過去十年間，人們的工作環境發生了天翻地覆的變化。公司的全球化程度和員工隊伍的多元化程度，均達到了前所未有的水平。組織結構變得更加扁平，部門間的合作也更加緊密。如今，網絡四通八達，各種技術應用爭奪人們的注意力。這些技術，是20世紀的經理人根本無法想象的。

面對這些新挑戰，經理人應該培養哪些技能？我們就此征詢了一些跨文化溝通、信息網絡和注意力研究領域的專家意見，下面是他們的回答。

技能1：轉換文化編碼

安德魯-莫林斯基布蘭迪斯大學國際商學院組織行為學副教授，同時執教心理學系。

馬可是意大利人，他在孟買一家技術公司擔任首席運營官，正面臨無法有效激勵印度下屬的問題。阿娜特是一位以色列籍管理咨詢顧問，在美國工作，她發現提出美國式的反饋意見頗有些困難。承佑是一家韓國軟件公司的ceo，該公司在上海新設立了辦事處，他發現很難留住那里的中國員工。按理說，他們三人在各自的跨文化環境中都應該游刃有余。他們都具備雷鳥全球管理學院曼蘇-賈維丹教授所說的“全球思維”：管理經驗和國際閱歷豐富，對多元化有正確的認識。他們對當地的文化也很了解。馬可知道，印度員工習慣于更獨斷的領導風格；阿娜特知道，大多數美國人更愿意接受糖衣藥丸式批評，可她自己常常直言不諱；承佑也懂得，中國老板的家長做派更重。他們三人也不缺乏適應當地文化的動力，事實上，他們的事業成功與此息息相關。

可是，他們為什么不成功？十年來，我對數百名睿智的職場?人士展開了研究，他們因工作需要不得不面對陌生的文化環境或外籍同事。我認為，馬可他們缺少的是一種非常具體的技能，我把它稱為“文化編碼轉換能力”——為了適應文化規范的變化，根據具體情況調整自身行為的能力。轉換文化編碼光有正確的思維模式、信息和動機是遠遠不夠的，還要有能力克服將文化知識轉化為行動時所面臨的心理挑戰。

當管理者發現自身行為違背了自己的價值觀和信念，常會覺得自己虛偽；如果發現別人認為那就是他們的真實寫照，這種不快還會更加強烈。他們還會產生無能為力的感覺——對自己采取一種完全不擅長的行事方式感到焦慮和窘迫。

值得慶幸的是，這個問題是可以解決的。首先，你要分析自己面臨什么挑戰。就馬可而言，他由于深信有必要向下屬授權，因此不愿采取發號施令、嚴詞厲色的領導方式。可是要想按時完成工作任務，他又似乎需要用這種方式去領導孟買團隊。每當工作進展緩慢，不得不對手下大聲發號施令時，他都會有罪惡感（“我不該這么對待員工！”），同時又覺得自己很無能（“我聽起來很可笑！”）。

其次，你要通過改變自己的行為減少煩惱。也就是說，做出一些細微但非常重要的調整，讓它們既適合新的環境需要，又不違背自己的價值觀。這可能意味著要尋找能融合兩種文化的行為方式。馬可完全可以尋求一種折中方案，在自己從歐洲帶來的參與式管理風格和印度下屬習慣的威權式管理風格之間找一個中間地帶。他可以更親力親為，也可以更專斷一些，但不必大聲呼喝。同樣，阿娜特可以按美國同事更習慣的方式給予反饋，同時保留一些直接而嚴厲的以色列風格。

第三，你要充分認識到編碼轉換的價值。方法之一是不管行為本身是否違背自己的目標和價值觀，只關注預期結果同它們是否一致。馬可知道，適應印度的管理風格有助于他成為一名更高效的全球管理者，這對他來說非常重要。承佑一想到上海辦事處對公司未來的增長舉足輕重，就會對那里的員工更親和一些。

技能2：發揮網絡人脈的影響力

隨著公司日益扁平化，成功者必須善用在線人際網絡。

達梅什。沙阿是網絡營銷?公司hubspot的創始人和首席技術官。他擁有一個龐大的在線人際網絡：他在linkedin網站管理的創業者群組有21.6萬人，在stackoverflow網站建有一個面向新創企業的問答社區，在twitter上的粉絲超過9.8萬人。但是，更令人艷羨的是他非常善于發揮這個網絡的作用。在公司最近一次招聘?活動中，他在twitter上面發布了公司需要工程師人才的消息，很快就收到了數百個推薦人選，并最終從中聘用了幾個人。還有一次，公司一個新產品的程序老是出錯，他向在線粉絲求助，幾小時內就收到了大量建議，并按照其中一位粉絲的指導完成了修正。

如今，大多數管理者都知道如何利用在線工具建立和拓展人脈。但是，談到如何利用這些網絡收集信息，并且在相互聯系日益緊密、合作日益增多以及組織層級日益減少的工作環境中施加影響力，真正在行的管理者卻不多。在這方面，達梅什提供了寶貴的經驗，即使是非技術行業的管理者，也可以從中受益。

要建立高效的在線人際網絡，你需要像他一樣，將關注的重點放在以下三個方面：聲譽、專業化和網絡定位。與在現實世界中一樣，聲譽就是本錢——有了良好的聲譽，即使是素未謀面的人，也會找上門來，向你提供信息和開展合作。

達梅什等網絡達人提高聲譽和拓展人際網絡所采取的辦法，是突出自己的專業特長。達梅什的焦點是技術與創業，這是他在各個網站上面的核心話題。你也應該有自己的焦點話題，銷售?、人力資源或非營利組織的管理都可以。以巴里。麥夸里為例。這位會計師在linkedin上創建了一個社區，希望了解如何在自己的專業領域發揮社交媒體的作用。現在，這個社區已有1，800人，他們給麥夸里提供了許多建議，而且有不少潛在客戶通過他們找上門來。要展現自己的專業能力，你需要有雄厚的知識儲備、與組織內外的專家建立聯系并向他們學習，并且樂于向其他人提供相關信息并舉薦賢能。

聚焦固然重要，但最善于運用在線人際網絡的人還非常注重發揮橋梁作用，為原本沒有聯系的群體牽線搭橋。這樣做能夠增強你的影響力，因為這讓你有機會發現它們之間潛在的合作或沖突，并積累有用的信息。

善用網絡人際關系的人在工作當中碰到困難時，還將網友視為一個快速提供反饋，甚至提供解決方案的來源。一家信息技術公司的經理就曾利用內部社交網絡技術，從各個渠道?對打算聘請的一個承包人進行調查，結果發現他最近有幾個項目草率了事，因而決定不聘請他。如果你擁有強大的人際網絡，就會與各有所長的'同事、供應商、客戶和同行高管建立聯系——這些專家隨時能為你提供幫助。

一些組織將著手發掘擁有雄厚網絡人脈，且善于借此發揮影響力的員工。這樣的人才將會越來越受到重視。我們相信，這一天很快就將到來。

技能3：一心多用

與其抗拒分心，不如順其自然，一心多用。

當代人對種種讓人分心的事物可謂司空見慣。過去10年間，全世界每天的電子郵件總數從120億個增加到2，470億個，短信總數從40萬條增加到45億條，人均每周上網時間從2.7個小時增加到18個小時。我們可能仍然坐在旨在與外界隔離的辦公室或格子間里，工作的中心卻是一臺電腦——同事、客戶、家庭、社區、娛樂和愛好，我們都借助電腦聯系和安排；應該做什么，不應該做什么，也通過電腦獲知。

格洛麗亞。馬克是加州大學歐文校區的一位教授。她發現，現代人平均每三分鐘要換一次工作任務。注意力一旦被打斷，平均需要25分鐘才能回歸原來的任務。有人提出，我們應該設法消除那些讓人分心的事情，但我認為如今的管理者有能力處理好這些干擾，甚至從中受益。

格洛麗亞的研究還表明，這種轉換有44%是由“內在”因素導致的——這說明人的思想本身就有如天馬行空。我們不能把分心歸咎于技術，因為人的大腦天生就具備多任務處理能力。不妨把眼睛閉上五分鐘，去體會一下自己的思緒是如何紛飛、跳躍、流淌和折返的。在20世紀，無論是工廠工人，還是辦公室職員，要想取得成功，就必須聚精會神地處理各種系統性任務，直到這些任務完成。但是，這種工作方式并不符合人類的本性。到了21世紀，人們通過電腦相連，這也許帶來了發揚人類本性的機會。

我們為何要將“一心一意”奉為理想的工作狀態，并且費盡心機堅持這一標準？我們為何不像未來學家阿爾文。托夫勒所說的那樣，“忘卻”這項技能，讓大腦順其自然地工作？蘋果公司前高管琳達。斯通創造了“持續分心”這個詞，用于描述人們不斷掃視周遭，從不全神貫注完成一個任務的習慣。

這種控制信息數據流的做法，有時的確可以幫助一些人感覺自己更專注、更高效，但這種感覺可能并不符合實情。墨爾本大學對300名工作者開展的一項研究表明，盡管這些人認為在工作時使用互聯網處理私事有損自己的工作成效，實際上他們的工作效率提升了9%.管理者也許要學會接納這種積極的分心，因為它可以緩解壓力、激發創造力。

提升工作效率的另一種策略是主動分心，并控制有度，就像上文中ibm公司的員工召開電話會議時那樣。ibm公司在線學習戰略領導人查爾斯。漢密爾頓解釋說，在虛擬會議系統當中互發短信（他們稱之為“對聊”）已成慣例，這提高了管理者的參與度；鼓勵以多種方式同時交流，有助于駕馭大家紛飛的思緒，并讓與會者的發言機會更加均等（人們可以在不打斷會議的情況下做出回應），從而確保整個會議順暢和高效。這樣，關注點會“分布”得更均衡，轉換得更平順，而不是由一兩個健談的人主導，讓其他人紛紛走神，游離在外。

未來，“持續分心”在人們眼里或許不再是一個需要解決的問題，而是一項關鍵的新技能。我們可能不會稱之為“多任務處理”，而是“多靈感激發”。

一個成功的人士不需要具備很多的能力，只有有很強的管理能力，就可以帶領更多的有能力的精英為自己辦事，因此，想要成為一個成功人士，就要不斷的提高自己的管理能力。

以下是高管以及企業領導人尋找新人時所考量的技能以及品質。如果你可以具備這些技能并很好的展示它們，從而讓這些企業領導人或高管信任你，給你一個機會，那么你就很可能就會成為管理人才。

看到大局。

當我與那些懂得市場、了解如何運營公司，熟悉如何建立業務的創業者聊天時，我會認為這家伙是很有潛力的。相反，如果這個人既不了解市場，也不懂得如何操作業務，所知道的只是局限于你所感興趣的很狹隘的領域，那么你可能只適合在職場上班打工了。

對成功的渴望。

想象一下，如果在你的過往經歷中完成了某些事情，這樣當你回顧時可以說，我做了那件事情，我參與完成了那個項目，企業的管理者或者人事招聘時會注意到這點。他們也一直在尋找這樣的新人。所以，努力去實現這樣的成績，而對成功的渴望也是一個很好的開頭。

勇氣。

我們中很少有人會在年輕時擁有十足的自信，這并不奇怪，因為我們沒有足夠的經歷，沒有經歷過成功，也沒有失敗過，所以并不能磨練出十足的自信。但是如果你有勇氣至少是做你所喜歡做的事情，那么也會讓許多人欽佩你、信任你并給你一個機會。

專業技能。

無論你做什么，如果人們不認可你是一個專業人士，那么你就放棄它吧。在現今這個時代，企業管理者只希望聘請那些專精人才。最好的工程師往往會帶領團隊。最聰明的金融頭腦往往成為最終的掌權者。就是這樣。

優先處理以及權衡利弊。

你所面對的現實并不像你學校教你的那樣。沒有任何一件事是黑白分明或固定不變的。所以你需要這些管理能力來針對具體情況來優先考慮并權衡利弊。自制或外購的決策。零基預算。知道什么事關鍵的而什么是可以否決的。所有的高管面試都會圍繞這些問題。

一種激勵別人的能力。

許多人就是擁有這種能力激勵人們團結一致完成某一目標。他們可以以他們的方式與這些人們彼此交流達到共鳴，激勵他們，調動他們的情緒。他們可以讓別人對他們百依百順，當然也可能不全是這樣，但是你已經掌握這種技巧。他們有這樣的領導氣質。我們通常會認為他們是天生的領導者，實際上，他們只是在不斷的實踐過程中摸索出來的。

決策能力。

如果你向10個人詢問什么是決策能力，就會有10種不同的答案。這樣，你可能就會模糊決策能力與領導力這兩個概念。決策能力不僅僅是指自己做決定，更指需要作出正確的決定。這歸結為探討、傾聽、推理以及知道什么時候該相信你的直覺。毫無疑問，培養極好的決策能力是管理能力中最重要的一項。

適應能力。

我們生活在一個快節奏的世界里。管理者需要靈活應變，需要擁有應對變化、調整戰略的能力。如果你不能很快適應并作出調整，就意味著淘汰。你將難以面對來自市場那些不僅僅是堅持活下來更是出類拔萃的競爭對手拋來的前進障礙。而你也將不能很好的處理你與同行以及高管的關系。

進取心。

在十幾歲時我就成為一名主管，20多歲時成為一名經理人，30多歲時成為一家中型上市公司的高管。這些都是怎么發生的？我覺得這歸根于我的進取心。我主動尋求那些最艱難并最具價值的任務來挑戰自己，通過這些棘手的任務來激發自己、鍛煉自己。所有資深的管理者都喜歡這樣自我挑戰。

自上而下的管理方式。

命令、控制這樣強勢的管理風格如今已不再適用。無論如何，設定目標，以最佳的方式實現目標，讓每個人都為此目標而努力奮斗。我稱這種管理為自上而下的管理。當你還年輕，我們希望看到你竭盡全力而有所建樹。這樣在以后的時間里你將會有更多的時間去涉獵其他領域。

以上是成為一個優秀的管理者必備的十大技能，趕快的學起來吧！不管是創業需要，還是工作中，都是有大大的幫助，人要不斷的學習，不斷的充實自己。

任何層次的管理都是一門藝術，而不是一門能把問題給出確切答案的科學。這是一門可以學會的藝術，無需天生具備某些特殊的才質或個性。事實上，對許多杰出的高層管理者的研究表明，無法找出一套成功的領導們都具備的相同特征。專家們得出結論，成功的領導者們都有自己獨特的領導風格。

這些技能可以通過學習、練習、實踐、觀察及對自身和他人的了解來掌握。

1、技術技能

技術技能（technical?skills）亦即實際操作技能，是指能夠理解和有效監督具體任務執行所必需的實踐和技術能力。基層管理者應擁有足夠的技術性技能以保證工作有效運轉，而其他管理者擁有充分的技術性技能以保證組織的競爭能力。相對于高層管理者，技術性技能對于基層管理者更為重要，畢竟督導管理者更接近實際工作，他們必須經常說明乃至演示，以讓下屬明白該如何完成工作，他們同時要能判斷什么時間做更為合適。基層管理者大約1/3的時間用于有關技術性技能的活動，比如電腦操作和信息管理技術等。

例如,一名飯店領班或主管所需要的實際操作技能就是完成下屬員工干的工作所需的技能。他也許沒有員工們熟練；也許不會做蛋奶酥；也許不會操作飯店里的電話系統，但是，領班或主管應該了解這些工作的內容并大體知道如何完成該項工作。這些知識對于挑選和培訓員工、計劃和安排本部門的工作及緊急情況下的應對都是必需的。尤為重要的是，領班或主管的實際操作技能可以提高在員工中的可信度。因為當他們知道領班或主管也能勝任他們所擔負的工作時，他們容易接受你、尊敬你。

如果基層管理者做過普通員工，就可能已經掌握了所需的實際操作技能。許多基層管理者是在管-理-員工的過程中學會這些技能的。在一些大型企業中，一部分督導必須和員工接受同樣的技能培訓。

2、人際關系技能

人際關系技能（human?relations?skills）是指理解他人和有效合作的能力。這些技能對于領導職能的實現是很重要的，包括與員工交流、激勵、領導、訓練、授權、幫助員工以及與其他人打交道的技能。這些技能不僅對與個人相處很重要，對與群體共處乃至處理群體間關系都很重要。人際關系技能對于所有層次的管理者都是重要的，對于督導管理者尤其如此，因為他們有一半的時間在使用人際關系技能。

3、行政技能

行政技能（administrative?skills）指的是使管理者在履行管理職能的過程中，能夠更加有效地利用其他技能的能力。這些技能包括制定和遵守政策及程序的能力，以及井然有序地處理書面文件的能力。通過將協調、秩序和運動引入工作任務，行政性技能成為許多人“讓事情發生”和“使事情結束”的能力的基礎。這些技能類似于那些好學生們擁有的技能——組織有序，能夠高效地完成工作。

4、概念技能

概念技能（conceptual?skills）是指以邏輯來獲取、分析和預測信息的能力。管理者需要了解所處的環境和環境對于組織的影響，換句話說，管理者應該“看到森林”。高層管理者尤其需要很強的概念性技能，因為變化對于他們比對于其他層次的管理者而言更重要。他們大約有1/3的時間是在使用概念性技能。

一、項目管理的能力層次

究竟項目經理應該具有什么樣的綜合知識和具備什么樣的能力才算優秀？一個從事項目管理工作的人，如何評估自己的現有知識、能力和水平？如何才能發現并培養自己還不具備的知識和能力？要回答這些問題，就涉及到項目管理的`能力層次劃分和項目經理的個人能力定位了。

根據筆者的體會，提出了一個根據項目經理的知識范圍來劃分項目管理能力層次的方法，從低到高依次可分為四個能力層次。

第四級能力層次

5-8個大項目實戰磨練、對結果預見能力、綜合技能?多項目管理能力?“no-surprise”出現 （科學、藝術）

第三級能力層次?

項目管理做人做事“潛規則”?成功思維模式、? 溝通潛規則、控制潛規則 軟技能（藝術性）

第二級能力層次

項目管理專業知識和crm、erp、電信、金融、“行業知識”融合?制造、物流… 綜合硬技能（科學性）

第一級能力層次

項目管理“專業知識”項目管理專業工具、技術、方法 基本硬技能（科學性

項目管理的第一級能力層次就是達到項目管理的起碼要求，我把它稱為項目管理人員的“專業知識”，屬于基本硬技能范疇，體現項目管理的科學性。一些項目經理雖然做了多年的實際項目管理工作，實際上卻還沒有真正全面地了解和掌握項目管理的全部知識領域，對項目管理的五大過程和九大知識領域還有不少欠缺。如果專業知識還有欠缺，做起項目管理來也就不大可能專業了，因為“專業知識”是成為優秀項目管理人員的基石！比如項目計劃制定過程就涉及了wbs?、網絡圖分析、活動歷時估算、關鍵路徑計算、資源計劃和平衡、進度優化等一系列項目管理專業的工具、技術和方法，如果沒有這些項目管理“專業知識”，很難做出一個科學的項目管理計劃來。

項目管理的第二級能力層次是將項目管理專業知識和“行業知識”很好地融合，屬于綜合硬技能范疇，體現項目管理更高級別的科學性。“行業知識”包括兩個方面：項目涉及到的產品與服務知識和項目所處具體行業的相關知識。比如房地產crm?項目，項目涉及到的產品和服務行業知識領域是crm?，項目所處具體行業知識領域是房地產行業。各行業的項目管理雖有共性，但差別還是很大的，行業知識對做好項目管理非常重要！比如軟件行業和系統集成行業的項目管理特點就很不一樣，電信、金融、政府、生產制造、物流等不同行業做項目管理的要求的差別也很大，項目管理的專業知識和行業知識需要很好地融合，考慮因項目涉及的業務和客戶所在行業不同，項目管理的方法和側重點也不同。舉例來說，電信行業項目一般規模較大、周期較長，就需要采用大型定制開發、長生命周期的項目管理模式；政府和企業項目一般周期都較短，如果是基于自己的產品實施的，則需要采用產品化快速實施的項目管理模式；像erp?和crm?等企業管理軟件實施項目，由于涉及到客戶的進銷存、財務、市場營銷和銷售等業務流程和it?系統的結合，就需要采用咨詢式的項目管理方法。由此可以看出，因為項目所在行業不同，項目管理就具有不同的特點和重點，項目管理專業知識和行業知識很好地融合，才有可能做把項目管理做的更好，絕不僅僅只是五大過程和九大知識領域。

項目管理的第三級能力層次就是能初步適應中國項目管理的現實環境，掌握中國項目管理現實復雜環境下做人做事的“潛規則”，能自如地應對各種復雜局面，屬于軟技能范疇，體現項目管理的藝術性。通過一定量的項目管理實戰磨練，增強項目管理現實環境的適應力，做到對困難和問題提前預知，能平衡和滿足中國項目非常復雜的干系人期望，并能在合理的成本范圍內滿足各個項目干系人說出來的需求、未說出來的需求、無意識的需求和秘密的需求，甚至會權衡后以可接受的代價來超過干系人的期望，讓他/?她們感動。第三個能力層次需要有第一個能力層次和第二個能力層次做基礎，然后經過一定量的項目管理實戰磨練，熟悉在中國現實復雜的項目管理環境里做人做事的很多潛規則，然后才有可能達到。

項目管理的第四級能力層次就是達到了第一、二、三級能力層次后，累計經過了5-8?個大項目（累計可能需要8-10?年）的實戰磨練，才能輕松適應中國項目管理的現實環境，屬于綜合技能范疇，完美體現項目管理的科學性和藝術性的綜合應用。通過大量項目管理實戰磨練，養成正確的?項目管理成功思維模式，對事情結果有很強的預見能力，能讓項目完全掌控在自己手中并能做到“no-surprise?”地收尾。達到這個能力層次，也就是具備了很強的多項目管理能力。

另外，項目管理處在不同階段和層次，項目經理的人際和溝通能力要求也不一樣，讓干系人認可項目經理本人比什么都重要！當然，干系人認可項目經理的程度不同，其實也就反映出了項目經理目前所處的不同能力層次。

三、項目經理的修煉之路

其實，項目經理的成長之路就是在不斷地提升自己的能力層次和磨練自己，只有能力達到了相應的項目管理層次并不斷經過項目管理實戰磨練，才有可能逐步邁向高境界的項目管理。

項目經理的成長之路，就是一段修煉之路。對于一些初級的項目管理者，他們稍微有些項目管理經驗或剛拿到pmp?證書，他們掌握了項目管理的“專業知識”（如果沒有項目管理專業知識，項目管理就不可能太專業），但還缺乏實際的項目管理經驗，這種情況下雖處于第一級能力層次，但沒有管理境界可言；隨著他們自己親自在不同行業實戰，將項目管理專業知識應用到項目所在的行業，并將專業知識與行業知識融合，經過2-3?年的實際項目實戰，初步學會所在行業的項目管理，達到第二級能力層次，具備了初級的項目管理境界，有了一些解決實際項目管理問題的方法和思路；然后他們再經歷3-5?年的刻意磨練，熟知項目管理做人做事的一些“潛規則”，有較完整的中國化的項目管理實戰知識體系和中國實際環境下的實戰模型，也具備了較豐富的項目管理實際經驗，達到第三級能力層次，具備了中級的項目管理境界；隨著時間推移，再經過幾年的磨練，逐漸形成正確的項目管理成功思維模式，在中國現實環境下做項目管理達到游刃有余，并能不斷提高對事情結果的預見能力，能讓項目真正完全掌控住并做到“no-surprise?”地收尾，才算達到了第四級能力層次，此時已經達到了高境界項目管理，同時也具備了多項目管理能力。

關于項目經理修煉之路中項目管理的能力層次和管理境界之間的相互關系。

通過上圖描述，我們可以清晰地看到項目經理的職業生涯發展與個人修煉之路，需要認清高境界項目管理這個目標，明白自己目前所處的位置，發現自己知識、經驗和水平的不足之處，不是只會一個項目接一個項目地重復做，而是圍繞能力層次升級，通過一系列項目的刻意磨練和知識范圍的擴充，使自己職業生涯目標明確、方向正確并不斷邁向職業生涯的頂峰。

本文對項目管理的能力層次和管理境界做了一些討論，其實就是想給項目管理人員指出一條職業發展路徑。在這條路徑上，對某一個層次的項目管理人員，可以定義一個業內要求的能力層次，是上圖中的一個分支；項目經理個人認為的自己的能力層次是另一個分支；項目經理被別人認可的管理能力很可能不同于這兩個分支，是第三個分支。這三個分支在實際中經常會有偏差，這就要求項目經理不僅真正達到業內要求的能力層次，還要讓別人也將你認可到同樣的層次，項目經理的職業生涯發展就是在不斷適應環境的修煉之路上的每個階段，都需要修煉到這三者的完全重合。只有這樣，項目經理的職業生涯發展才會穩步發展!

為了對員工進行有組織、有計劃的培訓，以達到公司與員工共同發展的目的，根據公司人力資源管理基本政策?，特制定本制度。

第二條原則和政策

(1)公司培訓按照“經濟、實用、高效”的原則，采取人員分層化、方法多樣化、內容豐富化的培訓政策。

(2)員工的專業?化培訓和脫產外出培訓堅持“機會均等、公平競爭”的原則，員工通過突出的業績和工作表現獲得激勵性培訓和發展機會。

第三條適用范圍

本制度適用于公司所有正式員工。

(二)培訓內容和形式

第四條培訓內容

培訓內容包括知識培訓、技能培訓和態度培訓。

(1)知識培訓

不斷實施員工本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。

讓員工了解公司經營管理的情況，如公司的規章制度?、發展戰略、企業文化、基本政策等，是員工掌握企業的共同語言和行為規范。

(2)技能培訓

不斷實施在崗員工崗位職責?、操作規程和專業技能培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由的應用、發揮、提高。

(3)態度培訓

不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀及政治覺悟的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。

第五條培訓形式

培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓和員工交流論壇。

1、員工的自我培訓。

員工的自我培訓是最基本的培訓方式。公司鼓勵員工根據自身的愿看和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。

公司會盡力提供員工自我培訓的相關設施，如場地、聯網電腦等。

原則上對員工自我培訓發生的費用?，公司不予報銷。

2、員工內部培訓

員工的內部培訓是最直接的方式

(1)新員工培訓。

(2)崗位技能培訓。

(3)轉崗培訓。根據工作需要，公司員工調換工作崗位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。

(4)部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓，由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。

(5)繼續教育培訓。公司可根據需要組織專家進行培訓。

3、員工外派培訓。

員工外派培訓是公司具有投資性的培訓方式。公司針對員工工作需要，會安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希看在公司以外進行培訓(進修)，需填寫《員工外派培訓申請?表》，并附培訓通知?或招生簡章?。由人力資源部審查，總經理批準后方可報名?。外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

4、員工交流論壇

員工交流論壇是員工從經驗交流中獲得啟發的培訓方式。公司在內部局域網上設立員工交流論壇。

(三)被培訓者的權利和義務

第六條被培訓者的權利

1、在不影響本職工作的情況下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

2、經過批準進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。

第七條被培訓者的義務

1、培訓員工在受訓期間一律不得回于規避或不到。對無故遲到和不到的員工，按本公司考勤制度處理。

2、培訓結束后，員工有義務把所學的知識運用到日常工作中往。

3、外部培訓結束一星期內，員工應將其學習資料整理成冊，交由人力資源保管。并將其所學教給公司其他員工。

4、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如需占用工作時間的，在人力資源部備案后，需憑培訓有效證明?，經所在部門負責人批準后，做相應處理。

5、具備下列條件之一的，受訓員工必須與公司簽定培訓合同。

(1)外部脫產培訓時間在3個月以上。

(2)公司支付培訓費用3000以上的。

(四)培訓的組織和管理

第八條人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制。基本程序如下：

1、培訓需求分析。

2、設立培訓目標。

3、計劃培訓項目。

4、培訓實施和評價。

第九條其他各部門負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。

第十條建立培訓檔案

1、建立公司的培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓人數、培訓時間、學習情況等。

2、建立員工培訓檔案，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價?、培訓者對被培訓者的評語?等。

(五)培訓計劃?的制定

第十一條培訓計劃的制定

人力資源部根據規定時間發放《員工培訓需求調查表》，部門負責人結合本部門的實際情況，將其匯總。并與規定時間內報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定本公司的年度培訓計劃。

根據年度培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當的培訓方法和選擇學員和老師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經總經理批準后，以公司文件下發到各部門。

第十二條部門內部組織的、不在公司年度培訓計劃內的培訓應由所在部門填寫《部門計劃外培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案，在人力資源部的指導下由部門組織實施。

第十三條對于臨時提出參加各類外部培訓或進修的員工，均要經過所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案。

(六)培訓實施

第十四條培訓實施過程原則上依據人力資源部制定的年度培訓計劃進行，如果需要調整，應向人力資源部提出申請，上報總經理批準。

第十五條員工內部培訓期間人力資源部監督學員出勤情況，并以此為依據對學員進行考核。

第十六條人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄象、幻燈片等。培訓結束后以此為依據建立公司培訓檔案。

(七)培訓評估

第十七條人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否達到預期效果。

第十八條培訓結束后的評估要結合培訓人員的表現，做出總鑒定。可要求被培訓者寫出培訓小結，總結在思想、知識、技能方面的進步。與培訓成績一起放進人事檔案。

第十九條培訓評估包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。

(八)培訓費用

第二十條公司每年投進一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用，可根據公司實際情況調整相應數額。

第二十一條外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由總經理決定。對于公司予以報銷的費用，原則上先由培訓員工本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷。培訓人員發生的交通費、食宿費按公司報銷規定報銷。

第二十二條員工內部培訓費用全部由公司承擔。

(九)附則

第二十三條本制度的擬訂或修改由人力資源部負責，報公司領導層批準后執行。

第二十四條本制度由人力資源部負責解釋。

員工管理制度范本(二)

第一節 培訓管理

一、培訓目的： 塑造企業文化，促進人力資源增值，提升經營績效。

二、培訓原則：員工培訓需求與公司發展需要相結合。

三、公司培訓管理的常設機構是培訓組，隸屬人力資源部，：除培訓發展主管外，其余崗位均為兼職人員，由人力資源部在集團范圍內選拔產生。

四、公司培訓分為一級培訓、二級培訓。

1、一級培訓由人力資源部主辦，負責集團中級以上人員(含分子公司總經理)管理培訓，集團總部員工自我管理培訓及新員工職前培訓、外派培訓等。

2 、二級培訓由集團各中心或分子公司主辦，負責本單位業務培訓、崗位培訓及外派培訓。培訓結束到人力資源部備案。

五、 培訓管理準備工作要點以及培訓積分制

1、培訓組每年初將根據公司發展戰略及培訓需求調查結果，確定培訓課程設置及相應學分，參加培訓并通過考核者即可獲得學分。培訓組同時為每位學員建立培訓檔案，記錄每年度培訓測試成績、積分。

2、各崗位培訓積分標準由培訓組每年度調整一次。財務管理表格大全(最新精編)(182個doc12個xls)正式員工績效考核將結合本人全年培訓積分進行，企業激勵管理制度(大全-精編)(30個doc 16個ppt)積分不達標者績效考核將受影響。員工晉升必須獲得擬晉升職級資格的培訓積分，否則僅提升為代理職務。

3 、公司全員培訓及特別要求的重要培訓，無論積分是否達標，均需參加。

4 、公司規定的培訓課程，人事部門將嚴格考勤。不得無故遲到、早退、曠課，有特殊情況不能參加的應向人事部門請假。

六、員工自我培訓

1、公司鼓勵員工利用工作之余參加與本職工作相關的學歷學位考試?、職稱考試、執業資格考試。資歷考試如確需占用工作時間，可憑培訓考試機構的`證明，經人事部門主管負責人審核，獲準后按公假處理。

2、員工在職參加與本崗位有關的學歷教育或培訓時，確需占用周六工作時間的，可憑進學證明，經部門及人事部門負責人審核、獲準后，按公假處理。但當臨時有重要工作安排或工作需要時，應服從公司安排。3 、對于取得更高學歷學位、職稱、資格者，公司將作為員工晉級的重要依據。

七、培訓費用報銷

1、人力資源部根據年度培訓規劃制定一級培訓費用預算，報總裁批準。

2、二級培訓費用由集團各部門及分子公司根據培訓計劃提報預算，經人力資源部審查后報總裁批準。

3、集團總部外派培訓費用 1000 元以內，由人力資源部審批， 1000元以上由總裁審批;子公司外派培訓在預算范圍內的由本公司總經理審批。訓費用超過 1000元者需與公司簽訂《培訓協議》，約定服務期限，培訓結束后培訓資料及獲得證書原件由培訓組存檔，經培訓主管簽字后，方可報銷費用。

4、員工培訓后在公司工作時間未滿《培訓協議》約定年限，公司有權按協議追究相應責任。

第二節 績效考評

一、考評目的

1、通過對員工能力、努力程度以及工作業績進行分析評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向。

2、保障公司高效運行。

3、充分發揮激勵機制作用，實現公正合理及企業管理管理，激發員工工作熱情，提高工作效率。

員工管理制度范本(三)

日期：_____年____月____日 編號：

制定：人力資源部 批準：總經理

目的(purpose):

為規范酒店培訓，加強培訓管理，提高培訓成效，特制定本辦法：

政策與程序(policy&procedures):

1、人力資源部負責安排、管理統一的培訓項目及參與并參與督導各部門的內部培訓。各部門應把每月培訓計劃及培訓大綱與培訓內容提前報人力資源部備案，以便人力資源部進行監督與統一管理。

2、人力資源部將把有人力資源部組織的培訓大綱與培訓內容提前報人力資源部備案，各部門應根據培訓計劃及員工的排班情況安排并通知員工參加培訓。并把培訓名單報人力資源部。員工應按所安排的時間參加培訓。

3、凡遲到、早退或不到者，人力資源部將比照《考勤制度》給予相應的處分。

4、每次課程結束后，人力資源部將安排考評。

效果考評的形式為書悶笠倒芾硎卷結合口頭問答及崗位抽查。

崗位抽查指人力資源部就所講授的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核。

書面考評，根據考評情況給予評分：

80分以上為優秀 60~80為中等60分以下為不及格

5、凡每次考評不及格者，降職一級。待重考合格后，回升員職位。考評優秀者將視情況予以獎勵。

6、人力資源部將建立員工培訓檔案，級路員工所接受的培訓課程，考評成績等。此培訓考評結果將作為評選優秀員工、員工晉升、調整工資等的依據。

一、臨時人員管理辦法

第一條 目的

為使臨時人員的雇用及管理有所遵循特依人事管理規則第二條規定訂定本辦法。

第二條 人員申請

各部門有臨時性工作(期間在三個月以內)，須雇用臨時人員從事時，應填具“人員增補申請書”注明工作內容、期間等呈經理核準外，送人事部門憑以招雇。

第三條 雇用限制

(一)年未滿16歲者不得雇用。

(二)經管財物、有價證券、倉儲、銷售及會計(除物品搬運、整理及報表抄寫工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期間不得超過三個月。

第四條 雇用

(一)人事部門招雇臨時人員，應填“臨時人員雇用核定表”呈經理核準后雇用。

(二)臨時人員到工時，人事部門應填“雇用資料表”一份留存備用。

第五條 投保

在廠區工作的臨時人員應由人事部門辦理勞保投保后，始得入廠工作。

第六條 管理

(一)臨時人員于工作期間可請公傷假、公假、事、病假以及婚、喪假，其請假期間除公傷假外均不發給工資。

(二)臨時人員的考勤、出差比照編制內助理員辦理。

第七條 終止雇用

臨時人員于工作期間如有不能勝任工作，違反人事管理規則第十四、三十六條規定，事、病假及曠職全月合計超過4天以上，或工作期滿，雇用部門應予終止雇用，經終止雇用的臨時人員應填具“離職申請”(通知)單”(其離職應辦理手續由各公司訂定)經主管科長核簽后連同胸章送人事部門憑以結發工資。

第八條 延長雇用

臨時人員雇用期滿，如因工作未完成，必須繼續雇用時，應由雇用部門重填“人員增補申請書”敘明理由呈公司總經理核準后始得雇用，并將核準的增補申請書一份報總管理處總經理室備查。

第九條 實施與修改

本辦法經經營決策委員會通過后實施，修改時亦同。

二、員工身份保證金處理辦法(a)

第一條 本公司員工就職時，除應辦理員工保證書投保信用保險外，另應依本辦法繳存身份保證金。

第二條 員工應繳存的身份保證金，其金額如下：

(一)總經理、副總經理：10萬元整。

(二)第一、二階職員：6萬元整。

(三)第三階職員：4萬元整。

(四)第四階職員：3萬元整。

(五)其余正式任用職員：2萬元整。

(六)服務員：1萬元整。

第三條 身份保證金一時難以繳足者，依下列的規定，由其每月薪津扣存(扣存金額至10元單位，四舍五入)，累積至前條規定金額為止。

(一)第四職階以上員工，每月按其固定薪金總額扣存4%。

(二)第五職階以下員工，每月按其固定薪金總額扣存3%。

第四條 員工身份保證金的利息，按國家銀行核定的儲蓄部放款利息計算。其計息日訂為每年12月20日統一辦理。未滿100元的零數不予計息。

第五條 員工在職期間，其身份保證金不得發還。但為購買本公司股票經董事會批準者，得于等值金額發還購買，惟其所購股票應寄存總公司，充為身份保證金。

第六條 身份保證金及前條規定所購股票，不得贈與、轉讓、或抵押。

第七條 員工如有違反法令或本公司規章或其他弊情，致本公司蒙受損害時，除依法追訴外，其身份保證金及依第五條提存的股票，悉數充為賠償金。

第八條 員工離職時，其身份保證金及提存的股票，須自離職日起逾滿六個月，經本公司查明確無未了事情或虧短公-款后始得發還。

第九條 員工身份保證金不能一時繳足者，按月于發薪日扣存，其保管及運用，均由本公司負責辦理。

第十條 本辦法經董事長核準后施行，修改時亦同。

三、員工身份保證金處理辦法(b)

第一條 本辦法依據本公司人事管理規則第三十條及第三十四條的規定訂定。

第二條 本公司員工就職時，應依本公司人事管理規則的規定繳存身份保證金。身份保證金一時難以繳足者就其未繳部分按下列的規定逐月扣存：

(一)四階以上職員：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存1%。

(二)其余員工：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存4%。

第三條 員工身份保證金的利息按銀行一般信用貸款利率復利計付，但未滿100元的奇零數不計付利息。

第四條 員工身份保證金的發還、抵充，悉依本公司人事管理規則的規定辦理。

第五條 員工身份保證金于發薪日扣存，其保管的運用均由本公司負責辦理。

第六條 本辦法經董事會通過施行，修改時亦同。

四、員工繳存印鑒卡規定

(一)凡本公司員工已于到職時應繳存印鑒卡三份經呈核后分存總務科、會計科及各該單位主管保管。

(二)員工于處理公務或支領款項時，均應使用與已繳存印鑒卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)會計科及各該單位主管，應負責核對各員工所使用印章是否相符。

(四)員工因印鑒遺失或其他原因申請更換時，均應另填蓋新印鑒卡三份，經呈核后連同原印鑒卡分存總務科、會計科及各該單位主管保管。

(五)員工于調職時原單位主管應將該員印鑒卡移交新單位主管保管。

(六)員工于離職生效日期起，即為印鑒停止使用日期。

(七)員工的印鑒得登記兩顆，限正楷正方形及扁形各一顆。正方形的大小規格為一平方厘米，扁形直0.4厘米，橫一厘米，姓名橫列。

(八)本規則經呈奉總經理核準后實施，修改時亦同。

五、員工守則(a)

第一條 本公司員工均應遵守下列規定：

(一)準時上下班，對所擔負的工作爭取時效，不拖延、不積壓。

(二)服從上級指揮，如有不同意見，應婉轉相告或以書面陳述，一經上級主管決定，應立即遵照執行。

(三)盡忠職守，保守業務上的秘密。

(四)愛護本公司財物，不浪費，不化公為私。

(五)遵守公司一切規章及工作守則。

(六)保持公司信譽，不作任何有損公司信譽的行為。

(七)注意本身品德修養，切戒不良嗜好。

(八)不私自經營與公司業務有關的商業或兼任公司以外的職業。

(九)待人接物要態度謙和，以爭取同仁及顧客的合作。

(十)嚴謹操守，不得收受與公司業務有關人士或行號的饋贈、賄賂或向其挪借款項。

第二條 本公司員工因過失或故意使公司遭受損害時，應負賠償責任。

第三條 本公司工作時間，每周為42小時，星期天及紀念日均休假。業務部門如因采用輪班制，無法于星期天休息者，可每七天給予一天的休息，視為例假。

第四條 管理部門的每日上、下班時間，可依季節的變化事先制定，公告實行。業務部門每日工作時間，應視業務需要，制定為一班制，或多班輪值制。如采用晝夜輪班制，所有班次，必須一星期調整一次。

第五條 上、下班應親自簽到或打卡，不得委托他人代簽或代打，如有代簽或代打情況發生，雙方均以曠工論處。

第六條 員工應嚴格按要求出勤。

第七條 本公司每日工作時間訂為7小時，如因工作需要，可依照政府有關規定延長工作時間至10小時，所延長時數為加班。

除前項規定外，因天災事變，季節關系，依照政策有關規定，仍可延長工作時間，但每日總工作時間不得超過12小時，其延長之總時間，每月不得超過46小時。其加班費依照公司有關規定辦理。

第八條 每日下班后及例假日，員工應服從安排值日值宿。

第九條 員工請假，應照下列規定辦理：

(一)病假因病須治療或休養者可請病假，每年累計不得超過30天，可以未請事假及特別休假抵充逾期仍未痊愈的天數，即予停薪留職，但以一年為限。

(二)事假因私事待理者，可請事假，每年累計不得超過14天，可以特別休假抵充。

(三)婚假本人結婚，可請婚假八天。

(四)喪假祖父母、父母或配偶喪亡者，可請喪假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女喪亡者，可請喪假6天。

(五)產假女性從事人員分娩，可請產假八星期(假期中的星期例假均并入計算)。懷孕三個月至七個月而流產者，給假四星期，七個月以上流產者，給假六星期，未滿三個月流產者，給假一星期。

(六)公假因參加政府舉辦的資格考試(不以就業為前提者)、征兵及參加選舉者，可請公假，假期依實際需要情況決定。

(七)公傷假因公受傷可請公傷假，假期依實際需要情況決定。

第十條 請假逾期，除病假依照前條第一款規定辦理外，其余均以曠工論處。但因患重病非短期內所能治愈，經醫師證明屬實者，可視其病況與在公司資歷及服務成績，報請總經理特準延長其病假，最多三個月。事假逾期系因特別或意外事故經提出有力證件者，可請總經理特準延長其事假，最多15天，逾期再按前規定辦理。

第十一條 請假期內的薪水，依下列規定支給。

(一)請假未逾規定天數或經延長病事假者，其請假期間內薪水照發。

(二)請公假者薪水照發。

(三)公傷假工資依照勞動保險條例由保險機關支付，并由公司補足其原有收入的差額。

第十二條 從業人員請假，均應填具請假單呈核，病假在七日以上者，應附醫師的證明，公傷假應附勞保醫院或特約醫院的證明，副經理以上人員請假，以及申請特準處長病事假者，應呈請總經理核準，其余人員均由直屬核準，必要時可授權下級主管核準。凡未經請假或請假不準而未到者，以曠工論處。

第十三條 曠工一天扣發當日薪水，不足一天照每天七小時比例以小時為單位扣發。

第十四條 第九條一、二款規定請病、事假的日數，系自每一從業人員報到之日起屆滿一年計算。全年均未請病、事假者，每年給予一個月的不請假獎金，每請假一天，即扣發該項獎金一天，請病事假逾30天者，不發該項獎金。

第十五條 本公司人員服務滿一年者，可依下列規定，給予特別休假

(一)工作滿一年以上未滿三年者，每年7日。

(二)工作滿三年以上未滿五年者，每年10日。

(三)工作滿五年以上未滿十年者，每14日。

(四)工作滿十年以上者，每滿一年加給一日，但休假總數不得超過30日。

第十六條 特別休假，應在不妨礙工作的范圍內，由各部門就業務情況排定每人輪流假日期后施行。如因工作需要，得隨時令其銷假工作，等工作完畢公務較閑時，補足其應休假期。但如確因工作需要，至年終無法休假者，可按未休日數，計發其與薪水相同的獎金。

六、員工守則(b)

第一條 員工應遵守本公司一切規章、通告及公告。

第二條 員工應遵守下列事項

(一)盡忠職守，服從領導，不得有陽奉陰違或敷衍塞責的行為。

(二)不得經營與本公司類似及職務上有關的業務，或兼任其他廠商的職務。

(三)全體員工必須時常鍛煉自己的工作技能，以達到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏業務或職務上機密，或假借職權，貪污舞弊，接受招待或以公司名義在外招搖撞騙。

(五)員工于工作時間內，未經核準不得接見親友或與來賓參觀者談話，如確因重要事故必須會客時，應經主管人員核準在指定地點，時間不得超過15分鐘。

(六)不得攜帶違禁品、危險品或與生產無關物品進入工作場所。

(七)不得私自攜帶公物(包括生產資料及復印件)出廠。

(八)未經主管或部門負責人的允許，嚴禁進入變電室、質量管理室、倉庫及其他禁入重地;工作時間中不準任意離開崗位，如須離開應向主管人員請準后始得離開。

(九)員工每日應注意保持作業地點及更-衣室 、宿舍環境清潔。

(十)員工在作業開始時間不得怠慢拖延，作業時間中應全神貫注，嚴禁-看雜志、電視、報紙以及抽煙，以便增進工作效率并防危險。

(十一)應通力合作，同舟共濟，不得吵鬧、斗毆、搭訕攀談或互為聊天閑談，或搬弄是非，擾亂秩序。

(十二)全體員工必須了解，惟有努力生產，提高質量，才能獲得改善及增進福利，以達到互助合作，勞資兩利的目的。

(十三)各級主管單位負責人必須注意本身涵養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作者情緒，使部屬精神愉快，在職業上有安全感。

(十四)在工作時間中，除主管及事務人員外，員工不得打接電話，如確為重要事項時，應經主管核準后方得使用。

(十五)按規定時間上、下班，不得無故遲到、早退。

第三條 員工每日工作時間以八小時為原則，生產單位或業務單位每日作息另行公布實施，但因特殊情況或工作未完成者應自動延長工作時間，惟每日延長工作時間以不超過四小時;每月延長總時間不超過46小時。

第四條 經理級(含)以下員工上、下班均應親自打卡計時，不得托人或受托打卡，否則以雙方曠工一日論處。

第五條 員工如有遲到、早退或曠工等事情，依下列規定處分

(一)遲到、早退

1.員工均須按時間上、下班，工作時間開始后3分鐘至15分鐘以內到班者為遲到。

2.遲到每次扣100元，撥入福利金。

3.工作時間終了前15分鐘內下班者為早退。

4.超過15分鐘后，始打卡到工者應辦理請假手續，但因公外出或請假皆須報備并經主管證明者除外。

5.無故提前十五分鐘以上下班者以曠工半日論，但因公外出或請假經主管證明者除外。

6.有下班而忘記打卡者，應于次日經單位主管證明才視為不早退。

(二)曠工

1.未經請假或假滿未經續假而擅自不到職以曠工論。

2.委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠工論處。

3.員工曠工，不發薪資及津貼。

4.無故連續曠工3日或全月累計無故曠工6日或一年曠工達12日者，應予解雇，不發給資遣費。

七、員工守則(c)

第一條 本公司員工應遵守本公司一切規章命令及主管的指揮監督，忠實勤勉地執行其職務。對經辦業務或工種如有建設性意見時，可以口頭或書面陳述建議。

第二條 本公司員工平日的言行應誠實、謙讓、廉潔、勤勉，同事間要和睦相處以爭取公司榮譽。

第三條 本公司員工上下班均應按規定簽到。簽到均應親自為之，不得托人代為簽到或代人簽到。違者依本規則的規定論處。

第四條 本公司員工除規定的放假日及因公出差或因故與其他正當事由外，均應按照規定時間上下班，不得任意遲到或早退。如有違反者照下列規定處理。

(一)每月遲到或早退

1次至10次者以曠工半天論處。

11次至15次者以曠工一天論處。

16次至20次者以曠工二天論處。

超過21次概以曠工三天論處。

(二)遲到或早退除事先請準者，超過20分鐘起至一小時內，未辦理請假手續者以曠工半天論處。

違反這兩項規定者依前面規定按日計扣薪資。

第五條 各級員工每日應辦事務必須當日辦清，如不能于辦公時間內辦妥應中班趕辦。如有臨時發生緊要事項奉主管人員通知時，雖非辦公時間亦應遵照辦理，不得借故推諉。加班發給加班費，其標準另定。

第六條 本公司員工對顧客或參觀來賓應保持謙和禮貌、誠懇友善的態度。對顧客委辦事項應力求周到機敏處理，不得草率敷衍或任意擱置不辦。

第七條 各級主管就其監督范圍以內所發命令，其屬下員工有服從的義務，但對其命令有意見時可隨時陳述。

第八條 各級員工對于兩級主管同時所發命令或指揮，以直接主管的命令為準。

第九條 本公司員工不得有下列行為

(一)除辦理本公司業務外，不得對外擅用本公司名義。

(二)對于本公司機密無論是否經管，均不得泄漏。

(三)未奉核準不得擅離職守。

(四)對于所辦事項不得收受任何饋贈或向往來行號挪借財物。

(五)非因職務的需要不得動用公物或支用公-款。

(六)對所保管的文書財物及一切公物應善盡保管之責，不得私自攜出或出借。

(七)不得私自經營與本公司業務類似的商業或兼任本公司以外職務。但經董事長特準者不在此限。

(八)不得任意翻閱不屬自己負責的文件、帳簿表冊或函件。

(九)不得攜帶違禁品、引火物及非必要物品進入工作場所。

第十條 本公司各級員工有違反前條規定，應按情節輕重分別予以懲處，該主管知情不報者，亦應負連帶責任而受懲處，其涉及保證事項的保證人應負保證有關的責任。

如何成為一個能夠分享企業經營理念，并帶領下屬實現企業遠景目標的高績效職業經理人？日前，英國劍橋國際培訓導師、清華大學職業經理訓練中心副主任、首席培訓專家章哲先生就職業經理必備的技能與工作技巧，為國內各大企業中高層人員作了精彩講演。

ceo為什么會失敗呢？20%是ceo自己錯了，因為他的戰略錯了！80%還是ceo錯了，因為他的執行層錯了！abb公司名譽主席巴尼維克甚至說，成功是5%的戰略加95%的執行。任何企業要想在現代市場競爭中建立持久的競爭優勢，取得持續的生存發展能力，非常重要的一個要素是擁有一支合格的職業化程度很高的職業經理人隊伍。要想成為合格的職業經理人，必須具備勝任職業經理工作的相應管理技能。

章哲先生認為，全球職業經理人，因行業、地區、規模的不同，對于素質的要求也不同。但是，有一個方面是共同的，那就是只要你是一名經理，無論是高層經理，還是中層經理都要接受十項管理技能訓練。十項管理技能訓練是：角色認知、時間管理、溝通、目標管理、激勵技能、績效評估、領導力、教練技能、授權、團隊發展。這十項管理技能就像電焊工、鉗工的上崗訓練一樣，是全球每位經理人的管理上崗必修課。

管理技能訓練一：角色認知

如果在足球場上，后衛老打前鋒的位置，前鋒老打后衛的位置，這支球隊能贏嗎？章哲認為，現代企業隊伍中，像這樣角色錯位、角色缺位的事并不少見。

作為一個合格的職業經理人，他必須扮演三種角色：下屬、同事和上司。章哲說，作為下屬的職業經理，應當是經營者的替身，職權的基礎是上司的任命和委托，只在職權范圍內做事并對上司負責。而作為同事的職業經理，應當互為內部客戶，如果公司的全體經理都能將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，對待對方像對待客戶那樣周到、寬容，那么，這將是一個不可戰勝的高績效的團隊。最后，作為上司的職業經理，應當是管理者、領導者、教練游戲規則的指定者和維護者。

管理技能訓練二：時間管理

章哲認為，時間管理原則是80/20原則。有人發現，一個企業里80%的收入來自20%的客戶，80%的遲到早退來自20%的員工，80%最有價值的工作只占全部工作的20%……，諸如此類，就構成80/20原則。

如何提高員工工作效率？章哲認為，有一個好方法，就是采用“第二象限工作法”，即將所有的工作按照象限表進行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。我們看到，其實大部分工作都在第二象限里，所以我們最好用80%的時間做第二象限的工作，并根據第二象限制訂工作計劃等。

管理技能訓練三：有效溝通

有人調查了100多家公司在招聘時選人的條件，發現有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。美國普林斯頓大學曾對一萬份人事檔案進行分析，結果顯示：智能、專業技術、經驗只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。由此可見有效溝通對于職業經理人的重要性。

管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協調、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。

章哲認為，有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。一般來說正確的溝通對象是當事人。而傾聽是需要技巧的，包括事先約定溝通時間和時限、目光的接觸、積極的回應（包括點頭、手勢、面部表情等）、避免分心的舉動、確認理解（提問）和反饋（復述對方的話）等。從企業角度來看，管理溝通既是一種人際溝通，也是一種團隊溝通，它以人際溝通為基礎，包括正式溝通（會議、報告、面談）與非正式溝通（碰頭）。經理人之間的溝通需要采取積極主動的方式，既要堅持自己的原則，又要承認別人的工作，開誠布公，這樣雙方才能追求“雙贏”的結果。

管理技能訓練四：目標管理

章哲認為，造成以上問題，主要由各公司之間的目標管理水平高低不同所致。要為公司設定一個好的目標，這里涉及到一個非常重要的“smart原則”。什么是smart原則？s是明確的、具體的；m是可衡量的；a是可接受的；r是現實可行的；t是有時間限定的。這五點少了一點都不是一個好的目標，不具有挑戰性，也不能激發下屬的主動性。

章哲認為，要設定一個目標，一般有七個步驟：正確理解公司目標、制訂符合smart原則的目標、檢查目標是否與上司目標一致、列出可能遇到的問題和障礙并事先尋求解決方法、列出實現目標所需要的知識和技能、列出為達成目標需合作的外部對象與資源，最后以書面形式確定完成日期等。

管理技能訓練五：激勵

事實并非如此。章哲說，激勵一般分為制度性激勵和非制度性激勵，也就是分為公司制度上的獎勵和口頭上的贊美、認可，所以激勵是每位職業經理人都能做的事。每個經理人都應及時、適時地對下屬進行激勵工作。

不過，激勵也是有技巧的，應該及時、具體、真誠地激勵，認可自己滿意的部分。另外，在需要批評時，應注意改善批評方式。當然對待不同的員工運用激勵方式也應不一樣。不過，有個原則要記住，人們只會去做受到獎勵的事情，而不是去做你所希望的事情。

管理技能訓練六：績效評估

首先確定，一個正確的績效考核考核者應該是他的上級，由上級來設定績效標準，而且只考核員工欠缺的地方。這就需要上下級雙方要進行事先溝通，共同確認后，將績效量化，然后再進行需求分析。

績效評估是需要進行面試的，有很多公司不進行績效面試或者出了問題才進行績效面試，再不然就是讓面試流于形式，這些都往往導致無法得到有效的評估，績效評估也就難以得到員工的積極支持了。

正確的績效面試應該分為五個步驟：陳述面談目的、下屬的自我評估、向下屬告知評估結果、商討下屬不同意的方面和共同制定績效改進計劃等。這樣的績效評估才能起到為人事決策和績效發展提供依據的作用。

管理技能訓練七：領導

值得經理人注意的是，所謂的領導，并不是說你被任命或坐在某個位置上就可以隨心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你，才是真正的領導。

章哲認為，權力就是把自己的意愿強加給別人，讓別人按其意愿做事。現在有很多領導喜歡運用自己的權力指使別人做事，雖然目的最終達成了，但是那些被指揮的人都是不情愿的。這是因為所有的人都不喜歡自己被別人運用權力呼來喝去。

一般說來，領導有四種不同的風格：支持型（低指揮、高支持）、教練型（高指揮、高支持）、授權型（低指揮、低支持）、指揮型（高指揮、低支持），你希望自己做哪一種呢？這就要看各個經理人各自的領導風格了。

管理技能訓練八：教練

每一位領導者都應當是一名出色的“教練”，這是杰克。韋爾奇的心得。

章哲認為，作為一名合格的職業經理人，在教導好下屬時，需要在工作上言傳身教。引入“教練”這個概念，其目的就在于要求經理人要如運動場上的教練一樣，準確地了解下屬的水平和他們的需求，協助下屬學習和解決特定問題。

一名好的教練，要懂得運用c5教練法教導下屬，即激發他們的承諾、確定行為改變的關鍵點、制定行動計劃、應用于行動、評估和認可。

管理技能訓練九：授權

做為一名企業經理，不可能事必躬親，必須要將權力交給信任的下屬，這時授權就產生了。授權即是通過別人來完成工作目標，授予別人適當的權利和權限，同時給予別人一定的決策權。

權力對于一名經理人來說，具有非同一般的重要性，必須小心運用。職業經理人要學會將工作分為必須授權、應該授權、可以授權、不應授權的工作。在授權時，遵循四個原則：權責對等、授權不授責、循序漸進和建立約定。這樣既保證下屬能分擔自己的工作，又能確保下屬不胡亂使用你給的權力。

管理技能訓練十：團隊發展

一個好的團隊必須具備以下特征：明確的共同目標、價值觀和行為規范，資源共享，不同的角色有良好的溝通，成員有強烈的歸屬感，并得到上級的有效授權。

一般說來，一個協調的團隊會出現八種角色：實干者、信息者、協調者、監督者、推進者、凝聚者、創新者和完善者。章哲指出，這八種角色，每一個都很重要，相輔相承，互補互助。一個人不可能完善，但團隊可以，團隊角色都是優缺點相伴，尊重團隊角色差異，團結合作才能彌補不足，用人之長，容人之短。企業只有具備這種團隊精神，才能發揮出最大的效益。

1.靈活貫通的關照?

2.堅定不移的執著?

3.必不可少的寬容?

4.合理適度的創新?

5.近乎偏執的仔細?

6.長期共同的學習?

7.融洽歡暢的溝通?

8.決不彰顯的奉獻?

9.大智若愚的智慧?

10. 勇敢沉著的果斷?

中層管理者的第十項必備素質是處事果斷，風格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現在對制度的熟悉和堅持，對責任的分析和承擔，對不合理現象的明確和批評，尤其是在關鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內部因素和外界環境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。

管理軟件研發，是一項極具挑戰性的事情。要管項目和產品的進度和質量、要管人員的招聘和解雇、要關注人員的士氣，適合給予薪酬上的激勵、要關注客戶的反饋意見、要給銷售團隊提供良好支持、要關注業界新的技術發展方向，引入新的技術和管理方法，建立和健全內部各種流程、規范、制度......,要管的事情實在太多太多了。

因此，管理好軟件研發，需要具有完整的知識結構、豐富的經驗和職業化的素質。這里，依據我本人的認識，和大家談談軟件研發管理者應具有的技能結構。已經是研發管理者的，可以參照本文，看自己還有哪些不足。有志成為研發管理者的，可以以本文作為前進的索引圖，找到自己努力和提升的方向。

在一個軟件公司的組織結構中，軟件研發部的部門經理，是非常重要的一個軟件研發管理者。項目和產品的需求分析、設計、開發和單元測試，都是在其領導下完成的。軟件研發部門經理的管理能力，直接決定了項目和產品的進度和質量、人員的士氣和穩定度、內部流程的效率、研發的成本、客戶的滿意度、產品的領先性。因此，我們以軟件研發部門經理這一職位為例，來剖析一下軟件研發管理者必備的技能結構。

第一點，我認為，軟件研發管理者必須精通技術。這點，可能和很多人的看法不同，很多人可能都傾向于認為，管理者應該盡量遠離技術、淡化技術色彩，在純粹的管理上提升才好。但實際中，軟件研發管理者如果不擅長技術，那么如何與軟件開發工程師對話？很可能你都根本聽不懂開發人員說的`是什么意思！如果不擅長技術，面對團隊中關于技術選型、架構設計等諸多技術紛爭，你又如何能做出決策呢？也許會有人說，部門經理可以招聘一個技術經理或者架構師，這樣自己就不用做技術決策了。如果這樣的話，你怎么知道技術經理或者架構師做的決策是否正確呢？要知道，整個部門里面發生的任何事情，第一責任人都是你，部門經理！

做技術一線摸爬滾打多年的資深技術人員，可以深刻體會到，在技術領域，失之毫厘，謬以千里！錯誤的技術決策，導致的后果很嚴重，很嚴重！因此，越靠近研發第一線的管理人員，對技術的要求越高！

在實際的項目和產品開發中，軟件研發部門經理日常遇到的多數問題，是與技術相關的。因此，雄厚的技術功底、敏銳的技術觸覺、清晰的分析思路、廣泛的技術眼界，是進行決策的關鍵因素。

當然，如果只懂技術，不懂管理的人，是絕對不能做研發管理者的。

第二點，軟件研發管理者要有豐富的軟件項目實踐經驗。能夠根據公司的現狀，采用合適的組織結構、過程和方法，保障項目的進度和質量，并大幅度降低成本。絕不簡單照搬cmm、rup、xp等研發管理過程，也不生搬硬套項目管理過程，而是能夠根據公司的市場需求、產品特點、人員狀況、管理模式等諸多要素，抓主要矛盾，對流程進行裁剪和改進，以最小的代價獲得最好的效果。

取得項目的成功，具有極其深遠的意義。屢戰屢勝的，會獲得全體士兵的追隨。有誰會愿意跟著一個老打敗仗的呢？在一個失敗的項目團隊中，往往彌漫著失望、沮喪、牢騷、甚至憤怒的不良情緒，士氣低落，其后果往往是項目成為爛尾樓，核心人員紛紛離職。研發管理者業績最直接的業績體現，就是項目的成功率。獲得項目成功，不僅能夠鼓舞士氣，讓團隊成員干起活來干勁十足，還能極大提高軟件研發管理者的威信、聲望和話語權。

一個項目的成功，不僅包括項目的進度、質量和成本，還要包括人員能力的提升和研發過程的改善，尤其是團隊運轉的效能提升。提升團隊人員的能力，不僅能讓后續的工作進展順利，還能贏得團隊成員的感激之情。

第三點，軟件研發管理者要有良好的溝通能力。通常，軟件研發管理者要至少有20-30%的時間用于和團隊成員溝通。及時發現人員情緒上的變化，給予理解和幫助，讓團隊成員輕裝上陣，專注于工作。團隊成員做出成績時，及時給予表揚和嘉獎，做到及時激勵，做錯事情時，要及時批評和懲戒。所有的這一切，都是由溝通來完成的。對不同的人員，在不同的事件上，采用不同的溝通方式。好的管理者，都是溝通高手，發自內心，源于真誠。對于在溝通中了解到的情況和問題，及時處理，兌現自己的承諾。如果確實做不到的，也要和員工當面說清楚，一切都擺在桌面上，坦坦蕩蕩。

介由溝通的橋梁，走進人員的內心，成為他們的朋友，理解、支持和鼓勵他們，為他們的成功添加一臂之力。

第五點，軟件研發管理者要具有批判和自我批判精神。革自己的命是最難的。唯有不斷進行批判和自我批判，管理者才能不斷檢視自己、反思自己，并不斷學習、改進和超越自己。眼睛總是向外看，是沒有前途的，必須反觀自省，不斷找出自己的不足，并切實改進。

一個軟件研發管理者，如果精通技術、有豐富的項目實踐經驗、有效溝通、具備敏銳的市場意識，并能不斷進行自我批評，那么他就是一個優秀的軟件研發管理者，能夠帶領團隊持續獲得成功。

試試以下十種方法，提升你可能忽視了的創造力。

1、重新思考問題。改變問題或目標，無論哪種合適都行。將它翻過來。從不同的角度考慮它。這些方法都可以。

2、其他人。我能想到的最鼓舞人心，增強創造力的事情是與其他人談論此難題或問題，而且不一定是那些你平時想到的人。和同事的集思廣益并不總是有效。有時候，偉大的想法來自一次即興的走廊談話。

3、辦公室。只有當它舒適，讓人放松，最重要的是，讓你感到安全才行。當你感到舒適和安全，你的大腦邊緣系統平靜下來，你的精神集中于更高層次的活動。當你情緒激動時，不要去思考。

4、私人生活。有時候，工作變得有點像一個你感覺被困在其中的盒子。為什么會這樣，我不知道。但是，擺脫這種困境的最好辦法是一劑私人生活。和你的配偶或朋友聊天，購購物，做頓飯，或者只是盤點一下你的生活。環顧四周，你會找到視角。

5、開小差。當我在開小差的時候，會放松地洗個澡，做點讓我的大腦一片空白的事情，這時想法會出現在我的腦海中。我不知道這是什么原因，但這行之有效。

6、睡覺。一個流行的神話是不睡覺或節食會開啟思維。純粹胡說八道。所有這些會讓你產生幻覺。如果你持續長時間的緊張工作，然后你需要認真的思考和有創意，那就去睡一會吧。這會有助于在你的大腦中獲得想法，并且使你能夠以新的眼光考慮事情。

7、興奮劑。我以前曾說過，現在再次重申。我是興奮劑的忠實粉絲。白天來點咖啡因，晚上喝幾杯會對創造性思維產生奇妙的作用。只是不要喝的過多……或是把兩者反過來用。而且如果你有頭痛或身體不舒服。看在上帝的份上，吃點藥吧。但身體不舒服時，你無法思考。

8、不需要動腦筋的事情。該理論認為，無需動腦，重復的工作將大腦的某一部分集中起來，同時允許更高層次的活動自由地進行。我不知道這個說法是否正確，但它常常可行。

10、堅持下去。不要起床，走動，做事情，分心。只要堅持思考這個問題。集中精力。當然，如果你陷入停滯而且沒什么想法，那就做點其他事情。但首先，請在一段時間內堅持思考這個問題。問題可能出在你分心了，沒有集中精力。這種情況總是發生。

如今，全球首席執行官們將創造力視為領袖必具的一項最重要的素質：在ibm的一項調查研究（“利用復雜性(capitalising on complexity)”，ibm，2015年)中，60%的首席執行官將其作為自己的第一要務。

但各家機構真的會招聘與培養這些高素質的未來領袖嗎?

倫敦卡斯商學院(cass business school)的一個會議發現，令人擔憂的是，盡管人們認為的創造力之于領導力的重要性出現了空前的提升，但答案卻是顯而易見的否定。事實上，該會議總結稱，令人遺憾的是，包括英國許多公司在內的全球性公司，尚未為培養這樣的領袖做好準備。

注重創新的理由顯而易見——78%的英國企業如今認識到，創新對它們未來的生存與成功至關重要。然而，一項研究（“日常創新(everyday innovation)”，英國國家科技藝術基金會(nesta)，2015年）表明，在招聘遴選標準中納入創新或創造力的英國機構，比例不到三分之一（29%）。這些遴選標準重點關注的是經營效率。

機構組織必須意識到，創造力與創新已不再僅僅為少數幾個特定行業所需要。招聘具有創造力的創新型員工，對所有企業都十分必要，尤其是在當前這種艱難環境下，因為新策略、產品與工作方式的開發已變得至關重要。

如果接受ibm調查的首席執行官們的預測是正確的，這些富有創造力的人才，將成為企業競相追逐的未來領袖人選。我們強烈建議各組織機構，確保自己員工隊伍中的此類人才更早、而不是更晚得到擢升。

無可否認，企業正在經歷既想要創新、又不愿意鼓勵創新的矛盾。這是因為，直到最近，創新的真正價值還是被所有人嚴重低估。即便是現在，招聘與評估程序仍更看重“勤奮”、而非“創新”（英國國家科技藝術基金會，2015年）。時代已經改變，企業也必須改變。

企業應該對每個層級的組織程序進行檢查，以確保具有創造力的人才在每一階段都受到歡迎、鼓勵與支持，從而幫助他們成為未來的商業領袖。

那么，對于那些擔負培養未來領袖創新及其它才能職責的機構而言，又該怎么去做？

商學院也要扮演重要角色。它們的職責是，確保自己的課程在現實中能夠真正賦予學員們成為未來領袖所需要的技能。mba和領導力課程必須竭盡全力，確保創造力與創新處于商學教育的核心。

較之其它機構組織，創造力對商學院相對不那么重要。但這種情況需要改變。一旦商學院畢業生真正意識到發現與培養創新型人才的重要性，他們可以在自己的組織機構中充當先驅者，改革阻擾創新之路的過時程序。

除非這些問題得到解決，否則，我們將無法獲得幫助國家擺脫經濟蕭條所必須的富有創造力的領袖和創新。

但需要意識到創新在領導力中重要性的，并非只有首席執行官與商學院。政府也可以在改變-態度與行為上發揮更積極的作用，具體做法是加大推動創造力與創新的力度——不光是在工商業，還有整個教育體系。

在英國，各行各業加大對創新的重視，是確保創新型領袖培養的必要條件，而這些領袖，又是英國企業未來及整體經濟持續增長不可或缺的`要素。

在社會化大生產不斷發展，市場競爭日趨激烈，知識經濟已經成為經濟發展主流的今天，時代對管理者素質提出更為嚴格的要求。作為一名合格的管理者，除了要具備基本素質，如政治文化素質、基本業務素質、身心素質以外，在當今時代進行有效而成功的管理，最重要的管理者素質就是創新，創新是現代管理者素質的核心。

目前，很多企業尤其是國有企業普遍存在著一些問題，致使對國有資產的管理不但不能實現保值、增值的任務，而且造成社會資源的極大浪費和資產的流失，給國家和人民造成極大的損失，更甚者說，企業倒閉，工人失業，給社會的穩定帶來極大的隱患，給創造和-諧社會譜上了不和-諧的音符，目前存在的主要問題有：

一、存在著明哲保身，不求有功，但求無過的思想。我們不能否認，創新就意味著風險，有一項研究指出：消費品的新產品創新失敗率約為?40%?，工業品為?20?％，提供新服務的失敗率為１８％，美國福特汽車公司曾研制和出售過一種名為“愛德賽”的小汽車，因失敗而損失３、５億美元。但是，我們也應該清楚地意識到企業不創新就意味著失敗，正所謂逆水行舟，不進則退。技術創新關鍵在領導，而我們的諸多管理者怕失敗，怕丟了烏紗帽，因循守舊，不積極進取，銳意創新，每天只知道玩政治手腕，而且還槍打出頭鳥，誰創新就是要超越自己，有些管理者不但不予以支持，反而視此為對手敵人。

二、領導方式不適合信息化時代發展的要求。我國現有很多企業都采取的是委員會制的領導方式，也就是我們通常所說的領導班子制，這種領導方式最大的好處是集體領導和決策，有效避免了個人水平能力有限比如知識結構、管理經驗等造成的各種失誤。但這種領導方式也有其致命的弱點，像決策速度慢，不利于個人負責，責任人不清。事實上，在咨詢萬變的時代，時間就意味著機會。日本成功地提出維尼綸工業計劃的大原總一郎信奉：“一次新的事業，在十個人當中，有一兩個贊成，就可以開始了，又無個人贊成，就已經遲一步，如果有七八個人贊成，那就太晚了。”而我們的很多決策一般都要集體通過才能實行，在漫長的討論協商中，我們就可能失去了去企業發展的機會。另外，在我們的思維行動中長期存在少數服從多數的習慣。形成了“木秀于林，風必摧之。灘出于岸，浪必端之。行高于人，眾必非之”的局面。從而扼殺了很多標新立異的提案。

三、企業的領導干部聘用制度不夠合理。雖然國有企業改革已經有三十多年了，但是，我們改革的進程是緩慢的，尤其是領導干部聘用制度。首先，現在絕大多數企業還實行終身聘用制，致使很多領導干部不思進取，得過且過。其次，有些領導者已經退居二線，但仍然享受領導待遇，這給企業帶來了很大的負擔。另外，在選拔領導干部方面往往技而優則仕。在專業技術上取得突出成績就會任命為領導，殊不知，那絕對是兩個不同的領域。這樣的后果就是致使很多在科技領域的人才走上領導崗位后沒有更多的精力從事科學研究，而在管理崗位又缺乏有效的技巧和水準。管理是科學和藝術的統一，是關企業的興衰成敗，選拔領導干部是企業發展的大事。

管理者的創新能力直接決定著企業興衰成敗，在和平年代，這種因素直接關系著一個國家的經濟發展。據有關部門統計，我們國家企業引進發達國家先進的機器設備與后續的創新能力之比為１：０、０７，而相比韓國，人家是１：７，９０年代后期，最代表我國科研水平的中科院一年的獲得技術專利為１８０多項，而韓國的三星一年的技術專利為１８００多項，企業技術創新的落后，與企業的管理者本身及其管理方式有著很重要的關系。

首先，企業的管理者囿于以往的思維定勢，這些思維定勢主要有權威定勢、從眾定勢、唯經驗定勢。權威定勢指在思想領域中，對權威的盲從，習慣印證權威的觀點，不加思考地以權威的是非為是非，以權威的標準為標準，一旦發現與權威相違背的觀點或理論，便想當然地認為其必錯無疑，并大張打伐。從眾定勢指遇事總是服從眾人的意志。思考問題隨大流，不冒尖，不各色，別人怎樣做，我就怎樣做。唯經驗定勢指基于以往經驗而形成的一種思維模式，管理經驗本身是一把雙刃劍，它可以使管理者借助以往經驗處理問題得心應手，同時經驗又有其時空狹隘性、主體狹隘性和范圍的局限性，運用不當會錯失發展的機遇。除了以上這幾種思維定勢以外，還有唯書本定勢、非理性定勢、自我中心定勢等。思維定勢的弊端就在于，當我們面臨新情況、新問題，而需要創新開拓的時候，思維定勢的包容性和強大的慣性就會頑強地表現出來，過去的思維模式，走“捷徑”的工具，就會變成“思維的枷鎖”，前進的羈絆，阻礙新觀念的形成，新點子的構思，也阻礙頭腦對新知識的吸取，新事物的發現，新問題的探討，扼殺創新的思維。正如法國生物學家貝爾納所說：“妨礙人們學習的最大障礙，并不是未知的東西，而是已知的東西”。

其次，企業人力資源管理制度本身存在著諸多的不合理性。一、沒有系統的管理者培養規劃體制。現在很多企業還是臨時抱佛腳，需要某個職位就去外部招聘或內部選拔，要知道一個管理者去適應一個崗位是需要時間和付出代價的，而這些勢必會給企業帶來損失。多數企業沒有形成一整套管理干部的任用機制，比如從管理者的年齡、專業技能、個人素質等進行全面的系統的規劃，形成管理者培養的梯隊體制，為企業發展儲備后續力量。二、選聘管理者的標準比較單一。大部分企業還是注重學歷，而絕少考慮應聘者的綜合素質。而在我們“分分，學生命根”這樣的傳統教育體制下產生的管理者所具有的創新精神已被抹殺的所剩無幾。尤其實在新興行業，在選聘管理者時應更加注重應聘者突出的個人才華。像計算機產業，不是就涌現出一大批像李想、茅侃侃這樣的身價過億而只是高中文化程度的一大批精英，他們的成功，更多的是這個行業當時在我國還不成熟，絕少有論資排輩的現象，而這個行業本身也是能夠凸現個人能力的平臺，所以能夠造就這么多成功的企業管理者。

最后，管理者的創新更多地體現在技術創新方面，尤其是在生產領域，而我們的很多管理者對技術創新重視不夠。雖然早在?20?多年前改革開放的總設計師鄧-小-平就提出來“科學技術是第一生產力”，但是在實際操作起來總是存在這樣或那樣的問題。?五十年前，一汽制造出第一輛解放卡車的時候，韓國人連手扶拖拉機也造不出來。五十年后，當韓國人的現代占領了整個首都機場的時候，而我們的紅旗卻頂上了奧迪的牌子。某汽車廠在和日產全盤合資后，馬上就停產了現有品牌，解散了研究院。辭退了研究開發?人員。?再如?1?980?年我們可以造100?多噸的噴氣客機。改革開放后，因科研經費壓縮（?1.3%?到?0.6%?），飛機下馬。造飛機引擎的廠改產，飛機研究所也不新招大學生了，人員流失，從?1000?多人到了?200?多人，我們再也早不出那么大的飛機。一個企業的發展，管理者是關鍵。如果管理者本身缺乏創新能力，會直接導致企業在研發領域的缺失，進而影響到整個中國的民族工業。

管理者承載的責任不僅僅是個人事業的成功，更重要的是肩負著企業的生存發展、職工的權益、產業報國民族工業崛起的重任。所以管理者必須要具備適應時代發展的創新能力，主要體現在：

一?、要具備創新的素質。創新素質包括四個方面：?1?、創新意識。管理者要樹立創新觀念，要真正認識到創新對企業生存與發展的決定性意義，并在管理實踐中，事事、時時處處堅持創新，要有強烈的創新意識。?2?、創新精神。這是設計創新態度和勇氣的問題。管理者在工作實踐中，不但要想到創新，更有敢于創新。要有勇于突破常規、求新尋異、敢為天下先的大無畏精神。?3?、?創新思維。不但要敢于創新，還要善于通過科學的創新思維來完成創新構思。沒有創造性的思維，不掌握越軌思維的方法和技巧，不采用科學可行的創造性技法，是很難實現管理上的突破與創新的。?4?、創新能力。在管理實踐中，促使創新完成的能力是由相關的知識、經驗、技能與創造性思維綜合形成的。

二、管理者的觀念創新。觀念是行為的先導，它驅動、支配并制約著行為。行為的創新首先是觀念的創新，沒有創新的觀念就不會產生創新的行為，可以說，觀念創新式行為創新的靈魂。企業要進行管理創新，也必須首先實現觀念創新。所謂觀念創新，是指形成能夠比以前更好地適應環境變化并能有效地整合資源的新思維、新概念或新構想的活動，它是以前所沒有的、能充分反映并滿足人們某種物質或思維德意念或構想。

在開始管理者技能的話題之前，首先介紹一個現象——“電影院的效應”。

假如在一個坐位按傳統方式安排的電影院里，大家都在看電影，在這個過程中有一個人要去洗手間，如果這個人是坐在靠邊的位置上，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個人是坐在中間的位置上，他站起來往外走，則他旁邊的人都要給他讓路，整排的人都要站起來。我們可以看到，同樣的一個人做同樣的事，影響的人和引發的場面卻是如此不同。這并不是因為他自身的影響力或素質發生了變化，只不過是因為他所處的位置不同。正是因為位置不同，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發生了完全不同的變化。這個現象在我們的社會生活中昔遍存在。有些人能夠把事情做得引入矚目、風光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因為他所處的位置不一樣。很多時候，人們會把一個人的表現歸于他有特殊的能力、超常的素質，這就是位置特殊性造成的“能力光環”。清楚地認識了這個現象以后，我們每個人都應該樹立自信心，要能夠透視能力光環，破除迷信，堅信通過學習，特別是通過扎實的基礎和比強者更強的知識學習及規范的專業知識學習，加上一定的磨煉，我們也能夠擔當起重任。

作為一名管理者，必備的技能到底包含什么？一般來講管理人員的技能要求表現在以下三個方面：

技術技能

一般來講，“懂行”“一技之長”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力（一般基層管理人員要求較高）。

人際技能

人際技能也就是所謂的“懂人”，指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。

“世事洞明皆學問，人情練達即文章。”要在領導者的位置上坐好，坐穩，離不開與周圍人群良好的關系，包括上級、下屬、同行、外部等等。這就是在領導活動中調節人際關系的藝術，其中包括協調同上級的關系、協調同級關系和協調與下屬的關系。

協調同上級的關系

要協調好同上級的關系應注意以下兩點

首先，必須正確認識到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的時候不擅自決斷，不該表態的時候不胡亂表態，不該干的工作不執意去干，不該答復的問題不隨便答復，不該突出的場合不‘搶鏡頭“等。

其次，要適當調整期望、節制欲望，學會有限度的節制。但這并不足說惟上級和領導者之命是從，關鍵要看上級政策和領導的決策是否正確合理，如有不當或者嚴重失誤之處，也要學會合理斗爭，堅持原則。實現這一點，前提條件是加強與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真-相，以免出現判斷失誤。

協調好同下屬的關系

下級是領導者行使權力的主要對象。因此，公正、民-主、平等、信任地處理與下級的關系，對搞好領導工作具有重要的意義。為了實現這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術、引力藝術和彈性控制藝術。

。平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級的和-諧平衡關系，實現心理的可接受性和利益的相容性，達到行為的一致性。

。引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程。簡單說，領導者應具有一定的吸引力。上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。

。彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或者彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能予以必要的法度約束。這是領導者行使權力的一門重要藝術。

協調好與同級之間的關系

作為領導者，協調好與同級之間的關系是影響個人發展的重要方面，也是整個團隊積極向上、健康發展的重要因素。要正確處理好與同級之間的感情，可以從以下兩方面著手；首先，增進與同級的感情。感情是人際關系的“協調器”，同級之間的關系應當融洽，互為“心理防線”，這樣自己在做工作的時候也順當，而且心情愉快。

其次，競爭與合作共存。要處理好與同級領導之間的關系，需要領導者放開眼界，認清世界，不要做井底之蛙。要想到，同級與自身之間的競爭是磨礪自身的一個良好的環境，正確把握同級之間既競爭又合作的關系。

概念技能

概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境之間相互影響復雜性的能力。具體包括；理解事物的相互關聯性，從而找出關鍵影響因素的能力。確定和協調各方面關系的能力。權衡不同方案優劣和內在風險的能力，等等。

處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于量高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。

美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業績，以及充實自身的專業技能外，還必須具備基本的六大領導能力，如此才能成為一名成功的企業家。

溝通能力

為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。

1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那么，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。

3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。

4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。

5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。

6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。

協調能力

優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發展到一定的程度后，就會加速沖突的發生。

社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的沖突對峙。

舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

管理者應具備的六大能力2

由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。

規劃與統整能力

管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的.力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發揮最大的團隊力量。

然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(john g．miller)所著的《qbq——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的。”

米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”柜臺小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門?”

事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內，而不是一味地說 “他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。

對于管理者來說，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，并讓事情發展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!

決策與執行能力

在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。

至于如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。

管理者應具備的六大能力3

首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。

此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認“6w、3h、1r”此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。

這十項原則即是：

1．what：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。

2．when：何時?即限定事情要在什么期限內完成?

3．who：何人?意即針對何人發布，執行命令。

4．where：何地?該在何地實行計劃?

5．why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?

：何者?即制定策略的施行先后次序為何?

7．how：如何做?指實施的方法與手段。

8．how many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?

9．how much：多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?

10．result：意即管理者要設定應達成的預期目標。

以上這十項是嚴密的確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。

培訓能力

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：

1．以教育為主的指導培育法

這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。

管理者應具備的六大能力4

2．以見習為主的指導培育法

這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。

3．以體驗為主的指導培育法

讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。

4．以動機為主的指導培育法

統馭能力

優秀的管理者懂得信任部屬，并真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。

成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕松達成！

1．courtesy(禮儀、招呼)

2．contact(接觸、交際)

人際關系的基礎來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。

3．conference(交談、商談)

4．confedence(相互信賴)

為了不在人際關系的橋梁上發生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。

5．cooperation(協助)

一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。