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醫院管理與全面預算（通用14篇）篇一

光陰似箭日月如梭，不知不覺中我走出大學校門已有半年之久，來到這個項目部工作也有四個多月的時間，回首這四個多月的工作和生活，感觸頗深，其中的點點滴滴，讓我學到了很多知識，也懂得了不少做人的道理。想到自己從剛開始來到這個項目實習的緊張到現在的慢慢適應，真的要感謝每一個幫助我的領導和同事們。

作為一名剛剛走入社會的職場新人，初來乍到，對工作環境非常陌生，對即將面臨的工作內容也不熟悉，好在這里的領導通情達理，同事也十分友善，每次遇到自己解決不了的事情，向他們求助時，他們都會熱心的幫助我。在前輩的指導下，我逐漸對工作環境、規章制度以及自己的工作有了深刻認識，并在短時間內迅速地融進了這個大集體。

俗話說“不以規矩，不成方圓”，只有遵章守紀，才能學好知識，做好工作。所以我堅持每天不遲到不早退，嚴格按照項目部的各項規章制度，服從公司領導的安排，積極做好自己份內的事情。

由于本項目的工程量較大，人員有限，所以我必須盡最大努力做好部門領導交代的任務，為工程建設貢獻自己的一分薄力。從配合工程部的施工管理人員去現場測量基坑尺寸，計算土方量;到隨后去現場校驗邊坡尺寸，計算噴錨量;到基礎混凝土澆筑前計算混凝土方量;再到如今運用軟件計算整個樓棟的鋼筋量。在每一次完成任務的過程中，我都必須加強對現場施工情況有清晰的認識，對圖紙及相關規范有透徹的理解。

十分感謝項目部的領導能夠體諒我的心愿，將我安排在經營部工作。除了做好自己的本職工作以外，我還積極地參與了項目部新聞稿撰寫的團隊，拍攝影像資料記錄施工過程的關鍵節點，發現工程建設過程中的閃光點，用文字表述，并發往公司相關部門。

雖然前期工作中我感到自己在一天天進步，但是我深知自己所掌握的知識和技能是遠遠不夠的，所以，我需要堅持利用工作之余的休息時間加強學習，平時注意搜尋與預算工作有關現行的定額資料文件及工程的計算規則等資料，加強學習工程量計算的技巧等業務知識。加強練習使用預算軟件，提高自己的工作效率，真正達到事半功倍的效果。在學習理論知識的同時，我也需要多向前輩們討教算量方法和技巧，經常去現場學習更多的現場施工知識，了解施工工藝，才能把定額套的精確。

我認為在今后的工作中要注意以下幾點:。

1有吃苦的決心，平和的心態和虛心求學的精神。作為一個新人，平和的心態很重要,做事不要急功近利。

2工作中要多看、多觀察、多聽、少講，多學習別人的技術語言和辦事方法。

3除努力工作具有責任心外,要善于經常做工作總結。每天堅持寫工作日記,每周做一次工作總結，主要是記錄、計劃和總結錯誤。工作中堅決不犯同樣的錯誤,對于工作要未雨綢繆,努力做到更好。

4善于把握機會，如果上級把一件超出自己能力范圍或工作范圍的事情交給自己做,不要抱怨并努力完成,因為這也許是上級對自己的能力考驗或是一次展示自己工作能力的機會.。

工程預算需要很豐富的工程經驗，而工程經驗是一個慢慢積累的過程。我希望自己可以嚴格要求自己，每天都能有收獲，早日成為一名合格的預算員，為本項目的建設做出自己應有的貢獻。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇二

通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。

全面質量管理就是發現問題，解決問題，以pdca循環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規范執行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規范執行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。

因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇三

預算管理是將企業決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現經營目標的管理活動。包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的管理控制系統。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。

隨著市場經濟不斷發展，大多數企業借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》、《關于企業實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業建立并實行全面預算管理制度。

1、重視過程控制，努力實現發展戰略。

作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發展壯大，必然會作出一個長遠發展戰略。而發展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發展戰略為導向，才能促進發展戰略目標逐步實現。年度工作規劃是以企業發展戰略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業能根據市場變化并作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。

2、有效防范財務風險，促使企業規范運作。

降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業保持較高盈利水平。企業要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，盡早統籌安排，確保現金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。

3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。

全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發員工的積極性、主動性，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。

1、建立組織機構，加強溝通協調，發揮預算管理成效。

為切實發揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價中發揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過交流、協作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發揮預算管理在經營管理過程中的作用，規范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統籌兼顧、量入為出，以企業年度發展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。

2、規范并細化全面預算內容。

作為對單位經營和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環節和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環節疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發展規律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。

財務預算是指為適應經濟發展的要求，企業根據生產和發展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變為事前控制和科學理財，對提高經營管理水平，加強財務監控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現企業經營目標。這樣使財務管理事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使經營活動始終處于有效的控制狀態。

4、建立控制標準，強化成本管理。

成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業短期經濟效益，粉飾經營業績的現象，這造成了企業潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。

5、確保預算的嚴肅性和權威性。

在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經原批準機構審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實現。

[1]廖明鳳.全面預算管理對現代企業管理的作用與對策中國外資20xx（7）.

[2]張振剛.淺談全面預算管理在現代企業管理中的作用現代會計20xx（5）.

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇四

第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監控企業戰略目標和經營目標的實施，規范企業管理和財務管理行為，制訂本管理制度。

第2條全面預算是對企業在一定時期內（一般為一年）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。

1.經濟業務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；

2.預算管理應以完成企業經營計劃目標為出發點；

3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；

4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；

5.符合真實性和可行性原則；

6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執行情況分析。

第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業預算管理的最高決策機構，由企業總經理、副總經理、總經理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：

1．負責主持制定、修訂企業有關預算管理的制度或辦法；

2．討論決定企業經營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；

3．討論決定企業預算考核辦法及兌現方案；

4．討論決定企業年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。

5．審議分析預算執行報告。

第5條預算監督部門。

財務部是全面預算的監督部門，其主要職責為：

1．匯總編制公司預算、調整預算方案；

2．協調、監督各部門預算統計人員工作；

3．復核預算外付款申請是否經過適當審批；

4．匯總編制公司預算執行報告；

5．定期向預算委員會反映預算執行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。

第6條預算責任單位企業各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：

1．編制部門預算；

2．執行、統計本部門預算，并控制預算實施；

3．申請調整預算；

4．接受上級預算指導、監督、考核。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇五

為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。

通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。

全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的材料采購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。

企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。

全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

通過這次學我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇六

本次培訓共講了六大問題，分別是1、如何制定全面預算整體計劃;2、如何保證基礎環節的準確性;3、如何把握預算編制中的難點;4、如何搭建控制與保障的機制;5、如何保持與經營的有效結合;6、如何破解全面預算考核難題。

現就六大問題培訓心得進行總結。預算管理在企業中的作用越來越重要，除中國外英國、德國、美國、日本、韓國實行預算管理平均達到96%，中國部分企業也開始了預算管理，但可以說是年年做預算，又年年不預算，預算成了企業的一種形式而沒有上升為管理手段。中國企業存在這種情況的原因主要一是中國的預算體系不夠完善;二是大部分企業管理層根本不重視，至使預算成了財務的事情，財務單打獨斗做出來的預算就成了為了預算而預算，從而使預算推進就存在重大問題。

第一個問題如何制定全面預算整體計劃，解決這個問題首先要讓管理層了解制定預算的重要及必須：1、掌握未來;2、事成于謀劃;3、管理的基本元素;4、企業都在這么做;5、使全局一盤棋;6、使管理變得簡單;7、使領導敢于授權;8、領導有精力干大事;9、實施業績考核。一個企業的發展要有長遠規劃，有了規劃出戰略，將戰略分解成目標，針對于目標做計劃，對計劃執行情況進行考核。又如何推進預算整體計劃實施呢，主要是看企業管理層，必須老板親自掛帥，充分調動起各部門及全員的積極性，進行經營目標確定，業務部門任務下達，對上一年度業績分析總結，這樣做出的預算才具有可行性，但要做到準確合理還需解決以下問題。

第二如何保證基礎環節的準確性。要保證預算編制的準確就必須具備編制預算的條件：1、對歷史和現狀分析是否到位;2、組織架構是否要調整;3、崗位職責是否清晰;4、有關制度是否要修改;5、預算主體劃分是否清楚、合理;6、各項經營政策是否確定;7、成本費用標準是否確定;8、資產是否經過清理，其配置是否要調整;9、歸口管理是否清晰;10、經營目標是否制訂，其可行與合理性如何;11、計劃是否制訂，其承接性、可行性和合理性如何;12、銷售價格是否清晰且齊全;13、歷史數據是否齊全;14、同行業數據是否齊全;15、各項業務規劃是否齊全且清楚;16、會計核算是否清晰、準確;17、預算報表是否設計合理;18、各項預算主體的編制內容是否清晰;19、各項編制依據是否確定;20、有關數據是否預測且合理。基礎環節準備好后，開始編制預算，現在成熟的預算管理企業都有自己的預算管理軟件，其他企業使用的是電子表格，在預算編制過程中最難的就是數據的準備性及收集匯總。

第三如何把握預算編制中的難點。預算編制過程中設計到幾大模塊的編制，分別是(1)收入預算的編制，收入預算的編制依據是根據銷售計劃、銷售目標、歷史數據分析、同行業數據分析、預算期內市場容量、企業的市場份額、產品定價策略，編制方法主要是增量預算法，清單預算法，編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制、已簽訂需跨年履行合同，按合同期間相應編制;也可以按照企業下達的經營利潤指標進行編制，公式為銷售量=(固定成本+目標利潤)/(單價—單位變動成本);(2)采購預算的編制，編制依據是市場銷售計劃、采購計劃、采購預算、采購付款政策、資金狀況、歷史采購付款數據等，編制方法是清單預算法，編制口徑為按材料及商品類別、規格、型號分別編制，按供應商分別編制。(3)成本預算的編制，成本預算的編制中直接成本編制在建筑企業主要按成本率進行編制，我們公司可以按照收入*完工項目成本比率。(4)工資預算的編制，編制依據是獎罰辦法、薪酬政策、同行業工資水平、人員編制、歷史工資數據，編制方法主要是增量預算法、清單預算法、彈性預算法，編制口徑是按部門及人員類別、級別分別編制;(5)銷售費用預算的編制，編制依據是銷售計劃、銷售政策、費用控制辦法、工資預算、歷史營業費用數據、同行業營業費用數據等，編制方法是清單預算法、彈性預算法、概率預算法，編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細預算、與上年同期對比、列明各費用比重。(6)管理費用預算的編制，編制依據為經營目標、計劃、工資預算、歷史管理費用數據、同行業管理費用數據等。編制方法為清單預算法、增量預算法、概率預算法。編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細表、與上年同期對比、列明各費用比重。

預算編制完成后，開始由預算委員會組織招開第二次會議即質詢會，由委員會成員、預算部有關人員、預算責任單位負責人及編制人員及其他關聯部門負責人參加，對預算編制內容進行質詢答疑，主要內容為年度(或項目)目標、計劃和預算總體編制情況、編制依據與前提假設、具體內容分為年度目標、年度計劃、年度預算，針對重要指標進行說明。委員會針對各部門的預算以下問題進行審查，依據充分、目標合理、操作可行、邏輯正確、目標與計劃及預算的匹配程度。審查沒有通過的預算進行再次修改并重新上會，最后經董事會及預算管理委員會審核通過，預算生效。

第四如何搭建控制與保障的機制。預算生效后進行到執行階段，執行過程中需要進行有效控制，建議進行月度控制及預決算分析，預算內的部分由部門總經理直接審批，超預算的部分走流程由董事長或總裁審批，嚴格控制預算外費用，防止有些部門少做費用預算而鉆預算外費用的空子。并在執行過程中所有借款都走預算，并建立預警機制，出現較大偏差的，在不影響企業經營目標的情況下進行整改，形成整改說明經預算委員會或是董事會審批，凡是預算整改的部門在年終考核指標中相應扣減。

第五如何保證與經營的有效結合。預算主要是為了掌控未來，為了保證預算與經營的有效結合就必須對預算與實際的執行情況進行及時、有效分析，給企業管理層提供經營決策的數據。預算分析的重點主要是進度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析，分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法，以因素分析法為主，以差異分析法為輔，針對于偶發事項，例外事項分別進行分析，對有利差、不利差、編制上的原因、執行上的原因進行分析。由每個責任部門出分析報告，由財務進行匯總。

第六如何破解全面預算考核的難題。有些公司直接把預算與決算直接對比，利潤指標沒有完成預算直接取消年終考核資格，這未免有些極端，建議將預算考核結果直接與薪酬獎罰掛勾，將預算考核結果以得分形式進入績效得分，綜合情況進行考核。

很感謝尚層給我這次培訓的機會，真的學到了很多，深刻理解了預算在企業管理中的重要性，財務在預算實施過程中的重要性。希望預算管理深植于公司每一個人的心中，與企業共贏。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇七

我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。

在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之后，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。

雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發各個環節，但是它其實不是我們現今說的全面預算。我們現在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業里面，各個部門經理，各個業務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業績的時候，這時候我們就可以說一個企業已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。

預算讓人踏實。

我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。

在三個月熟悉環境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發現他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。

下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。

這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發現一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。

后來我就知道了，作為企業家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發生什么，不知道明年發生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。

費用控制——ibm和諾基亞的啟示。

預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。

先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態勢和走勢去發展。所以有好多企業說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。

艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。

第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現什么現象?會出現是每一個業務單元或者部門經理手里的預算都會有節余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩健，做這個也相對靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。

有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的sop，也就是標準操作流程，制度、規定、規范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。

有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發展。

在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業里面對那些在位的職業經理人挑戰很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。

其實絕大多數公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業人員的水平和素質，又要適合企業的文化。

預算與考核的關系。

第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。

不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯系的。

績效考核是企業最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。

在企業里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業其實也是可以的。這些人對自己的業務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。

企業的三個檔次。

我們過去把企業分成三個檔次。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。

第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態了，手中有劍，心中有劍。

第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發現預算這個詞很少出現。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。

很多企業處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。

三個作用間的矛盾。

剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。

舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。

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醫院管理與全面預算（通用14篇）篇八

中華會計網校在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把2021年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇九

第一段：導入引言（200字）。

全面預算作為一種綜合性、科學性的管理工具，近年來在企業和政府機構中得到廣泛應用。作為一個企業的財務主管，我也深深感受到全面預算在企業管理中的重要性和有效性。在過去的幾年中，我和我的團隊嘗試了全面預算的實施，取得了一定的成果，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。在這篇文章中，我將分享我們實施全面預算的經驗，以及全面預算帶給我們的改變。

第二段：實施全面預算的挑戰與解決（200字）。

在實施全面預算的過程中，我們遇到了很多挑戰。首先，我們需要改變整個組織中的思維方式，從傳統的以往經驗為依據的預算方式，轉變為以數據為基礎的決策方式。這要求我們加強對數據收集和分析的能力。其次，全面預算需要各個部門密切合作，與其他團隊建立緊密的合作關系，并實現信息的共享和溝通的高效性。我們通過建立跨部門的溝通機制和定期召開預算會議解決了這一問題。另外，全面預算也需要全員的參與和理解，因此我們進行了培訓和宣傳，努力提高員工的預算意識和參與度。

第三段：全面預算帶來的好處（200字）。

實施全面預算后，我們發現這種改變帶來了很多好處。首先，通過全面預算，我們更好地了解了企業的財務狀況和運營狀況，以及各個部門的貢獻和需求。這為我們制定更合理和科學的預算提供了依據。其次，全面預算強調了資源的優化配置，促使各個部門優化運營方式和提高效率。通過全面預算，我們實現了成本的節約和資源的最大化利用。另外，全面預算也提高了我們對風險的識別和應對能力，使得我們能夠更好地應對變化和不確定性。

第四段：全面預算的局限性與改進（200字）。

雖然全面預算帶來了很多好處，但我們也意識到它的局限性。首先，全面預算可能會過于依賴歷史數據，忽視了未來的變化和新的挑戰。其次，全面預算可能會造成預算過于刻板，限制了組織的靈活性和創新性。最后，全面預算可能會增加管理的復雜性和成本。為了解決這些問題，我們計劃進一步提高預算的靈活性，加強對未來的策略規劃和風險管理，以及減少冗余的預算環節。

第五段：總結全面預算的意義與啟示（200字）。

全面預算作為一種管理工具，不僅能夠提高企業的績效和效益，還能推動組織的創新與進步。通過實施全面預算，我們更加深入地了解了企業的財務和運營情況，強化了資源的優化配置能力，并提高了對風險的識別和應對能力。同時，我們也不斷發現全面預算的局限性和不足之處，為此我們需要不斷完善和改進預算體系，以適應不斷變化的市場和環境。全面預算確實給我們帶來了很多啟示和啟發，也讓我們在持續改進中邁向更高的管理水平。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇十

第一段：引言（總起一下全面預算的概念和重要性）。

全面預算是指以全面的思維和方法對個人、家庭或組織的收入和支出進行規劃和控制，從而達到理性管理財務的目的。全面預算在現代社會中扮演著至關重要的角色，它不僅可以幫助我們做出明智的經濟決策，還能夠提高我們的理財能力和財務狀況。在實踐中，我親身體驗了全面預算的過程，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。

第二段：充分了解和評估自己的經濟狀況。

全面預算的第一步是充分了解和評估自己的經濟狀況。我花了一些時間收集了自己的收入來源和支出情況，并作了一張詳細的財務表格。這個過程使我清晰地了解了自己的經濟狀況，并有助于我對財務狀況有一個全面的了解。通過評估這些數據，我可以看到自己的支出是否超過了收入，以及在哪些方面可以進行節約。這個過程讓我開始思考如何改善自己的財務狀況。

第三段：設定目標和制定預算計劃。

在了解自己的經濟狀況后，我開始設定目標并制定預算計劃。設定目標是指定明確的經濟目標，例如存款一定金額或者購買某樣貴重物品。制定預算計劃是為了實現這些目標而規劃如何分配我們的收入。在設定目標和制定預算計劃過程中，我發現重要的是要設定可行和明確的目標，并根據自己的具體情況制定切實可行的預算計劃。同時，我也發現及時調整預算計劃是十分必要的，因為在實踐中總會出現一些特殊情況。

第四段：嚴格執行預算和合理支配資金。

制定好預算計劃后，我開始嚴格執行預算和合理支配資金。預算的執行是確保財務目標實現的關鍵步驟。在這個過程中，我發現了一些不必要的開支，并通過減少這些開支來提高資金利用效率。同時，我也發現了一些必要的開支，并為它們預留了足夠的資金。嚴格執行預算和合理支配資金是全面預算成功的關鍵，它需要我們的堅持和自律，但通過這個過程，我深刻體會到了理財的樂趣和成就感。

第五段：經濟狀況的改善和對全面預算的感悟。

通過全面預算的過程，我的經濟狀況得到了顯著的改善。我不僅成功地達到了自己的經濟目標，還學會了更好地管理財務。同時，我也體會到了全面預算的重要性和價值。全面預算不僅是協助我們管理好收支的工具，更是一種思維方式和生活態度。只有通過全面預算，我們才能理性地管理財務，實現財富的增長。我深信，只要堅持全面預算，積極改善自己的財務狀況，我們就能夠更好地準備面對未來的挑戰。

結論：

全面預算的過程使我明確了自己的財務狀況，設定了明確的目標，并制定了合理可行的預算計劃。通過嚴格執行預算和合理支配資金，我成功實現了自己的經濟目標，并改善了自己的財務狀況。全面預算不僅在個人層面上帶來了實質的好處，也給我帶來了對財務管理的新理解和體會。全面預算是一種積極的生活態度和管理方式，它有助于我們更好地管理財務，實現財富的增長。因此，我將繼續堅持全面預算的原則，并將其應用于自己的日常生活中。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇十一

全面預算管理是一種集系統化、戰略化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式，它通過業務、資金、資源、信息的整合，有效的分授權措施，戰略驅動的業績評價等，來實現資源配置、作業協同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發揮過程的能動性和競爭的導向性的過程。就確定企業利潤的本質而言，最主要的還是為了明確企業的奮斗目標，規范企業環節、運行秩序，激發企業潛能，實現企業經營管理優化與經濟效益增長。

全面預算管理連接著市場和企業內部，在不同的市場環境下，企業處在不同的發展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業在設計自己的全面預算管理模式時，根據自己所處的環境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認為，可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。

從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現金投入于研發、市場研究、固定資產，凈現金流量為負，新業務開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網-大的投資和經營風險。一般來說，企業的初創期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區域性的基礎建設前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現金平衡點。

從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的項目評價，項目投資總額預算和各期現金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理，對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。

從經營特點來看，資本支出預算業務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入。現金流入大小仍不確定，凈現金流量為負或處于較低水平。

依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優點是能使企業內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發揮計劃的作用;缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。

從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩定的銷售份額。公司在市場相對穩定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現程度，凈現金流量為正且較為穩定。這是一個企業發展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數據來支撐，可以借鑒歷史來評價現在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。

資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩定，企業要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據，格為已知變量來規劃企業總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用于產品壽命周期較長，且產品發展已處于成熟期，市場需求較為穩定，企業競爭優勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史數據來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。

從經營特點來看，現金流量預算管理模式財務特征是大量應收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產生大量凈現金流量。對于快速消費品或者酒類的產品，包括現在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現金流量達到了現金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。

資本預算管理模式是以現金流入流出控制為核心，通過對現金流量的規劃和控制來達到對企業內部各項生產經營活動的控制。較為適用于業務迅速發展、企業組織處于擴張階段的企業管理，或大型企業集團的內部控制。

從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業務的多元化、系列化發展，使集團管理模式得以發展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業績考評，以發揮集團整體優勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。

實際工作中，全面預算管理的分類并非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現公司目標利潤，體現公司整體追求的價值。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇十二

全面預算管理需要一些專業技術和計算方法，比如從傳統的基于成本中心會計的預算，到項目和資金預算技術，以及作業預算法;從“固定預算”到“彈性預算”、“滾動預算”、“零基預算”;從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等。這些對于非財務的職能部門或業務單位經理們來說，簡直是眼花繚亂。

加之對全面預算管理的理解和認識不夠，非財務的職能部門或業務單位經理們自然而然地把從全面預算工作視為財務部門獨自承擔的專業工作，對分配下來的預算工作產生非常大的逆反心理。

全面預算管理是一個十分重要的管理工具，它已經超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業系統的角度，把它納入企業戰略管理體系中，把預算過程當作一個計劃過程。而不是僅僅當作一種純粹的業績衡量和控制的工具。

鼓勵各級管理人員對各自的責任業務活動進行資源分析和計算，明確必要的業務數據和信息，必須進行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強預算和經營計劃的匹配度和數據信息的可靠性。

全面預算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經營環境、成本結構與組織結構等影響因素。

企業的規模不一、行業不同，經營環境對企業的影響程度千差萬別。因此，企業要根據環境的特點選擇相應的預算方法。比如：生產過程系統對企業產品的成本結構的影響。不同的企業具有不同技術水平的生產過程和系統，因此它們的生產成本結構也不同。在生產過程和系統技術含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業短期預算和決策的有效工具。

在高技術制造環境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業為基礎”的成本計算和預算法緊密結合。以作業為基礎的成本法，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業的成本動因對制造費用進行歸集和分配，真實反映高技術生產條件下企業的生產成本結構，同時也有利于對企業的增值活動和非增值活動進行分類管理。

化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。

為了把復雜的全面預算管理的專業知識和計算方法，對非財務專業管理人員產生的負面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓之外，應用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或專業軟件至關重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規格、計量、計價單位等。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇十三

第一段：引言（200字）。

全面預算是指在企業進行財務規劃時，對所有重要環節進行全面的預算，從而實現財務目標的規范和有效實施。作為企業財務管理的重要工具，全面預算的實施對企業的經營決策、資源配置和財務控制具有重大意義。通過對全面預算的實踐和體會，我對其價值和實施方法有了更深刻的理解。

第二段：全面預算的重要性（200字）。

全面預算對企業具有重要意義。首先，全面預算可以幫助企業明確財務目標和發展方向，從而使企業決策更有針對性。其次，通過全面預算，企業可以更好地分配資源，合理規避資金風險和應對市場變化。此外，全面預算能夠有效控制和減少生產成本，提高資源利用效率，促進企業的發展和創新。

第三段：全面預算的實施方法（300字）。

全面預算的實施需要有系列的步驟和方法。首先，企業需要明確目標，制定長期和短期的財務目標；其次，根據目標制定預算方案，包括收入預算、支出預算、資本預算等；再次，企業需要采集和核實相關數據，進行預算編制和分析；最后，對預算進行監督和控制，及時調整和追蹤執行情況，并根據實際情況進行修正和改進。

第四段：全面預算的優勢與挑戰（300字）。

全面預算的實施有諸多優勢，如有助于提高企業的管理效率和決策質量，減少資源浪費；可以增強企業的競爭力和穩定性，提高利潤水平；還可以優化企業內部的資源配置和組織結構，促進團隊的協作和創新。然而，全面預算的實施也存在一些挑戰，如數據的不準確和可靠性問題、預算編制和控制過程中的不充分思考以及預算與實際執行之間的脫節等。

第五段：結語（200字）。

通過對全面預算的實施和體會，我認識到全面預算對企業的重要性和價值，并了解到了實施全面預算的基本方法和步驟。同時，我也認識到了全面預算實施過程中的不足和挑戰。全面預算不僅是企業財務管理的基礎，也是實現企業可持續發展的重要手段。在今后的工作中，我將進一步應用全面預算的思維和方法，提高財務管理水平，為企業的發展貢獻自己的力量。

醫院管理與全面預算（通用14篇）篇十四

第一條為了加強公司全面預算管理工作，減少經營風險，使生產經營活動有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企業整體經濟效益，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條本制度適用于公司及下屬分(子)公司。

第三條全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，確定年度經營目標，逐層分解，下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。全面預算管理是對預算的編制、審核、執行、控制、調整、考核及監督等管理方式的總稱。

1、根據企業戰略目標，確定企業年度經營目標并組織實施;。

3、合理配置企業各項資源;。

4、對企業經濟活動進行管理、控制、分析和監督;。

5、為考核評價企業經營財務業績提供有效依據。

第五條全面預算是按照預算管理工作程序按照銷售預算測算企業生產總預算，是對企業整體資源有效分配和運用的綜合表現形式。它主要包括銷售預算、生產預算、部門預算和財務預算。

第六條經營預算反映業務發展目標及其各項構成要素。根據業務發展、用戶需求和市場競爭情況確定業務發展目標，包括分產品業務量、業務收入、市場占有率等目標。

第七條資本性支出預算主要指固定資產投資預算，反映全年建設投資支出，根據市場需求及資金承受狀況確定全年建設投資規模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。

第八條財務預算分為利潤表預算、資產負債表預算、投資預算和融資預算。財務預算根據經營預算、資本性支出預算及其他專業預算，以具體金額反映與企業現金收支、經營成果、財務狀況有關的各項經濟指標，包括銷售收入預算、銷售成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、投資收益預算、營業外收支預算、資產負債預算和融資預算等。

第九條成立公司預算管理委員會，作為企業內部預算最終決策部門，由總經理、財務總監、銷售副總、生產副總、采購副總、人事行政負責人、技術負責人、投融資負責人及相關部門部長以上人員共同組成，主要職責如下：

2、根據集團公司預算指導思想和本公司的年度發展規劃確定年度預算的關鍵指標;。

3、審議、批復年度預算草案，審議、批復年度預算調整方案;。

4、監督、檢查預算執行情況;。

5、協調、解決預算編制和執行中出現的問題。

第十條成立預算管理辦公室，由銷售、生產、財務等部門人員組成，財務部是全面預算管理的綜合管理部門，主要職責如下：

1、組織制定預算管理的有關制定等，落實全面預算管理制定的具體實施;。

2、組織擬定年度預算的具體編制手冊，下達年度預算編制總體要求;。

4、對已批準的年度預算分解下達執行;。

6、收集、整理預算編制的各種資料，建立健全預算管理的各項基礎工作。

第十一條各專業部門負責編制專業預算，主要職責如下：

1、根據年度預算編制的總體要求，提出專業預算的編制要求;。

2、組織辦理專業預算的編制工作，擬定年度專業預算方案;。

3、參與各項預算的綜合平衡工作;。

5、提出專業預算的調整方案;。

6、提出專業預算執行結果的考核意見。

1、國家有關部門法規政策;。

2、公司經營發展戰略和目標;。

3、公司投融資協議;。

4、公司改組改制、收購兼并、資本經營等重大經營事項安排;。

5、公司財務政策和會計制度;。

6、集團公司對預算編制的具體要求。

1、公司預算委員會根據企業長期規劃提出年度戰略總目標，并下達規劃指標。

2、財務部提供往年實際收支資料供各部門參考。

3、研發部門根據長期投資決策編制購置固定資產、無形資產等活動的資本支出預算，同時由財務部門在研發部的協助下編制確定研發費用預算。

4、銷售部門根據企業長期規劃編制年度銷售計劃和銷售預算。銷售預算的主要內容是銷量、單價和銷售收入，分月度、品種、銷售人員進行預算編制。銷售預算中應包括分月別的預計回收貨款和逾期貨款分月回款。

5、生產部根據銷售部門的銷售預算編制月生產預算。

6、技術部根據生產計劃確定產品bom。

7、供應部按照生產計劃和bom清單編制月生產材料成本并根據庫存和應付賬款賬齡編制月資金支出計劃。

8、人力資源部根據人力架構和各部門提供的用人計劃編制工資及保險等預算并發放各部門預算聯絡員。

9、各部門參照往年實際和人事部門提供的工資預算編制分月別費用預算及固定資產預算。

10、財務部匯總編制現金預算、年度財務收支計劃、財務費用預算、制造費用預算、銷售費用預算、損益表、資產負債表和現金流量表。

11、預算委員會討論、審查、平衡預算，確定公司總預算，報總經理批準。

12、批準后的預算下達給各部門嚴格執行。

第十四條年度預算編制的時間要求：每年10月上旬，公司預算管理委員會根據集團公司下年度發展目標，下達下年度預算編制任務，并提出具體編制要求。各專業部門和相關部門應于每年11月初，根據有關要求填報預算模板，將下一年度各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將預算草案于11月中旬提交公司預算管理委員會審定，經反復修改后由財務部將預算管理委員會批準的預算數下達給各部門進行執行。

第十五條在預算上報、審批和下達過程中，預算要經過自上而下，自下而上多次平衡，財務部和各部門要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。

第十六條各部門在實際執行中應于每月末編制下月份資金計劃表。月份資金計劃應對月份預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第十七條每月月初財務部將各部門實際費用發至各部門助理處，各部門應對實際與差異較大的加以分析并于3日前回復財務部，財務部編制管理報告提交總經理。

第5章利潤表預算。

第十八條銷售預算是關于預算期的銷售量和銷售收入的規劃，它是以銷售為核心的預算管理模式下預算體系的起點。銷售預算編制的一個關鍵環節便是預算期銷售情況的預測。

第十九條生產預算。生產預算的編制要以銷售預算為基矗多環節生產的產品往往還應編制每一環節的半成品預算。產品的預測生產量根據預測銷售量來定，這要根據企業的銷售渠道和銷售能力以及相應的管理、技術水平而定。

第二十條為保證生產的`順利進行，要進項各項資源供給及配置的預算，并確定相應的預算成本。具體包括：“直接人工預算”，要根據生產的需要安排適當的各崗位上的工作人員，并確定相應的人工成本，由于不同崗位工資率不同，因此應該先按不同崗位分別計算，然后再匯總計算直接人工費用;“直接材料采購預算”，要根據各期預算產量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化確定材料采購量及相應的采購支出;“制造費用預算”要確定產品生產過程中相應發生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

第二十一條成本費用預算，首先確定單位產品生產成本;其次，預計因此發生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對于企業經營的壓力、企業的歷史成本情況、內外環境的變動等因素的基礎上，進行內部挖潛，使預算先進而合理。

第二十二條利潤預算。在上述銷售預算、成本費用預算基礎上，確定預算產品或業務在預算期內可望獲取的利潤。這一預算利潤能否實現除了受外部市場異常變動的影響外，主要受企業營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

第6章投資預算。

第二十三條投資預算編制的基本原則是投資項目必須符合公司重點發展戰略的需要，并根據自身實力量入為出。對投資項目不得留有資金缺口。

第二十四條項目已由董事會討論通過、計劃在下一預算期內進行投資的各公司須上報投資預算。投資期超過1年的投資項目，須同時提交長期預算和年度預算。長期預算須對完整投資期(包括籌建期、在建期和運營期)進行綜合預算;年度預算須配合長期預算，就下一預算年度的投資進度、投資項目收支及資金安排做出預算。長期預算的內容需包括投資項目名稱及類型，投資資金來源，籌建期、在建期和運營期的資金需求，融資安排建議等。

第二十五條各公司完成投資預算后，須如期上報總公司預算委員會及財務部，財務部會同各有關部門對其預算進行綜合審核。總公司的項目投資預算由財務部負責編制。

第7章固定資產預算。