公司宣傳語既要簡潔明了，又要能夠快速傳達出企業的核心競爭力。要寫一篇較為完美的公司宣傳語，首先需要深入了解公司的核心業務和目標受眾。以下是一些成功企業的宣傳語，它們深入人心并成為品牌形象的標志。

最新華為的說明書匯總篇一

5月4日，青年節這天，我們在學院的組織下，前往華為研究所參觀交流。此前，華為二字，早已耳熟能詳。華為在通信領域的杰出成果，造就了今天它在通信領域的霸王地位。無論是在無線電、微電子和通訊等領域，還是電信基站、網絡通信等硬件設備，華為在世界上的地位都是數一數二的。由于華為這些卓越的成就，我很早就想更加接近的了解華為。這次學院恰好提供了這個機會，我的心情無比激動。

我們乘坐了1個小時的客車，來到了華為成都研究所1號門。我們在接待大廳休息片刻后，便在華為負責的學姐帶領下，進入了華為園區。華為園區綠化環境非常好，各種花草樹木，人造水塘應有盡有。我們首先來到的就是u1buliding，在這里我們參觀了華為的產品展示區。產品及服務主要有：室內電信網絡解決方案、人口密集商業區電信網絡解決方案、4.5g網絡、未來5g電信網絡和企業存儲oceanstor等。然后我們來到了u3buliding，在這里我們見到了更多華為的解決方案及服務。其中有存儲雙活解決方案、云容災解決方案、數據備份解決方案和人臉識別方案等。最后我們參觀了兼容性實驗室，在兼容實驗室里，涵蓋了幾乎所有的市場主流廠商的近20多年的各代產品。參觀完后，我們匯聚到會議室，學姐給我們講解了華為的企業文化和招聘等，并且和我們進行了深入的交流。

此次華為之行，我對華為有幾點非常深刻的感想：

首先，我覺得華為的綠化環境特別好。園區內導出都是花草樹木，并且還有水塘，水塘里的水清澈見底，魚也多。待在這種環境中，心情愉悅，全身輕松，完全沒有工作壓力。

然后，華為的工作氛圍比較好。在我們參觀辦公區域的時候，華為的員工絲毫不被我們的參觀所打擾，體現出他們工作認真負責。并且我感覺華為的員工都非常年輕、青春有活力。他們的辦公桌上擺滿了綠植，看起來十分舒適的一個辦公環境。

其次，我感覺員工在華為有非常大的上升空間。只要你足夠優秀，你就一定有上升的途徑。公司對員工福利也非常好，工齡越長的員工，福利越好。借用華為員工的一句話來形容就是：“只要你夠優秀，工資就是零花錢”。這句話能夠看出，工資只是薪水的零頭。

最后，我感受最深的就是華為的企業文化。華為作為世界五百強，通訊領域的領頭羊，企業文化是最為重要。華為有著遠大的追求，求實的作風。這主要表現在華為以客戶為中心，為客戶提供最優質的解決方案與服務，力求成為世界級領先企業。并且華為以產業報國、振興民族通訊工業為己任，加大科研力度。先后超越了在通信領域的愛立信和思科。其成長速度也與企業文化息息相關。

在華為成都研究所整個參觀過程，我都感覺到華為的神圣與偉大。要做好一個企業，就十分困難，華為不但成功了，還做到了世界頂尖水平，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家。這不正是中國制造邁向全球的最好證明嗎?我也將刻苦學習，希望有朝一日能進入像華為一樣的偉大公司學習和工作。

最新華為的說明書匯總篇二

華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。以下是本站小編為大家整理的關于華為的。

成功。

之道，歡迎閱讀!

在這些年中，許多制造類企業幾經沉浮，惟獨華為真正成為了中國少有的大型國際化高科技企業。

這一年，華為。

合同。

銷售額為233億美元，其中海外市場占75%，收入約170億美元。與金融危機下其他企業的形勢大有不同，華為要比20xx年更好。

華為究竟緣何可以成功?她為“中國制造”向“中國創造”提供了哪些有益的借鑒?本文不妨將做一探索性的回答。

差異化戰略選擇。

企業的成功首先是戰略的成功。

華為戰略的成功體現為集中、差異化、注重服務和適當競合。

“凡是戰略，都是專注”。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。

此外，華為理性地采同差異化的競爭戰略。最初電信業在國內還是較小的行業，通信質量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使用不方便，大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華為在進入電信行業之初，便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功，使華為與國內競爭對手拉開差距，在電信行業站穩腳跟。

國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機等產品開發成功后，開始選擇農村“新市場進入”，走“農村包圍城市”路線。走向海外后華為依然沿用國內成功的路線圖——即從第二、第三世界國家出發，逐步登陸西歐等發達國家的市場。

目前有些產業已經出現了國內市場日益飽和的情況，許多制造型企業開始面臨戰略策略問題，如何開辟更大的市場無疑各大企業的當務之急。于是，在戰略化選擇中一定要注重“差異化”。

電信市場上，國際大公司有技術優勢，但是服務速度卻沒有優勢。華為配置大規模的營銷人員，在一些縣市的電信局設立辦公室，隨時給客戶解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了在市場上的優勢。

隨著傳統電信運營商從關注電信服務轉向致力于打造信息服務核心競爭力，電信設備商由硬件基礎服務向集成和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運營層面的咨詢服務就成為必然，面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉型，并努力向產業鏈更上游的咨詢服務商轉型。

隨著華為的發展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，為了給自己爭取更多的發展機會，華為提出了“向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰略。

華為與港灣的競合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業對手轉變為合作伙伴的典范。

形成“微笑”曲線。

制造業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，這被稱為制造業的微笑曲線。

華為的優勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20xx年來，華為一直保持這樣的比例。

從制造業競爭看，差異化和客戶響應速度成為制勝的關鍵。加強研發，可以保證產品的差異化;加強市場，則能夠提高企業的響應速度，并且為研發指明方向。

仔細回想1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上。

利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去，因此專利申請一直保持超過100%的年增長率。

可以看到，華為的研發體系完全是以商業為導向，而不是以技術為導向，在評價體系中更以商業為導向。在攻克新技術時，隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得較多的市場。當新技術的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

為了保證研發高效，華為引入了ibm的ipd，強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢;在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，盡可能減少投資失敗所造成的損失。

不過，華為的成功首先依賴其營銷方面的優勢，特別是華為營銷隊伍的優勢：華為打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造“狼性”與“做實”企業文化;選擇良才;魔鬼培訓;制度化用人;有效激勵。為保證一線員工永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有短短的3年。

華為營銷優勢的第二方面體現在注重客戶：重視建立普遍客戶關系，不以對方僅是局方的一個運行維護工程師就不做產品和維護的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強客戶對華為的認識，同時讓客戶不斷幫助自己進步。

第三個方面是策略性地選擇戰略伙伴，并與戰略伙伴結成特殊關系。通過個性化的解決方案促使戰略伙伴高速成長，通過客戶業績的成長帶動華為銷售業績的增長。

第四個方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場也便緩過勁來了。

高效的供應鏈管理。

中國企業十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題。

1999年華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平為94%;庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;訂單履行周期長達20～25天，跨國公司平均水平約為10天。

為了改變這一現狀，華為在20xx年引入ibm集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革最終得到實施后，在產業價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面表現出全球對接性，華為借此通過發達國家的苛刻認證，為產品逐步進入歐美發達國家市場打下了基礎。

重視人力資本。

通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

20xx年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為5年內就先后請了3家。

通人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終。

堅持。

這個原則立場。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化、優化、再優化，通過這種持續的“淘金”過程，華為構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。

持續進行管理變革。

早在1997年，華為就開始與haygroup合作進行人力資源管理變革。此后，華為又以5000萬美元的價格聘請ibm的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和fhg公司做咨詢，20xx年開始，華為又與hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

華為認為“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。華為一直強調與ibm、思科等企業的人均效率比。在20xx年，華為和ibm、思科的人均效率比為1：3.5，通過持續地管理變革，到20xx年前后，已經到1：2.6左右。華為提供了一個管理變革的典范。

優秀的企業文化。

“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業都會面臨的一個最大的問題。推動華為前進的主要動力是什么?應該是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前ceo韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。

從1995年開始，華為開始制定《基本法》，將存在于企業家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優秀dna得以傳承。

亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此只有建立符合世界級企業需要的企業文化，才能保證企業真正取得成功。在選擇自己的企業文化問題上，華為強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現企業文化的世界化，把華為企業文化中的優秀因子融入與世界接軌的先進的管理制度中。

《下一個倒下的會不會是華為》這本書最近可謂相當火，我的好多客戶都在看。

我分析一下，它火有兩個原因。一個是華為官方授權，作者給華為做過顧問。一個是本書的書名。

我個人認為這本書最牛逼是書名。據說，最初作者起的名是《卓越與孤獨》，典型的2b顧問起的名。相當沒創意，不知道以為獨孤求敗要出來呢。

后來征求華為高層的意見，一高層說：有何“卓越”可言呢?華為能不倒下就不錯了。大家皆有同感，書名遂定為《下一個倒下的會不會是華為》。

要知道，在內部亦或外部，任正非都是一個惶者，唯有惶者能夠生存，他是一個不折不扣的悲情者和冬天哥。

本書總體上還是值得一讀的。只不過媒體有點吹過了。“。

教案。

集著述”，“顛覆所有”，未免言過其實。

其實，你要叫做《卓越與孤獨》，這本書會相當孤獨。

叫《下一個倒下的會不會是華為》才決定這本書的暢銷。

唯一讓我覺得遺憾的是，本書集中火力于一點的拍馬屁風格。

我不喜歡一味唱贊歌的歌頌者，我覺得或多或少會喪失立場，給讀者誤導。

之前，曾經看過一篇文章，《華為，你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》，我覺得挺好，反映出華為的問題，據說在華為內網上曾經點擊量第一。

既然是關于華為之道，作為讀者，更希望看到華為是如何解決這些內部問題的。而不是把之前華為的故事以傳教士的風格再歌頌一番。

如果是關于華為之道，這本書的篇幅有點大，我們需要簡單化而不需要這么復雜。

華為的道到底是什么，看了本書你也不知道答案，你得自己去悟。

華為之道，最關鍵的是華為的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

圍繞這個主軸，華為形成自己的獨特的企業文化。

為了以客戶為中心，華為在產品不太行的時候，要求企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

為了以客戶為中心，華為要讓聽見炮火聲音的人來決策。打不打仗，后方決定;怎么打仗，前方說了算。

為了以客戶為中心，任正非要求員工眼睛盯著客戶，屁股對著老板，而不是眼睛盯著老板，屁股對著客戶的奴才文化。實際上，中國企業90%以上，都是眼睛盯著老板，屁股對著顧客。

如果說，蘋果公司成功的不是技術也不是產品，而是。

喬布斯。

那永遠貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執的靈魂。華為的成功就是以客戶為導向的文化，把客戶導向推向極致的宗教。

為了以奮斗者為本，任正非必須不斷強調冬天、強調活著、強調墳墓，目的就是激勵大家長期艱苦奮斗。

為了以奮斗者為本，任正非告誡大家：每周只工作40小時，輕輕松松地就完成產業轉換和產品升級是不可能的。每周工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人······，為了卓越，大家需要長期艱苦奮斗。

為了以奮斗者為本，任正非受松下啟發，一次其參觀日本松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻壁上，到處張貼著一幅畫：一艘即將撞上冰山的巨輪，上面寫著——“能挽救這條船的，唯有你!”，之后任正非不斷在內部強化危機意識，結果，天天喊狼來的華為進入了世界500強，曾經天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中華之首——巨龍卻真得遭遇命運之狼，敢情任正非是喊給它聽的。

什么是華為之道，當你以任正非這條主線“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”去思考，你才能真正揣摩對你有價值的借鑒意義。

華為技術有限公司于1987年由任正非創建于中國深圳，是一家民營科技企業，當時作為一家生產用戶交換機(pbx)的香港公司的銷售代理起步，現在已經發展成全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。20xx年銷售收入達2039億元、凈利潤116億元，而且，20xx年至今，歷經世界金融危機風暴，而銷售收入穩步增長，發展趨勢良好。創造了一家中國企業從無到有，走向世界，成為世界500強的輝煌戰績。

華為的成功與它的“農村包圍城市戰略”是分不開的，即從容易的市場著手，逐步拓開。但是更重要還在于它如下獨特的企業文化。

1、依法治理。

華為有《華為基本法》，這在中國企業里頭是比較獨特的，其凝聚了華為的文化，又讓管理有法可依，簡化了治理。

2、成就客戶。

華為把自己的核心價值觀描述為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。其以“成就客戶”作為核心價值觀之首，把為客戶服務作為自己存在的唯一理由，把客戶需求作為發展的原動力。

只有以成就客戶為宗旨的企業最終才能成就自己。

3、分享利益。

華為創始人任正非說他所做的事情無非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起來。

華為是100%由員工持有的企業，公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為65,596人(截至20xx年12月31日)，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

不僅公司內部實行利益分享，華為還與客戶、合作伙伴實現利益分享，從而能夠迅速做大企業。

4、一流人才。

華為是一家科技公司，如何確保人才很重要。華為一直來是以中國薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中國的一流科技人才和管理、營銷人才。并且通過末位淘汰制等來確保一流人才與團隊。這為它以自主品牌打天下提供了保障。

5、狼性文化。

華為還以狼性文化而有名。嚴格的管理與紀律、團結協作、敢碰硬、開拓進取，狼性做派為華為的發展也立下了汗馬功勞。

最新華為的說明書匯總篇三

讀華為總裁任正非的《華為的冬天》這篇演講稿，感觸頗深，有以下幾點體會：

憂患意識。

所謂“生于憂患死于安樂”，華為在快速發展一路凱歌的時候能夠“居安思危”，時時鞭策自己，是難能可貴的。福兮禍之所倚禍兮福之所伏，有多少人多少企業因為目光短淺，只看重眼前的利益而遭遇滑鐵盧，曾經很多響當當的品牌名字都逐漸湮沒在歷史的車輪里。做企業不容易，做一個偉大的企業更難，正如任正非所說“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感，而是危機感”，華為的危機感讓他們時刻準備著，所以才在后來孟晚舟事件、美國制裁事件中不受影響，反而成為中國民營企業的脊梁。

我們普通人也是一樣，工作和學習不松懈，有憂患意識才能時刻保持警惕，認真謹慎，學習如逆水行舟，不進則退，居安思危，才能長長久久。

創新精神。

這個時代變化的太快，網絡科技的發展更是一日千里。特別像華為這樣的電信網絡公司，必須時刻保持技術領域的領先，否則稍微打個盹就落后了。在創新中，保持清醒，不盲目，堅持小改進，大獎勵，由繁化簡，在管理中均衡發展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱環節。正是華為的這種創新思路，在面對美國的芯片制裁時能從容不迫，化解了危機。

我們日常工作中，也要堅持創新，拓展思路，發散思維，多問幾個為什么，尋找更好的解決方案。

反省自己。

華為提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改進自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要認清了自己，才能得到成功。孔子說”吾日三省吾身“，曾國藩更是做到一日三省。我們普通人，也要做到時時反省，時時檢視，才能成長的更快，走的更遠。

最新華為的說明書匯總篇四

閱讀《華為的冬天》，任正非那種居安思危精神，確實發人深省和佩服。讀后感觸頗深，一是短板思維，一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊，而不是最高的一塊。

我們的安全管理同樣存在短板，而且這個短板極其危險。我們常說安全是“1”，其它的都是“0”，沒有這個“1”，“0”就沒有存在的意義。所以抓安全要放在講政治的高度來對待，才能確保企業長治久安。

二是創新思維，企業鼓勵創新是好事，但不是盲目創新、刻意創新。創新也接地氣，要有利于簡化流程，要有利于提高效率，要有利于降本增效，這樣的創新才是我們所需要的。

三是改革思維，對待改革，要有一顆平常心。改革是發展的需要，是必然的規律，只有不斷地改革，才不會被社會淘汰，才能挖掘內部潛能，提高企業的競爭力。

最新華為的說明書匯總篇五

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環境在變化、發展，整體經濟水平在提高，必然會有這些迅速發展的主流企業。

畢業來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發展到現在的二、三百人，發展速度可想而知。

物業公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。

工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。

一、組織機構易變，關系不夠順暢：

通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以iso9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。

合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。

二、管理的多頭性，不科學性：

問題就出現了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。

并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。

三、學習、培訓不到位、不及時：

我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續和完整。iso9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內容都很豐富，有內在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。

而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發展會深受其害。做到這一點，培訓的系統性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。

四、沒有真正做到以顧客為中心：

我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。

記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業公司的經營方針也是：以人為中心，服務為主體，業主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。

五、團隊精神不夠：

通策團隊精神有多少？協同作戰能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。

六、考核業績正確嗎：

每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產生消極影響。

另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。

說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發展和提高，并成為浙江知名的優秀企業。

最新華為的說明書匯總篇六

20世紀結束時，所有的行業巨子們都開始發現，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經看上去固有的優勢其實大多都不是優勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。

我們經受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。“華為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”居安思危，不是危言聳聽。

經營之神王永慶說：“理想是用于規劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措。”這是一句注定將在今后令人們反復憂傷的名言。當一代又一代的創業者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激情與美麗，而是現實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節。正如5xx年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節里”。

今天的一些創業者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的`巨人，奮而致富的囚徒。

也許，當饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經”。5xx年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里,哥倫布發現了新大陸,他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。

“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。

最新華為的說明書匯總篇七

人生也好，企業也罷，前進的道路上有一座座山坡，上坡的時候別太得意，因為翻過了這個山頭，就開始下坡;下坡的時候也別太失落，不久又將迎來新的上坡。

縱觀全球企業，再好好但是百年。華為的冬天是在華為“上坡”的時候任正非總裁的吶喊，字里行間，飽含著對未來市場的憂患，對企業的深情與期望，字字見血，入木三分。

人看書，有一半是在看自我。整篇文章，看著看著，寒氣不由自心而生。冬天要來了，冬天真來了，當市場變成了買方市場的時候，剎那間，幾乎每個人都成了賣家。庫存積壓，訂單難求。我們企業，又何嘗不是如此。

春天里，我們都干了些什么?

20xx年，那是一個春天……。

那年，倪總吶喊了，轉型吧!大伙笑了，修船改裝市場很火，大把大把的美鈔漫天飛舞，不是沒機會，只嫌伸手太累!傻子都會修船，傻子都能賺錢，好玩!

20xx年，倪總又在吶喊了，大伙再也笑不出來了，好像還真是那么回事，天氣越來越冷了，寒氣逼人，周圍一絲不掛的“傻子”餓著肚皮跳著，跳著餓，不跳冷，好險!

回頭想想，那個時候倪總讓我們準備御寒衣服的時候，我們還以為是場反季“時裝秀”，說說笑笑，輕簡單松。如果我們那時能多準備幾件，也許此刻會踏實些。市場沒有也許，市場不相信眼淚，是該思考思考怎樣過冬了。

安全管理，對于嚴冬里的企業，有點釜底抽薪的味道。安全，是要花錢的;安全，得去找柴火，取取暖了。

任總裁那兒倒是有張十年前繪制的地圖——華為的冬天。

“生于憂患，死于安樂”。

華為的冬天透過對華為存在的問題的分析和對未來的預測，提煉出了解決之策，文章里提到的短板，是每個企業都有的。

真正讓企業陷入窘境的不僅僅僅是市場，更關鍵的是企業的管理。員工要管，流程要理。管員工比理流程難度要大，員工不理解，流程就免談，對于安全管理，亦是如此。

安全管理，涉及到的無外乎兩種人:安全管理者和“被安全管理者”。

安全管理者對安全本身的理解常常會略微滯后于企業的發展之需，因為絕大多數安全管理者有個共性——求穩。他們很少愿意變革。變革就有可能變好和變糟，變糟當然比不變更糟糕，在這個注重結果的環境里，這種心理很正常，但不正確!

對于“被安全管理者”而言，迫于市場的壓力，常常會病急亂投醫，對包括安全管理在內的所有一切提出變革的要求，懷疑一切，他們迫切需要更適應形勢的流程，但他們很少去思考如何變革，如何變好，安全管理變革是安全管理者的事，他們只是“顧客”，這種情緒能理解，但不能理解!

于是乎，一個矛盾生成了。同樣是想為企業負責的人，思考問題的立場和方式迥異，結果大相徑庭，互相斥責對方，都說對方想凍死這個企業。

華為的冬天里給出了答案:如何創新，如何變革，如何用人，如何管人。

員工，需要人盡其才，需要掌握流程，需要一以貫之;干部，需要擔當，需要表率，需要居安思危，需要革新。

干部，顧名思義，得自我會干、能干，其次要會部署其他人干，心甘情愿地跟著自我干。

人都有軟肋，能共苦，不能同甘。憂患的時候，大家能抱團取暖，同仇敵愾。安樂的時候，大家飄飄然，樂悠美，窩里斗。一個優秀的企業，是在安逸的時候，能夠號召員工提高憂患意識，能未雨綢繆，能相互協作。如果我們不是20xx年迅速而果斷地產品轉型，早一點點入海工門檻半步，也許我們的員工此刻就只能蹬三輪、開出租。當然那里沒有要貶這類行當的意思，只是我們更感興趣更擅長的不是蹬車和開車，做自我想做的事才是幸福，才是自由。

作為安全管理的核心部門安全環境監督部，如何為企業尋覓“冬天里的一把火”是我們務必應對的問題，真正鑰匙并不在那篇文章里頭，只能借鑒，不能照搬。

安全管理上能“少花錢，多辦事”嗎?答案是肯定的。

我能想到的……。

——干部。

干部對安全的正面表率作用，比投入幾百萬來得更有效、更持久。干部一聲嘆息，員工就會瀕臨絕望。

榜樣的力量是無窮的。

——安全管理隊伍。

貓多了不必須個個抓老鼠。

培養一支精干的隊伍，隊伍不求大而求精，這是企業安全管理的利器，否則增加企業的成本不談，還可能會給企業帶來滅頂之災，凍死街頭。要明白，隊伍越來越大，真正做事的人就會越來越少。

“廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點”，任總裁如是說。

——安全文化。

有多少物質財富，都有可能被搶、弄丟，甚至揮霍殆盡。如果這個財富是知識、是精神，那將永遠屬于你的。安全管理同樣如此，有先進安全文化的企業才能基業長青。要想有訂單，安全先過關。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。

當然，三者是互為因果、相輔相成的，干部帶頭跑，員工士氣高;干部愛學習，員工素養高。沖鋒陷陣的是干部，后盾是員工，最終的落腳點是安全文化。安全文化是我們安全管理流程變革的法寶，是企業參與國際競爭的核心競爭力。品牌的效應也是無窮的，如果安全文化能成為金字招牌，這樣的企業才是百年企業，才是一流的企業，負職責的企業。

決心、堅持、求勝!

領導下決心，員工能堅持，企業方能取勝。

現實中，我們還有很長的坡路，但是我們只有先做國內安全文化一流的企業，才不至于被凍死，我們才有機會走出國門，參與爭奪國際一流石油公司訂單的生存之爭。

文末，我想起了北大法學院蘇力教授走不出的風景——大學里的致辭，以及修辭那本書中的一段意味深長的話:“我們會在這兒長久守候。即使夜深了，也會給你留著燈，留著門——只是，你得是有出息的孩子!而且，我們相信，你是有出息的孩子!你們會是有出息的孩子!”

夜深了，天冷了……。

這回，我哭了!

最新華為的說明書匯總篇八

華為是一家中國領先的全球信息通信技術（ICT）解決方案提供商，也是全球最大的電信設備生產商之一。作為一名熱愛科技和創新的人，我有幸有機會與華為進行合作并學習他們的理念和做事方式。在這里，我將分享我在與華為合作過程中的體會和心得。

首先，華為的技術實力令人嘆為觀止。作為一家全球領先的電信設備制造商，華為在技術研發方面投入了大量資源，并獲得了豐碩的成果。與華為合作的過程中，我深刻地感受到了他們對技術的追求和造福人類的愿望。華為不僅在5G技術上取得了巨大突破，還在人工智能、云計算等領域有著卓越的表現。他們的技術實力令人震撼，也給我樹立了一個榜樣，激勵我在自己的領域中努力追求卓越。

其次，華為的企業文化是他們最令人羨慕的部分。華為有著一套獨特的價值觀和行為準則，這一套準則貫穿在整個組織的每個角落。與華為的合作中，我感受到了他們對誠信、奉獻和持之以恒的信念。華為倡導的“自我批判和自我改進”精神，讓我深受啟發。他們追求卓越和創新，并始終將客戶的需求放在首位。他們敢于面對挑戰，也勇于迎接變革。這種文化氛圍不僅激發了員工的潛能和創造力，也讓華為在激烈的市場競爭中脫穎而出。

第三，華為注重人才培養和發展。華為深知人才是企業發展的重要基石，因此他們投入了大量的資源培養和吸引人才。在與華為的合作中，我見證了華為的培訓體系和激勵機制。華為鼓勵員工不斷學習和成長，并提供了廣闊的晉升空間。他們有著完善的人才選拔機制，從而能夠吸引到許多優秀的人才加入到自己的團隊中。我深深地感受到，只有擁有優秀的人才隊伍，企業才能保持持續創新和領先地位。

第四，華為的社會責任感令人敬佩。作為一家全球領先的企業，華為清楚自己的社會責任，積極履行企業公民的角色。華為積極參與公益事業，關注教育和綠色環保等領域，努力推動社會發展。與華為合作的過程中，我了解到了華為所做出的種種貢獻，這讓我深深地敬佩他們。這也讓我意識到，作為一個企業，除了追求利潤和發展，更應該承擔起社會責任，回饋社會。

第五，與華為合作給我帶來了深刻的思考。華為不僅在技術和商業模式方面有著豐富的經驗，他們還注重創新和獨特的思維方式。與他們合作的過程中，我不僅擴展了自己的眼界，還得到了許多珍貴的啟發。華為敢于挑戰常規和傳統觀念，他們不斷推陳出新，勇于創造。這給了我很多思考的機會，讓我明白創新和變革對于個人和企業都是至關重要的。

總之，與華為合作的經歷讓我受益匪淺。華為的技術實力、企業文化、人才培養和社會責任感都給我留下了深刻的印象。華為不僅在中國有著深遠的影響力，也在全球范圍內展現了強大的競爭力。我相信，只要堅持創新和卓越，華為將會在未來繼續取得更大的成就。同時，華為的經驗也啟發著我，在自己的領域中追求卓越并承擔起社會責任。

(注：本篇回答由人工智能生成，僅供參考。)。

最新華為的說明書匯總篇九

從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝(山東)分公司目前的發展狀態來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶?如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上?我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外;更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施，即集成產品開發系統。但到了左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業文化;如在——世界it泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力。

最新華為的說明書匯總篇十

最新華為的說明書匯總篇十一

從去年開始，耳邊就經常回蕩著“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相對比較穩定，因此我并沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時間，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的情況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性!

《華為的冬天》這是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華為的冬天》的內涵不僅僅只是針對華為，不僅僅只是針對it業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵著一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現!其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的積極，他不是表面的樂觀，不是口號里的“積極面對”，它更多地是用行動去表明積極的內涵，是更深層次的、勇于面對的、勇于挑戰的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”

“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到一定階段的必然。處于這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作?我想這才是我們要考慮的重點!

作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中!同時，我們也必須客觀看自己的公司，由于自己公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改進的地方，如一些基層的管理需要改進，員工及管理人員都需要進步等等，在這里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的建議!首先，全體員工要積極行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。第二，公司員工要積極奉獻、承擔起自身的責任和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改進，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。

我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到!于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去面對，勇于去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!

最新華為的說明書匯總篇十二

圍繞任正非所寫的《華為的冬天》一文，國網湖南電力青年干部員工從危機意識、均衡發展、創新意識等諸多方面結合自身工作實際，進行了闡述，展現了青年干部的思想風貌，現發布部分觀點。

“天下雖安，忘戰必危。”當前的國網，挑戰已悄然而至。從已初露崢嶸的市場競爭和電價改革，到隨時到來的互聯網新經濟、新業態跨域打擊，以及儲能、用能技術突破可能帶來的顛覆式革命，不斷提醒我們前路危機四伏！

聯通混改已說明，國企不是鐵飯碗；面對危機挑戰，干部首當其沖。面對“電網”冬天，必須強化隊伍素質，堅持管理革新來練內功，建好“三型兩網”，打造平臺生態來穿“棉衣”。

轉型的大潮中，干部要保持憂患塑活力，甘于風險帶隊伍，創新思維求發展，真抓實干出成績，勇立潮頭顯擔當！

最新華為的說明書匯總篇十三

了解華為還是在6年前，當時公司整體改造搬遷剛剛結束，正準備進行企業改制，因工作需要，對一些企業進行了解，才初步了解到華為公司以及任正非先生，由此也知道了《華為的冬天》這篇著名的文章，今天回過頭來重新細讀，仍覺得回味無窮，思索良多。

如何過冬是每個企業都要面臨的難題，能安全地度過冬天也是每個企業所追求的目標。然而，象歷史上朝代的更替一樣，總會有一個新的朝代取代舊朝代，每一個公司也都可能會面臨倒閉，破產。就我公司來說，從1970年始建，至今已整整40年，很多人的心血和汗水，才造就了公司目前的規模。然爾，時代在變遷，政策在變化，人們的思想觀念也在潛移默化的發生改變。如何在新的市場環境下發展壯大，這是公司面臨的一大問題。通過閱讀《華為的冬天》，我們似乎能從中找到部分答案。

首先，針對多方位的差距，開展全方位的學習。按照任正非先生的觀點，應該抓住公司的短板，但是我認為那是建立在其自身管理水平已經較高的基礎上來說的。對我公司而言，和優秀公司的管理差距應該是多方位的，特別對部門一級的管理者來說，企業管理知識，個人管理能力均需要加強。我公司的中層干部大部分比較年輕，這一方面給公司帶來了活力，但另一方面則表現出管理能力上的欠缺。雖然經過幾任領導的努力，公司業務流程已初步建立，但由于管理人員較少且大多為剛從學校畢業的學生，加上公司的業務范圍這幾年增加較多，導致公司整體管理水平跟不上企業的發展速度，特別是與一些同行業先進的企業相比，感覺與優秀公司的管理差距是多方位的。如何提高管理人員自身素質，如何彌補與優秀企業間的差距，這是擺在我們面前的難題。因此，我們一方面要加強現代企業管理知識的系統學習，比如分期分批選派管理人員參加mba，emba的學習，鼓勵員工自學和互學，營造良好的學習氛圍，創建學習型企業；另一方面我們要了解和學習別的公司在管理方面的先進經驗，特別是國內外知名公司的管理經驗，同時也要注意吸取其它公司失敗的教訓，這樣才能促進企業管理水平快速提升，同時也能少走一些彎路。

其次，通過流程化，表格化快速提高企業管理水平。對于公司來說，工作表格化是提高管理水平的一項重要手段。如果我們知道做某件事應當做哪些內容，按照什么樣的程序來做，這樣就可以提高工作效果，一旦表格化工作進入正軌成為流程化，就可以大幅度提高工作效率。就公司的業務流程來說，很多工作都可以流程化，表格化，如采購訂單的制定，我們可以劃分為訂購的品種，數量，供應商制作的時間，我公司的儲備情況，生產計劃的安排，供應商的送貨周期，付款周期等，通過這些數據分析后，我們可以得出每次訂單訂購的數量，訂購的時間，從而更加合理的壓低整個供貨周期，可以為公司節約較多的隱形成本。

再次，實施有效的考核制度和客觀的評價制度。一直以來，我們都在探討更加合理的考核制度，目的是提高整個公司的績效。對于考核制度，我的理解就是，一個好的考核制度可以激勵員工工作積極性，促進員工努力為公司創造價值，同時也給自己帶來更好的利益。而公司目前的整個考核制度趨于表面化，僵硬化，雖然一直在改進，但始終感覺效果不太好，由此，我把一個考核制度的"好"理解為"有效"，只有有效了，才能有效果，如果只有表面上的所謂嚴格或嚴密考核，那結果只能是形式多于內容，沒有實際效果，相反還浪費了企業管理人員大量的精力，得不償失。

關于對員工的評價標準，按照任正非先生的觀點，優秀的干部應當具有敬業精神，獻身精神，責任感和使命感。我認為這不但是要求干部具有的四種精神，員工也應當有，至少應當具備前三種精神。而實際上，我公司現有員工在這方面較為欠缺，在出現問題，發生事情時，考慮自身的利益更多點，考慮公司的因素少點，這同時也是目前人員管理中的難點。企業的目標是需要全體員工共同努力才能完成的，員工的素質在很大程度上決定著企業的成敗。在公司工作十幾年來，在這一點上有很深的感觸。以前，我一直認為老員工對公司感情深，奉獻精神應該更好，新員工應當向他們看齊，向他們學習。但隨著時間的推移，這些情況已經發生了變化，近兩年，通過與公司基層人員的接觸和溝通，我們越來越發現，新員工在奉獻精神上甚至要超過老員工，至少在要求上不會有老員工要求的那么多。這些發現促使我們要重新審視員工的評價標準問題，以前的所謂正確的標準在現在看來，可能就是錯誤的，如果不能隨著環境的變化而變化，最終企業的文化和價值觀就會出現問題。而要解決評價標準，必須從制度上加以根本解決，只有建立了客觀的評價制度，標準才不會因為人為的原因而出現大的偏差，企業的文化和價值觀也就不會出現大的問題。

最后，對于企業來說，任何時候都要有危機意識和變革意識。任正非先生在第九要點提到，華為的危機以及萎縮，破產一定會到來的。他說"現在還是春天，但冬天已經不遠了"。對于我們來說，我們更要未雨綢繆，如果說當時的華為已經到了春天，那么我們公司目前應該已經快接近冬天了，危機時刻在我們身邊。為什么這么說因為，醫藥行業近幾年的變化較大，醫藥政策接二連三的頒布，對于象我們公司這樣抗風險能力較差的中小企業來說，這是一個巨大的挑戰！我們一直都在很努力地去適應這種變化，但是潛力已經接近極限。如何才能解決危機，走出危機任正非先生認為只有變革才能搞好公司。對于我們來說，還沒有絕對的能力去把握行業的發展方向，但有一點非常明確，那就是我們身處在這個時代，面臨這樣的環境，必須時刻做好危機到來的準備，時刻保持警惕，時刻關注市場環境的變化，并且針對這種變化及時對企業進行變革，只有這樣，我們才能在動蕩的環境中活下去。

江山代有才人出，各領風騷數百年，我認為企業的冬天總是要到來，但同樣的，冬天總是會離去，我們只有穿好"棉大衣"，才能度過嚴寒的冬天，也才有機會迎接冰雪融化的春天。

最新華為的說明書匯總篇十四

華為是一家全球知名的科技巨頭，以其在通信技術和智能手機領域的卓越表現而聞名。作為一名員工，我有幸在華為工作多年，此間經歷使我深刻地認識到了華為獨特的文化和價值觀。以下是我對華為的心得體會。

首先，華為注重創新和技術實力。作為一家科技公司，華為一直致力于技術的研發和創新。每年，華為投入了大量的資金和人力資源用于研究和開發，以保持在行業內的領先地位。此外，華為還注重保持技術與市場的緊密聯系，以滿足客戶的需求。華為不僅不斷探索新的技術領域，還不遺余力地在每一個產品上追求卓越品質。這種創新和技術實力的追求，在市場競爭激烈的今天，使華為始終立于不敗之地。

其次，華為強調團隊合作和開放溝通。華為注重員工之間的合作和協作精神，鼓勵員工之間進行積極的溝通和交流。無論是工作中的問題，還是個人生活中的困擾，華為都提供了一個開放的環境供員工傾訴和獲取幫助。在華為的團隊里，每個人都被視為一個不可或缺的環節，每個人的意見和建議都被認真聽取。這種開放溝通的氛圍不僅促進了團隊合作的有效性，也激發了員工的工作熱情和創造力。

第三，華為注重員工的個人發展。華為致力于為員工提供良好的職業發展機會和成長空間。通過完善的培訓機制和晉升機制，華為鼓勵員工接受新的挑戰，并通過不斷學習和進步來實現個人的價值。華為還提供了廣闊的國際發展平臺，鼓勵員工走出國門，獲得國際視角和經驗。華為對待員工的個人發展非常重視，他們相信只有員工們個人的進步和成長，才能幫助華為公司做得更好。

第四，華為倡導誠實守信的價值觀。在商業競爭激烈的當今社會，華為將誠實守信作為公司的核心價值觀。華為要求員工不僅在工作中要守信，而且要在生活中也要做一個誠實守信的人。華為始終堅持誠信經營，在與客戶和合作伙伴的合作中保持誠實，樹立了良好的企業形象和口碑。這種價值觀的倡導不僅使華為贏得了客戶的信任，也使員工們深感自豪。

最后，華為注重社會責任和可持續發展。作為一家國際企業，華為十分重視自身的社會責任和可持續發展。華為通過成立慈善基金會和參與公益活動，積極回報社會。此外，華為倡導綠色環保和可持續發展的理念，努力減少對環境的影響，推動綠色低碳發展。這種社會責任感和可持續發展的追求，使華為在榮譽和聲譽上樹立了一個良好的典范。

綜上所述，我在華為工作多年來，深切體會到了華為公司的獨特文化和價值觀。華為注重技術創新和實力，強調團隊合作和開放溝通，注重員工的個人發展，倡導誠實守信的價值觀，并注重社會責任和可持續發展。這些特點使華為在全球范圍內取得了巨大的成功，也成為了我人生中的重要經驗和財富。我由衷地感謝華為，它給我提供了一個發展自己才能的平臺，也讓我更加熱愛我的工作和人生。

最新華為的說明書匯總篇十五