績效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績效而不是單純的對組織和員工進行業(yè)績的評價。以下是小編跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！

績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現(xiàn)代企業(yè)幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統(tǒng)。各級管理者普遍認(rèn)識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現(xiàn)代人力資源管理理念，不斷進行工作創(chuàng)新，建立一套科學(xué)的績效管理體系并得以有效實施顯得越來越重要。

科學(xué)的績效管理是組織發(fā)展的推進器，建立完善的績效管理體系并有效實施可以顯現(xiàn)以下作用：

1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，有效傳遞和控制組織整體目標(biāo)，促使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，即通過有效的目標(biāo)分解和逐級逐層的落實幫助組織實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略，引導(dǎo)全體員工為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻。

2.強化責(zé)任，塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。

3.科學(xué)決策，改進管理方法。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規(guī)范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績效。

4.公正評價，提供公正待遇。科學(xué)和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調(diào)整、培訓(xùn)教育和獎懲等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。

5.改進績效，促進員工發(fā)展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務(wù)調(diào)整、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。

績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

1.成立績效管理組織機構(gòu)

績效管理與組織內(nèi)各項具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規(guī)范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監(jiān)督，在組織內(nèi)部分級成立專門的績效管理組織機構(gòu)。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負(fù)責(zé)績效管理工作的策劃實施、監(jiān)督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設(shè)部門成立相應(yīng)的績效考核小組，具體負(fù)責(zé)各自的績效管理工作。

2.績效目標(biāo)設(shè)定

績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務(wù)的過程，各層級績效目標(biāo)必須緊扣圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進行設(shè)定。各部門績效目標(biāo)來源于組織的年度發(fā)展目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多來源于部門績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程，部門在設(shè)定績效目標(biāo)時，要根據(jù)組織的年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)制定本部門的績效目標(biāo)。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。

3.績效溝通

績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理的整個始終，其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系，分析確認(rèn)被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標(biāo)，幫助被考評者持續(xù)改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業(yè)績的持續(xù)提升。一是做好員工績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的輔導(dǎo)。績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。同時由于環(huán)境的變化，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。二是認(rèn)真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結(jié)果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標(biāo)進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。

4.績效考核

績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內(nèi)容的評價，即工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的考核主要依據(jù)績效目標(biāo)計劃，工作行為的評價主要依據(jù)組織價值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計。實施考核一般由該職位上級主管或關(guān)聯(lián)人員依據(jù)事先擬定的考評標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)個人行為表現(xiàn)和工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上，以量表打分的形式進行。在考核權(quán)重上，工作業(yè)績一般至少不低于60%，并盡量做到指標(biāo)量化;對工作行為的考核，側(cè)重于長期的表現(xiàn)，一般通過標(biāo)準(zhǔn)的描述進行定性的判斷(根據(jù)職位級別，可設(shè)計不同的權(quán)重比例和行為評估內(nèi)容)。績效考核的頻次界定可跟據(jù)職位級別的不同而設(shè)置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

5.績效激勵

為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現(xiàn)和肯定員工的工作績效。對績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效獎金分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結(jié)果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結(jié)果可直接應(yīng)用于員工績效獎金的'發(fā)放，年度考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的優(yōu)秀員工評選、晉升、調(diào)崗和工資檔次調(diào)整等人事決策。

推行績效管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創(chuàng)新和一定程度上的利益調(diào)整，是一項全新且比較復(fù)雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關(guān)鍵因素：

1.各級管理者要準(zhǔn)確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應(yīng)同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，這是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。

2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程。從績效目標(biāo)的制定到考核結(jié)果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養(yǎng)下屬是主管的責(zé)任”的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導(dǎo)，把下屬的成長作為職責(zé)內(nèi)的工作看待，幫助他們提高績效。

3.建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績效考核指標(biāo)設(shè)定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。確定考評指標(biāo)值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)員工的自我控制。

4.堅持關(guān)注過程與結(jié)果并重的原則。過程是對結(jié)果的支持，結(jié)果是過程控制的最終體現(xiàn)，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績效考核的范圍更為全面。

績效管理工作沒有終結(jié)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨立負(fù)責(zé)。但是企業(yè)不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得a的成績。

有效績效管理的三個關(guān)鍵點

有效的績效管理系統(tǒng)具備三個部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業(yè)可以在實現(xiàn)成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關(guān)鍵點是每日輔導(dǎo)，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚和必要時的重新指導(dǎo)。有效績效管理的最后一個關(guān)鍵要點是績效評估，在企業(yè)中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。記住：績效管理并不應(yīng)作為年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認(rèn)為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當(dāng)員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設(shè)法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。

企業(yè)如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實要做到提高績效只要做到下面幾點就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。

1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的.業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（二）知人——對員工進行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）。

1、建立一套科學(xué)先進的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民-主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制（促長更長）。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

（四）激勵——采取科學(xué)的激勵手段（促長發(fā)揮）。

構(gòu)建科學(xué)先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴(yán)格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核?人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)?與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進的方式。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條：原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責(zé)

一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：

（一）、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算；

（二）、督促并指導(dǎo)子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度；

（三）、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況；

（四）、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》（附件一）和《工資發(fā)放匯總表》（附件二）；

（六）、核算并發(fā)放集團公司員工工資；

（七）、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：

（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實施細(xì)則和薪酬預(yù)算；

（二）、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度；

（三）、核算并發(fā)放員工工資；

（五）、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資（基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪）和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資（績效年薪、基礎(chǔ)績效工資）兩部分。

第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補貼等。

第九條：獎金

公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。

績效管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

1. 績效管理的核心是保證企業(yè)目標(biāo)和使命的實現(xiàn)，發(fā)展組織，發(fā)展員工。

2.績效考核是績效管理的重要內(nèi)容。績效考核（以下簡稱“考核”）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

3.考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

4.考核的`結(jié)果主要用于壓力傳遞、報酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作反饋、工作改進、組織發(fā)展和員工發(fā)展。

5、本制度適用于公司全體員工。

考核原則

3.公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

4.公開性：員工要知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果。

考核的內(nèi)容和分值

a月度考核

1.一般員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考核

1.1.一般員工部門月度考核的內(nèi)容分以下二部分：

1.1.1.重要任務(wù)

本月度內(nèi)完成的重要任務(wù)是指：影響年度總目標(biāo)實現(xiàn)的工作、部門月度工作重點中該員工承擔(dān)了部分或全部任務(wù)的工作或其崗位職責(zé)中最重要的內(nèi)容部分。考核的項目不超過3個。（見員工考核a表）

重要任務(wù)的考核評分原則為:

a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：

供部門主管分配的總分=86×n（n為該部門一般員工總數(shù)）

b、考評分的分配原則：

員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。

1.1.2.工作計劃完成情況

每周工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)對下屬員工本周的計劃完成情況進行考核，綜合評分并記錄。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考核評分情況。

每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時將下屬的重要任務(wù)考核情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考核記錄送至人力資源部存檔。（見員工考核b表）

1.1.3.對財務(wù)部和配送部員工采用重大事件法：考核其差錯率、服務(wù)效率（見員工考核表c）。

1.1.4.以上考核事項評分的原則為:

2.管理人員（部長以上，含部長，以下同）的月度考核

2.1.管理人員月度考核的內(nèi)容

2.1.1當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點

當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點是指本部門季度計劃中本月應(yīng)該完成的重點任務(wù)、或其崗位職責(zé)中最重要的內(nèi)容部分。考核或者考核項目不超過5個。（評分標(biāo)準(zhǔn)見附件2）

《工作任務(wù)立項管理制度》中規(guī)定的工作任務(wù)歸入季度工作重點考核，突發(fā)性立項工作任務(wù)根據(jù)實際執(zhí)行情況歸入當(dāng)月季度工作重點考核。

2.1.2月度工作計劃完成情況

月度工作計劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計劃所列項目的完成情況；該項得分，由其直接上司根據(jù)該管理人員本月工作計劃的實際完成情況進行綜合評分。

2.1.3以上考核事項評分的原則為:

a、先核定供考核者分配的考評總分，被考評者考評分之和不得超過該分值。供考核者分配總分的計算方法如下：

供考核者分配的總分=86×n（n為被考核管理人員總數(shù)）

b、考評分的分配原則：

被考核者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。

2.2.分值計算

原則上，總分滿分為100分，月度計劃完成情況占滿分的60%，季度相關(guān)工作重點占滿分的40%（見管理人員考核a表、b表）；管理人員月度績效考核綜合分等于：

月度計劃完成情況考核分×60%+當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點×40%

編者:員工績效提升問題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯(lián)系。

在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。

那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低？

秘籍1：只專注“一滴血”

思塔高（中國）總經(jīng)理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患dic（彌散性血管內(nèi)凝血）綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術(shù)時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。

“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會。”philippe指出，在培訓(xùn)每一位新員工時，思塔高都會如此強調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結(jié)果對應(yīng)的是一個病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)。”

秘籍2：重視規(guī)則

在思塔高的核心價值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強調(diào)：堅決不走中間路線或是灰色路線。

如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。“即使按這種規(guī)則來行事會更復(fù)雜，我們也仍然堅持這么做。”philippe說。

不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會因勢利導(dǎo)，量力而為。

秘籍3：追求自然式發(fā)展

目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因為中國政府尚未公布新的官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)。”philippe表示。

正如philippe所強調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門很大的績效指標(biāo)壓力，也不會因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認(rèn)為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現(xiàn)穩(wěn)定且長遠(yuǎn)的發(fā)展。”

秘籍4：終身工作

據(jù)philippe介紹，思塔高在中國的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。

“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理。”philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。

以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”。“我有一個法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。

秘籍5：年度績效評估

在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機會。他們會共同回顧過去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績、工作預(yù)期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標(biāo)。

philippe介紹，思塔高的年度績效評估內(nèi)容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進行評估和審定；然后，根據(jù)員工和上級最初制定的工作目標(biāo)完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等；最后，再次確認(rèn)相關(guān)工作職責(zé)，調(diào)整每個員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級進行的年度績效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動，討論內(nèi)容既含有書面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內(nèi)容。

秘籍6：個人發(fā)展方案

年度績效評估的另一種意義在于，它是一個討論職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)目標(biāo)的機會，同時也是在思塔高和員工之間建立一個“雙贏”關(guān)系的好時機。“所以，為員工制定個人發(fā)展方案，可以在一個長期發(fā)展過程中，促進員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

當(dāng)然，在制定個人發(fā)展方案時，思塔高也會詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會結(jié)合年度績效評估結(jié)果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案。”philippe說。

秘籍7：培訓(xùn)指引

思塔高發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)發(fā)展與團隊管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓(xùn)與發(fā)展需求被反復(fù)提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，包括內(nèi)部培訓(xùn)、外方提供的培訓(xùn)。

philippe介紹，員工主動提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓(xùn)內(nèi)容多樣化的直接原因。這些訓(xùn)練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術(shù)、個人發(fā)展以及語言培訓(xùn)，等等。培訓(xùn)實施時，員工可以根據(jù)他們所處的整個職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓(xùn)課程。

秘籍8：員工面談與關(guān)懷

在思塔高，人力資源部還有一個年度重要目標(biāo)，就是去認(rèn)真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進行一場個人發(fā)展面談的原因。

philippe發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)中，不少經(jīng)理人面對下屬提出的諸多問題時，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)們本應(yīng)該成為員工在工作和生活上的導(dǎo)師。

因此，每當(dāng)有員工就“加官進爵”的事哭著來找philippe時，他都會如此和他們深入溝通，引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展。“而每當(dāng)有價值的員工離職時，我也會非常遺憾，因為這說明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善。”philippe說。

幫助員工獲得更高績效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領(lǐng)導(dǎo)力開始！只有經(jīng)過一段時間恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，并配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，員工才能達(dá)到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務(wù)目標(biāo)的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達(dá)到最佳績效表現(xiàn)。因此，對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

必須具備三項技能

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于為員工營造一個和-諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學(xué)習(xí)和分享他們的才干。精明的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學(xué)習(xí)階段的員工盡快地成為高績效表現(xiàn)者。這里，有三項技能是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：診斷員工在特定任務(wù)項下的實際發(fā)展階段；靈活地施予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關(guān)系，明確員工的職責(zé)所在，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)怎樣幫他們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)。

由此可見，要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關(guān)鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關(guān)員工的業(yè)績表現(xiàn)。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何？他們能準(zhǔn)確、按時地完成既定的目標(biāo)嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓(xùn)和工作經(jīng)驗中獲取，并且能通過恰當(dāng)指導(dǎo)和支持而提升。同時還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標(biāo)任務(wù)項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標(biāo)嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工在特定目標(biāo)任務(wù)中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者；憧憬破滅的學(xué)習(xí)者；能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者；獨立自主的完成者。

要靈活運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種——獨裁和民-主。事實上，很多人因為這兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而爭執(zhí)不下，堅持認(rèn)為其中一種優(yōu)于另一種。民-主派的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為過于強硬、極權(quán)。我們認(rèn)為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是“半個經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務(wù)，他們是熱情的初學(xué)者嗎？于是，領(lǐng)導(dǎo)者需要施與更多的指導(dǎo)。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導(dǎo)。當(dāng)員工從一個發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個發(fā)展階段時，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也應(yīng)該相應(yīng)地靈活調(diào)整。當(dāng)然，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己比較擅長的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。事實上，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅擅長運用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；部分領(lǐng)導(dǎo)者能運用兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能運用三種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；極少數(shù)高明的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠靈活運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，給予員工恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和恰當(dāng)?shù)闹С帧．?dāng)員工剛進入一項任務(wù)時，他們是熱情的初學(xué)者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學(xué)習(xí)者，然后是能干卻謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，到教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，再到支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

與員工建立伙伴關(guān)系

高效而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關(guān)系，從而提升績效表現(xiàn)。因為建立伙伴關(guān)系，可以打開領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間的溝通渠道，提升領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間對話的質(zhì)量和頻率。比如，領(lǐng)導(dǎo)者診斷出某位員工在特定任務(wù)項下已經(jīng)是獨立自主的完成者了，于是，領(lǐng)導(dǎo)者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了？為什么老板不關(guān)心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他需要多的指導(dǎo)。于是，領(lǐng)導(dǎo)者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。

上述兩個案例，領(lǐng)導(dǎo)者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領(lǐng)悟到：領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者對員工做什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關(guān)系的要旨。這個技能幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工在應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個問題上，達(dá)成共識。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

解決員工業(yè)績下滑的方法

通過上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現(xiàn)反復(fù)，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入最多精力的任務(wù)之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時間，那么很有可能會引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系危機。領(lǐng)導(dǎo)者遇見這種情況時，往往會因為看到業(yè)績下滑或員工行為不當(dāng)，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當(dāng)?shù)姆N種因素，他和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，開始憤怒，同時產(chǎn)生強烈的挫敗感。領(lǐng)導(dǎo)者指責(zé)員工，員工指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者員或公司。

其實員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和業(yè)績提升時是一樣的，都應(yīng)該隨時準(zhǔn)備好調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)工作意愿和工作能力都相當(dāng)高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都認(rèn)為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。然而，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的關(guān)注，那么就應(yīng)該改用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關(guān)注。極少數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可能會一路改變領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，直至采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，在員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。

有效溝通

解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認(rèn)識上做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者要挑出員工的一個具體行為或業(yè)績表現(xiàn)，然后把關(guān)注點集中在這一個行為或一件工作任務(wù)的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領(lǐng)導(dǎo)者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔(dān)是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎、有什么因素影響到員工的`業(yè)績表現(xiàn)等等，來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的角色或要承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成所有準(zhǔn)備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設(shè)定會議目標(biāo)和基本規(guī)則。這將保證雙方不會產(chǎn)生曲解或誤會。要知道，當(dāng)員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴(yán)重錯失時，他們經(jīng)常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態(tài)，不斷與領(lǐng)導(dǎo)者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談?wù)勔恍┪铱吹降模⑶艺J(rèn)為是比較嚴(yán)重的問題，你可以對我所說的進行反饋。

在討論開始之前，要先設(shè)定一個談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達(dá)成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標(biāo)和行動計劃。首先，由領(lǐng)導(dǎo)者先說對這個問題的看法，以及認(rèn)為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領(lǐng)導(dǎo)者所說的，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領(lǐng)導(dǎo)的觀點。等領(lǐng)導(dǎo)者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領(lǐng)導(dǎo)者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領(lǐng)導(dǎo)者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應(yīng)該首先了解對方對特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。

達(dá)成共識

在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認(rèn)雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達(dá)成共識。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是盡量達(dá)成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達(dá)成共識。這時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達(dá)成共識。記住，如果領(lǐng)導(dǎo)者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領(lǐng)導(dǎo)者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認(rèn)并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領(lǐng)導(dǎo)者又無法控制，那么則要承認(rèn)事實，這樣才能將負(fù)面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果員工愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起解決問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以和他進行一輪“建立伙伴關(guān)系”的談話，雙方都可以參與決定應(yīng)該使用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予該員工多少指導(dǎo)和多少支持。然后，應(yīng)該共同設(shè)定目標(biāo)，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。

如果員工不愿意進一步改善，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領(lǐng)導(dǎo)者清楚地認(rèn)清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復(fù)到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業(yè)績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負(fù)面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關(guān)系而奠定基礎(chǔ)，從而，讓員工永遠(yuǎn)贏得高績效。

從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：

績效含義

適應(yīng)的對象

適應(yīng)的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務(wù)

體力勞動者

事務(wù)性或例行性工作的人員

2．結(jié)果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)

強調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)

強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

知識工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別。績效考核只是績效管理中的一個程序。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變。考核目標(biāo)設(shè)定脫離實際，有上級下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營 環(huán)境 的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)Γ瑫舛嗳朔磳Γf萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價還價，強調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計結(jié)果再找考核由依據(jù)。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強調(diào)理由、討價還價、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。

不會做

雖能認(rèn)識到原有制度的弊端，對科學(xué)的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對國企的特殊功效。

(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。

(b)、提高各級管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。

2) 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通;?

3) 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績，為人力資源管理打下評估基礎(chǔ). 3 管理系統(tǒng)化?

1) 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”;?

3) 建立系統(tǒng)的績效管理機制，以選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵骨干和管理人才.?

第二章 基本原則?

第七條 堅持吉利特色綜合績效評價原則：吉利全員綜合績效評價體現(xiàn)在三大方面。?

第三章 職責(zé)與權(quán)限 ?

1）負(fù)責(zé)建立集團員工績效管理體系，審批集團績效管理政策；?

2）負(fù)責(zé)審批一級子公司績效管理相關(guān)制度；

3）負(fù)責(zé)一定層級以上人員的最終績效評審。 ?

第十條 集團人力資源部職責(zé)?

2）監(jiān)督總部各部門、子（分）公司績效管理工作的實施，確保集團總部各部門、子（分）公司的員工績效管理符合集團總體原則和政策。

第十一條 一級子公司人力資源管理職責(zé)?

1）根據(jù)集團績效管理集團總體原則和政策，結(jié)合本子（分）公司實際情況，制定員工績效管理制度，報集團人力資源部審核和薪酬績效委員會批準(zhǔn)。

第十二條 實行績效管理兩級評價體系?

員工的直接上級為一級評價者，占相應(yīng)的權(quán)重，對指標(biāo)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管（或者薪酬績效委員會）為二級評價者，占相應(yīng)的權(quán)重，對一級評價結(jié)果負(fù)有復(fù)核、監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任。

每季度末，企業(yè)高層人員需依據(jù)公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，結(jié)合目標(biāo)分解

《企業(yè)高層人員季度業(yè)績評價表》中計劃欄內(nèi)。?

每季度末到次月初，指標(biāo)相關(guān)負(fù)責(zé)人將工作目標(biāo)完成情況記入《企業(yè)高層人

由被評價者和評價者共同確認(rèn)評價結(jié)果。如果被評價者不同意評價結(jié)果，可

以按制度中相關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門、人員申述。

第十四條 企業(yè)中層績效評價?

2）評價周期:對企業(yè)中層的績效評價（p）以月度為周期。?

3）評價主體和權(quán)重：本人自評20%，直接上級評價40%，上級的上級評價40%。?

4）評價內(nèi)容?

由于對企業(yè)中層的評價是對各部門經(jīng)營與管理狀況進行的全面系統(tǒng)的檢查，評價內(nèi)容為分解目標(biāo)完成狀況為主。各部門應(yīng)結(jié)合部門實際情況，分解企業(yè)高層目標(biāo)，制定本部門月度《企業(yè)中層人員月度業(yè)績評價表》的指標(biāo)內(nèi)容。對企業(yè)中層的評價主要是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實和計劃完成情況以及基于行為指標(biāo)的素質(zhì)提升情況。

5）評價程序?

績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結(jié)上期績效的前提下，

第十五條 企業(yè)基層績效評價?

1) 企業(yè)基層績效評價適用對象: 集團直屬部門適用主管、專員、助理，各子公

司參照子公司相關(guān)規(guī)定?

2) 評價周期:對企業(yè)基層的績效評價（p）以月度為周期。?

績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結(jié)上期績效的前提下，

第十六條 全員年度綜合評價?

1）企業(yè)全員年度綜合評價適用對象: 集團全體員工?

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評價結(jié)果及運用?

2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。?

3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?

5) 評價排名居后10%的員工，評價等級為c。其中若綜合評價評分小于60分，評價等級為d，并予以待崗處理。

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評價結(jié)果及運用?

1) 評價等級:評價等級是主要對職員績效進行綜合評價的結(jié)論。評價s（優(yōu)秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（嚴(yán)重不合格）。?

2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。

3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?

第六章 附則?

第十八條 幾種特殊情況的處理方式：?

2) 轉(zhuǎn)正員工：員工轉(zhuǎn)正當(dāng)月不參加評價，評價系數(shù)自動為1.0。?

3) 調(diào)崗員工：員工調(diào)動當(dāng)月不參加評價，評價系數(shù)自動為1.0。?

第二十條 本制度的解釋說明權(quán)屬集團人力資源部。?

第二十一條 本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬薪酬績效委員會。

第二十二條 實施時間：本制度的實施時間為2015 年 7月18日。

一.工資構(gòu)成

1.?基本工資：a.業(yè)務(wù)員與前臺接待 1800元/月

b.項目主管2000元/月+項目管理股20%

c.宣傳部長2100元/月+公司管理股2%

d.部門總監(jiān)2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘書2800元/月+公司管理股2%

f.公司總經(jīng)理3200元/月+總部管理股6%

g.集團總裁3600元/月+管理股8%

h.總部董事長4200元/月+管理股10%

備注：一人兼多職者，管理股按最高計算；基本工資按最高崗位工資+崗位津貼，資金股詳見組織章程和資金入股管理辦法。

2.福利待遇：凡晉升為部長以上級別的員工，工作滿一年者享受五險一金待遇。項目主管以上員工，享受帶薪休假。

3.?崗位津貼：1200元/月?（基本工資按最高職位計算，每增加一個職位基本工資增加1200；每人兼任不得超過3個職位）

4.?業(yè)績提成：資金入股招商專職提成5% 兼職提成10%，廣告贊助商與代理招商專職提成10%兼職提成20%。在不享有基本工資的情況下，專職人員提成按兼職計算。

5.?股權(quán)分紅：每年年終結(jié)算一次，發(fā)放1/3；剩下2/3按重復(fù)投資計算利潤。

6.?公司獎勵：凡是為公司發(fā)展做出突出貢獻者，總部給予勵志獎5000元另加項目股份10%。比如：策劃的項目，通過專家組評審。全勤獎100元/月。

二．職位任期

1.?高級管理人員：不低于5年不超過10年。

2.?中級管理人員：不低于3年不超過8年。

三．用人原則

1.?學(xué)歷：普通員工大專以上，管理人員本科以上。

2.?特長：策劃 管理 外交 營銷 技術(shù) 設(shè)計 研發(fā) 表演 培訓(xùn) 服務(wù)。

3.?素養(yǎng)：團結(jié)他人 積極向上 有責(zé)任心 有愛心善于學(xué)習(xí)有親和力維護國家和民族利益。

4.?潛能：有培養(yǎng)價值和發(fā)展?jié)摿Γ蛩阍诠鹃L期發(fā)展。

5.?人品：正直無私 不畏權(quán)勢 維護正義 同情社會基層 幫助困難群體。

6.?道德：遵守社會公共道德和為人處事基本原則，履行員工行為守則。

7.?形象：具備知識分子特有的潛質(zhì)，通過管理人員面試和問答履行員工行為守則。

8.?性情：愿意無私奉獻，安靜活潑浪漫柔中帶剛均可；謝絕脾氣火爆和安于現(xiàn)狀者入職。

四。晉升條件

1.?業(yè)績突出?能超額完成公司規(guī)定業(yè)績者，晉升一級。

2.?能力超群?做出突出貢獻者，基層員工晉升兩級；中級管理晉升高級，高級管理給予物質(zhì)和榮譽獎勵。

3.?具有權(quán)威?在業(yè)內(nèi)具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心聲。

4.?員工擁護?上下團結(jié)，為人和善；深受基層員工擁護和上級領(lǐng)導(dǎo)賞識。

5.?客戶滿意?顧客評價較高，反應(yīng)強烈；并積極推薦，自愿傳播公司業(yè)務(wù)。

五。級別評定

1.?普通員工：指前臺接待 業(yè)務(wù)員 編輯 客服人員 技術(shù)人員等。

2.?項目主管：指網(wǎng)絡(luò)總監(jiān) 活動總監(jiān) 制作總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)等。

3.?宣傳部長：指集團總公司宣傳負(fù)責(zé)人。

4.?部門總監(jiān)：指行政 市場 財務(wù) 后勤 人事 企劃等部門。

5.?秘書助理：指總監(jiān)以上級別負(fù)責(zé)人助手。

6.?公司總裁：指總公司項目策劃人與評估人員。

7.?總經(jīng)理：指集團總公司決策者和首席執(zhí)行官。

8.?董事長：指集團總公司發(fā)起及目標(biāo)設(shè)計者和管理股與資金股最高擁有者。

六。獎懲辦法

1.?榮譽獎勵：頒發(fā)證書， 大會通報 官網(wǎng)公布。

2.?資金獎勵：頒發(fā)專項基金，通過股東大會通報。

3.?職位晉升：業(yè)績突出或能力超凡者按規(guī)定晉升員工級別。

4.?降級處分：惡意曠工或故意違反公司規(guī)定者，員工級別降一級大會通報批評；基層員工扣除一周工資。

5.?工資降薪：受到公司處分或完不成任務(wù)的業(yè)務(wù)主管人員（降為普通員工），按降級后工資發(fā)放。

6.?解除合同：連續(xù)兩次違反公司重大決策者，予以解除勞動合同，當(dāng)月工資作廢并清算股份。

七。進修原則

1.?發(fā)展需要：新增項目或增加主管部門及公司等行政單位與社會團體。

2.?個人意愿：想往某一方面發(fā)展，并簽訂長期勞動合同者。

3.?臨時調(diào)整：職位空缺，臨時委任。

八。管理機制

1.?董事會決議：重大項目或增加行政機構(gòu)與人員調(diào)整，在董事會上通報。

2.?全體股東大會：人事選舉，擴股融資上市等重大決策，召開全體股東大會。

4.?監(jiān)督機制：設(shè)紀(jì)委書記一名，委員3人。

5.?發(fā)展綱要：由組織章程發(fā)展規(guī)劃商業(yè)計劃書項目設(shè)計書4部分組成。

6.?目標(biāo)跟蹤：每個季度發(fā)布一次，項目進展情況和盈虧情況。

7.?審計考核：每個項目和基金使用情況由審計人員對專項資金進行核算，每年度公示一次。

8.?人員調(diào)整：凡違反管理規(guī)定受到處分的員工或做出重大貢獻受到獎勵的人員，一律報主管部門批準(zhǔn)大會通過予以職位調(diào)整。

九．考勤與加班

1．遲到早退?超過半個小時者，當(dāng)天工資作廢；遲到或早退超過10分鐘者扣除工資50元。無故曠工一次，扣除1周基本工資。請假一次，全勤獎作廢補假除外。

2．節(jié)日加班?傳統(tǒng)重大節(jié)日按3倍工資計算，雙休日按2倍工資計算。超過8小時按1.5倍工資計算。

3.請假?婚假產(chǎn)假病假法定節(jié)假日，一律按員工聘用合用執(zhí)行。

4.出差?因公出差，按出行所在地最低消費標(biāo)準(zhǔn)報銷。

十．考核辦法

2.成交率：成交在30%的基本工資在1800，成交在50%基本工資2100，成交在80%基本工資3200，提成不變（按兼職一半計算）。

3.試用期：為一周，試用期內(nèi)通過考核者按正式員工計算工資。未通過試

用期的員工，沒有底薪予以辭退。

4.?接待員：辦公人員，除了處理網(wǎng)站與公司群信息之外。要堅持每天加

適用于供電公司營業(yè)班窗口外聘人員。

2.引用標(biāo)準(zhǔn)/相關(guān)文件

無。

3.規(guī)范服務(wù)和定義

3.1 優(yōu)質(zhì)、高效、便捷

3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業(yè)擴受理每筆不起過20分鐘。

3.3窗口服務(wù)滿意率：指窗口服務(wù)人員在辦理每一筆業(yè)務(wù)后客戶能達(dá)到滿意率100%。

4.工作職責(zé)和權(quán)限

4.1考核組

4.1.營業(yè)班的考核組由以下人員組成：營業(yè)班長、副班長、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員組成。考核組負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)營業(yè)窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認(rèn)考核結(jié)果。

4.1.2 營業(yè)班長：負(fù)責(zé)營業(yè)窗口績效考核的審定及公布，負(fù)責(zé)檢查其他有權(quán)考核人員考核意見的真實性和準(zhǔn)確性，有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.3 副班長：負(fù)責(zé)統(tǒng)計考核窗口員工工作質(zhì)量考核情況，員工培訓(xùn)考試、日常工作監(jiān)督，匯總統(tǒng)計營業(yè)窗口員工績效得分及工資分配結(jié)果，有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.4業(yè)務(wù)引導(dǎo)員：負(fù)責(zé)考核、統(tǒng)計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負(fù)責(zé)考核、統(tǒng)計營業(yè)窗口員工現(xiàn)場管理情況；有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.5 營業(yè)窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統(tǒng)計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。

4.2監(jiān)督組

4.2.1 營業(yè)窗口績效考核監(jiān)督組由客服中心領(lǐng)導(dǎo)及員工代表組成。監(jiān)督組負(fù)責(zé)接受員工的申訴，對營業(yè)窗口有異議的考核進行復(fù)議，最終確定并反饋結(jié)果，該結(jié)果為最后結(jié)果。

4.3考核人員責(zé)任

4.3.1考核人員應(yīng)對考核結(jié)論負(fù)責(zé)，做到公平、公正、公開。績效考核工作是考核人員自身績效表現(xiàn)的一個組成部分。考核人員不能繼續(xù)或勝任考核工作時，要按規(guī)定程序調(diào)整人員或進行培訓(xùn)提高。

4.4考核注意事項

4.4.1實事求是，盡量以數(shù)據(jù)及依據(jù)說話。

4.4.2在列入考核期間之前所發(fā)生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內(nèi)容。

4.4.3確實了解該員工職務(wù)及其責(zé)任的具體內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，不得以自身所認(rèn)為重要的工作，夸大員工的成績。

4.4.4考核結(jié)果要結(jié)合績效改進，通過考核促進工作質(zhì)量的提高。

5.要求

5.1考核原則

a.三公：公平、公正、公開原則；

b.雙贏：提升企業(yè)管理水平與提高員工工作效能并重；

c.四基：以工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、員工評價細(xì)則和績效合約為考核基礎(chǔ)；

d.激勵為主、共同發(fā)展。

5.2考核內(nèi)容

5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應(yīng)直接扣減相應(yīng)績效工資）

5.2.1.1考勤與假期考核

5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后才可通過。5天及以上請假一年內(nèi)不能超過2次。

5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫(yī)院了具證明，以請假條的形式經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發(fā)工資。

5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續(xù)，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負(fù)責(zé)人的日工作分配，按評分細(xì)則標(biāo)準(zhǔn)考核，經(jīng)教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發(fā)，并按員工違紀(jì)規(guī)定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。

5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓(xùn)）一次者，每次扣評分按工作評價細(xì)則進行評分，處罰按工作評價細(xì)則內(nèi)處罰金額進行處罰。當(dāng)月遲到、早退累計3次者，經(jīng)過教育還未有改進的，當(dāng)月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。

5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細(xì)則進行評分，處罰按工作評價細(xì)則內(nèi)處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業(yè)務(wù)是態(tài)度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細(xì)則進行評分，處罰按工作評價細(xì)則內(nèi)處罰金額進行處罰。

5.2.1.1.7考勤員、要嚴(yán)格按照《**供電公司營業(yè)窗口績效考核細(xì)則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發(fā)現(xiàn)當(dāng)班值長不實考勤，扣發(fā)100元。

5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調(diào)帳、以及相關(guān)問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責(zé)任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統(tǒng)中或電費專責(zé)提供的差錯名單進行責(zé)任處罰。

5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責(zé)任都必須已書面的形式進行匯報，根據(jù)匯報原因后進行責(zé)任劃分。

5.2.2工作績效考核（100分）

5.2.2.1工作質(zhì)量績效考核評分按100分制，各專業(yè)及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業(yè)的績效考核評分細(xì)則進行落實，在相應(yīng)評分及考核細(xì)則中未有列明的，參照營業(yè)廳專業(yè)內(nèi)有的進行處理落實，如相應(yīng)專業(yè)內(nèi)無體現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)會議后再定及評分修訂。

5.2.2.2 一個考核月內(nèi)重點管控業(yè)績指全部都有考核的，本月工作質(zhì)量績效將全部剔除。

5.2.2.3 供電所業(yè)擴受理參照縣公司業(yè)務(wù)受理工作質(zhì)量考核細(xì)則落實，（供電所業(yè)擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數(shù).說明：供電所業(yè)擴受理員還需兼檔案管理）

5.2.2.4為監(jiān)于供電所工作量與主業(yè)同步，在可以輪崗的專業(yè)將納入季度或月度輪崗值。

5.4溝通與改進

5.4.1績效面談

5.4.1.1 營業(yè)班負(fù)責(zé)人應(yīng)及時將考核結(jié)果通知員工，并就考核指標(biāo)涵義、考核評定依據(jù)等與員工本人面談，相互溝通，力求達(dá)成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結(jié)論寫入績效面談記錄。

5.4.2績效改進計劃

5.4.2.1根據(jù)員工月度績效考核結(jié)果，班組負(fù)責(zé)人、副班組與員工共同針對考核中未達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)的項目進行原因分析，制定相應(yīng)的改進措施。由副班長統(tǒng)一安排員工培訓(xùn)計劃，考核優(yōu)異的員工可享受深造性培訓(xùn)，未達(dá)到工作期望水平的員工應(yīng)進行崗位提高培訓(xùn)、上崗資格培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

5.5其他獎勵

5.5.1優(yōu)秀獎

5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內(nèi)，績效總分為滿分的，綜合表現(xiàn)最優(yōu)異，設(shè)立1-2名做了優(yōu)秀員工。

5.5.1.2獎勵：200元/季。

5.5.2 委屈獎

5.5.2.1目的：使能正確處理業(yè)務(wù)，服務(wù)態(tài)度好，而遭受客戶、內(nèi)部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.2.2獎勵：100元。

5.5.3管理獎

5.5.3.1對象：副班長、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員。

5.5.3.2條件：在一個考勤周期內(nèi)，績效總分最高、管理本班工作（含指標(biāo)、培訓(xùn)、質(zhì)量、班風(fēng)等）最優(yōu)的一名管理者。

5.5.3.3獎勵：100元。

5.5.4進步獎

5.5.4.1條件：對照工作質(zhì)量考評表，本月工作質(zhì)量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.4.2獎勵：100元。

5.5.5崗位能手獎

5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)，一直在班組業(yè)務(wù)培訓(xùn)競賽領(lǐng)先，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 獎勵：200元。

5.5.6 金點子獎

5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。

5.5.7 全勤獎

5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當(dāng)年內(nèi)無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。

5.5.7.2獎勵：每人100元。

5.5.8年度先進員工評選

5.5.5.1 優(yōu)秀員工條件：以年為周期，符合“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)，無違章行為，一直在班組業(yè)務(wù)能力較強，工作質(zhì)量較好，年度總分得分最高，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 規(guī)范之星條件：以年為周期，符合“年度規(guī)范服務(wù)之星”標(biāo)準(zhǔn)，無違章行為，自身業(yè)務(wù)能力較強，工作質(zhì)量較好，業(yè)務(wù)辦理規(guī)范且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。

5.5.9.2以季為周期，工作質(zhì)量綜合評價最優(yōu)秀值，給予該員工獎勵300元。

5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內(nèi)，員工經(jīng)審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內(nèi)部網(wǎng)頁及不同級別的宣傳層面上發(fā)表的，應(yīng)分級別予以獎勵，金額按客戶中心規(guī)定發(fā)放。

5.5.9.4受到上級表彰或者得到其他榮譽稱號的，單位再給予不同形式的適當(dāng)獎勵。

第一條 為進一步規(guī)范和完善實驗室的人事管理制度，保護實驗室及外聘人員的合法權(quán)益，促進人才流動的合理化、規(guī)范化、科學(xué)化，根據(jù)《中華人民共和國勞動法》、《勞動保障監(jiān)察條例》及上級有關(guān)政策，結(jié)合喀斯特重點實驗室實際情況，制定本管理辦法。

第二條 本辦法所稱外聘人員，指實驗室從正式職工范圍以外聘用、用工期限不超過一年的城鄉(xiāng)各類人員。

第三條 外聘人員崗位設(shè)置應(yīng)限制在實驗室后勤服務(wù),實驗室科研與教學(xué)原則上不設(shè)置外聘人員崗位。

第四條 符合設(shè)置外聘人員崗位的部門，所需人員應(yīng)優(yōu)先從實驗室正式職工中聘用，在正式職工中無合適人選的.情況下可聘用非正式職工。

第五條 外聘人員招聘要遵循平等、公開、競爭、擇優(yōu)的原則，招聘信息、招聘結(jié)果要公布；要按照先實驗室待聘職工，后實驗室職工待業(yè)配偶、子女及校外社會人員的順序擇優(yōu)聘用；每次聘用期限每年不得超過1年。

第六條 招聘小組人員應(yīng)實行親屬回避制度。

第七條 實驗室聘用非正式職工，不管經(jīng)費開支渠道如何，只要聘期一個月以上都要報人事處審批，人事處備案。

第八條 審批程序：實驗室申請，審核，人事處批準(zhǔn)。

第九條 外聘人員應(yīng)具備以下基本條件：(1)身體健康；(2)具備勝任本崗位工作能力；(3)年齡不小于20周歲；(4)無涉嫌政治、經(jīng)濟、刑事及其他問題。

第十條 外聘人員工資每月不應(yīng)低于貴州省的城鎮(zhèn)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校負(fù)擔(dān)工資的，由人事處確定標(biāo)準(zhǔn)，計財處劃撥到實驗室，實驗室代發(fā)。由實驗室自籌經(jīng)費負(fù)擔(dān)工資的，由實驗室確定標(biāo)準(zhǔn)并報人事處審核后發(fā)放。外聘人員工資要按月發(fā)放。

第十一條 外聘人員醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)、生育、工傷社會保險均按上級有關(guān)規(guī)定辦理，其各類保險費用均按經(jīng)費開支渠道由學(xué)校或?qū)嶒炇页袚?dān)，人事處代扣并建立個人帳戶。

第十二條 實驗室按國家規(guī)定提供勞動安全衛(wèi)生防護條件，發(fā)放必要的勞動防護用品，對從事有職業(yè)危害作業(yè)的勞動者應(yīng)當(dāng)由實驗室定期進行健康檢查。

第十三條 外聘人員因崗位需要可接受安全、技術(shù)教育與培訓(xùn)，可參加實驗室組織的各類政治思想學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及其他文體活動。外聘人員在實驗室服務(wù)期間，參加與本職工作相關(guān)學(xué)習(xí)深造（如中專達(dá)大專、專升本、攻讀研究生，送外培訓(xùn)等）者，學(xué)成歸來簽約二年的，學(xué)習(xí)費用與差旅費按正式員工報銷標(biāo)準(zhǔn)報銷50%，學(xué)成歸來簽約三年至五年的報銷70%，學(xué)成歸來簽約五年以上的全部報銷。

第十四條 外聘人員工作時間、加班加點和休息休假均應(yīng)與正式職工等同。

第十五條 人事處為實驗室外聘人員主管部門。外聘人員實行分類管理，屬于學(xué)校負(fù)擔(dān)工資的，由人事處負(fù)責(zé)設(shè)崗和定薪，實驗室具體考核和管理；屬于實驗室負(fù)擔(dān)工資的，人事處負(fù)責(zé)政策指導(dǎo)和用工審批手續(xù)，實驗室負(fù)責(zé)設(shè)崗、定薪、考核和管理等工作。

第十六條 對外聘人員均實行勞動合同管理與辦證管理。外聘人員受聘一個月以上的，經(jīng)人事處批準(zhǔn)后由用工單位和受聘人簽訂勞動合同書，合同書必須明確勞動期限、勞動任務(wù)、勞動條件、勞動紀(jì)律、勞動報酬、社會保險待遇、雙方違約應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和合同當(dāng)事人一方要求必須規(guī)定的事項，合同期限每次不能超過1年。合同書一式三份，人事處、實驗室、受聘人本人各執(zhí)一份。合同期滿，如續(xù)聘需重新簽訂合同及辦理有關(guān)手續(xù)。簽訂勞動合同書后，實驗室持勞動合同書到保衛(wèi)處、計生辦辦理有關(guān)證件，聘期已滿或辭聘、解聘，實驗室應(yīng)及時報告學(xué)校主管部門，并負(fù)責(zé)收回有關(guān)證件送交保衛(wèi)處、計生辦。人事處和實驗室應(yīng)對勞動合同書進行妥善管理和保存。

第十七條 實驗室必須對外聘人員進行上崗和常規(guī)教育，特別是對有毒有害有危險等工作的外聘人員，要經(jīng)常進行安全生產(chǎn)和技術(shù)方面的培訓(xùn)，防止傷亡事故的發(fā)生。

第十八條 實驗室對外聘人員應(yīng)平等對待，不得歧視，不得隨意延長工作時間和無故克扣拖欠工資。實驗室因違反本規(guī)定出現(xiàn)勞資等方面的糾紛，或被政府有關(guān)部門處罰，由實驗室承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

第十九條 外聘人員應(yīng)遵守國家法律法規(guī)和實驗室各項規(guī)章制度，不得損害實驗室利益，一旦發(fā)現(xiàn)違法亂紀(jì)和有損實驗室利益等行為，一律辭退，并追究本人責(zé)任。

第二十條 實驗室與受聘人員發(fā)生勞動爭議，盡量協(xié)商和調(diào)解解決；協(xié)商和調(diào)解無效，可依法仲裁和訴訟解決。

第二十一條 按照上級勞資統(tǒng)計與用工年檢要求，實驗室應(yīng)隨時向人事處提供外聘人員工資發(fā)放表、人員異動及其他情況。

第二十二條 人事處、保衛(wèi)處、計生辦將不定期對實驗室進行勞動用工檢查，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違反上述規(guī)定，將追究實驗室主要負(fù)責(zé)人責(zé)任。

第二十三條 外聘人員若中專達(dá)大專、專升本或在職攻讀研究生、送外培訓(xùn)人員，學(xué)成后未滿服務(wù)期離開實驗室的，應(yīng)全額退還實驗室所提供的學(xué)費及學(xué)習(xí)期間出差補助，并根據(jù)實際情況補償一定的違約金。

第二十四條 本辦法自公布之日起試行，具體由喀斯特環(huán)境與地質(zhì)災(zāi)害防治教育部重點實驗室負(fù)責(zé)解釋。

概要：?本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的內(nèi)在機理出發(fā)，探討研發(fā)人員績效和激勵之間的關(guān)系，說明單一的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應(yīng)用各種激勵方法，才能真正激勵研發(fā)人員。

一、?為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員？

在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實踐中，客戶常希望通過對員工個人更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準(zhǔn)確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設(shè)計一套能準(zhǔn)確考核工作成效，并得到員工認(rèn)同的考核機制，在此基礎(chǔ)上，將報酬和績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。

這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準(zhǔn)確評估，通過準(zhǔn)確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。

研發(fā)績效是否可以準(zhǔn)確考核呢？績效考核要準(zhǔn)確，必須滿足以下條件：

u?對研發(fā)過程和結(jié)果進行準(zhǔn)確的預(yù)測，在此基礎(chǔ)上做計劃；

u?足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，比如特定開發(fā)活動需要多少工作量；

u?研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準(zhǔn)確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的。

u?員工能控制影響績效的大部分因素；

u?員工從事工作的難度可以準(zhǔn)確衡量；

u?不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性；

u?計劃要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性，并得到員工認(rèn)可；

u?結(jié)果能夠充分反映員工的工作。

但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多：市場、技術(shù)、競爭對手等。產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準(zhǔn)確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化做為目標(biāo)，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。

通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低，尤其在產(chǎn)品開發(fā)的概念和計劃階段（注意并不是對“事情”沒有進行量化衡量，而是沒有把對工作的量化結(jié)果直接用于對員工的評價?/?考核）。概念階段需要進行大量的需求收集和確認(rèn)、探索產(chǎn)品概念、最終確定產(chǎn)品概念，計劃階段要進行需求分解和系統(tǒng)設(shè)計等工作，在同時要完成商業(yè)?/?業(yè)務(wù)計劃書的制定。這些工作是產(chǎn)品開發(fā)過程中的創(chuàng)新工作，質(zhì)量比數(shù)量更加重要，在產(chǎn)品概念和計劃階段，能夠做的是管理好過程。

越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴(yán)重。

在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用?(?備注?1)?。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標(biāo)的考核，尤其是定量考核，往往會起到負(fù)面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴(yán)重。

二、?績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關(guān)系

回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認(rèn)的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。

績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻。根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。

績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導(dǎo)致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。

績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入績效管理的范圍。績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果的應(yīng)用。

績效管理是四個步驟的循環(huán)往復(fù)，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達(dá)到績效的循環(huán)往復(fù)提高。

僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形式。

所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導(dǎo)致激勵失效。

那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？

首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，?x/y?理論，激勵?-?保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查（備注二），薪酬只占知識型員工激勵因素的?30%?左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到?30%?左右的作用。

研發(fā)人員個人工作能力提高、工作設(shè)計的改進以及目標(biāo)牽引個人取得個人績效。如果組織能夠?qū)冃нM行合理評估，會激勵研發(fā)人員提高績效，在這個環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導(dǎo)需要，并幫助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)，會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。

對于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵機制，比如：對于高成就導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標(biāo)本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。

績效管理要取得預(yù)期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據(jù)不同員工的特點和需求綜合應(yīng)用各種激勵措施（備注四）。

1.?績效計劃階段

在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃層層等分解到個人績效?/?工作計劃。績效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。

在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃實現(xiàn)的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。

針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進一步討論達(dá)成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績效計劃，主管認(rèn)可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。

實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價還價呢？一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風(fēng)險，這樣員工處于風(fēng)險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。

最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果（管理者目標(biāo)）的實現(xiàn)，目標(biāo)相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。

2.?績效輔導(dǎo)階段

績效輔導(dǎo)階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發(fā)人員進行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。

對于研發(fā)工作而言，計劃的準(zhǔn)確性相對生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時關(guān)注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現(xiàn)員工個人績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績效目標(biāo)。

如果說其他三個階段的激勵是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績效輔導(dǎo)階段的激勵，則要側(cè)重于個性化，要根據(jù)不同員工的特點結(jié)合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術(shù)導(dǎo)向員工來講，要多進行技術(shù)輔導(dǎo)；對管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導(dǎo)過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達(dá)到激勵的目的。

績效輔導(dǎo)階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的`方式進行，強化有利于績效目標(biāo)的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。

在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達(dá)到組織績效目標(biāo)的可能性就越大。

3.?績效考核階段

績效考核重在通過總結(jié)過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結(jié)果。績效考核過程就會順利。

績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點要改善整個系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。

如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績效考核過程往往會變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標(biāo)的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。

很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。

4.?績效結(jié)果應(yīng)用

需要注意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃；績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績效考核結(jié)果；以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。

要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵作用，不能將應(yīng)用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。

績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等）；績效改進計劃。

對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。

三、?總結(jié)和結(jié)論

研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。

績效管理過程中，如果過度強調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個人目標(biāo)，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對管理者的要求。當(dāng)然對某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。

所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo)，最終達(dá)成組織績效目標(biāo)。

摘 要：本文通過對績效管理的研究，以建湖煙草分公司在績效管理上的一些改進工作為例，探討以績效考核為核心的激勵機制，充分調(diào)動企業(yè)員工積極性，發(fā)揮個人潛能，使企業(yè)始終保持高昂的士氣和強大的活力。提高企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成，并在企業(yè)內(nèi)形成獎優(yōu)罰劣的良好氛圍。

關(guān)鍵詞：績效管理 激勵 業(yè)績 考核

一、引言

俗話說“駿馬是跑出來的，強兵是打出來的”，這個“打”字，就是對士兵遵守軍紀(jì)的監(jiān)督，依靠不斷鞭策和激勵，才能訓(xùn)練出一支百戰(zhàn)百勝的鐵軍。同理，一個組織的強大，同樣也需要對團隊成員不斷地激勵、不斷地鞭策，才能促進成員素質(zhì)的全面提高，進而達(dá)到提升組織核心競爭力的目的。

二、績效管理理論的產(chǎn)生

如何調(diào)動每個成員的積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，既達(dá)到最佳的活動水平，又要使團隊成員產(chǎn)生滿意感受，成為管理者不斷追求的目標(biāo)，績效管理就是在這樣的追求下應(yīng)運而生的。

（一）績效管理的相關(guān)定義

績效管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。“績效”中“績”指的是業(yè)績，即是員工的工作結(jié)果，“效”是指效率，即員工的工作過程。績效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實踐和促進員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。總體來說，績效管理的目的在于激發(fā)員工的工作熱情、提高員工的能力和素質(zhì)、改善公司績效。

因此，績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，通過建立企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)目標(biāo)的一種管理活動。

（二）績效管理制度的作用

（1）績效管理對煙草企業(yè)員工的作用

一是使員工清楚企業(yè)的愿景和目標(biāo)，明確自己努力的方向和努力的程度。二是使員工看到管理者為其設(shè)定的高目標(biāo)，激發(fā)其工作熱情。三是使員工清楚自己在企業(yè)中的責(zé)任，充分發(fā)揮其主觀能動性。四是可以客觀、全面的評價員工，使獎勵與實際工作業(yè)績掛鉤，從而提高員工的工作積極性。

（2）績效管理對煙草商業(yè)企業(yè)的作用

一是對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二是促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。三是保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。煙草商業(yè)企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，部門向各個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

三、績效管理中的激勵機制中存在的問題

考核機制在煙草行業(yè)網(wǎng)建初期就在各級煙草公司實行，但一直沒有形成系統(tǒng)，加上整體管理水平一般，普遍存在以下一些問題：

（一）績效管理體系不完善

績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，最初縣級分公司由于資金和管理水平限制，沒有建立起比較完善的績效管理體系。

（二）績效管理意識不強

一是缺乏效率意識。作業(yè)程序和規(guī)則缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范化管理，辦事拖沓、重復(fù)勞動現(xiàn)象嚴(yán)重，工作越干越多、效率越來越低。二是缺乏團隊合作意識。不同崗位、不同職級的成員間溝通交流機會少，結(jié)果是管理缺位現(xiàn)象時有發(fā)生。三是缺乏責(zé)任意識。抓工作-愛做表面文章，存在走過場現(xiàn)象，不注重抓工作落實，只滿足于開會布置，而沒有督促跟進。四是缺乏風(fēng)險意識。部分員工對行業(yè)加入wto后存在的各種潛在風(fēng)險沒有足夠的認(rèn)識，滿足于現(xiàn)狀，漠視企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）績效指標(biāo)設(shè)計不合理

在制定績效考核指標(biāo)的過程中，對于關(guān)鍵指標(biāo)的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠(yuǎn)的利益，雖然一些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標(biāo)的選擇需要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。同時因為員工參與績效目標(biāo)制定的機會很少，使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。

（四）績效溝通和跟進不夠

績效溝通是比較容易被管理者忽略的問題，由于是管理者與被管理者的關(guān)系，很多時候容易發(fā)生為了“考核”而“考核”的情況，員工的評估得分由領(lǐng)導(dǎo)說了算。這樣不利于激勵機制作用的有效發(fā)揮，也使績效管理工作陷入沒有人性化的制度死角。

（五）員工綜合素質(zhì)普遍不高

由于種種歷史原因，煙草商業(yè)企業(yè)營銷隊伍的最初起點不高，多數(shù)員工沒有自覺地提高自身的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致無法適應(yīng)崗位要求。加上管理層缺乏培養(yǎng)員工的長期戰(zhàn)略眼光。對員工的培養(yǎng)通常僅滿足當(dāng)前需要什么就培訓(xùn)什么等短期培訓(xùn)行為，很多員工長期處于同一崗位，根本沒有學(xué)習(xí)其它崗位業(yè)務(wù)技能的機會，這使大部分員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)無法得到全面提高，后備隊伍青黃不接，難以滿足企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

四、績效管理與激勵機制的配合

2015年用工分配制度改革以后，鹽城市公司制訂了相對系統(tǒng)、完整的績效考核管理制度，有效解決了績效管理不到位的現(xiàn)象。但是如何使績效管理體系與激勵機制有效互動，充分發(fā)揮績效激勵的作用，成為我們需要深深思考問題。

為促進員工隊伍成長和企業(yè)效率提高，充分調(diào)動全體員工的工作積極性，建湖分公司進一步完善了員工崗位績效考核體系，健全相關(guān)內(nèi)容，在隊伍建設(shè)和員工管理工作中發(fā)揮了實實在在的作用。

（一）完善績效考核，促進科學(xué)管理。

（1）注重完善體系、健全內(nèi)容。創(chuàng)新科學(xué)考核模式，采取“雙線”考核方式。“雙線”是指：一條線考核員工工作實績，內(nèi)容主要涵蓋關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況；另一條線是考核員工思想作風(fēng)，內(nèi)容主要涵蓋遵守工作制度、工作作風(fēng)態(tài)度等方面。“雙線”考核對考核內(nèi)容進行明確界定，既考察員工個人工作能力、又將工作作風(fēng)等指標(biāo)納入考核視野，相輔相成，組成完整的考核評價體系。

（2）注重把握節(jié)奏、循序漸進。由縣局（分公司）督察考評中心負(fù)責(zé)外部考核工作的組織實施，分公司考核小組負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督。經(jīng)過績效考核試點，聽取各方意見和建議，發(fā)現(xiàn)問題，及時修正。新出臺的考核細(xì)則分段實施，穩(wěn)步推進，引導(dǎo)全體員工逐漸適應(yīng)接受，確保績效考核工作平穩(wěn)有序進行。

（3）注重科技支撐、靈活考核。充分利用gps全球定位系統(tǒng)和現(xiàn)代化通訊手段，加大簡便有效的高科技投入。加強績效考核的痕跡化、現(xiàn)代化，保證績效考核工作可以全天候、無間隙進行。

（4）注重動態(tài)管理、過程控制。一方面，縣局（分公司）實施了績效考核通報制度，由督察考評中心在績效考核中肩負(fù)績效監(jiān)控、動態(tài)檢查的責(zé)任，通過定期檢查、發(fā)布通報，對全體員工績效計劃的完成情況進行日常監(jiān)督檢查。另一方面，建立績效反饋機制。通過詢問和面談等形式，搭建起管理者和被管理者之間溝通的橋梁，及時發(fā)現(xiàn)和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。

（5）注重結(jié)果運用、有效激勵。抓住兩個方面實現(xiàn)考核結(jié)果的有效運用：一是將績效考核成績作為員工晉檔升級的重要依據(jù)；二是將績效考核成績作為評先評優(yōu)的重要依據(jù)。通過公開、公平、公正的方法，實施考核獎懲措施。

（二）績效溝通搭“橋梁”，和-諧關(guān)系促提升。

績效考核的建立實施是一個pdca的循環(huán)過程，每一個階段都是考核者和被考核者的雙向溝通過程。從考核的建立開始，考核就應(yīng)該嚴(yán)格避免“黑箱操作”的現(xiàn)象，堅決貫徹公平、公正、公開三原則。

為了化解考核者與被考核者矛盾，近年來，建湖分公司積極開展管理層與基層員工的績效溝通工作，有效提高了績效管理工作效率，增強營銷人員工作積極性和創(chuàng)造性，促進各項工作持續(xù)提升。

（1）定期召開座談，聽取基層意見。通過定期召開績效溝通座談會，通報階段績效評估結(jié)果。以事實為依據(jù)，公開打分結(jié)果，增強說服力。管理層充分發(fā)揚民-主，聽取員工自我評價和對評估結(jié)果的意見。

（2）深入分析不足，制定改進措施。管理層針對員工未完成的績效目標(biāo)進行深入、集中分析，查找績效評估產(chǎn)生差距的原因，并幫助員工制定有針對性的績效改進計劃，促進員工在下一階段工作中達(dá)成目標(biāo)。

（3）巧用溝通方式，力爭最佳效果。采用正式與非正式相結(jié)合的方式開展員工績效溝通，必要時采取單獨溝通的方式，了解員工的心理傾向和績效差距產(chǎn)生的真實原因，幫助員工解決困難，實現(xiàn)績效提升。

任何一種制度的建立和完善都是為了組織生存和發(fā)展的需要，煙草行業(yè)經(jīng)歷了近三十年年的風(fēng)雨，才創(chuàng)造了今天的輝煌業(yè)績。管理制度也由以前簡單化、粗糙化轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓南到y(tǒng)化、規(guī)范化，績效管理制度的完善也是中國煙草行業(yè)與國際接軌的一個重要特征。在全球經(jīng)濟一體化到來的今天，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮積極的作用。因此，研究如何運用績效考核有效激勵企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對提高工作效率和增強企業(yè)核心競爭力具有非常重要的意義。

參考文獻：[1]中國卷煙銷售公司，《卷煙營銷管理》，中國金融出版社，2011年5月第一版，137頁、154頁。

1.4 基本原則：

1.4.1 事實原則?

1.4.2 雙向原則?

1.4.3 考核結(jié)果排序原則?

2. 績效管理的類別： 2.1 轉(zhuǎn)正考核。?

人力資源管理制度?

2.1.1 轉(zhuǎn)正專項考試?

c 考試合格作為員工轉(zhuǎn)正的必備條件，如考試的科目中有不合格項，允許補考一次。?

2.1.2 轉(zhuǎn)正審批?

2.2 部門績效目標(biāo)責(zé)任狀考核。?

2.2.2 指標(biāo)設(shè)定：部門績效考核指標(biāo)分為：財務(wù)指標(biāo)、時點指標(biāo)與管理指標(biāo)。?

a 財務(wù)指標(biāo)以實際財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行計算。?

2.3 員工考核辦法。?

2.3.1 公司領(lǐng)導(dǎo)層撰寫《述職報告》，由股份公司進行考核。?

2.3.3 其他員工實行個性化考核：?

效不佳的原因。?

c 考核者必須認(rèn)真撰寫績效改進的措施，促使員工工作績效的持續(xù)改進。

4.2 薪資調(diào)整。績效考核結(jié)果作為員工薪資調(diào)整的重要依據(jù)。?

4.4 人事任免。績效考核結(jié)果作為員工職位管理的重要依據(jù)。?

4.5 降職或辭退。為優(yōu)化員工隊伍，加強約束機制，根據(jù)績效考核結(jié)果，作出相關(guān)降職或辭退處理的決議。

一、 績效管理目的：

2、 通過績效考核的形式對員工階段性工作進行檢查和評價；

3、 對上一考核期工作進行總結(jié)，為績效改進及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助；

4、 通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效文化；

5、 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。

二、 績效考核原則：

1、 基本原則：公開、公正、公平。

2、 業(yè)績導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。

3、 要求個人考核以事實和數(shù)據(jù)反映工作的成效性；

4、 主管對下屬的績效表現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任，下屬的成績就是主管的成績，主管應(yīng)通過績效輔導(dǎo)和過程管理，提高個人的能力及素質(zhì)水平以促進持續(xù)的績效改進。

三、 績效考核對象：

1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核；

2、 試用期內(nèi)滿一個月的新入職員工。

四、 績效考核周期：

所有參加考核員工一律實行月度考核。

五、 考核責(zé)任：

1、 員工：進行個人績效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達(dá)到較高的績效目標(biāo)，取得突破性成就。

2、 直接上級和部門負(fù)責(zé)人：下屬員工績效管理的直接責(zé)任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個人的考核指標(biāo)，觀察、記錄員工的日常績效表現(xiàn)，輔導(dǎo)員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導(dǎo)，幫助下屬完成績效計劃和達(dá)到績效目標(biāo)，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續(xù)的績效溝通。

3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計劃，制定各部門（負(fù)責(zé)人）的考核指標(biāo)并進行考核，對各部門的考核結(jié)果進行審核，對各部門工作進行指導(dǎo)，促進整體績效目標(biāo)的達(dá)成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo)，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計、考核分布狀況的審核，結(jié)果的應(yīng)用與反饋，向員工和主管提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn)，受理員工的考核申訴。

六、績效管理流程：

設(shè)定績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo)與觀察 績效考核與評估 績效面談 績效改進

1、 設(shè)定績效目標(biāo)：

（1） 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃目標(biāo)，由總經(jīng)理設(shè)立各部門月度績效目標(biāo)，部門經(jīng)理將目標(biāo)分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當(dāng)月績效考核目標(biāo)。

（2） 由上下級雙方經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識，在《月度績效考核任務(wù)書》上簽字確認(rèn)。

（3） 工作過程中可根據(jù)實際需要對任務(wù)目標(biāo)進行必要的調(diào)整。

2、 績效輔導(dǎo)與觀察：

（1） 工作目標(biāo)和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績效輔導(dǎo)是保證績效目標(biāo)達(dá)成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責(zé)任。

（2） 績效觀察，是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結(jié)果的過程，是對員工作出績效評估的基本前提。

3、 績效考核與評估：

（1） 考核結(jié)果劃分：就各項工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對下屬工作結(jié)果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務(wù)書》中說明。然后按分?jǐn)?shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結(jié)果。

（2） 1級員工績效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的；能積極主動提升素質(zhì)技能，使工作績效有顯著提高的。

（3） 2級員工績效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。

（4） 3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標(biāo)的；無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟損失的。

（5） 4級員工績效定義：有重要工作指標(biāo)未完成的；泄露公司商業(yè)秘密或財務(wù)秘密的；未能及時解除事故隱患，造成公司財產(chǎn)損失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或貪污公-款的；被有效投訴的；考核評分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。

（6） 對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據(jù)。

（7） 連續(xù)三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。

（8） 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則（如表所示），特殊情況下，如果部門員工考核結(jié)果不符合以下比例控制的，部門負(fù)責(zé)人須特別說明。

4、 績效面談：

（1） 績效面談是一個雙向的、正式的溝通。

（2） 被評為“1、3、4”員工，必須由其上司（總經(jīng)理）進行面談。

（3） 每月10日前hr擬定績效面談計劃并抄送人力資源部備案。

（4） 績效面談由人事行政經(jīng)理（hr助理）督導(dǎo)實施、跟蹤落實，并負(fù)責(zé)保管/歸檔面談記錄。

5、 績效改進：

（1） 績效考核的重點是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。

（2） 上司必須與下屬共同討論，進行差距分析，制訂“績效改進計劃”，并有責(zé)任和義務(wù)幫助下屬得到切實的改進與提高。

（3） 上司、員工本人及所在公司hr應(yīng)共同監(jiān)督、檢查改進計劃是否得到落實和執(zhí)行。

七、 績效獎金分配

1、 績效獎金分為兩個部分：完成月度目標(biāo)獎金和完成年度目標(biāo)獎金。月度獎金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放。年度獎金經(jīng)考核后按年底在冊員工一次性發(fā)放。

八、 績效考核申（投）訴

1、 員工可在考核結(jié)果公布后的2天內(nèi)，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的， 員工可在公布考核結(jié)果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復(fù)議處理。hr應(yīng)在接到投訴單的3個工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復(fù)員工，如屬直接上司故意為難、 公報私仇等行為的，將對責(zé)任人處4級懲罰。

2、 如員工仍不認(rèn)可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。

3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負(fù)責(zé)處理結(jié)果的歸檔保管。