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員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇一
績效管理的終極目標是提高企業的績效而不是單純的對組織和員工進行業績的評價。以下是小編跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！
績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現代人力資源管理理念，不斷進行工作創新，建立一套科學的績效管理體系并得以有效實施顯得越來越重要。
科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系并有效實施可以顯現以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。
2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。
3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。
4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。
5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.成立績效管理組織機構
績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，并涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。
2.績效目標設定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源于組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源于部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然后，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿于績效管理的整個始終，其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。同時由于環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標準對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重于長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績效激勵
為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用于員工績效獎金的'發放，年度考核結果可以應用于員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。
推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：
1.各級管理者要準確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作伙伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。
2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程。從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養下屬是主管的責任”的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。
3.建立科學的績效考評指標體系。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。
4.堅持關注過程與結果并重的原則。過程是對結果的支持，結果是過程控制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。
績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇二
人們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當員工得知企業真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業。企業要關心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。但是企業不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現關心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。
但是假如企業在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業對他們并無惡意，企業通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們舍棄對員工的評分，而轉為輔導和幫助他們獲得a的成績。
有效績效管理的三個關鍵點
有效的績效管理系統具備三個部分。首先是績效規劃，建立目標和績效標準。假如員工不清楚目標，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業可以在實現成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關鍵點是每日輔導，或者稱執行。這是指經理觀察員工的績效表現，表揚和必要時的重新指導。有效績效管理的最后一個關鍵要點是績效評估，在企業中等同于回顧和學習。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。記住：績效管理并不應作為年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在全年中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得a的成績。
共同收獲
幫員工取得工作勝利，企業和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。
企業如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實要做到提高績效只要做到下面幾點就可以了。
（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。
1、分類管理?，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。
2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的.業務銜接，提高崗位設置的科學化。
3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。
（二）知人——對員工進行客觀的素質能力評價（知其所長）。
1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民-主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。
2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。
通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。
（三）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）。
員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。
加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。
（四）激勵——采取科學的激勵手段（促長發揮）。
構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。
1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核?人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓?與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。
企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇三
為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
四、優化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業平均水平。
第三條：職責
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算；
（二）、督促并指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度；
（三）、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況；
（四）、事后審核子公司的《工資發放表》（附件一）和《工資發放匯總表》（附件二）；
（六）、核算并發放集團公司員工工資；
（七）、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算；
（二）、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度；
（三）、核算并發放員工工資；
（五）、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構
第四條：薪酬構成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標準。
二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資（基礎年薪或基礎月薪）和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資（績效年薪、基礎績效工資）兩部分。
第七條：基準提成工資釋義與構成：
二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經營管理者工資收入與經營業績掛鉤的一種工資分配方式。
第十二條：年薪制員工范圍
第十三條：年薪制員工工資的構成
本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節假日加班工資和津帖，[蓮~]不參與提成工資分配。其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。
第十四條：基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規定。
績效管理制度是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。
1. 績效管理的核心是保證企業目標和使命的實現，發展組織，發展員工。
2.績效考核是績效管理的重要內容。績效考核（以下簡稱“考核”）是指用系統的方法、原理，評定測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
3.考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
4.考核的`結果主要用于壓力傳遞、報酬管理、職務調整、工作反饋、工作改進、組織發展和員工發展。
5、本制度適用于公司全體員工。
考核原則
3.公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考核標準；
4.公開性：員工要知道自己的詳細考核結果。
考核的內容和分值
a月度考核
1.一般員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考核
1.1.一般員工部門月度考核的內容分以下二部分：
1.1.1.重要任務
本月度內完成的重要任務是指：影響年度總目標實現的工作、部門月度工作重點中該員工承擔了部分或全部任務的工作或其崗位職責中最重要的內容部分。考核的項目不超過3個。（見員工考核a表）
重要任務的考核評分原則為:
a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：
供部門主管分配的總分=86×n（n為該部門一般員工總數）
b、考評分的分配原則：
員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。
1.1.2.工作計劃完成情況
每周工作結束后，部門主管應對下屬員工本周的計劃完成情況進行考核，綜合評分并記錄。每月工作結束后，部門主管應上報員工本月四周的考核評分情況。
每月結束后，各部門應及時將下屬的重要任務考核情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考核記錄送至人力資源部存檔。（見員工考核b表）
1.1.3.對財務部和配送部員工采用重大事件法：考核其差錯率、服務效率（見員工考核表c）。
1.1.4.以上考核事項評分的原則為:
2.管理人員（部長以上，含部長，以下同）的月度考核
2.1.管理人員月度考核的內容
2.1.1當月應完成的季度相關工作重點
當月應完成的季度相關工作重點是指本部門季度計劃中本月應該完成的重點任務、或其崗位職責中最重要的內容部分。考核或者考核項目不超過5個。（評分標準見附件2）
《工作任務立項管理制度》中規定的工作任務歸入季度工作重點考核，突發性立項工作任務根據實際執行情況歸入當月季度工作重點考核。
2.1.2月度工作計劃完成情況
月度工作計劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計劃所列項目的完成情況；該項得分，由其直接上司根據該管理人員本月工作計劃的實際完成情況進行綜合評分。
2.1.3以上考核事項評分的原則為:
a、先核定供考核者分配的考評總分，被考評者考評分之和不得超過該分值。供考核者分配總分的計算方法如下：
供考核者分配的總分=86×n（n為被考核管理人員總數）
b、考評分的分配原則：
被考核者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。
2.2.分值計算
原則上，總分滿分為100分，月度計劃完成情況占滿分的60%，季度相關工作重點占滿分的40%（見管理人員考核a表、b表）；管理人員月度績效考核綜合分等于：
月度計劃完成情況考核分×60%+當月應完成的季度相關工作重點×40%
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇四
規范員工績效考評工作,確保公平、公開、公正考評員工的德、績、能、勤。
適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評工作。
3.1安全處消防管理中心班組長負責依照本規程進行安全員、消防員的周檢工作。
3.2安全處、消防管理中心主管負責依照本規程進行班組長、安全員、消防員的周檢工作。
3.3物業部分管經理負責依照本規程進行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。
3.4公司分管經理(主管)負責依照本規程進行主管的月檢工作。
4.1安全處員工的工作標準。
4.1.1固定崗安全員每日當值工作應符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標準作業規程》中的各項工作要求。
4.1.2巡邏崗安全員每日當值工作應符合安全處《治安巡邏標準作業規程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標準作業規程》、《交通管理標準作業規程》中的各項工作要求。
4.1.3安全員(治安應急分隊安全員)在每日工作交接班時,必須依照《安全處交接班管理標準作業規程》要求進行交接班。
4.1.4停車場安全員(車管員)每日當值工作必須符合安全處《停車場管理標準作業規程》中的各項工作要求。
4.1.5當廣場發生突發事件時,安全處《突發事件處理標準作業規程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規程盡職盡責。
4.1.6安全員(治安應急分隊安全員)的內務、作息標準應當達到安全處《安全處、消防管理中心內務管理標準作業規程》的各項要求。
4.1.7安全員(治安應急分隊安全員)每日當值的儀容儀表、言行舉止應符合《物業部員工服務管理標準作業規程》的各項要求。
4.1.8安全員(治安應急分隊安全員)在使用警用器械、機動車時應嚴格遵守安全處《保安巡邏機動車保養、維修、使用管理標準作業規程》和《保安警用器械管理標準作業規程》的各項要求。
4.1.9安全處干部的產生應符合《保安、消防干部競爭上崗標準作業規程》的程序和考核要求。
4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓實施標準作業規程》的要求參加培訓和達到培訓要求。培訓合格后上崗。
4.1.11安全處各級干部均應按上述各項標準作業規程履行自己的職責、符合標準作業規程的要求。
4.1.12安全處各級員工除應嚴格按安全處的標準作業規程進行工作外,還需嚴格遵守公司其他相關標準作業規程的要求。
4.2消防員的工作標準。
4.2.1消防管理中心監控室消防員每日當值工作應嚴格執行《消防系統操作標準作業規程》、《消防系統維修保養標準作業規程》的各項要求。
4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監管過程中應當嚴格按照《防火管理標準作業規程》、《火警、火災應急處理標準作業規程》進行工作。
4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時應符合《消防器材管理標準作業規程》、《保安巡邏機動車使用、保養、維修標準作業規程》中的各項要求。
4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習時應嚴格執行《消防演習標準作業規程》、和《滅火預案標準作業規程》。
4.2.5消防管理中心全體員工必須定時參加相關知識培訓,達到《消防培訓實施標準作業》的要求。
4.2.6消防管理中心員工的內務作息應當符合《安全員、消防員內務管理標準作業規程》的要求。
4.2.7消防管理中心員工當值時的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業部員工服務管理標準作業規程》的要求。
4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時應嚴格按照《保安、消防干部競爭上崗標準作業規程》進行競爭。
4.2.9消防管理中心各級干部均應嚴格執行所有消防管理中心標準作業規程,克盡職守,達到標準作業規程的各項要求。
4.2.10消防管理中心全體員工除應按消防管理中心各個標準作業規程進行作業外,還需嚴格遵守執行公司其他相關標準作業規程。
4.3考評評分結構。
4.3.1績效考評由日檢、周檢、抽檢內審、管理評審構成,各種檢查考評的要求詳見公司《績效考評管理標準作業規程》。
4.3.2安全員績效考評的日檢、周檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成:。
a)崗位工作質量(滿分20分);。
b)交班質量(滿分10分);。
c)培訓質量(滿分10分);。
d)內務質量(滿分10分);。
e)工具設備使用、維護、保養質量(滿分10分);。
f)服務質量(滿分20分);。
g)執行其他相關作業規程質量(滿分10分);。
h)其他質量(滿分10分);。
4.3.3消防管理中心消防員績效考評的日檢、周檢、月檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成為:。
a)崗位工作質量(滿分30分);。
b)培訓質量(滿分10分);。
c)內務質量(滿分10分);。
d)工具設備使用/運行、保養、維修質量(滿分10分);。
e)服務質量(滿分10分);。
f)執行公司其他相關標準作業規程質量(滿分10分);。
g)其他質量(滿分10分);。
4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評的周檢、月檢、抽檢評分按百分制進行。具體構成為:。
a)崗位工作標準作業規程的執行質量(滿分10分);。
b)培訓質量(滿分10分);。
c)自身工作技能(滿分10分);。
d)服務質量(滿分10分);。
e)工作效果(滿分10分);。
f)工作責任心質量(滿分10分);。
g)處事公正性質量(滿分10分);。
h)遵守相關作業規程質量(滿分10分);。
i)團結配合質量(滿分10分);。
j)道德水準(滿分10分);。
4.4績效考評扣分細則。
4.4.1安全員考評扣分細則:。
4.4.2消防員扣分細則。
4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評扣分細則:。
b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當值時儀容儀表、言行舉止達不到《物業部員工服務管理標準作業規程》要求的,每次檢查每發現一項,一般違規扣減1-2分;嚴重違規扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般違規扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。
視情況扣減5-10分);并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般程度扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。
4.4.4一般違規、一般程度、一般情況是指偶發性的,因粗心大意引起的發。或因記錄簽名不清、不合要求或有一定的客觀因素(需經確認)造成的輕微程度不合格。嚴重違規、嚴重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應。造成實際損害、惡劣影響或引起其他工作質量受到連帶影響的結果。
4.4.5'其他'欄目是為本公司相關作業規程所包括,或超出本規程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設置,如果未發生或未出現,該欄目考評時應當給出滿分10分。
4.4.6檢查、考評時,如出現《行政獎罰標準作業規程》中所列明的應受嘉獎事件,則應視情節在正常考評完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據《行政獎罰標準作業規程》對受考人進行獎勵。
4.4.7獎評時受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎罰標準作業規程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評檢查表相應欄目內扣完相應分值外,另依據《行政獎罰標準作業規程》對受考人追加處罰。
4.5扣分細則的解釋權在公司品質部。
5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
6.1《績效考評管理標準作業規程》。
6.2《安全處所有標準作業規程》。
6.3《公司所有標準作業規程》。
6.4《行政獎罰標準作業規程》。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇五
編者:員工績效提升問題始終是企業關心的核心話題。員工的績效表現與企業自身的經營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯系。
在血栓與止血領域，就有這樣一家高績效表現的全球領袖企業：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個行業內的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。
那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低？
秘籍1：只專注“一滴血”
思塔高（中國）總經理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創始于第二次世界大戰末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。
起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創始人的妻子因患dic（彌散性血管內凝血）綜合癥而病逝。為此，創始人專門研發了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領域的發展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領域建有卓越標準的的領頭羊。
“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會。”philippe指出，在培訓每一位新員工時，思塔高都會如此強調：“我們銷售的產品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結果對應的是一個病人的生命。我們所關注的就是高質量的診斷產品、有效的服務。”
秘籍2：重視規則
在思塔高的核心價值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線或是灰色路線。
如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業發展的安全性、穩定性。“即使按這種規則來行事會更復雜，我們也仍然堅持這么做。”philippe說。
不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規則的前提下，公司也會因勢利導，量力而為。
秘籍3：追求自然式發展
目前，專注于血凝領域的思塔高，在全球的業務量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據。”philippe表示。
正如philippe所強調的，思塔高只專注于血栓與止血領域，它們不太關注短期利潤，追求的始終是企業的自然式發展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業務部門很大的績效指標壓力，也不會因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現穩定且長遠的發展。”
秘籍4：終身工作
據philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪客戶。
“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理。”philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓發展、職業規劃等常規領域。
以職業規劃為例，思塔高認為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”。“我有一個法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。
秘籍5：年度績效評估
在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機會。他們會共同回顧過去的一年工作，包括工作態度、工作成績、工作預期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標。
philippe介紹，思塔高的年度績效評估內容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進行評估和審定；然后，根據員工和上級最初制定的工作目標完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等；最后，再次確認相關工作職責，調整每個員工新的工作任務。期間，員工與其上級進行的年度績效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動，討論內容既含有書面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內容。
秘籍6：個人發展方案
年度績效評估的另一種意義在于，它是一個討論職業發展和培訓目標的機會，同時也是在思塔高和員工之間建立一個“雙贏”關系的好時機。“所以，為員工制定個人發展方案，可以在一個長期發展過程中，促進員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。
當然，在制定個人發展方案時，思塔高也會詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經理，那么，公司會結合年度績效評估結果，為他定制匹配的職業發展方案。”philippe說。
秘籍7：培訓指引
思塔高發現，在員工職業發展與團隊管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓與發展需求被反復提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓系統，包括內部培訓、外方提供的培訓。
philippe介紹，員工主動提出多種發展需求，是思塔高培訓內容多樣化的直接原因。這些訓練課程包括：技能性的、科學研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術、個人發展以及語言培訓，等等。培訓實施時，員工可以根據他們所處的整個職業生涯階段選擇不同的培訓課程。
秘籍8：員工面談與關懷
在思塔高，人力資源部還有一個年度重要目標，就是去認真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進行一場個人發展面談的原因。
philippe發現，在中國企業中，不少經理人面對下屬提出的諸多問題時，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實際上，這些經理人、領導們本應該成為員工在工作和生活上的導師。
因此，每當有員工就“加官進爵”的事哭著來找philippe時，他都會如此和他們深入溝通，引導其職業發展。“而每當有價值的員工離職時，我也會非常遺憾，因為這說明我們的人本關懷還有缺陷，還需要繼續完善。”philippe說。
幫助員工獲得更高績效表現的目的是為了提升企業整體的生產力和業績水平，而這一切皆由高效領導力開始！只有經過一段時間恰當的指導與支持，并配以合適的領導型態，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務目標的生產力和工作效率。如果沒有接受過恰當的領導，大多數員工只能最終表現平平，而無法達到最佳績效表現。因此，對企業而言，最大挑戰就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，從而提升組織整體的生產力和業績水平。
必須具備三項技能
最優秀的領導者善于為員工營造一個和-諧的工作環境，使員工能充分發展、學習和分享他們的才干。精明的領導者關注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學習階段的員工盡快地成為高績效表現者。這里，有三項技能是成功的領導者必須具備的：診斷員工在特定任務項下的實際發展階段；靈活地施予恰當的指導和支持，從而與員工的發展階段相匹配；與員工建立伙伴關系，明確員工的職責所在，以及領導者應怎樣幫他們去實現目標。
由此可見，要成為高效領導者，首先必須診斷出員工所在的發展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標任務所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關員工的業績表現。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現如何？他們能準確、按時地完成既定的目標嗎？工作能力可以通過正規的教育、在職培訓和工作經驗中獲取，并且能通過恰當指導和支持而提升。同時還需要診斷發展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標任務項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。
高效領導者根據員工在特定目標任務中的工作能力和工作意愿的不同表現，就會發現他們無一例外地落于四個發展階段：熱情的初學者；憧憬破滅的學習者；能干但謹慎的執行者；獨立自主的完成者。
要靈活運用四種領導型態
為了充分發揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領導型態必須與員工的發展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認為領導風格分為兩種——獨裁和民-主。事實上，很多人因為這兩種極端的領導風格而爭執不下，堅持認為其中一種優于另一種。民-主派的領導者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領導者被認為過于強硬、極權。我們認為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領導者，只能是“半個經理人”。完整的經理人能根據不同的情境，靈活調整他們的領導風格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務，他們是熱情的初學者嗎？于是，領導者需要施與更多的指導。員工是否已經有足夠的經驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導。當員工從一個發展階段轉換到另一個發展階段時，領導型態也應該相應地靈活調整。當然，大多數領導者都有自己比較擅長的領導型態。事實上，多數領導者僅擅長運用一種領導型態；部分領導者能運用兩種領導型態；少數領導者能運用三種領導型態；極少數高明的領導者才能夠靈活運用四種領導型態。要成為高效領導者，必須能夠使用四種不同的領導型態。
也就是說，幫助員工提升業績表現要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。當員工剛進入一項任務時，他們是熱情的初學者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學習者，然后是能干卻謹慎的執行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調整自己的領導型態，從指令式的領導型態，到教練式領導型態，再到支持型領導型態，最后變為授權式的領導型態。
與員工建立伙伴關系
高效而卓越的領導者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關系，從而提升績效表現。因為建立伙伴關系，可以打開領導者同員工之間的溝通渠道，提升領導者同員工之間對話的質量和頻率。比如，領導者診斷出某位員工在特定任務項下已經是獨立自主的完成者了，于是，領導者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了？為什么老板不關心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領導者認為他需要多的指導。于是，領導者總是出現在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我？他總是監視著我。
上述兩個案例，領導者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領導的意圖和理念，從而產生了誤解。通過類似的經歷，我們領悟到：領導力不是領導者對員工做什么，而是領導者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關系的要旨。這個技能幫助領導者與員工在應該采取怎樣的領導型態來匹配他們的發展階段這個問題上，達成共識。只有這樣，才能成為最優秀的領導者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，才能全面提升企業整體的生產力和業績水平。
解決員工業績下滑的方法
通過上述方法，領導者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業績出現反復，甚至發生業績下滑時，領導者又該怎么辦呢？處理員工業績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰性、最困難，同時也需要領導者投入最多精力的任務之一。一旦這種業績下滑的情況持續了一段時間，那么很有可能會引發領導者與下屬之間的關系危機。領導者遇見這種情況時，往往會因為看到業績下滑或員工行為不當，而開始憤怒和產生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業績下滑或行為不當的種種因素，他和領導者一樣，開始憤怒，同時產生強烈的挫敗感。領導者指責員工，員工指責領導者員或公司。
其實員工的業績出現下滑時，領導者應和業績提升時是一樣的，都應該隨時準備好調整領導型態。當工作意愿和工作能力都相當高的員工業績發生下滑時，領導者首先應該思考員工發生業績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權式領導型態要轉變為支持式的領導型態，領導者需要更多傾聽，需要搜集更多的數據。當領導者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權式的領導型態。然而，當發現現在需要領導者給予更多的關注，那么就應該改用支持式的領導型態，這樣可以給予員工更多的關注。極少數情況下，領導者甚至可能會一路改變領導型態，直至采取指令式的領導型態。
也就是說，在員工的業績出現下滑時，要求領導者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業績下滑問題。
有效溝通
解決員工業績下滑問題首先是從思想認識上做好充分的準備。領導者要挑出員工的一個具體行為或業績表現，然后把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領導者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現的判斷。如果是業績問題，那么就要將業績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業績目標嗎、有什么因素影響到員工的`業績表現等等，來確認領導者在該情境中的角色或要承擔的責任。
當領導者完成所有準備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。要知道，當員工的工作意愿下滑，或業績表現水平或行為發生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態，不斷與領導者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態，領導者應該這樣來開啟雙方的討論：現在，我們來談談一些我看到的，并且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。
在討論開始之前，要先設定一個談話的基本規則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標和行動計劃。首先，由領導者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領導者所說的，這樣領導者就能夠確信員工已經理解了領導的觀點。等領導者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領導者重述的規則，這樣員工也才知道領導者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規則，應該首先了解對方對特定表現問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發展。
達成共識
在基本談話規則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。領導者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發展。在大多數沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，領導者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領導者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果領導者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領導者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領導者又無法控制，那么則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅散掉，并使員工重拾工作意愿。
重建伙伴關系
領導者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。如果員工愿意和領導者一起解決問題，那么領導者可以和他進行一輪“建立伙伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態，領導者應該給予該員工多少指導和多少支持。然后，應該共同設定目標，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。
如果員工不愿意進一步改善，那么領導者就需要采取一種指令式的領導型態。制定明確的業績目標，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業績目標要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現；最后還要告訴他如果業績表現再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。
總之，處理員工業績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰之一。通常情況下，領導者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領導者清楚地認清問題所在，找出造成業績下滑的真正原因，然后使用恰當的領導型態，領導者是能夠有效解決員工業績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領導者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，并且為構建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關系而奠定基礎，從而，讓員工永遠贏得高績效。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇六
從系統的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現狀的并不理想，雖然企業有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業或階段
1．完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
高層管理者
銷售、售后服務等可量化工作性質的人員
高速發展的成長型企業
強調快速反應、注重靈活、創新的企業
3．行為
基層員工
發展相對緩慢的成熟型企業
強調流程、規范、注重規則的企業
4．結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）
知識工作者，如研發人員
2.要明確績效管理與績效考核的區別。績效考核只是績效管理中的一個程序。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。
（一）傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變。考核目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業中。
為何難以改變？
不愿做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關系等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安于現狀，不愿進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什么作用：
1． ?績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。
2． ?績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。
3． ?績效 管理 是企業價值分配的基礎，績效貫穿于價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇七
2) 公平的、坦誠的、全方位的業績審核與溝通;?
3) 系統地、客觀地評估經營業績，為人力資源管理打下評估基礎. 3 管理系統化?
1) 以系統的業績管理代替隨機的“人管人”;?
3) 建立系統的績效管理機制，以選擇和培養關鍵骨干和管理人才.?
第二章 基本原則?
第七條 堅持吉利特色綜合績效評價原則：吉利全員綜合績效評價體現在三大方面。?
第三章 職責與權限 ?
1）負責建立集團員工績效管理體系，審批集團績效管理政策；?
2）負責審批一級子公司績效管理相關制度；
3）負責一定層級以上人員的最終績效評審。 ?
第十條 集團人力資源部職責?
2）監督總部各部門、子（分）公司績效管理工作的實施，確保集團總部各部門、子（分）公司的員工績效管理符合集團總體原則和政策。
第十一條 一級子公司人力資源管理職責?
1）根據集團績效管理集團總體原則和政策，結合本子（分）公司實際情況，制定員工績效管理制度，報集團人力資源部審核和薪酬績效委員會批準。
第十二條 實行績效管理兩級評價體系?
員工的直接上級為一級評價者，占相應的權重，對指標結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管（或者薪酬績效委員會）為二級評價者，占相應的權重，對一級評價結果負有復核、監督、指導責任。
每季度末，企業高層人員需依據公司的經營策略和經營計劃，結合目標分解
《企業高層人員季度業績評價表》中計劃欄內。?
每季度末到次月初，指標相關負責人將工作目標完成情況記入《企業高層人
由被評價者和評價者共同確認評價結果。如果被評價者不同意評價結果，可
以按制度中相關規定向相關部門、人員申述。
第十四條 企業中層績效評價?
2）評價周期:對企業中層的績效評價（p）以月度為周期。?
3）評價主體和權重：本人自評20%，直接上級評價40%，上級的上級評價40%。?
4）評價內容?
由于對企業中層的評價是對各部門經營與管理狀況進行的全面系統的檢查，評價內容為分解目標完成狀況為主。各部門應結合部門實際情況，分解企業高層目標，制定本部門月度《企業中層人員月度業績評價表》的指標內容。對企業中層的評價主要是基于關鍵業績指標落實和計劃完成情況以及基于行為指標的素質提升情況。
5）評價程序?
績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結上期績效的前提下，
第十五條 企業基層績效評價?
1) 企業基層績效評價適用對象: 集團直屬部門適用主管、專員、助理，各子公
司參照子公司相關規定?
2) 評價周期:對企業基層的績效評價（p）以月度為周期。?
績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結上期績效的前提下，
第十六條 全員年度綜合評價?
1）企業全員年度綜合評價適用對象: 集團全體員工?
第五章 結果與應用?
第十七條 評價結果及運用?
2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。?
3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?
4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?
5) 評價排名居后10%的員工，評價等級為c。其中若綜合評價評分小于60分，評價等級為d，并予以待崗處理。
第五章 結果與應用?
第十七條 評價結果及運用?
1) 評價等級:評價等級是主要對職員績效進行綜合評價的結論。評價s（優秀）、
a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（嚴重不合格）。?
2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。
3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?
4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?
第六章 附則?
第十八條 幾種特殊情況的處理方式：?
2) 轉正員工：員工轉正當月不參加評價，評價系數自動為1.0。?
3) 調崗員工：員工調動當月不參加評價，評價系數自動為1.0。?
第二十條 本制度的解釋說明權屬集團人力資源部。?
第二十一條 本制度的最終決定、修改和廢除權屬薪酬績效委員會。
第二十二條 實施時間：本制度的實施時間為2015 年 7月18日。
一.工資構成
1.?基本工資：a.業務員與前臺接待 1800元/月
b.項目主管2000元/月+項目管理股20%
c.宣傳部長2100元/月+公司管理股2%
d.部門總監2400元/月+公司管理股3%
e.助理秘書2800元/月+公司管理股2%
f.公司總經理3200元/月+總部管理股6%
g.集團總裁3600元/月+管理股8%
h.總部董事長4200元/月+管理股10%
備注：一人兼多職者，管理股按最高計算；基本工資按最高崗位工資+崗位津貼，資金股詳見組織章程和資金入股管理辦法。
2.福利待遇：凡晉升為部長以上級別的員工，工作滿一年者享受五險一金待遇。項目主管以上員工，享受帶薪休假。
3.?崗位津貼：1200元/月?（基本工資按最高職位計算，每增加一個職位基本工資增加1200；每人兼任不得超過3個職位）
4.?業績提成：資金入股招商專職提成5% 兼職提成10%，廣告贊助商與代理招商專職提成10%兼職提成20%。在不享有基本工資的情況下，專職人員提成按兼職計算。
5.?股權分紅：每年年終結算一次，發放1/3；剩下2/3按重復投資計算利潤。
6.?公司獎勵：凡是為公司發展做出突出貢獻者，總部給予勵志獎5000元另加項目股份10%。比如：策劃的項目，通過專家組評審。全勤獎100元/月。
二．職位任期
1.?高級管理人員：不低于5年不超過10年。
2.?中級管理人員：不低于3年不超過8年。
三．用人原則
1.?學歷：普通員工大專以上，管理人員本科以上。
2.?特長：策劃 管理 外交 營銷 技術 設計 研發 表演 培訓 服務。
3.?素養：團結他人 積極向上 有責任心 有愛心善于學習有親和力維護國家和民族利益。
4.?潛能：有培養價值和發展潛力，打算在公司長期發展。
5.?人品：正直無私 不畏權勢 維護正義 同情社會基層 幫助困難群體。
6.?道德：遵守社會公共道德和為人處事基本原則，履行員工行為守則。
7.?形象：具備知識分子特有的潛質，通過管理人員面試和問答履行員工行為守則。
8.?性情：愿意無私奉獻，安靜活潑浪漫柔中帶剛均可；謝絕脾氣火爆和安于現狀者入職。
四。晉升條件
1.?業績突出?能超額完成公司規定業績者，晉升一級。
2.?能力超群?做出突出貢獻者，基層員工晉升兩級；中級管理晉升高級，高級管理給予物質和榮譽獎勵。
3.?具有權威?在業內具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心聲。
4.?員工擁護?上下團結，為人和善；深受基層員工擁護和上級領導賞識。
5.?客戶滿意?顧客評價較高，反應強烈；并積極推薦，自愿傳播公司業務。
五。級別評定
1.?普通員工：指前臺接待 業務員 編輯 客服人員 技術人員等。
2.?項目主管：指網絡總監 活動總監 制作總監設計總監等。
3.?宣傳部長：指集團總公司宣傳負責人。
4.?部門總監：指行政 市場 財務 后勤 人事 企劃等部門。
5.?秘書助理：指總監以上級別負責人助手。
6.?公司總裁：指總公司項目策劃人與評估人員。
7.?總經理：指集團總公司決策者和首席執行官。
8.?董事長：指集團總公司發起及目標設計者和管理股與資金股最高擁有者。
六。獎懲辦法
1.?榮譽獎勵：頒發證書， 大會通報 官網公布。
2.?資金獎勵：頒發專項基金，通過股東大會通報。
3.?職位晉升：業績突出或能力超凡者按規定晉升員工級別。
4.?降級處分：惡意曠工或故意違反公司規定者，員工級別降一級大會通報批評；基層員工扣除一周工資。
5.?工資降薪：受到公司處分或完不成任務的業務主管人員（降為普通員工），按降級后工資發放。
6.?解除合同：連續兩次違反公司重大決策者，予以解除勞動合同，當月工資作廢并清算股份。
七。進修原則
1.?發展需要：新增項目或增加主管部門及公司等行政單位與社會團體。
2.?個人意愿：想往某一方面發展，并簽訂長期勞動合同者。
3.?臨時調整：職位空缺，臨時委任。
八。管理機制
1.?董事會決議：重大項目或增加行政機構與人員調整，在董事會上通報。
2.?全體股東大會：人事選舉，擴股融資上市等重大決策，召開全體股東大會。
4.?監督機制：設紀委書記一名，委員3人。
5.?發展綱要：由組織章程發展規劃商業計劃書項目設計書4部分組成。
6.?目標跟蹤：每個季度發布一次，項目進展情況和盈虧情況。
7.?審計考核：每個項目和基金使用情況由審計人員對專項資金進行核算，每年度公示一次。
8.?人員調整：凡違反管理規定受到處分的員工或做出重大貢獻受到獎勵的人員，一律報主管部門批準大會通過予以職位調整。
九．考勤與加班
1．遲到早退?超過半個小時者，當天工資作廢；遲到或早退超過10分鐘者扣除工資50元。無故曠工一次，扣除1周基本工資。請假一次，全勤獎作廢補假除外。
2．節日加班?傳統重大節日按3倍工資計算，雙休日按2倍工資計算。超過8小時按1.5倍工資計算。
3.請假?婚假產假病假法定節假日，一律按員工聘用合用執行。
4.出差?因公出差，按出行所在地最低消費標準報銷。
十．考核辦法
2.成交率：成交在30%的基本工資在1800，成交在50%基本工資2100，成交在80%基本工資3200，提成不變（按兼職一半計算）。
3.試用期：為一周，試用期內通過考核者按正式員工計算工資。未通過試
用期的員工，沒有底薪予以辭退。
4.?接待員：辦公人員，除了處理網站與公司群信息之外。要堅持每天加
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇八
適用于供電公司營業班窗口外聘人員。
2.引用標準/相關文件
無。
3.規范服務和定義
3.1 優質、高效、便捷
3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業擴受理每筆不起過20分鐘。
3.3窗口服務滿意率：指窗口服務人員在辦理每一筆業務后客戶能達到滿意率100%。
4.工作職責和權限
4.1考核組
4.1.營業班的考核組由以下人員組成：營業班長、副班長、業務引導員組成。考核組負責組織協調營業窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認考核結果。
4.1.2 營業班長：負責營業窗口績效考核的審定及公布，負責檢查其他有權考核人員考核意見的真實性和準確性，有權提出其他獎懲意見。
4.1.3 副班長：負責統計考核窗口員工工作質量考核情況，員工培訓考試、日常工作監督，匯總統計營業窗口員工績效得分及工資分配結果，有權提出其他獎懲意見。
4.1.4業務引導員：負責考核、統計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負責考核、統計營業窗口員工現場管理情況；有權提出其他獎懲意見。
4.1.5 營業窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。
4.2監督組
4.2.1 營業窗口績效考核監督組由客服中心領導及員工代表組成。監督組負責接受員工的申訴，對營業窗口有異議的考核進行復議，最終確定并反饋結果，該結果為最后結果。
4.3考核人員責任
4.3.1考核人員應對考核結論負責，做到公平、公正、公開。績效考核工作是考核人員自身績效表現的一個組成部分。考核人員不能繼續或勝任考核工作時，要按規定程序調整人員或進行培訓提高。
4.4考核注意事項
4.4.1實事求是，盡量以數據及依據說話。
4.4.2在列入考核期間之前所發生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內容。
4.4.3確實了解該員工職務及其責任的具體內容及標準，不得以自身所認為重要的工作，夸大員工的成績。
4.4.4考核結果要結合績效改進，通過考核促進工作質量的提高。
5.要求
5.1考核原則
a.三公：公平、公正、公開原則；
b.雙贏：提升企業管理水平與提高員工工作效能并重；
c.四基：以工作標準、管理標準、員工評價細則和績效合約為考核基礎；
d.激勵為主、共同發展。
5.2考核內容
5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應直接扣減相應績效工資）
5.2.1.1考勤與假期考核
5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經班、部門、分管領導、總經理同意后才可通過。5天及以上請假一年內不能超過2次。
5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫院了具證明，以請假條的形式經班、部門、分管領導、總經理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發工資。
5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負責人的日工作分配，按評分細則標準考核，經教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發，并按員工違紀規定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。
5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓）一次者，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。當月遲到、早退累計3次者，經過教育還未有改進的，當月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。
5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業務是態度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。
5.2.1.1.7考勤員、要嚴格按照《**供電公司營業窗口績效考核細則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發現當班值長不實考勤，扣發100元。
5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調帳、以及相關問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統中或電費專責提供的差錯名單進行責任處罰。
5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責任都必須已書面的形式進行匯報，根據匯報原因后進行責任劃分。
5.2.2工作績效考核（100分）
5.2.2.1工作質量績效考核評分按100分制，各專業及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業的績效考核評分細則進行落實，在相應評分及考核細則中未有列明的，參照營業廳專業內有的進行處理落實，如相應專業內無體現的，領導會議后再定及評分修訂。
5.2.2.2 一個考核月內重點管控業績指全部都有考核的，本月工作質量績效將全部剔除。
5.2.2.3 供電所業擴受理參照縣公司業務受理工作質量考核細則落實，（供電所業擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數.說明：供電所業擴受理員還需兼檔案管理）
5.2.2.4為監于供電所工作量與主業同步，在可以輪崗的專業將納入季度或月度輪崗值。
5.4溝通與改進
5.4.1績效面談
5.4.1.1 營業班負責人應及時將考核結果通知員工，并就考核指標涵義、考核評定依據等與員工本人面談，相互溝通，力求達成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結論寫入績效面談記錄。
5.4.2績效改進計劃
5.4.2.1根據員工月度績效考核結果，班組負責人、副班組與員工共同針對考核中未達績效標準的項目進行原因分析，制定相應的改進措施。由副班長統一安排員工培訓計劃，考核優異的員工可享受深造性培訓，未達到工作期望水平的員工應進行崗位提高培訓、上崗資格培訓或轉崗培訓。
5.5其他獎勵
5.5.1優秀獎
5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內，績效總分為滿分的，綜合表現最優異，設立1-2名做了優秀員工。
5.5.1.2獎勵：200元/季。
5.5.2 委屈獎
5.5.2.1目的：使能正確處理業務，服務態度好，而遭受客戶、內部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.2.2獎勵：100元。
5.5.3管理獎
5.5.3.1對象：副班長、業務引導員。
5.5.3.2條件：在一個考勤周期內，績效總分最高、管理本班工作（含指標、培訓、質量、班風等）最優的一名管理者。
5.5.3.3獎勵：100元。
5.5.4進步獎
5.5.4.1條件：對照工作質量考評表，本月工作質量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.4.2獎勵：100元。
5.5.5崗位能手獎
5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優秀員工”標準，一直在班組業務培訓競賽領先，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.5.2 獎勵：200元。
5.5.6 金點子獎
5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。
5.5.7 全勤獎
5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當年內無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。
5.5.7.2獎勵：每人100元。
5.5.8年度先進員工評選
5.5.5.1 優秀員工條件：以年為周期，符合“優秀員工”標準，無違章行為，一直在班組業務能力較強，工作質量較好，年度總分得分最高，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.5.2 規范之星條件：以年為周期，符合“年度規范服務之星”標準，無違章行為，自身業務能力較強，工作質量較好，業務辦理規范且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.9其它
5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。
5.5.9.2以季為周期，工作質量綜合評價最優秀值，給予該員工獎勵300元。
5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內，員工經審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內部網頁及不同級別的宣傳層面上發表的，應分級別予以獎勵，金額按客戶中心規定發放。
5.5.9.4受到上級表彰或者得到其他榮譽稱號的，單位再給予不同形式的適當獎勵。
第一條 為進一步規范和完善實驗室的人事管理制度，保護實驗室及外聘人員的合法權益，促進人才流動的合理化、規范化、科學化，根據《中華人民共和國勞動法》、《勞動保障監察條例》及上級有關政策，結合喀斯特重點實驗室實際情況，制定本管理辦法。
第二條 本辦法所稱外聘人員，指實驗室從正式職工范圍以外聘用、用工期限不超過一年的城鄉各類人員。
第三條 外聘人員崗位設置應限制在實驗室后勤服務,實驗室科研與教學原則上不設置外聘人員崗位。
第四條 符合設置外聘人員崗位的部門，所需人員應優先從實驗室正式職工中聘用，在正式職工中無合適人選的.情況下可聘用非正式職工。
第五條 外聘人員招聘要遵循平等、公開、競爭、擇優的原則，招聘信息、招聘結果要公布；要按照先實驗室待聘職工，后實驗室職工待業配偶、子女及校外社會人員的順序擇優聘用；每次聘用期限每年不得超過1年。
第六條 招聘小組人員應實行親屬回避制度。
第七條 實驗室聘用非正式職工，不管經費開支渠道如何，只要聘期一個月以上都要報人事處審批，人事處備案。
第八條 審批程序：實驗室申請，審核，人事處批準。
第九條 外聘人員應具備以下基本條件：(1)身體健康；(2)具備勝任本崗位工作能力；(3)年齡不小于20周歲；(4)無涉嫌政治、經濟、刑事及其他問題。
第十條 外聘人員工資每月不應低于貴州省的城鎮職工最低工資標準。學校負擔工資的，由人事處確定標準，計財處劃撥到實驗室，實驗室代發。由實驗室自籌經費負擔工資的，由實驗室確定標準并報人事處審核后發放。外聘人員工資要按月發放。
第十一條 外聘人員醫療、養老、失業、生育、工傷社會保險均按上級有關規定辦理，其各類保險費用均按經費開支渠道由學校或實驗室承擔，人事處代扣并建立個人帳戶。
第十二條 實驗室按國家規定提供勞動安全衛生防護條件，發放必要的勞動防護用品，對從事有職業危害作業的勞動者應當由實驗室定期進行健康檢查。
第十三條 外聘人員因崗位需要可接受安全、技術教育與培訓，可參加實驗室組織的各類政治思想學習、業務學習及其他文體活動。外聘人員在實驗室服務期間，參加與本職工作相關學習深造（如中專達大專、專升本、攻讀研究生，送外培訓等）者，學成歸來簽約二年的，學習費用與差旅費按正式員工報銷標準報銷50%，學成歸來簽約三年至五年的報銷70%，學成歸來簽約五年以上的全部報銷。
第十四條 外聘人員工作時間、加班加點和休息休假均應與正式職工等同。
第十五條 人事處為實驗室外聘人員主管部門。外聘人員實行分類管理，屬于學校負擔工資的，由人事處負責設崗和定薪，實驗室具體考核和管理；屬于實驗室負擔工資的，人事處負責政策指導和用工審批手續，實驗室負責設崗、定薪、考核和管理等工作。
第十六條 對外聘人員均實行勞動合同管理與辦證管理。外聘人員受聘一個月以上的，經人事處批準后由用工單位和受聘人簽訂勞動合同書，合同書必須明確勞動期限、勞動任務、勞動條件、勞動紀律、勞動報酬、社會保險待遇、雙方違約應承擔的責任和合同當事人一方要求必須規定的事項，合同期限每次不能超過1年。合同書一式三份，人事處、實驗室、受聘人本人各執一份。合同期滿，如續聘需重新簽訂合同及辦理有關手續。簽訂勞動合同書后，實驗室持勞動合同書到保衛處、計生辦辦理有關證件，聘期已滿或辭聘、解聘，實驗室應及時報告學校主管部門，并負責收回有關證件送交保衛處、計生辦。人事處和實驗室應對勞動合同書進行妥善管理和保存。
第十七條 實驗室必須對外聘人員進行上崗和常規教育，特別是對有毒有害有危險等工作的外聘人員，要經常進行安全生產和技術方面的培訓，防止傷亡事故的發生。
第十八條 實驗室對外聘人員應平等對待，不得歧視，不得隨意延長工作時間和無故克扣拖欠工資。實驗室因違反本規定出現勞資等方面的糾紛，或被政府有關部門處罰，由實驗室承擔相應責任。
第十九條 外聘人員應遵守國家法律法規和實驗室各項規章制度，不得損害實驗室利益，一旦發現違法亂紀和有損實驗室利益等行為，一律辭退，并追究本人責任。
第二十條 實驗室與受聘人員發生勞動爭議，盡量協商和調解解決；協商和調解無效，可依法仲裁和訴訟解決。
第二十一條 按照上級勞資統計與用工年檢要求，實驗室應隨時向人事處提供外聘人員工資發放表、人員異動及其他情況。
第二十二條 人事處、保衛處、計生辦將不定期對實驗室進行勞動用工檢查，一經發現違反上述規定，將追究實驗室主要負責人責任。
第二十三條 外聘人員若中專達大專、專升本或在職攻讀研究生、送外培訓人員，學成后未滿服務期離開實驗室的，應全額退還實驗室所提供的學費及學習期間出差補助，并根據實際情況補償一定的違約金。
第二十四條 本辦法自公布之日起試行，具體由喀斯特環境與地質災害防治教育部重點實驗室負責解釋。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇九
為確保產品研發目標的達成，推動研發項目的發展，提升研發部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
2、考核原則。
公平公正原則。
3、薪資結構。
3.1工資結構。
工資結構=標準工資+項目績效獎金。
3.2項目績效獎金。
為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的研發能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
項目績效以項目完成情況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內進行評審，并發放獎金，長周期項目設置項目關鍵節點進行評審。具體操作方案如下：
4.1項目績效。
4.1.1研發項目以項目負責人負責的形式進行工作；為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目績效考核制度。
4.1.2由項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總裁審批，人力資源部門進行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為五部分：項目成本改進、項目完成進度控制、項目完成質量、項目研發費用控制、項目技術難度。其中：
a項目成本改進：成本降低百分比，參考成本降低的難度。
b項目完成進度控制：由考評人根據項目的實際研發進度與計劃進度時間進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發的某個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發進度無法達成，但整個項目在計劃內完成的，不影響考核結果。
c項目完成質量控制：由考評人按照項目目標實際達成率進行考評。
d項目研發費用控制：結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。
e項目技術難度：從技術復雜性、技術創新性和技術通用性三個方面進行評價。
f部門負責人擔任項目考評人，對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
項目負責人分配系數=2__研發人平均分配系數。
研發人員分配系數由項目負責人提出，經研發總監審核備案。
4.1.5項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
研發部關鍵績效考核是評價研發部工作重要指標，每年進行一次，根據評價結果調整下一年度工作計劃。
研發部負責人關鍵績效考核是評價研發部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。
研發人員關鍵績效考核是評價研發人員工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。
p
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內怎樣來安排自己的工作內容來讓下屬最終自己掌握去科學地組織工作內容，同樣我們可以創造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數不會第一時間都會自己主動去合理規劃自己的工作內容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學的。所以需要管理者們經常去監督、去了解和分析來幫助他們自己去科學地規劃自己的工作內容。
如果對下屬的工作內容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內工作內容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內容就是每個月部門的新簽單客戶數量。筆者想從自己的工作經歷出發，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內容的組織，來完成我們的績效目標。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內容進行組織？
它不像一條生產線，每個產量目標和流程都那么的清楚，也易做到現場和過程的管理。在生產領域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當的被動了。
由于銷售工作最終的結果是明確的，所以，我們在對團隊內對銷售人員的日常工作內容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內容？
1，月目標和月工作規劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規劃包含了部門和個人的。
2，日工作內容。利用分解法把銷售人員每天的工作內容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標、分解月目標、規劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業績銷售經理經驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結該月的計劃執行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發現下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發現該周的成績不如人意，或月過了一半時間發現了業績不理想，又發現了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十一
績效考評(以下簡稱'考評')是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
3、公平性:對于同一崗位的員工使用相同的考評標準;。
4、公開性:員工要知道自己的詳細考評結果。
1、考核的內容分以下三部分:。
(2)、崗位工作:崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評;。
(3)、工作態度:指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。
2、分值計算。
原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對于沒有'重要任務'項的`崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序;。
2、員工對'崗位工作'和'工作態度'部分進行自評，自評不計入總分;。
3、直接上級一般為該員工的考評負責人;。
4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通;。
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、(副)總經理公開;。
2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔;。
3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。
1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責;。
2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行;。
3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(由人力資源部組織);。
4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十二
概要：?本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的內在機理出發，探討研發人員績效和激勵之間的關系，說明單一的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應用各種激勵方法，才能真正激勵研發人員。
一、?為什么“精確”的績效考核不能激勵研發人員？
在企業研發管理咨詢實踐中，客戶常希望通過對員工個人更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結果未能提供足夠的獎勵依據。這給人力資源部門和研發主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎上，將報酬和績效考核結果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。
這里隱含的一個假定，研發人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結果和薪酬直接掛鉤可以提高研發人員積極性。
研發績效是否可以準確考核呢？績效考核要準確，必須滿足以下條件：
u?對研發過程和結果進行準確的預測，在此基礎上做計劃；
u?足夠的基礎數據支撐，比如特定開發活動需要多少工作量；
u?研發出現失誤時，能夠準確區分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
u?員工能控制影響績效的大部分因素；
u?員工從事工作的難度可以準確衡量；
u?不同員工之間的績效結果之間有可比性；
u?計劃要有相當的準確性，并得到員工認可；
u?結果能夠充分反映員工的工作。
但是研發工作具有很強的不確定性（不同種類的研發項目，不確定性程度不同），影響研發項目成功的因素很多：市場、技術、競爭對手等。產品和項目組成員構成越復雜，不確定性就越大，尤其對基層研發人員。在這樣的情況下，希望考核結果準確和完全量化不現實，相反，如果將考核結果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區，最后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業界領先企業的研發績效考核模式，發現研發實力越強的企業，對研發人員的考核越“寬松”，量化程度越低，尤其在產品開發的概念和計劃階段（注意并不是對“事情”沒有進行量化衡量，而是沒有把對工作的量化結果直接用于對員工的評價?/?考核）。概念階段需要進行大量的需求收集和確認、探索產品概念、最終確定產品概念，計劃階段要進行需求分解和系統設計等工作，在同時要完成商業?/?業務計劃書的制定。這些工作是產品開發過程中的創新工作，質量比數量更加重要，在產品概念和計劃階段，能夠做的是管理好過程。
越是處于發展初級階段的公司，越是試圖將研發人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產向研發設計轉型的企業，將以前成功的主要針對市場營銷和生產人員的管理模式照搬過來，導致研發人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發人員而失敗的案例。很多調查結果也支持了這個觀點，傳統的績效考核并不能起到激勵員工的作用?(?備注?1)?。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、?績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關系
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發人員管理。
績效既是工作結果，也是過程和行為。在研發實踐中，績效不僅僅是項目研發成功，或者產生短期利潤，還包括對公司長期技術積累的貢獻。根據這個定義，失敗的研發項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發對企業最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發項目本身周期也很長，使得研發人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現出來。根據績效的定義，既包括對結果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結果有多種表現形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續改進方法和方向。
績效管理是為實現公司戰略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍。績效管理是一個系統，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的應用。
績效管理是四個步驟的循環往復，各個環節相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環往復提高。
僅將績效管理理解為績效考核，會轉移日常管理工作的重心，將考核結果和研發人員報酬直接掛鉤，一旦結果不能準確反應員工的工作成果，考核結果就會有偏差，如果再用有偏差的結果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環。糾正的結果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形式。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導致激勵失效。
那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，?x/y?理論，激勵?-?保健理論，需要理論，目標設置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發人員，根據調查（備注二），薪酬只占知識型員工激勵因素的?30%?左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結果和薪酬掛鉤來激勵研發人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到?30%?左右的作用。
研發人員個人工作能力提高、工作設計的改進以及目標牽引個人取得個人績效。如果組織能夠對績效進行合理評估，會激勵研發人員提高績效，在這個環節組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導需要，并幫助員工實現個人目標，會對員工產生積極的激勵作用。
對于不同研發人員，需要設立不同的激勵機制，比如：對于高成就導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
績效管理要取得預期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施（備注四）。
1.?績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰略目標和年度計劃層層等分解到個人績效?/?工作計劃。績效管理往往和目標管理結合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產生牽引，無法做到公司績效的持續提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發文化。
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰略目標和年度計劃實現的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發展的研發人員。
針對沒有計劃制定經驗的員工和技術導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標達成共識，績效計劃得以實現的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環節，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。
實踐中有一個問題，研發人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢？一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，如果績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是因為研發工作有一定風險，這樣員工處于風險規避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創性的研發工作只有研發人員本人才能對工作本身做出比較準確的估計，信息的不對稱讓研發主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發主管和普通研發人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結果負責。對于普通研發人員，要通過正確地做事，過程的規范，來保證部門結果（管理者目標）的實現，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
2.?績效輔導階段
績效輔導階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發人員進行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。
對于研發工作而言，計劃的準確性相對生產和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產品和技術的開發尤其如此。這就要求主管要隨時關注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現員工個人績效目標，在此基礎上達到部門和公司的績效目標。
如果說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度出發，那績效輔導階段的激勵，則要側重于個性化，要根據不同員工的特點結合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術導向員工來講，要多進行技術輔導；對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關注業務，還要關注研發人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達到激勵的目的。
績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的`方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性就越大。
3.?績效考核階段
績效考核重在通過總結過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結果。績效考核過程就會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統原因，重點要改善整個系統，這是主管的責任。如果將系統原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調整提供依據，績效考核過程往往會變味，結果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現往往無益。將績效考核結構和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4.?績效結果應用
需要注意的是，績效結果，不僅僅是績效考核結果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃；績效輔導階段的數據搜集；考核階段的績效考核結果；以及在以上三個階段的溝通結果。
要使績效結果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結果的恰當的應用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結果有多方面的應用，包括：薪酬調整；員工晉升；員工發展（包括培訓和指導等）；績效改進計劃。
對研發人員而言，考核結果的應用越具有建設性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
三、?總結和結論
研發工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強調組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結合，達到雙贏是對管理者的要求。當然對某些員工可能始終無法達成統一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結合，統一員工個人目標和公司目標，最終達成組織績效目標。
摘 要：本文通過對績效管理的研究，以建湖煙草分公司在績效管理上的一些改進工作為例，探討以績效考核為核心的激勵機制，充分調動企業員工積極性，發揮個人潛能，使企業始終保持高昂的士氣和強大的活力。提高企業核心競爭力，保證企業目標的順利達成，并在企業內形成獎優罰劣的良好氛圍。
關鍵詞：績效管理 激勵 業績 考核
一、引言
俗話說“駿馬是跑出來的，強兵是打出來的”，這個“打”字，就是對士兵遵守軍紀的監督，依靠不斷鞭策和激勵，才能訓練出一支百戰百勝的鐵軍。同理，一個組織的強大，同樣也需要對團隊成員不斷地激勵、不斷地鞭策，才能促進成員素質的全面提高，進而達到提升組織核心競爭力的目的。
二、績效管理理論的產生
如何調動每個成員的積極性，充分發揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，既達到最佳的活動水平，又要使團隊成員產生滿意感受，成為管理者不斷追求的目標，績效管理就是在這樣的追求下應運而生的。
（一）績效管理的相關定義
績效管理制度是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。“績效”中“績”指的是業績，即是員工的工作結果，“效”是指效率，即員工的工作過程。績效管理是指管理者與員工之間在責任目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理實踐和促進員工取得優異績效的梳理過程。總體來說，績效管理的目的在于激發員工的工作熱情、提高員工的能力和素質、改善公司績效。
因此，績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，通過建立企業戰略、目標分解、業績評價，將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現目標的一種管理活動。
（二）績效管理制度的作用
（1）績效管理對煙草企業員工的作用
一是使員工清楚企業的愿景和目標，明確自己努力的方向和努力的程度。二是使員工看到管理者為其設定的高目標，激發其工作熱情。三是使員工清楚自己在企業中的責任，充分發揮其主觀能動性。四是可以客觀、全面的評價員工，使獎勵與實際工作業績掛鉤，從而提高員工的工作積極性。
（2）績效管理對煙草商業企業的作用
一是對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用。績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業務流程的優化，最終保證組織戰略目標的實現。二是促進管理流程和業務流程的優化。企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。三是保證組織戰略目標的實現。煙草商業企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，部門向各個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
三、績效管理中的激勵機制中存在的問題
考核機制在煙草行業網建初期就在各級煙草公司實行，但一直沒有形成系統，加上整體管理水平一般，普遍存在以下一些問題：
（一）績效管理體系不完善
績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，最初縣級分公司由于資金和管理水平限制，沒有建立起比較完善的績效管理體系。
（二）績效管理意識不強
一是缺乏效率意識。作業程序和規則缺乏科學依據和規范化管理，辦事拖沓、重復勞動現象嚴重，工作越干越多、效率越來越低。二是缺乏團隊合作意識。不同崗位、不同職級的成員間溝通交流機會少，結果是管理缺位現象時有發生。三是缺乏責任意識。抓工作-愛做表面文章，存在走過場現象，不注重抓工作落實，只滿足于開會布置，而沒有督促跟進。四是缺乏風險意識。部分員工對行業加入wto后存在的各種潛在風險沒有足夠的認識，滿足于現狀，漠視企業的長期發展。
（三）績效指標設計不合理
在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合企業的戰略發展要求和長遠的利益，雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到企業動態發展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇需要符合企業的長遠利益。同時因為員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。
（四）績效溝通和跟進不夠
績效溝通是比較容易被管理者忽略的問題，由于是管理者與被管理者的關系，很多時候容易發生為了“考核”而“考核”的情況，員工的評估得分由領導說了算。這樣不利于激勵機制作用的有效發揮，也使績效管理工作陷入沒有人性化的制度死角。
（五）員工綜合素質普遍不高
由于種種歷史原因，煙草商業企業營銷隊伍的最初起點不高，多數員工沒有自覺地提高自身的業務水平和綜合素質，導致無法適應崗位要求。加上管理層缺乏培養員工的長期戰略眼光。對員工的培養通常僅滿足當前需要什么就培訓什么等短期培訓行為，很多員工長期處于同一崗位，根本沒有學習其它崗位業務技能的機會，這使大部分員工綜合業務素質無法得到全面提高，后備隊伍青黃不接，難以滿足企業發展的內在要求。
四、績效管理與激勵機制的配合
2015年用工分配制度改革以后，鹽城市公司制訂了相對系統、完整的績效考核管理制度，有效解決了績效管理不到位的現象。但是如何使績效管理體系與激勵機制有效互動，充分發揮績效激勵的作用，成為我們需要深深思考問題。
為促進員工隊伍成長和企業效率提高，充分調動全體員工的工作積極性，建湖分公司進一步完善了員工崗位績效考核體系，健全相關內容，在隊伍建設和員工管理工作中發揮了實實在在的作用。
（一）完善績效考核，促進科學管理。
（1）注重完善體系、健全內容。創新科學考核模式，采取“雙線”考核方式。“雙線”是指：一條線考核員工工作實績，內容主要涵蓋關鍵業績指標完成情況；另一條線是考核員工思想作風，內容主要涵蓋遵守工作制度、工作作風態度等方面。“雙線”考核對考核內容進行明確界定，既考察員工個人工作能力、又將工作作風等指標納入考核視野，相輔相成，組成完整的考核評價體系。
（2）注重把握節奏、循序漸進。由縣局（分公司）督察考評中心負責外部考核工作的組織實施，分公司考核小組負責內部監督。經過績效考核試點，聽取各方意見和建議，發現問題，及時修正。新出臺的考核細則分段實施，穩步推進，引導全體員工逐漸適應接受，確保績效考核工作平穩有序進行。
（3）注重科技支撐、靈活考核。充分利用gps全球定位系統和現代化通訊手段，加大簡便有效的高科技投入。加強績效考核的痕跡化、現代化，保證績效考核工作可以全天候、無間隙進行。
（4）注重動態管理、過程控制。一方面，縣局（分公司）實施了績效考核通報制度，由督察考評中心在績效考核中肩負績效監控、動態檢查的責任，通過定期檢查、發布通報，對全體員工績效計劃的完成情況進行日常監督檢查。另一方面，建立績效反饋機制。通過詢問和面談等形式，搭建起管理者和被管理者之間溝通的橋梁，及時發現和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。
（5）注重結果運用、有效激勵。抓住兩個方面實現考核結果的有效運用：一是將績效考核成績作為員工晉檔升級的重要依據；二是將績效考核成績作為評先評優的重要依據。通過公開、公平、公正的方法，實施考核獎懲措施。
（二）績效溝通搭“橋梁”，和-諧關系促提升。
績效考核的建立實施是一個pdca的循環過程，每一個階段都是考核者和被考核者的雙向溝通過程。從考核的建立開始，考核就應該嚴格避免“黑箱操作”的現象，堅決貫徹公平、公正、公開三原則。
為了化解考核者與被考核者矛盾，近年來，建湖分公司積極開展管理層與基層員工的績效溝通工作，有效提高了績效管理工作效率，增強營銷人員工作積極性和創造性，促進各項工作持續提升。
（1）定期召開座談，聽取基層意見。通過定期召開績效溝通座談會，通報階段績效評估結果。以事實為依據，公開打分結果，增強說服力。管理層充分發揚民-主，聽取員工自我評價和對評估結果的意見。
（2）深入分析不足，制定改進措施。管理層針對員工未完成的績效目標進行深入、集中分析，查找績效評估產生差距的原因，并幫助員工制定有針對性的績效改進計劃，促進員工在下一階段工作中達成目標。
（3）巧用溝通方式，力爭最佳效果。采用正式與非正式相結合的方式開展員工績效溝通，必要時采取單獨溝通的方式，了解員工的心理傾向和績效差距產生的真實原因，幫助員工解決困難，實現績效提升。
任何一種制度的建立和完善都是為了組織生存和發展的需要，煙草行業經歷了近三十年年的風雨，才創造了今天的輝煌業績。管理制度也由以前簡單化、粗糙化轉變為今天的系統化、規范化，績效管理制度的完善也是中國煙草行業與國際接軌的一個重要特征。在全球經濟一體化到來的今天，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛，必須不斷的創新才能發揮積極的作用。因此，研究如何運用績效考核有效激勵企業員工的工作積極性和創造性，對提高工作效率和增強企業核心競爭力具有非常重要的意義。
參考文獻：[1]中國卷煙銷售公司，《卷煙營銷管理》，中國金融出版社，2011年5月第一版，137頁、154頁。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十三
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條績效目標制定階段由部門負責人(或委托人)與員工共同制定"個人績效承諾"(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。
第十一條部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比。
第二十五條員工連續三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條本規定自2019年五月一日起執行。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十四
1.4 基本原則：
1.4.1 事實原則?
1.4.2 雙向原則?
1.4.3 考核結果排序原則?
2. 績效管理的類別： 2.1 轉正考核。?
人力資源管理制度?
2.1.1 轉正專項考試?
c 考試合格作為員工轉正的必備條件，如考試的科目中有不合格項，允許補考一次。?
2.1.2 轉正審批?
2.2 部門績效目標責任狀考核。?
2.2.2 指標設定：部門績效考核指標分為：財務指標、時點指標與管理指標。?
a 財務指標以實際財務數據為基礎進行計算。?
2.3 員工考核辦法。?
2.3.1 公司領導層撰寫《述職報告》，由股份公司進行考核。?
2.3.3 其他員工實行個性化考核：?
效不佳的原因。?
c 考核者必須認真撰寫績效改進的措施，促使員工工作績效的持續改進。
4.2 薪資調整。績效考核結果作為員工薪資調整的重要依據。?
4.4 人事任免。績效考核結果作為員工職位管理的重要依據。?
4.5 降職或辭退。為優化員工隊伍，加強約束機制，根據績效考核結果，作出相關降職或辭退處理的決議。
一、 績效管理目的：
2、 通過績效考核的形式對員工階段性工作進行檢查和評價；
3、 對上一考核期工作進行總結，為績效改進及員工發展提供指導和幫助；
4、 通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化；
5、 為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。
二、 績效考核原則：
1、 基本原則：公開、公正、公平。
2、 業績導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即“人與標準比”。
3、 要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性；
4、 主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。
三、 績效考核對象：
1、 除公司總經理以外所有轉正員工，公司總經理由公司統一考核；
2、 試用期內滿一個月的新入職員工。
四、 績效考核周期：
所有參加考核員工一律實行月度考核。
五、 考核責任：
1、 員工：進行個人績效管理，利用有效的工具和訓練不斷提高自己的技能和表現，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達到較高的績效目標，取得突破性成就。
2、 直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個人的考核指標，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。
3、 公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門（負責人）的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。
六、績效管理流程：
設定績效目標 績效輔導與觀察 績效考核與評估 績效面談 績效改進
1、 設定績效目標：
（1） 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理將目標分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當月績效考核目標。
（2） 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。
（3） 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。
2、 績效輔導與觀察：
（1） 工作目標和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現目標的過程，日常的績效輔導是保證績效目標達成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責任。
（2） 績效觀察，是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結果的過程，是對員工作出績效評估的基本前提。
3、 績效考核與評估：
（1） 考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數排序并根據 “1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。
（2） 1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔額外的工作任務和責任的；能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。
（3） 2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。
（4） 3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的；無正當理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失的。
（5） 4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的；泄露公司商業秘密或財務秘密的；未能及時解除事故隱患，造成公司財產損失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或貪污公-款的；被有效投訴的；考核評分排在公司倒數二名內的。
（6） 對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據。
（7） 連續三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。
（8） 考核結果正態分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結果一般應遵循以下原則（如表所示），特殊情況下，如果部門員工考核結果不符合以下比例控制的，部門負責人須特別說明。
4、 績效面談：
（1） 績效面談是一個雙向的、正式的溝通。
（2） 被評為“1、3、4”員工，必須由其上司（總經理）進行面談。
（3） 每月10日前hr擬定績效面談計劃并抄送人力資源部備案。
（4） 績效面談由人事行政經理（hr助理）督導實施、跟蹤落實，并負責保管/歸檔面談記錄。
5、 績效改進：
（1） 績效考核的重點是“發現問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。
（2） 上司必須與下屬共同討論，進行差距分析，制訂“績效改進計劃”，并有責任和義務幫助下屬得到切實的改進與提高。
（3） 上司、員工本人及所在公司hr應共同監督、檢查改進計劃是否得到落實和執行。
七、 績效獎金分配
1、 績效獎金分為兩個部分：完成月度目標獎金和完成年度目標獎金。月度獎金當月考核當月發放。年度獎金經考核后按年底在冊員工一次性發放。
八、 績效考核申（投）訴
1、 員工可在考核結果公布后的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的， 員工可在公布考核結果的3天內填寫《員工投訴單》交hr復議處理。hr應在接到投訴單的3個工作日內查明原因并正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、 公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。
2、 如員工仍不認可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調查處理。
3、 《員工投訴單》由hr統一受理，并負責處理結果的歸檔保管。
員工績效管理: 提升工作績效的關鍵（通用15篇）篇十五
任何一種專業的管理都離不開企業這個大的系統，離開了企業的大系統就管理就無從談起，企業有很多的職能管理，包括：戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰略管理和績效管理也不例外。同時戰略管理和績效管理都是從整個企業的角度來全面地看待企業，都是對企業的績效進行管理。所以戰略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業管理是一個系統。
認識企業一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業是一個系統，企業管理也是一個系統。我們知道企業首先是存在于一個大的宏觀環境當中，離不開政治、經濟等環境的影響，其次企業存在于一個行業當中，離不開組成一個行業的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環境，企業要進行戰略的管理。在企業的戰略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業務流程，企業需要信息系統的支持。在現今信息化的時代，企業離開了信息系統似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業管理系統的概貌。也表明了戰略在企業管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業作為一個管理系統，各項工作是圍繞著戰略有機的結合在一起的。而在企業管理實踐當中，往往是割裂了企業管理這個系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業管理系統的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業只要做好企業文化的建設，企業只要有了學習型組織這樣一種工具，企業就可以高枕無憂了。但割裂企業的管理系統談某一項管理對企業是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業的管理實踐過程中，企業按照學者們的研究割裂了企業的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業不應該存在職能的管理，只是說企業不能把各種管理割裂開來看待。比如戰略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業的管理效率。
戰略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業每一個職能部門，每一個業務單元需要關注的工作。
既然戰略是企業管理系統不可或缺的重要一環，企業應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業可以請咨詢公司來做戰略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業的一把手更了解市場的變化、更了解企業內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業請咨詢公司作了戰略，但做完之后戰略卻得不到執行的原因之一。
談到戰略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰略以及枯燥無味的宏觀環境分析、行業分析以及競爭對手分析。總認為企業的價值創造，離戰略還遠呢。
我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰略管理，很多企業都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業存在這樣的疑惑，在企業制定了戰略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業的日常運營中去。所以戰略創造的價值也就難以體現。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發網（）進行了“中國企業績效考核/管理現狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優秀企業在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫作的順序我們不難發現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發現，平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰略管理管的是什么？在上文我們分別對戰略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業的戰略目標服務的。這兩個問題說明，戰略管理和績效管理應該融合在一起。戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括了戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績效計劃地制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。
如何實現戰略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰略性績效管理的工具。我們用戰略圖來梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。
企業通過實施平衡計分卡實現了戰略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰略圖用來梳理公司的戰略；平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰略中心型組織。
戰略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業通過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。
使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。
形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。
提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利于企業執行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網。