組織中沿著結(jié)構(gòu)中橫線進(jìn)行的溝通就是橫向溝通，包括同一層次上的管理者的跨部門溝通和不同部門間不同層次上的管理者和員工之間的斜向溝通。橫向溝通不暢主要因以下障礙導(dǎo)致：其一，部門“本位主義”和員工短視傾向;其二，“一葉障目”，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的偏見;其三，性格沖突;其四，猜疑、威脅、和恐懼。

造成恒大公司內(nèi)訌的原因的主要是各部門“本位主義”和員工短視，幾個(gè)部門相互猜忌等。從生產(chǎn)部、營(yíng)銷部到銷售部各部門都一味推卸責(zé)任，不能從自身發(fā)現(xiàn)不足，并且不信任兄弟部門的工作。針對(duì)橫向溝通中存在的問題和障礙，我們可以通過調(diào)整溝通的思路來消除恒大公司面臨的問題：

第一，樹立“內(nèi)部顧客”的理念。這一理念認(rèn)為，每下一個(gè)工作環(huán)節(jié)就是本職工作的顧客。要用對(duì)待外部顧客的態(tài)度、思想和熱情服務(wù)于內(nèi)部顧客。

第二，傾聽而不是敘述，換位思考。在橫向交流的會(huì)談中，每個(gè)部門的參加者最擅長(zhǎng)的就是描述本部門的困難和麻煩，同時(shí)指責(zé)其他部門如何不合拍、不協(xié)同，很少花時(shí)間傾聽。當(dāng)溝通的各方僅僅關(guān)注如何組織發(fā)言，去闡述本部門，本崗位遇到的阻礙時(shí)，在別人發(fā)言時(shí)，他們就不會(huì)去傾聽。

第三，選擇準(zhǔn)確的溝通形式，對(duì)癥下藥。對(duì)于決策性的會(huì)議，與會(huì)人數(shù)應(yīng)當(dāng)少而精，對(duì)于咨詢性的則要集思廣益。

第四，設(shè)立溝通官員，制造直線權(quán)力壓力。針對(duì)橫向溝通中經(jīng)常出現(xiàn)的相互推諉、討論裹足不前的現(xiàn)象，必須設(shè)立專門部門或官員，承擔(dān)召集和協(xié)調(diào)部門或員工的溝通功能。

在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚，不要毫無準(zhǔn)備就去，否則很可能得不到你想要的東西。下面的幾個(gè)問題應(yīng)該事先想清楚：

你希望對(duì)方幫你做什么事?

你認(rèn)為他會(huì)要求你做什么?

如果對(duì)方不同意你提出來的做法，有沒有其它選擇方案?

如果雙方?jīng)]共識(shí)，你會(huì)有什么后果?對(duì)方又會(huì)有什么后果?

跨部門溝通不良，很多時(shí)候都是“語言不通”所引起。舉例來說，營(yíng)銷部人員平常講的是“相同語言”，他們非常清楚自己部門的規(guī)則、目標(biāo)與期望。同樣地，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人資等部門，也有自己的語言與觀點(diǎn)。因此，想要溝通順暢，前提就是“聽懂對(duì)方的語言”。原則2的一個(gè)重要方法是換位思考，試著站在對(duì)方的立場(chǎng)思考：

“這么做，對(duì)業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)有幫助嗎?”

“如果我是他，會(huì)接受這種做法嗎?”

“這個(gè)方法真的有用嗎?”

跨部門的換位思考法能將誤解或溝通頻率不搭的機(jī)率降到最低。此外，頻繁的互動(dòng)有助于建立彼此的熟識(shí)度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

你面對(duì)的是必須長(zhǎng)期共事的同事，因此，凡事以誠(chéng)實(shí)為上策，最忌欺騙、隱瞞事實(shí)，破壞信任關(guān)系。部門間一旦缺乏信任感，會(huì)加重彼此的防御心，溝通時(shí)就會(huì)有所保留，甚至隱藏一些重要信息。相反的，互信會(huì)讓雙方在溝通時(shí)打開心防，他們會(huì)明白說出自己的需求與考慮，并且提高合作意愿，共同解決問題。誠(chéng)信溝通有三個(gè)要素：

錯(cuò)的不要解釋;

務(wù)必不要爭(zhēng)執(zhí)

不打斷對(duì)方說話;

微笑再微笑;

頻繁的互動(dòng)有助于建立彼此的熟識(shí)度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的`跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

在跨部門會(huì)議上，每個(gè)主管為了維護(hù)自己部門的利益，難免會(huì)出現(xiàn)一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會(huì)變得沉默寡言，以維持表面的和諧。

美國(guó)史丹福大學(xué)策略及組織學(xué)教授凱瑟琳。艾林哈特在《有效溝通》一書中點(diǎn)出，“如果管理團(tuán)隊(duì)在議題的討論上都沒有沖突，決策質(zhì)量就會(huì)低落。”艾林哈特提醒，千萬別把“沒有沖突”跟“意見一致”混為一談。

有時(shí)候，太過和諧反而凸顯不了你對(duì)議題的重視，而且問題也不會(huì)獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經(jīng)理人，態(tài)度要柔軟，但立場(chǎng)要堅(jiān)定，“別太快或太輕易就順從認(rèn)命。”記住，你是部門主管，雖然你要和其它部門保持良好關(guān)系，但是，捍衛(wèi)部門及部屬的權(quán)益，更是你責(zé)無旁貸的使命。

讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現(xiàn)具體事實(shí)，引導(dǎo)人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當(dāng)?shù)囊軠y(cè)。

美國(guó)達(dá)頓商學(xué)院企管教授布爾喬亞三世在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中為文指出，事實(shí)(例如目前銷量、市占率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為等)可以將溝通過程中“人”的因素降到最低。在缺乏事實(shí)的情況下，個(gè)人動(dòng)機(jī)可能會(huì)遭到猜疑，但“事實(shí)就是事實(shí)”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實(shí)“可以創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)議題，而非人身攻擊的氛圍。”布爾喬亞三世說。

當(dāng)你進(jìn)行跨部門協(xié)商時(shí)，不要執(zhí)著在單一做法上，而是開發(fā)多元選項(xiàng)，例如一次提出3～5個(gè)方案，讓其它經(jīng)理人有更大的選擇空間。

專家分析，多元選項(xiàng)能讓選擇不再“非黑即白”，經(jīng)理人有較大的彈性調(diào)整自己的支持度，也可以輕易變換立場(chǎng)，不覺得有失顏面，因此能夠降低溝通時(shí)的人際沖突。

無可諱言，各部門間一定同時(shí)存在合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。部門間若想進(jìn)行建設(shè)性的溝通，一定要強(qiáng)調(diào)彼此的合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)意味愈淡愈好。合作的關(guān)鍵在于擁有共同目標(biāo)。

因此，盡量去創(chuàng)造一個(gè)橫跨各部門的共同目標(biāo)，然后一起努力，就算有爭(zhēng)執(zhí)也沒關(guān)系。因?yàn)椋腿缣O果計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人賈伯斯所言：“如果每個(gè)人都要去舊金山，那么，花許多時(shí)間爭(zhēng)執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥，這樣的爭(zhēng)執(zhí)就很浪費(fèi)時(shí)間了。在跨部門溝通中，達(dá)成一致的目標(biāo)需要弄清楚四個(gè)問題：

雙方的共同目標(biāo)是什么?

有什么阻礙雙方合作?

創(chuàng)造共同目標(biāo)的資源是什么?

合作的價(jià)值是什么?

（1）開列溝通情境和溝通對(duì)象清單

這一步非常簡(jiǎn)單。閉上眼睛想一想，你都在哪些情境中與人溝通，比如學(xué)校、家庭、工作單位、聚會(huì)以及日常的各種與人打交道的情境。再想一想，你都需要與哪些人溝通，比如朋友、父母、同學(xué)、配偶、親戚、領(lǐng)導(dǎo)、鄰居、陌生人等等。開列清單的目的是使自己清楚自己的溝通范圍和對(duì)象，以便全面地提高自己的溝通能力。

（2）評(píng)價(jià)自己的溝通狀況

在這一步里，問自己如下問題：

對(duì)哪些情境的溝通感到愉快？

對(duì)哪些情境的溝通感到有心理壓力？

最愿意與誰保持溝通？

最不喜歡與誰溝通？

是否經(jīng)常與多數(shù)人保持愉快的溝通？

是否常感到自己的意思沒有說清楚？

是否常誤解別人，事后才發(fā)覺自己錯(cuò)了？

是否與朋友保持經(jīng)常性聯(lián)系？

是否經(jīng)常懶得給人寫信或打電話？

客觀、認(rèn)真地回答上述問題，有助于了解自己在哪些情境中、與哪些人的溝通狀況較為理想，在哪些情境中、與哪些人的溝通需要著力改善。

（3） 評(píng)價(jià)自己的溝通方式

在這一步中，主要問自己如下三個(gè)問題：

通常情況下，自己是主動(dòng)與別人溝通還是被動(dòng)溝通？

在與別人溝通時(shí)，自己的注意力是否集中？

在表達(dá)自己的意圖時(shí)，信息是否充分？

主動(dòng)溝通者與被動(dòng)溝通者的溝通狀況往往有明顯差異。研究表明，主動(dòng)溝通者更容易與別人建立并維持廣泛的人際關(guān)系，更可能在人際交往中獲得成功。

溝通時(shí)保持高度的注意力，有助于了解對(duì)方的心理狀態(tài)，并能夠較好地根據(jù)反饋來調(diào)節(jié)自己的溝通過程。沒有人喜歡自己的談話對(duì)象總是左顧右盼、心不在焉。

在表達(dá)自己的意圖時(shí)，一定要注意使自己被人充分理解。溝通時(shí)的言語、動(dòng)作等信息如果不充分，則不能明確地表達(dá)自己的意思；如果信息過多，出現(xiàn)冗余，也會(huì)引起信息接受方的不舒服。最常見的例子就是，你一不小心踩了別人的腳，那么一?quot;對(duì)不起"就足以表達(dá)你的歉意，如果你還繼續(xù)說："我實(shí)在不是有意的，別人擠了我一下，我又不知怎的就站不穩(wěn)了……"這樣羅嗦反倒令人反感。因此，信息充分而又無冗余是最佳的溝通方式。

（4） 制訂、執(zhí)行溝通計(jì)劃

通過前幾個(gè)步驟，你一定能夠發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面存在不足，從而確定在哪些方面重點(diǎn)改進(jìn)。比如，溝通范圍狹窄，則需要擴(kuò)大溝通范圍；忽略了與友人的聯(lián)系，則需寫信、打電話；溝通主動(dòng)性不夠，則需要積極主動(dòng)地與人溝通等等。把這些制成一個(gè)循序漸進(jìn)的溝通計(jì)劃，然后把自己的計(jì)劃付諸行動(dòng)，體現(xiàn)有具體的生活小事中。比如，覺得自己的溝通范圍狹窄，主動(dòng)性不夠，你可以規(guī)定自己每周與兩個(gè)素不相識(shí)的人打招呼，具體如問路，說說天氣等。不必害羞，沒有人會(huì)取笑你的主動(dòng)，相反，對(duì)方可能還會(huì)在欣賞你的勇氣呢！

在制訂和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，要注意小步子的原則，即不要對(duì)自己提出太高的要求，以免實(shí)現(xiàn)不了，反而挫傷自己的積極性。小要求實(shí)現(xiàn)并鞏固之后，再對(duì)自己提出更高的要求。

（5） 對(duì)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督

這一步至關(guān)重要。一旦監(jiān)督不力，可能就會(huì)功虧一簣。最好是自己對(duì)自己進(jìn)行監(jiān)督，比如用日記、圖表記載自己的發(fā)展?fàn)顩r，并評(píng)價(jià)與分析自己的感受。

當(dāng)你完成了某一個(gè)計(jì)劃，如跟一直不敢說話的異性打了招呼，你可以獎(jiǎng)勵(lì)自己一頓美餐，或是看場(chǎng)電影輕松輕松。這樣有助于鞏固階段性成果。如果沒有完成計(jì)劃，就要采取一些懲罰措施，比如做俯臥撐或是做一些懶得做的體力活。

總之，計(jì)劃的執(zhí)行需要信心，要堅(jiān)信自己能夠成功。記住：一個(gè)人能夠做的，比他已經(jīng)做的和相信自己能夠做的要多得多。

當(dāng)你與下屬溝通工作的時(shí)候，下屬在講話的時(shí)候，你除了用眼神和面部表情和員工保持交流外，語言必不可少。當(dāng)下屬說完一段話的時(shí)候，你要對(duì)下屬的話進(jìn)行復(fù)述，通過復(fù)述表明你聽懂他的話了。注意，復(fù)述不是一字不漏地把員工的話再說一遍，這是小孩的講話方式，小孩再故意惹人生氣的時(shí)候，會(huì)一字不差地重復(fù)別人的話。

你只需要把員工談話的重點(diǎn)，摘要進(jìn)行復(fù)述，并征詢員工的意見。比如：“小王，你剛才是說我們需要把計(jì)劃重新明確一下，根據(jù)計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門共同參與這個(gè)事情，是這樣的嗎？”

通過復(fù)述確認(rèn)你的確理解了員工想要表達(dá)的真實(shí)意思，同時(shí)，借此，你可以通過提問的方式獲取員工更多的信息，讓員工進(jìn)行更充分的表達(dá)。溝通高手都善于在談話中使用復(fù)述技巧，即便他們?cè)跍贤ㄟ^程中已經(jīng)完全明白員工所表達(dá)的意思，他們?nèi)匀粫?huì)不時(shí)地和員工確認(rèn)他們談話的意思，這樣做的好處在于激發(fā)員工繼續(xù)講話的熱情，激發(fā)員工的靈感，獲取更有價(jià)值的信息。

這樣做的好處有：

復(fù)述能最大限度地消除上下級(jí)之間的誤解，避免不必要的爭(zhēng)執(zhí)；

復(fù)述幫助上級(jí)有效推進(jìn)溝通，避免過于武斷地評(píng)價(jià)員工，給雙方制造心理障礙；

如果員工在和上級(jí)溝通時(shí)帶有情緒，比如怨恨、憤怒、心理不平衡等，上級(jí)通過復(fù)述能幫助下屬舒緩這種情緒，慢慢讓下屬感受到上級(jí)是想幫自己，而不是單向評(píng)價(jià)，通過不斷地復(fù)述與確認(rèn)，使談話重新回到良好溝通的軌道。

確認(rèn)對(duì)上級(jí)還有一個(gè)最大的好處，就是節(jié)省他們的時(shí)間，通過復(fù)述員工的話，并讓員工確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)信息完全共享，把談話背后的假設(shè)挖掘出來，找出深層次的思想，避免日后再次因?yàn)檫@個(gè)問題，雙方因?yàn)槔斫獠灰恢拢l(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

下面舉幾個(gè)例子說明：

案例?1

員工：“我們目前的績(jī)效考核程序設(shè)計(jì)得太復(fù)雜了，本來工作就比較忙，還要忙于填寫那些表格，很麻煩，能否通過信息化系統(tǒng)把這些東西固化下來，這樣我們就不需要重復(fù)做一些無意義的工作，可以有更多的時(shí)間做自己應(yīng)該做的事情。”

上級(jí)：“你是說，我們需要把績(jī)效考核和信息化系統(tǒng)結(jié)合起來，通過信息系統(tǒng)填寫考核表，收集數(shù)據(jù)，并據(jù)此進(jìn)行打分？是這個(gè)意思嗎？”

員工：“沒錯(cuò)，如果能把我們目前的考核表整合到信息化系統(tǒng)里，我們可以省很多力氣。”

案例?2

員工：“我聽說財(cái)務(wù)部的小王?excel?用的非常好，可以進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，我們部門也經(jīng)常需要進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，我每次都是用很笨的辦法，一個(gè)數(shù)字一個(gè)數(shù)字地弄，非常麻煩。經(jīng)理，你看能否請(qǐng)他們給我們做個(gè)培訓(xùn)，我們掌握了這個(gè)方法，可以節(jié)省很多時(shí)間，而且數(shù)據(jù)差錯(cuò)會(huì)比以前少很多。”

員工：“我已經(jīng)把業(yè)績(jī)合同的編制方法和各個(gè)部門的經(jīng)理解釋清楚了，為了做這個(gè)事，我做了大量的準(zhǔn)備，在培訓(xùn)的時(shí)候還專門安排了練習(xí)。可是，今天我把考核表收上來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們還是填的一團(tuán)糟，他們似乎根本沒有聽進(jìn)去我的建議。”

上級(jí)：“那么，在你培訓(xùn)之后，有沒有在過程當(dāng)中對(duì)他們進(jìn)行具體的指導(dǎo)，幫助他們?cè)俅卫斫饪己吮淼奶罘ǎ靠峙屡嘤?xùn)之后，需要跟進(jìn)輔導(dǎo)，否則，這些人回去還是一頭霧水，畢竟我們是頭一次做這個(gè)工作。”

2?、給予適當(dāng)?shù)姆答?/p>

當(dāng)上級(jí)與下級(jí)在溝通的時(shí)候，上級(jí)不要一味地傾聽，而忘記了自己到底在做什么。不要走神，也不要沉浸其中，沒有任何反應(yīng)。適當(dāng)?shù)姆答伿欠浅Ｓ斜匾摹?/p>

當(dāng)上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行反饋的時(shí)候，是向下級(jí)表達(dá)“繼續(xù)講，我對(duì)你的講話很感興趣。你說的東西我愿意聽。”

當(dāng)上級(jí)需要延長(zhǎng)談話時(shí)間，或者讓談話更融洽地進(jìn)行下去，就需要對(duì)下屬進(jìn)行積極的反饋。積極的反饋會(huì)給下屬莫大的力量，讓他們產(chǎn)生更豐富的思維。這時(shí)，上級(jí)不需要表達(dá)自己的觀點(diǎn)，也不需要表達(dá)和員工相反的意思，只是表達(dá)想繼續(xù)聽明白員工想表達(dá)的意思。

反饋的時(shí)候只需要使用簡(jiǎn)潔的語言，比如：“我聽見了”，“我知道了”，“繼續(xù)說下去”，“我正聽著呢”，“好的”，“沒錯(cuò)”，“啊”，“有意思”以及“啊哈”。同時(shí)我們也可以用非語言性的方式表示附和，比如面部表情、肢體語言，或者手勢(shì)，它們包括：

揚(yáng)起眉毛?-?表示你不太確定，或沒聽明白，需要對(duì)方告訴你更多的信息；

微笑?-?表示你同意對(duì)方的觀點(diǎn)；

身體前傾?-?表示你對(duì)對(duì)方正在說的內(nèi)容非常感興趣；

輕微點(diǎn)頭?-?表示認(rèn)可；

保持目光接觸?-?讓發(fā)言者知道你正在聽著；

反饋能幫上下級(jí)建立積極的合作伙伴關(guān)系。通過這種方式，讓下屬指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的發(fā)言表示認(rèn)可，同時(shí)也明確地表明，上級(jí)在認(rèn)真傾聽他的講話。當(dāng)上級(jí)對(duì)員工的講話進(jìn)行反饋時(shí)，實(shí)際上，他扮演了一個(gè)輔導(dǎo)者和拉拉隊(duì)長(zhǎng)的角色，態(tài)度明確地鼓勵(lì)員工盡情地表達(dá)自己的想法，倡導(dǎo)自己的目標(biāo)、計(jì)劃和解決策略。在進(jìn)行反饋的時(shí)候，上級(jí)不要帶有任何評(píng)論，不要說類似：“我知道你想說的意思……是這個(gè)意思吧？恐怕我非常不同意！”一旦上級(jí)在反饋的時(shí)候帶有任何評(píng)論或批評(píng)，都將把溝通帶向不好的方向，最終可能導(dǎo)致雙方不歡而散。

3?、開誠(chéng)布公

上下級(jí)溝通過程中，上級(jí)開誠(chéng)布公的態(tài)度對(duì)于幫助下屬梳理思路，形成鮮明觀點(diǎn)和成熟的想法多有助益。當(dāng)上級(jí)準(zhǔn)備對(duì)下屬實(shí)施開誠(chéng)布公的溝通策略時(shí)，他們不會(huì)歪曲實(shí)施，不會(huì)主觀判斷，不會(huì)帶著面具和下屬說話，而是真誠(chéng)地下屬交流分享，互相交換看法，暢談感受。

開誠(chéng)布公的做法能使幫助上下級(jí)之間建立起信任、親密的關(guān)系。

當(dāng)上級(jí)采取開誠(chéng)布公的策略時(shí)，下屬的心結(jié)逐漸會(huì)被打開，原本不想說的話，不愿說的，也會(huì)被激發(fā)出來，在經(jīng)理的倡導(dǎo)下，員工會(huì)表現(xiàn)得更加積極。同時(shí)，上級(jí)的開誠(chéng)布公也會(huì)幫助下屬逐步進(jìn)入開誠(chéng)布公的狀態(tài)。開誠(chéng)布公能營(yíng)造更加融洽的工作關(guān)系，提高溝通質(zhì)量。

需要注意的'是，上級(jí)要把握好開誠(chéng)布公的尺度，過猶不及。那些不間斷地與下屬分享自己的每一個(gè)觀點(diǎn)、每一種感受以及任何雞毛蒜皮的信息的經(jīng)理人，是走向了另一個(gè)極端。

案例：

劉經(jīng)理管理著公司的客戶服務(wù)培訓(xùn)部門。他從事管理工作已經(jīng)兩年了。讓我們來聽一聽發(fā)生在劉經(jīng)理與他的一名下屬員工小王之間的部分對(duì)話。

劉經(jīng)理：“我想與你分享一下我對(duì)于部門重組的想法和感受。我認(rèn)為，我們部門與產(chǎn)品銷售部門即將進(jìn)行的合并，無論對(duì)于我們雙方還是企業(yè)來說，都是極其有益的。這將使我們更加深刻地認(rèn)識(shí)到我們的產(chǎn)品是怎樣被賣出去的，以及客戶喜歡我們產(chǎn)品的哪些特質(zhì)。當(dāng)我們對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)時(shí)，這將很有幫助。我非常支持這一合并計(jì)劃，會(huì)盡我所能推動(dòng)計(jì)劃的施行。”

小王：“我同意你的觀點(diǎn)，我也知道該計(jì)劃將帶來的好處，不過我確信一部分員工將因此而失業(yè)。”

劉經(jīng)理：“我知道這個(gè)問題無時(shí)無刻不讓人感到擔(dān)憂。我也有著同樣的憂慮，也感到害怕。我熱愛這份管理工作，我打心眼兒里不愿讓它就這么消失了。”

4?、保持一致

所謂一致性，是指在管理者與下屬進(jìn)行溝通的時(shí)候，要保持前后一致、語言和行動(dòng)一致、說的和做的一致。經(jīng)常會(huì)有一些管理者，明明已經(jīng)沒有耐心聽下屬說話，嘴上說：“嗯，不錯(cuò)，你講的挺好的，我很愿意聽你繼續(xù)講一些細(xì)節(jié)，我也很想知道你是怎么想的，為什么會(huì)有這樣的想法。”雖然嘴上這樣講，實(shí)際上，手里卻在把握自己心愛的手表或者手機(jī)，或者干脆拿起一本書在那里翻來翻去。更有一些人，一邊說話一邊收拾東西做準(zhǔn)備離開的樣子。

這就不是保持一致了。

案例：

王接任采購(gòu)部已經(jīng)半年多時(shí)間了。剛上任的時(shí)候，事情非常多，因?yàn)闀r(shí)間總不是夠用，他發(fā)現(xiàn)傾聽下屬的想法變得很困難。他有太多的任務(wù)需要完成，以至于連喘口氣的時(shí)間都沒有，在履行新的管理職責(zé)時(shí)也顯得有點(diǎn)兒力不從心。

他的下屬都是剛剛走出校門的大學(xué)畢業(yè)生，他們非常聰明，不過對(duì)手頭的工作知之甚少。他們提出的所有問題幼稚得讓王明難以置信，因?yàn)榇鸢笇?duì)他來說實(shí)在太簡(jiǎn)單了。

但是，他不得不微笑著回答，忍受這一切。他正在努力支持、幫助他們，讓他們感覺老板非常重視他們所說的話。

上個(gè)星期，王召開了一次部門會(huì)議，要求部門中的五名成員實(shí)事求是地回答，他們對(duì)于王這位新經(jīng)理人的工作評(píng)價(jià)如何。剛開始大家都有點(diǎn)兒猶豫，吞吞吐吐的，不過在王的稍加“誘導(dǎo)”下，他們逐漸開始吐露心聲了。大家對(duì)王的專業(yè)技術(shù)能力，以及淵博的行業(yè)知識(shí)，給予了很高的評(píng)價(jià)。

然而，大家一致認(rèn)為，王是一個(gè)糟糕的傾聽者。他們認(rèn)為他應(yīng)該花更多的時(shí)間和員工待在一起，給他們提出好的建議，但王的行為卻總是讓大家認(rèn)為他更喜歡做其他的事情。他們之所以會(huì)有這樣的想法，是因?yàn)橥醯姆钦Z言性行為。

他們舉例說，王總是眼睛看著別處，不與發(fā)言者保持目光接觸；一邊聽別人說話，一邊做其他的事情；經(jīng)常嘆氣；當(dāng)王明與大家分享一些好消息，或試著給大家鼓勁時(shí)，喜歡皺著眉頭。王明的語言性行為，也就是他說的話，總是與他的非語言性行為脫節(jié)，讓大家感覺一頭霧水。

王遇到的正是一致性方面的問題。王用語言（分享知識(shí)，提供支持）傳遞的是一種信息，用非語言性行為（不感興趣，厭倦）傳遞的卻是另外一種信息。無論我們扮演的是發(fā)言者還是傾聽者的角色，所傳遞的信息必須保持一致，也就是說，語言和非語言性行為應(yīng)該彼此呼應(yīng)。

作為一個(gè)上下都有管理人員的中層管理者來說，需要做到既能和下屬打成一片、賞罰分明、給予他們工作指導(dǎo)，又能和上級(jí)融洽相處、不卑不亢、匯報(bào)各階段工作，這就需要有很好的溝通能力。

根據(jù)多年的工作實(shí)踐，筆者發(fā)現(xiàn)中層管理者常會(huì)遇到的相對(duì)棘手的溝通情景有以下幾種。下面我們對(duì)這些情景逐一分析，并提出應(yīng)對(duì)的建議。

在公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期，有三個(gè)人曾經(jīng)是銷售“鐵三角”、“死黨”，現(xiàn)隨著部門員工規(guī)模的擴(kuò)張，其中有兩人做了組長(zhǎng)，一人成為部門主管。隨著三人位置的變化，問題也跟著來了——兩位組長(zhǎng)常常在新員工面前跟主管對(duì)著干，這讓主管深感難堪和為難。

隨著創(chuàng)業(yè)期業(yè)務(wù)的不斷開展，公司規(guī)模上去了，需要做的事情也多了，其中一項(xiàng)很重要的工作就是人才梯隊(duì)建設(shè)。這時(shí)出于穩(wěn)定和能力互補(bǔ)的考慮，公司會(huì)安排有的人去做基層管理，有的人去做中層管理，有的人參與執(zhí)行，有的人參與決策。

作為當(dāng)了中層、“提前富起來”的那部分人，第一要明確自身的定位，對(duì)自己提出更高的要求，做出更出色的業(yè)績(jī)，才能服眾；第二，與原來的創(chuàng)業(yè)元老們自始至終都要保持密切和良好的工作之余的溝通，這能爭(zhēng)取他們更多的理解和支持；第三，在公開場(chǎng)合和新員工面前，要主動(dòng)提及他們的功績(jī)和輝煌過去，讓他們不覺得自己被冷落。

有些冷漠型研發(fā)能手，因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)秀被一路升遷到部門主管的位置，卻不知怎樣和下屬溝通才能把部門工作開展起來。

“績(jī)而優(yōu)則仕”盡管并不科學(xué)，但實(shí)踐中卻普遍采用，很多技術(shù)能手被提拔到管理崗位。然而，對(duì)于部分性格冷漠的技術(shù)能手，本身沒有多少管理天賦，也缺乏后天加強(qiáng)，當(dāng)被放到基層管理崗位時(shí)，還可以應(yīng)付，而到了中層管理崗位，往往就會(huì)出現(xiàn)無作為或不知所為的情況。

作為“成竹在胸卻無話可說”的那部分管理者，首先要意識(shí)到自己已經(jīng)是一個(gè)中層管理人員，要有意識(shí)地通過看書或視頻教學(xué)，提升自我管理水平；其次，當(dāng)不知道怎么說的時(shí)候，就先開始練習(xí)怎么寫，系統(tǒng)地去整理自己零碎的經(jīng)驗(yàn)和想法，逐漸匯總成一篇文章，開會(huì)的時(shí)候念出來也行，慢慢地就會(huì)形成良好的發(fā)言習(xí)慣了；再次，日常工作中自己已經(jīng)不用去管基層員工了，所以要盯緊基層管理者，多和他們溝通，偶爾抽查員工的工作即可。讓基層管理人員覺得自己受到重視和信任，是中層管理者成功的重要因素之一。

在企業(yè)的“空降兵”里，有時(shí)會(huì)有一類專家型人才，一切工作他們都不想與直屬經(jīng)理匯報(bào)，而是直接找更高一級(jí)的管理者（比如總監(jiān)）匯報(bào)，作為中層管理者的經(jīng)理不敢責(zé)怪這樣的專家，但又怕其他員工效仿，很是為難。

公司給自己安排了一個(gè)比自己資格老，或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，是很多中層管理者頭疼的問題，尤其對(duì)于新晉中層的管理者，常常會(huì)不知所措。

這種情況下的中層管理者的心態(tài)可以說是“投鼠忌器”，但實(shí)際上很多時(shí)候困難都是想象出來的，也是慣出來的。管理不僅僅是“理”，還有“管”的成分在，所以，白臉黑臉都要唱，這是中層管理的必經(jīng)之路。具體來說，首先對(duì)越級(jí)匯報(bào)的行為要獲得高層的幫助，讓他們?cè)谛栴}上放權(quán)，不再和員工直接交流而讓他們?nèi)フ抑睂俳?jīng)理；其次，要在部門會(huì)議上給予資深員工以發(fā)言的機(jī)會(huì)和認(rèn)可，同時(shí)強(qiáng)調(diào)部門的團(tuán)體性，明確員工責(zé)權(quán)利所在；再次，要不斷提升自身專業(yè)水平，努力趕超空降專家或老資格員工，如果技術(shù)上趕不上對(duì)方，則要盡量從方法-論上給他們以改進(jìn)的建議和意見，切實(shí)為他們的業(yè)務(wù)開展起到幫助作用，就會(huì)贏得認(rèn)可和尊重。

年逾一甲子的老上級(jí)，不理解年輕人的思想，一味要求部門經(jīng)理為員工做培訓(xùn)，甚至親自披掛上陣統(tǒng)一員工思想，部門經(jīng)理深知這是在做無用功，卻不得不執(zhí)行命令。

企業(yè)在發(fā)展的過程中，會(huì)形成自己的價(jià)值觀和是非觀，即企業(yè)文化。作為一路伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的老上級(jí)，他們希望看到企業(yè)的精神得到傳承，希望看到具有企業(yè)特色的理念在每一代員工身上都能得到發(fā)揚(yáng)。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的高層上級(jí)，會(huì)給中層工作開展帶來很多實(shí)質(zhì)性的幫助，卻也會(huì)造成很多麻煩。老上級(jí)堅(jiān)持要求中層做好年輕基層的思想統(tǒng)一工作，只是諸多麻煩中的一個(gè)。

面對(duì)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)且固執(zhí)己見的上級(jí)，中層管理者首先要有足夠的耐心去與其磨合，把握他們發(fā)出有關(guān)指令的原因所在，思考是否有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑；其次，要嘗試著站到高層的角度去思考問題，突破自身的局限性，或者看到一些必要性，以增加執(zhí)行的信心；再次，對(duì)于確實(shí)無法執(zhí)行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書面報(bào)告，向上級(jí)說明自己作為執(zhí)行者的想法。書面溝通可以避開口頭溝通時(shí)的不系統(tǒng)性和來自上級(jí)的權(quán)威壓迫感。

有些部門（比如人力資源部）的經(jīng)理年紀(jì)偏小，但其他部門經(jīng)理都是老資格，于是在開展工作和改革時(shí)，往往阻力重重。

跨部門合作，溝通是最重要的一項(xiàng)。作為新晉中層管理人員來說，在前輩們面前表示出足夠的謙卑是必要的，在專業(yè)范圍內(nèi)的主動(dòng)發(fā)言權(quán)和決定權(quán)也是必須的。具體來說，要關(guān)注以下三點(diǎn)：

第一，在需要進(jìn)行跨部門合作的時(shí)候，要先和各部門的中層做好前期溝通，對(duì)他們的時(shí)間、人力、物力安排有一個(gè)大致了解，然后有針對(duì)性地提出需要他們配合的地方。

第二，對(duì)于一些大型項(xiàng)目，通常都會(huì)有高層牽頭的各部門負(fù)責(zé)人兼職的項(xiàng)目小組，要充分利用好這個(gè)項(xiàng)目小組的價(jià)值，每一次會(huì)議都要反復(fù)讓與會(huì)人員意識(shí)到這個(gè)小組的重要性，引導(dǎo)他們投入更多精力，方便進(jìn)一步工作的開展。

第三，對(duì)于明顯有抵觸情緒的部門，需要強(qiáng)勢(shì)起來的時(shí)候就要強(qiáng)勢(shì)一些，需要找高層幫助的地方要主動(dòng)找高層協(xié)商。

總結(jié)以上五種情景，我們可以把中層管理者與上下級(jí)溝通的要點(diǎn)匯總為以下幾點(diǎn)：

第一，明確自身定位，加強(qiáng)自身專業(yè)修養(yǎng)，培養(yǎng)管理技能，無論是與哪個(gè)級(jí)別人的溝通，你的專業(yè)水準(zhǔn)決定了別人對(duì)你的信任程度。

第二，給予對(duì)方充分的理解和尊重，讓對(duì)方感受到你希望了解和消除隔閡的誠(chéng)意，你的真誠(chéng)決定了別人對(duì)你的坦誠(chéng)度。

第三，溝通是一個(gè)反復(fù)的過程，不可期待一蹴而就，要有堅(jiān)持不懈的動(dòng)力，你的堅(jiān)持決定了別人對(duì)你的接受程度。

第四，不要把溝通當(dāng)作解決問題的方法，而是解決問題的前置步驟。溝通結(jié)束，需要立即找到相關(guān)人員，做出切實(shí)可行的措施。你的執(zhí)行力，決定了你以后找別人溝通時(shí)受重視的程度。

第五，溝通中，該強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候就要強(qiáng)勢(shì)，從不和-諧到和-諧，也是溝通的一種。只是要明確，對(duì)事不對(duì)人，并且事后主動(dòng)加強(qiáng)溝通。

薪酬溝通是企業(yè)薪酬管理中的一項(xiàng)重要工作，也是我們經(jīng)常容易忽略的一個(gè)問題。我在二十多年的管理咨詢中發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際操作中，能做到薪酬溝通的企業(yè)很少，能做好的則少之又少。下面是愛匯小編給大家整理的如何進(jìn)行有效的薪酬溝通，供大家閱讀!

薪酬談判的準(zhǔn)備工作

整理本公司的薪酬體系

公司應(yīng)有較完善的薪酬體系、合理的工資溝通渠道、科學(xué)且有激勵(lì)性的績(jī)效體系，這些都是應(yīng)聘者關(guān)注的，希望能了解到的。

準(zhǔn)備崗位說明書jd

對(duì)于擬招聘崗位有著明確的崗位說明書jd，包括：崗位職責(zé)、任職要求;根據(jù)企業(yè)崗位的明確需求去招聘，做到有的放矢，沒有最好的，只有最合適的。

了解市場(chǎng)的平均薪資水平

面談薪酬時(shí)，應(yīng)該對(duì)本地區(qū)、本行業(yè)、相似規(guī)模的同類崗位的薪資有了大體的了解;應(yīng)聘表或應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷上要求其寫明其期望薪資的要求。

薪酬談判的具體技巧

確立薪酬的價(jià)值基準(zhǔn)

在商談前必須明確一個(gè)問題：這個(gè)職位對(duì)公司的價(jià)值有多大?在此基礎(chǔ)上再尋找期望值與此相符的求職者，這是協(xié)商過程關(guān)鍵的第一步，它建立了討價(jià)還價(jià)的基準(zhǔn)。

讓求職者暢所欲言，有時(shí)候說起來容易，做起來難。求職者經(jīng)常不愿透露他們現(xiàn)在的或期望的薪酬，他們擔(dān)心透露之后，公司會(huì)盡量壓價(jià)，使自己陷入不利境地。

對(duì)于招聘官來說，求職者前幾份工作的薪酬信息是關(guān)鍵，不了解這個(gè)信息就開始協(xié)商薪酬是很不明智的。在正式出價(jià)前至少“試”出價(jià)兩次。

或許你可以明確地問求職者“如果我們給你年薪36,000，那么與你的期望值相比怎么樣”，這樣你就能知道是否與求職者的期望值相符。

公開薪酬范圍有利有弊

在談判桌對(duì)面，求職者可能正琢磨職位的薪酬范圍。一些公司在一開始就透露自己的薪酬范圍，另一些公司卻不這么做。

人力資源經(jīng)理在這個(gè)問題上意見不一。一些招聘官認(rèn)為公開職位的薪酬范圍，可能會(huì)對(duì)公司不利，范圍的最高值很可能不自覺地成為求職者的目標(biāo)。如果你說職位薪酬在4萬到5萬之間，求職者會(huì)說我要5萬。

另外一些招聘官則認(rèn)為人力資源部門應(yīng)當(dāng)明確地公開職位薪酬。了解職位薪酬，不僅對(duì)求職者較為公平，而且雙方都了解這個(gè)信息，對(duì)公司也有好處。這樣直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行交流，可以淘汰期望過高的人，提高工作效率。

折中的辦法就是：僅公開范圍的下限。這樣保護(hù)了薪酬范圍的上限，以備用于資深和高身價(jià)的人士以及員工的晉升等方面，同時(shí)去除那些薪酬期望過高的人。

必要時(shí)舍得“放棄”

幾乎每次協(xié)商，總有一方占上風(fēng)。知道誰在協(xié)商中占上風(fēng)很重要。如果求職者是稀少、難覓的人才，確實(shí)是有能力擔(dān)任這個(gè)職位的少數(shù)人選之一，那么這與有許多合格求職者時(shí)的處理方法一定有所不同。

當(dāng)有能力的求職者超過1個(gè)時(shí)，如果合適的人選逼迫你接受超出你可接受范圍的出價(jià)，你可以立刻拂袖而去。

世上只有一個(gè)求職者能做這份工作的情況極為罕見，因此必要時(shí)要舍得放棄，不要受制于他對(duì)薪酬的異想天開。

掌握“雙贏”的策略

欺騙求職者或強(qiáng)迫求職者接受苛刻條件，會(huì)使他們對(duì)公司反感，損害長(zhǎng)久關(guān)系。

一定要清楚協(xié)商和爭(zhēng)論的區(qū)別，在薪酬協(xié)商過程中，盡量減少對(duì)某一薪酬建議本身的爭(zhēng)論，要盡量加強(qiáng)交流，以滿足彼此的需要。你不可能贏得協(xié)商，就像不可能贏得婚姻一樣。協(xié)商不能贏，只能找到雙方的一致點(diǎn)，如同建造雙方共同居住的房子一樣。

如果把協(xié)商過程看成合作，尋找一致點(diǎn)，而不是競(jìng)賽或辯論，你可以運(yùn)用以下多種策略，盡量減少爭(zhēng)執(zhí)，共同尋找雙贏局面：

在錢上做決定最容易，要么可以，要么不行。：如果求職者在獲知薪酬實(shí)價(jià)后仍然猶豫不決，那么你就要決定做其它事情。更重要的是，像“我應(yīng)該還多少價(jià)”之類不再是你考慮的中心問題，而是尋找其它協(xié)商點(diǎn)和折中點(diǎn)。

尋找創(chuàng)新方式，提高吸引力：有許多方式能夠不花費(fèi)額外的現(xiàn)金，就使你公司的一攬子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年終獎(jiǎng)、企業(yè)文化、遠(yuǎn)程辦公、長(zhǎng)期保健計(jì)劃等形式。注意傾聽對(duì)方談話，弄清他看重什么。短途交通車、靈活的工作時(shí)間和良好的工作環(huán)境對(duì)一些求職者可能極富吸引力。

量化總薪酬：尋找工作的人，把一切歸結(jié)為“告訴我給多少錢!”你很難消除這樣的人對(duì)職位基本薪酬的偏愛。因此把用人成本量化為總薪酬尤為重要，盡可能地把基本薪酬之外的福利量化成具體的數(shù)字，表明這些福利是總薪酬的重要部分。這種方法有時(shí)對(duì)求職者行之有效，確實(shí)產(chǎn)生不同的效果。

如果薪酬出價(jià)是實(shí)價(jià)或最終價(jià)，則如實(shí)告訴求職者。讓他明白薪酬協(xié)商沒有余地，從而很可能會(huì)制止求職者在薪酬上耍弄花招。

掌握“人崗匹配”

面試就相當(dāng)以在超市休閑購(gòu)物，首先找到自己最想要的是最重要的;其次，結(jié)合自己實(shí)質(zhì)情況找對(duì)應(yīng)品牌及品質(zhì)的產(chǎn)品;再次，自己選定的產(chǎn)品進(jìn)物價(jià)同比篩選同樣在人才選用上也是同樣的，薪酬談判不要單純理解為降低新人的工資值，這是一個(gè)誤區(qū)，hr們要做的是物有所值。

掌握崗位“行業(yè)價(jià)值”

首先，得從“談判”上去認(rèn)知識(shí)為何在人與職需要用此辭，既然是談判那就是因?yàn)橛袃r(jià)值平衡點(diǎn)，所謂平衡點(diǎn)就是面試者本人的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能等是否等同于該崗位的“理想”值，正所謂“理想”值就是還未有準(zhǔn)確的衡量數(shù)，那就會(huì)給企業(yè)和人才產(chǎn)生不安全感。

此時(shí)，hr談薪標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)就只能圍繞公司薪酬寬帶和行業(yè)同崗位值作為基準(zhǔn)。

最后的最后，不要忘記協(xié)商的目的不是打敗對(duì)方，而是達(dá)成共識(shí)，令雙方滿意。

橫向溝通障礙的解決方法

組織中沿著結(jié)構(gòu)中橫線進(jìn)行的溝通就是橫向溝通，包括同一層次上的管理者的跨部門溝通和不同部門間不同層次上的管理者和員工之間的斜向溝通。橫向溝通不暢主要因以下障礙導(dǎo)致：其一，部門“本位主義”和員工短視傾向;其二，“一葉障目”，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的偏見;其三，性格沖突;其四，猜疑、威脅、和恐懼。

造成恒大公司內(nèi)訌的原因的主要是各部門“本位主義”和員工短視，幾個(gè)部門相互猜忌等。從生產(chǎn)部、營(yíng)銷部到銷售部各部門都一味推卸責(zé)任，不能從自身發(fā)現(xiàn)不足，并且不信任兄弟部門的工作。針對(duì)橫向溝通中存在的問題和障礙，我們可以通過調(diào)整溝通的思路來消除恒大公司面臨的問題：

第一，樹立“內(nèi)部顧客”的理念。這一理念認(rèn)為，每下一個(gè)工作環(huán)節(jié)就是本職工作的顧客。要用對(duì)待外部顧客的態(tài)度、思想和熱情服務(wù)于內(nèi)部顧客。

第二，傾聽而不是敘述，換位思考。在橫向交流的會(huì)談中，每個(gè)部門的參加者最擅長(zhǎng)的就是描述本部門的困難和麻煩，同時(shí)指責(zé)其他部門如何不合拍、不協(xié)同，很少花時(shí)間傾聽。當(dāng)溝通的各方僅僅關(guān)注如何組織發(fā)言，去闡述本部門，本崗位遇到的阻礙時(shí)，在別人發(fā)言時(shí)，他們就不會(huì)去傾聽。

第三，選擇準(zhǔn)確的溝通形式，對(duì)癥下藥。對(duì)于決策性的會(huì)議，與會(huì)人數(shù)應(yīng)當(dāng)少而精，對(duì)于咨詢性的則要集思廣益。

第四，設(shè)立溝通官員，制造直線權(quán)力壓力。針對(duì)橫向溝通中經(jīng)常出現(xiàn)的相互推諉、討論裹足不前的現(xiàn)象，必須設(shè)立專門部門或官員，承擔(dān)召集和協(xié)調(diào)部門或員工的溝通功能。

橫向溝通七個(gè)原則

原則1：溝通前先做好準(zhǔn)備

在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚，不要毫無準(zhǔn)備就去，否則很可能得不到你想要的東西。下面的幾個(gè)問題應(yīng)該事先想清楚：

你希望對(duì)方幫你做什么事?

你認(rèn)為他會(huì)要求你做什么?

如果對(duì)方不同意你提出來的做法，有沒有其它選擇方案?

如果雙方?jīng)]共識(shí)，你會(huì)有什么后果?對(duì)方又會(huì)有什么后果?

原則2：了解其它部門的語言

跨部門溝通不良，很多時(shí)候都是“語言不通”所引起。舉例來說，營(yíng)銷部人員平常講的是“相同語言”，他們非常清楚自己部門的規(guī)則、目標(biāo)與期望。同樣地，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人資等部門，也有自己的語言與觀點(diǎn)。因此，想要溝通順暢，前提就是“聽懂對(duì)方的語言”。原則2的一個(gè)重要方法是換位思考，試著站在對(duì)方的立場(chǎng)思考：

“這么做，對(duì)業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)有幫助嗎?”

“如果我是他，會(huì)接受這種做法嗎?”

“這個(gè)方法真的有用嗎?”

跨部門的換位思考法能將誤解或溝通頻率不搭的機(jī)率降到最低。此外，頻繁的互動(dòng)有助于建立彼此的熟識(shí)度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

原則3：開誠(chéng)布公是最好的對(duì)策

你面對(duì)的是必須長(zhǎng)期共事的同事，因此，凡事以誠(chéng)實(shí)為上策，最忌欺騙、隱瞞事實(shí)，破壞信任關(guān)系。部門間一旦缺乏信任感，會(huì)加重彼此的防御心，溝通時(shí)就會(huì)有所保留，甚至隱藏一些重要信息。相反的，互信會(huì)讓雙方在溝通時(shí)打開心防，他們會(huì)明白說出自己的需求與考慮，并且提高合作意愿，共同解決問題。誠(chéng)信溝通有三個(gè)要素：

錯(cuò)的不要解釋;

務(wù)必不要爭(zhēng)執(zhí)

不打斷對(duì)方說話;

微笑再微笑;

頻繁的互動(dòng)有助于建立彼此的熟識(shí)度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

原則4：不要害怕沖突

在跨部門會(huì)議上，每個(gè)主管為了維護(hù)自己部門的利益，難免會(huì)出現(xiàn)一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會(huì)變得沉默寡言，以維持表面的和諧。

美國(guó)史丹福大學(xué)策略及組織學(xué)教授凱瑟琳。艾林哈特在《有效溝通》一書中點(diǎn)出，“如果管理團(tuán)隊(duì)在議題的討論上都沒有沖突，決策質(zhì)量就會(huì)低落。”艾林哈特提醒，千萬別把“沒有沖突”跟“意見一致”混為一談。

有時(shí)候，太過和諧反而凸顯不了你對(duì)議題的重視，而且問題也不會(huì)獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經(jīng)理人，態(tài)度要柔軟，但立場(chǎng)要堅(jiān)定，“別太快或太輕易就順從認(rèn)命。”記住，你是部門主管，雖然你要和其它部門保持良好關(guān)系，但是，捍衛(wèi)部門及部屬的權(quán)益，更是你責(zé)無旁貸的使命。

原則5：呈現(xiàn)事實(shí)，專注中心議題

讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現(xiàn)具體事實(shí)，引導(dǎo)人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當(dāng)?shù)囊軠y(cè)。

美國(guó)達(dá)頓商學(xué)院企管教授布爾喬亞三世在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中為文指出，事實(shí)(例如目前銷量、市占率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為等)可以將溝通過程中“人”的因素降到最低。在缺乏事實(shí)的情況下，個(gè)人動(dòng)機(jī)可能會(huì)遭到猜疑，但“事實(shí)就是事實(shí)”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實(shí)“可以創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)議題，而非人身攻擊的氛圍。”布爾喬亞三世說。

原則6：多提選項(xiàng)，保持彈性

當(dāng)你進(jìn)行跨部門協(xié)商時(shí)，不要執(zhí)著在單一做法上，而是開發(fā)多元選項(xiàng)，例如一次提出3～5個(gè)方案，讓其它經(jīng)理人有更大的選擇空間。

專家分析，多元選項(xiàng)能讓選擇不再“非黑即白”，經(jīng)理人有較大的彈性調(diào)整自己的支持度，也可以輕易變換立場(chǎng)，不覺得有失顏面，因此能夠降低溝通時(shí)的人際沖突。

原則7：創(chuàng)造共同目標(biāo)一起合作

無可諱言，各部門間一定同時(shí)存在合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。部門間若想進(jìn)行建設(shè)性的溝通，一定要強(qiáng)調(diào)彼此的合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)意味愈淡愈好。合作的關(guān)鍵在于擁有共同目標(biāo)。

因此，盡量去創(chuàng)造一個(gè)橫跨各部門的共同目標(biāo)，然后一起努力，就算有爭(zhēng)執(zhí)也沒關(guān)系。因?yàn)椋腿缣O果計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人賈伯斯所言：“如果每個(gè)人都要去舊金山，那么，花許多時(shí)間爭(zhēng)執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥，這樣的爭(zhēng)執(zhí)就很浪費(fèi)時(shí)間了。在跨部門溝通中，達(dá)成一致的目標(biāo)需要弄清楚四個(gè)問題：

雙方的共同目標(biāo)是什么?

有什么阻礙雙方合作?

創(chuàng)造共同目標(biāo)的資源是什么?

合作的價(jià)值是什么?

王經(jīng)理是一家一級(jí)資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于20xx年到20xx年，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備。

工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初，公司終于打破漲薪的堅(jiān)冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。

工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時(shí)候，他說：“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。

最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。

這是一個(gè)典型的.有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法。”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。

那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理能力的時(shí)候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，一定不能歸錯(cuò)于外因，一定不要簡(jiǎn)單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對(duì)員工進(jìn)行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績(jī)效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。

實(shí)際上，薪酬溝通并不是簡(jiǎn)單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當(dāng)員工因?yàn)樾匠隂]有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時(shí)候，你的簡(jiǎn)單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了。”反而會(huì)把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

關(guān)于這個(gè)問題，我們可以從以下三個(gè)角度來思考：

員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。

那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架：

1、新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？

管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種情況，主管要問的第一個(gè)問題是，新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？所謂是否長(zhǎng)期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長(zhǎng)期支付能力，這（12萬元年薪）是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當(dāng)它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的積累都會(huì)歸零，這對(duì)求職者是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴(yán)重不均。2007年，筆者在一個(gè)電線連接器的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了，為什么？那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開工嚴(yán)重不足，開工滿的時(shí)候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，開工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴(yán)重下降了，甚至裁員，那些會(huì)算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展，再次回到老“東家”。

所以，主管要把薪酬誘惑的長(zhǎng)期性與真實(shí)性和員工分析清楚。

2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？

我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，高激勵(lì)背后一定是高目標(biāo)，天下沒有免費(fèi)的午餐，沒有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報(bào)。

實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制，這些完善的機(jī)制對(duì)求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。

那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽。

3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？

從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵(lì)，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)常看到的物質(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，晉升機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵(lì)機(jī)制更要得到重視，因?yàn)闆]有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請(qǐng)你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。

發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)樾匠甑脑螂x職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個(gè)思考框架：

1、員工離職之前的行為識(shí)別

一個(gè)打算離職的員工，無論他自己隱藏得多么深，都會(huì)有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會(huì)很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jī)做得好，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來月月全勤，現(xiàn)在一會(huì)他們家這個(gè)人病了，一會(huì)他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律。對(duì)于這些行為，管理者應(yīng)該可以觀察得到，當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應(yīng)該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無挽回的可能，或者做一下評(píng)估，評(píng)估這個(gè)員工到底怎么了？這個(gè)工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通，贏得主動(dòng)。

2、發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職的應(yīng)對(duì)措施

當(dāng)?shù)谝粋€(gè)離職者出現(xiàn)的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者，主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個(gè)機(jī)會(huì)，給下屬員工開個(gè)會(huì)，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士氣。

3、情感溝通技巧

假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會(huì)回來拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動(dòng)機(jī)又不純，馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們?cè)谝黄鸷献魅哪炅耍阕撸デ筘?cái)，我勸不住你，但是一句話，你不要?jiǎng)悠渌娜耍悄菢拥脑挘再|(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了。”這時(shí)候，作為上級(jí)，有一定的威嚴(yán)，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯(cuò)的，你不要讓我難做，是不是？”通過情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。

最后，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司，要會(huì)利用資源，請(qǐng)公司幫助，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：

1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，制定儲(chǔ)備計(jì)劃。

2、請(qǐng)人力資源部門幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計(jì)劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒有宣導(dǎo)到位，由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo)，會(huì)更加有利于穩(wěn)定人心，鼓舞士氣。

3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請(qǐng)一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，或者部門費(fèi)用，可以動(dòng)用這個(gè)小政策激勵(lì)一些優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定大局。

良好的有效的溝通，就象一個(gè)潤(rùn)滑劑，可使公司內(nèi)部部門與部門之間，員工與員工之間，管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)。創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個(gè)人工作起來更加愉快，更加高效。溝通沒有一定的成規(guī)，關(guān)鍵是管理者要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中做留心人、有心人、主動(dòng)人，細(xì)細(xì)體會(huì)，不斷摸索總結(jié)，一切從工作出發(fā)，找出對(duì)每個(gè)人最家的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

希望 溝通是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。良好的溝通就像潤(rùn)滑劑，使公司內(nèi)部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，能將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個(gè)人工作起來更加愉快、更加高效。《管理者怎樣有效開展溝通》一文就溝通的重要作用、忽視溝通的后果、溝通的內(nèi)容、溝通的時(shí)機(jī)選擇、溝通中應(yīng)遵循的.原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧共七個(gè)方面進(jìn)行了闡述。本報(bào)管理前沿版分三期進(jìn)行刊出，就此問題和廣大讀者交流。溝通的重要作用溝通對(duì)公司、對(duì)個(gè)人尤其是各級(jí)管理人員的工作有重要的意義。現(xiàn)在管理學(xué)上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通來解決或改善。有人認(rèn)為，作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學(xué)家和大公司的負(fù)責(zé)人不約而同地給出了一個(gè)相同的答案：溝通能力。作為一個(gè)合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%。一般情況下，沒有經(jīng)過有關(guān)培訓(xùn)和訓(xùn)練的主管，很多都缺乏溝通的意識(shí)和能力。因此各級(jí)主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識(shí)和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強(qiáng)，企業(yè)才能夠發(fā)展得更順暢更高效。

對(duì)公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果。收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和作出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級(jí)主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證。可能職工一個(gè)小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問題，改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效。通過溝通可以更充分地發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題和解決問題的方法，只有不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會(huì)不斷地提高，公司或部門的績(jī)效才會(huì)不斷提升。提升和改進(jìn)公司內(nèi)各部門的合作。通過溝通，可以促進(jìn)各部門之間、上級(jí)和下級(jí)之間、員工之間的相互了解。只有充分的了解才能實(shí)現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)作。

。在無所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動(dòng)性，容易導(dǎo)致工作質(zhì)量降低。長(zhǎng)此以往，員工沒有進(jìn)取心，工作上缺乏激-情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時(shí)，缺乏溝通還將導(dǎo)致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識(shí)淡薄，企業(yè)將會(huì)成為一盤散沙。溝通的內(nèi)容公司或部門階段性工作重點(diǎn)和方向。在向員工通報(bào)公司或部門工作重點(diǎn)和方向時(shí)，可以請(qǐng)員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實(shí)施過程中可能會(huì)遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。公司或部門的重大事件。如重要合同簽定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉弥卮笸黄啤⒉块T工作獲得表揚(yáng)和廣泛認(rèn)可等。公司、部門或個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。員工在工作中的閃光點(diǎn)，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確地提出表揚(yáng)，可以是一個(gè)很細(xì)小的方面。只要管理者善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點(diǎn)。所屬員工或部門工作中需改進(jìn)的方面及具體改進(jìn)方案。有些工作可能做得不錯(cuò)，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導(dǎo)員工進(jìn)一步努力達(dá)到更好，或和員工一起探討改進(jìn)的方向和改進(jìn)方案的可行性。明確對(duì)下屬工作上的期望，說明其工作對(duì)公司、部門工作的重要性。

主管要經(jīng)常和員工交流，表達(dá)你對(duì)他工作的認(rèn)可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作、尤其是階段性工作重點(diǎn)的切合點(diǎn)，說明其工作完成效果對(duì)公司整體工作完成的影響，以加強(qiáng)員工對(duì)本職工作的重視和熱愛，增強(qiáng)其使命感。對(duì)工作方法上的建議和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法上給予提醒，將自己遇到類似問題時(shí)是怎么處理的告訴員工。對(duì)公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進(jìn)的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關(guān)系的一個(gè)方法，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個(gè)原則，只針對(duì)具體事實(shí)進(jìn)行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會(huì)和隔閡，不要進(jìn)行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實(shí)妄加評(píng)論。通過溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語的傳播。