錯誤答案，剩下的為正確選項。

由于題目中沒有答錯倒扣分的規定，當遇到不能肯定選出正確答案的題目時，千萬不要放棄，應該猜答，這樣有25%的`得分機率，這可以說是不是方法的方法。

2、多項選擇題。每題2分。共五個選項，每題的備選答案中有兩個或兩個以上符合題意，錯選、漏選不得分。

(1)消元法：多選題都是兩個或兩個以上答案是正確的，其干擾項(錯誤項)最多為三個，因此，遇到此題運用消元法是最普遍的。先將自己認為不是正確的選項消除掉，余下的則為選項。

(2)分析法：將五個選擇項全部置于試題中，縱橫比較，逐個分析，去誤求正，去偽存真，獲得理想的答案。

(3)語感法：在答題中因找不到充分的根據確定正確選項時，可以將試題默讀幾遍，自己感覺讀起來不別扭，語言流暢、順口，即可確定為答案。

1、根據大綱內容考察考生對管理知識的掌握，結合實際情況，每年出題的側重點不同。考生應該全面復習，避免臨考盲目押題，減少不必要的失分情況。

2、試題重視考察考生對于知識的熟練運用程度、案例實際分析能力、實務操作能力。管理咨詢師涉及面廣泛，涵蓋了戰略、組織、人力資源、財務、市場營銷和生產運營管理等專業咨詢領域，考生中各種知識綜合運用。很多題目都是跨專業、章節的，考生不僅要熟練掌握基本理論，更要學會融會貫通的運用，提高處理復雜問題的能力。

《企業管理咨詢實務》考試時間為3小時，滿分150分，全部為選擇題。

第一題單項選擇題，共90題，每題1分。

這類題，題量大，分值低，考查考生對單個的知識點的掌握能力，每題有四個備選項，只有一個最符合題意的最佳答案。這類題目，考生在準備的時候應該注重單個知識點的理解，在細節上下功夫。做題時，認真審題，看準題目要求，將題干中的要求讀清楚，這類題目選項極為相似，在理解清楚題干的基礎上選擇正確答案。

做題方法可采用比較法、排除法。

第二題多項選擇題。共30題，每題2分，每題有兩個及以上符合題意，至少有一個錯項;少選，所選每個選項得0.5分。

這類題目主要考查考生對于多個知識點或者單獨知識點的不同方面的理解、分析判斷、運用能力。這類題目可采取類比法、排除法等來解答。因為此類題型錯選不得分，少選，所選每個選項得0.5分，因此，選擇的時候要慎重，沒有太大把握的題目不要選擇。

《企業管理咨詢案例分析》考試時間為3.5小時，全部為案例分析，每題25-35分(2007、2008年是4道大題，2009年改為5道大題)。合計總分150分。

案例分析題是在給出背景材料的基礎上提出問題，考生必須準確理解給定教材內容，并且根據案例所提供的信息，提煉自己的觀點、解決方案，然后運用準確的文字、數據、圖表表達出來。

1、閱讀材料要全面。可以先看問題，帶著問題閱讀，在閱讀的時候標注重點和難以理解的要點。

2、解答問題時候要運用所了解的知識按要點回答，回答中加入材料，相互結合。避免全是理論或者全是材料文字。

。4、認真書寫，回答完問題檢查試卷。

導語：從國內的管理咨詢服務范圍、內容及其方式來看，在企業與管理咨詢機構或職業管理咨詢師的合作中，一般的形式都是管理咨詢。大家跟著百分網小編一起來看看相關的考試內容吧。

1、采用()客戶管理導向的企業是謀求以提供具有更高附加價值的產品來爭取并贏得客戶。

a.關系導向型

b.產品導向型

c.價格導向型

d.服務導向型

【參考答案】b

2、()是對企業的營銷目標、政策和策略進行控制，以保證企業的可控因素與外界不斷變化的營銷環境保持和諧統一。

a.效率控制

b.戰略控制

c.年度計劃控制

d.贏利能力控制

【參考答案】b

3、以下對生產運營管理的研究對象，解釋正確有是()。

a.廣義的生產運營管理研究對象是產品的生產過程，包括輸入、生產制造、輸出和反饋四個環節。

過程的管理。

c.狹義的生產運營管理研究對象是產品的生產過程，包括輸入、生產制造、輸出和反饋四個環節。

d.狹義的生產運營管理研究對象是產品的生產過程，包括企業的生產技術準備、原材料投入、工藝加工、生產過程組織、生產技術準備、生產作業計劃的編制、生產控制直至產品產出等具體活動過程的管理。

【參考答案】d

4、生產過程是指從生產技術準備開始直到產品制造出來為止的全部過程。它是把生產運營資源的投人轉換成產出的過程。生產運營資源由人力、場所、部件、工藝等組成，簡稱()。

a.4p

b.5p

c.6p

d.10p

【參考答案】b

5、生產類型是指按企業產品性質、結構和工藝特點，產品品種變化的程度，同類產品的數量等，對企業及其生產環節進行的分類。以下工作地屬于中批生產生產類型的是()。

a.工作地負擔的工序數為1-10

c.工序的大量系數值為0.10—0.50

d.工序的大量系數值為0.025—0.05

【參考答案】b

6、()移動方式是指每個零件(產品)完成了前道工序之后，立即流轉到下道工序繼續加工。

a.順序移動方式

b.平行移動方式

c.平行順序移動方式

d.順序平行移動方式

【參考答案】b

7、在實際生產中，產品移動方式的選擇既要考慮產品本身的特點，又要考慮企業生產的特點。單件小批生產類型及工藝專業化的生產單位宜采用()移動方式。

a.順序移動方式

b.平行移動方式

c.平行順序移動方式

d.順序平行移動方式

【參考答案】a

8、()是指勞動對象按一定的工藝過程，順序地通過各個工作地，并按一定的生產速度(節拍)完成工序作業的`生產過程。

a.生產線

b.自動線

c.流水生產

d.柔性制造系統

【參考答案】c

9、當流水線上生產的產品體積、重量很小，節拍很短，不宜采用()。

a.單件運輸

b.小批運輸

c.中批運輸

d.批量運輸

【參考答案】a

10、某企業生產甲、乙、丙、丁四種產品，其計劃產量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設備停修率為5%，車床組代表產品的生產能力為()。

a.1116

b.697.5

c.558

d.465

【參考答案】c

11、以下屬于現場管理效果的量化效果指標是()。

a.供應商聯絡

b.客戶抱怨次數

c.質量異常狀況

d.員工質量意識

【參考答案】b

12、ie的基本方法是()。

a.方法研究

b.作業研究

c.作業測定

d.成果測定

【參考答案】b

13、pdca循環一般都要經歷4個階段、8個步驟，其中()階段分為兩個步驟。

a.計劃

b.執行

c.檢查

d.處理

【參考答案】d

14、人與物的結合，需要有四個信息媒介物，其中引導媒介物是指()。

a.位置臺賬和平面布置圖

b.場所標志和現貨標示

c.位置臺賬和場所標志

d.平面布置圖和現貨標示

【參考答案】a

15、微缺陷改善是指根據環境的變化，對企業運營中的不足之處以及微小缺陷做循序漸進式的改善。微缺陷改善的前提是()。

a.成本意識

b.安全意識

c.問題意識

d.質量意識

【參考答案】c

16、()是指由于經濟發展或科技進步的原因，使設備原有的價值貶值而造成的磨損。

a.有形磨損

b.無形磨損

c.使用磨損

d.自然磨損

【參考答案】b

17、漸發性故障也稱為()，它是由于設備性能劣化，即慢慢降低性能而引發的故障。

a.突發故障

b.磨損故障

c.劣化故障

d.損壞故障

【參考答案】c

18、()一般在缺乏修理定額資料時，或對簡單、不重復的設備維修時采用。

a.標準修理法

b.強制修理法

c.定期修理法

d.檢查后修理法

【參考答案】d

19、設備從全新狀態投人生產使用開始到因物質磨損使設備老化，直到報廢拆除為止的年限，稱為()。

a.物質壽命

b.經濟壽命

c.技術壽命

d.折舊壽命

【參考答案】a

20、()是指為了防止物資供應中可能發生的各種意外情況，為保證生產正常進行所必須儲備的物資數量。

a.物資儲備定額

b.經常儲備定額

c.保險儲備定額

d.季節性儲備定額

【參考答案】c