人力資源是企業最具活力和創新力的部門，擁有優秀的人才可以為企業帶來新的發展機遇。以下是一些人力資源管理的最佳實踐，可以為大家提供借鑒和參考。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇一
柔性，顧名思義，指的是一種能夠靈活適應不同發展情況的能力，也就是能夠根據周圍的環境、機會的發展變化進行迅速行動、靈活反應，從而采取一系列與之相適應的調整性策略以避開威脅。那么，在此基礎上衍生出來的“柔性管理思想”，即是一種與“剛性管理”相對應的管理方式，是指以人的心理和行為規范作為導向，始終堅持“以人為本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和規章制度來管理人，努力促使員工心目中形成一種潛在的說服力和感染力，提高員工對整個企業的認同感和歸屬感，從而自覺地將整個企業組織的任務和意志貫徹到個人的日常行動中去，自發、自愿地去完成整個企業組織的任務和目標，為企業的戰略目標而加倍努力奮斗。綜上，柔性管理思想具有內在的驅動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環境的迅速適應性等幾方面的重要特征，能夠促使企業以不變或者小變應萬變，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。
1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能夠讓員工在心理壓力和工作情緒等諸多方面得到更充分的釋放，提供更加彈性化的個人發展空間。柔性化的管理制度首先表現在要為員工設計全面化、差異化的職業生涯，促使每個員工都有自己的真正發展空間和提升空間，并進行柔性化的績效考核；其次企業要為員工創造柔性化的工作氛圍，給予員工更加輕松自由的.工作時間和工作內容，確保全體員工在一個輕松、愉悅的環境中有效開展工作，最后還要設置柔性化的人員流動機制，給予員工更多的自主權與選擇權，不必拘泥于一種單一的用工形式，努力實現通過市場調節和個人自主選擇實現員工之間的交流與互動，有效提高企業的競爭力。
2.建立柔性化的組織結構。對企業的組織結構進行科學、合理的柔性化設置也是將柔性化管理應用于企業人力資源管理過程的一個重要體現，這就要求企業必須進行壓縮與精簡相應的管理機構，打破組織機構之間的上下級指令性傳遞關系，努力減少企業內部的管理層級，促使整個企業的組織結構向著扁平化的方向發展。建立柔性化的組織結構，有利于促使企業組織結構向著扁平化的方向發展，同時對于提高員工的企業凝聚力和創新能力提供了更多的機遇和發展空間，促使員工積極進取在提升員工自身綜合業務能力和綜合素養的基礎上推動企業更快更好地發展。柔性管理在企業人力資源管理中應用強調要對組織結構進行科學性設計，促使組織結構的柔性化，進而強化企業領導的決策意識和戰略發展管理能力，并營造良好的企業文化氛圍，最終實現企業的快速發展。
3.建立柔性化的企業文化。眾所周知，一個企業的企業文化是整個企業在長期的發展進程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化觀念，要求企業全體員工必須嚴格遵循的價值觀念和體系，充分體現著一個企業的精神面貌和價值取向，是任何企業不可或缺的重要文化組成部分。那么，柔性管理更是企業文化的重要體現，它所倡導的是“以人為本”的管理理念，推崇剛柔并濟，通過企業各層面和員工之間的雙向溝通，建立彼此之間和諧的人際關系和互相包容、互幫互助的工作氛圍，承認和尊重每一個員工的差異性和多樣性。同時，柔性化的企業文化還要求企業和員工創設共同的愿景，以充分調動起全體員工工作的積極性與主動性，努力增強他們的企業責任感和認同感，正確處理好與企業之間的種種關系，實現良好的柔性化企業文化氛圍。
4.建立柔性化的培訓方式。柔性管理思想在企業人力資源管理中的應用會促進企業建立柔性化的培養方式，從而提高企業員工隊伍的責任心、業務技能水平以及綜合素養，通過對員工進行定期地訓練，持續性、計劃性的培訓方式可以在很大程度上促使員工更新觀念，提高員工的學習能力及優化自身的知識結構。這樣將會更加有利于柔性管理在企業人力資源管理中的應用，同時，柔性管理提高了員工素質，通過員工彼此間的溝通交流、互相學習以及員工和管理者的理念、思想交流，更加帶動了企業員工的工作熱情，提高了企業員工的綜合實力和企業的自身競爭力。建立柔性化的培訓方式，改變傳統的較為單一剛性的員工管理模式，重視員工的個性化及特長，從而形成差異化的培訓管理，將更加有效地促進企業和員工的共同進步。
5.建立柔性化的工作設計。傳統的注重工作標準化及工作流程完整性的企業工作指標模式，不利于激發員工的工作熱情和對企業的歸屬感及榮譽感，對于調動員工的工作積極性以及促使員工進行創新發展等方面較為欠缺相應的制度靈活性。而通過建立柔性化的工作設計，可以激發和調動員工的工作積極主動性，同時對于鼓勵員工進行技術創新和推動企業的發展改革都具有重要的意義，順應時代發展的潮流，改革傳統剛性管理模式，積極在企業的人力資源管理中應用柔性管理，賦予員工更多的創新機會和發展上升空間，將會給企業的更快發展和個人的成長帶來更多的動力，凸顯出企業柔性管理的優越性。
6.建立柔性化的激勵機制。建立柔性化的激勵機制，依托于不同員工、不同時間階段以及不同員工在不同環境氛圍內的表現建立并實施具有科學性、合理性、實用性的兼顧物質激勵和精神激勵的較為全面的企業激勵機制。企業的人力資源對于企業的發展具有重要的意義，在繼承和發揚過去傳統的包括以企業文化為核心，以經濟利益為核心以及以名和利為主的激勵機制的基礎上，逐漸發展起來的一種新的靈活多樣的企業激勵機制，即柔性化的激勵機制將在很大程度上促進和激發不同類型的員工的工作積極性，并且建立健全相應的規章制度來鼓勵和促進員工的工作進取心和企業歸屬感，在較大程度上提升員工自身能力的基礎上，同時實現企業快速發展的目標。
三、結語。
綜上所述，在當今市場經濟和人才競爭如此激烈的社會背景下，現代企業要想獲得長足發展，就必須積極建立柔性化的管理制度、柔性化的組織結構、柔性化的企業文化、柔性化的培訓方式、柔性化的工作設計與柔性化的激勵機制，真正將柔性化的管理方式深入到企業的整個人力資源管理過程中，提高企業的綜合效益和管理水平，以促使企業能夠適應瞬息萬變的社會環境。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇二
摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。
一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。
石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇三
人才是企業發展的不竭動力，林業企業為了適應時代發展的需求，應當加大人力資源管理力度，確保企業在市場上占據主要的地位，充分發揮人力資源的作用，為企業創造出更多的經濟效益和社會價值。在市場競爭日益激烈的環境下，林業企業為了能夠積極應對發展中所面臨的問題，必須堅持走可持續發展道路，對經營模式加以完善，由資源依賴性經營模式向節約型與知識經濟型等方向轉變，此時，林業企業在開展各項工作過程中，必須充分發揮人力資源的巨大作用，并加大對人力資管的管理力度，實現對人力資源的優化，從而為林業企業的長足發展創造良好的條件。
對于林業企業人力資源而言，主要指的是林業企業在經營過程中所投入的生產勞動力，并包含了管理人員和普通工作人員。通常情況下，林業企業的人力資源與自然資源相比有著能動作用較大和活躍性較強等優勢，具有著再生性、時效性與高增值性等特征[1]。
林業企業為了提升市場核心競爭力，優化內部環境，充分意識到人力資源的重要性，并加大了人力資源管理的力度，通過采取有效的計策，從而為人力資源管理工作的開展奠定良好基礎。林業企業應當構建健全的人力資源績效考核制度，在該制度的作用下，對人力資源的行為予以規范。在日常人力資源管理過程中，林業企業要對工作人員的行為進行嚴格管理，通過充分發揮績效考核制度的作用，對表現優異的人員予以獎勵，對于在工作中存在問題的員工適當的進行處罰，以達到對工作人員進行激勵的作用。同時，林業企業還要堅持以人為本的原則，加大企業文化的建設力度，在福利待遇上向工作人員提供有利的保障，使林業企業凝聚力增強，調動工作人員的積極性和主動性[2]。總之，林業企業在對人力資源進行管理期間，要充分發揮績效考核制度的作用，構建健全的績效考核方案，有利于績效考核的標準能夠實現最大化，為人力資源的'管理提供了良好依據。
林業企業在人力資源管理過程中，為了提高人力資源管理制度應用效率和質量，應當采取合理的手段，使得人力資源管理質量得到提升。林業企業在對人力資源進行管理時，要加大科學技術的運用力度，建立人力資源管理技術系統，形成人力資源管理的分析和技術工具，從而最大程度的提高人力資源管理工作的水平，并且確保林業企業在選人與用人時的正確性與科學性。對于人力資源管理系統而言，其主要融合了很多的技術，具體如下：第一，人力資源規劃技術。對于人力資源規劃技術來講，其包括了評價技術、崗位設計技術、定額定員技術等，在人力資源管理期間，大力實施線性與回歸分析，并借助于工業工程技術和現代工效學等，進而實現對林業企業人力資源的科學管理。第二，選人和用人技術[3]。林業企業為了優化人力資源管理效果，對選人和用人有了高度重視，通過利用選人和用人技術，對不同層次的人力資源予以合理的開發和運用。在大力開發面試技術、情景模擬技術和系統仿真技術等，使得林業企業實現對人力資源的現代化管理。第三，薪酬設計技術。在利用薪酬設計技術對人力資源進行管理時，林業企業要保證在對于薪酬進行設計時，對內有著公平性特點，對外則具有核心競爭力，在設計薪酬時，根據崗位、勞動強度和技能等進行，保證薪酬具有調節、激勵和保障等功能，為工作人員提供堅實的保障[4]。因此，林業企業在對人力資源進行管理時，要大力建立人力資源管理技術系統，充分發揮該系統的作用，從而為林業企業人力資源管理工作的實施提供良好的依據。
（三）制定合理與系統的人力資源開發戰略。
人力資源管理是一項十分重要的工作，關系到林業企業的發展，所以林業企業必須加大人力資源管理力度，通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，從而為人力資源管理工作的開展指明方向。當前，部分林業企業在經營和發展期間，常常面臨著人才缺乏的現象，在諸多因素的影響下，導致林業企業很難招聘到更多的人才，并且也未能真正留住人才，林業企業內部人員流動性較大。基于此，林業企業為了實現對人力資源的有效管理，為企業積累更多的人才，應該通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，從而提高人力資源管理工作質量[5]。林業企業要結合實際情況構建人力資源約束和激勵機制，對員工的職業生涯加以規劃，對員工進行鼓勵和激勵，可以采取物資和精神激勵等措施確保員工隊伍能夠更加穩定，使得員工發展目標與林業企業人力資源開發戰略目標保持一致性，從而保證通過制定合理與系統的人力資源開發戰略，進而為林業企業人力資源管理工作的實施奠定堅實基礎。
三、結束語。
總而言之，林業企業在社會上是比較主要的部門，對社會的可持續發展起到了重要作用，對保護生態環境承擔著重要的責任。為了促進林業企業的長遠發展，應該對人力資源進行管理，通過采取合理的措施，優化人力資源結構，發揮人力資源管理工作的作用，為林業企業的發展提供有利保障。
參考文獻:。
[1]韓鳳艷.黑龍江省林業企業國際化人才開發問題研究[d].哈爾濱商業大學,.
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇四
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇五
摘要:隨著我國經濟飛速發展，企業之間的競爭逐漸增大。在各企業的人力資源部門，為了提高企業的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業的經濟效益。本文通過強調企業人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業發展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業之間的競爭隨著社會經濟的發展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業內部的競爭力[1]。一個企業只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業的良性發展，取得員工與企業的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業的重要性。
1.1實現員工與企業共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現更高的效益，最終實現企業的經濟效益的提高。這是個良性循環，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現員工與企業的共贏。
1.2充分發揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業給予員工充分的發揮空間，提供給員工創造更大企業效益的可能。充分發揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發掘自身潛能，從而實現更大的目標。
1.3促進企業的和諧穩定。
多勞多得是企業進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業的認可，在一定程度上促進了企業的和諧與穩定。
2健全人力資源薪酬激勵機制的策略。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現企業更大的經濟效益。促進員工與企業共同進步與發展，實現員工與企業的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業外部。
企業的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業外部的競爭力是將與企業利益參與員工納入企業管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發展，不斷發現優秀的員工，為企業引進新鮮的人力資源，保持企業持續發展的生機與活力。營造良好的企業工作氛圍，建立企業文化，體現企業文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現企業外部競爭力的提高。
2.2企業內部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時實現更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業是否值得員工努力工作，最重要是企業管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業的信任度的最為重要的環節，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現企業更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業管理上，要想長期實現員工與企業之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發掘自身潛能，從而為企業帶來更可觀的經濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業的各個部門與不同分工對企業的產出效益是不同的。區分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環節也可依據不同部門對企業的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發展，最終實現員工與企業的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業共同良性發展。公平是保證員工之間、員工與企業之間穩定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現企業與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業共同進步的有效策略[3]。企業要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業都具有強大的競爭力，最終實現企業與員工之間的共贏。
參考文獻:。
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[2]唐玉芳.基于勝任素質提升的中小企業人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業改革與管理,,(09):81.
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇六
摘要：在知識經濟時代，人力資源代替物質資源成為企業發展最根本的資源，這要求企業內外部不可避免地發生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業必須不斷創新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業的人力資源管理體系。
關鍵詞：知識經濟;人力資源;管理創新;柔性管理。
知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。
它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。
在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。
知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。
傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。
因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。
知識經濟時代。
社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。
知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
2、人力資源管理由戰術型管理轉向戰略管理。
傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。
它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。
現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。
注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。
由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。
然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。
1、管理思想創新――知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。
所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。
所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。
2、管理戰略創新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。
傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。
并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。
(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。
(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。
(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。
(4)制定行動方案，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。
(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。
3、管理目標創新――建立職業生涯管理體系。
根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的'潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。
所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：
(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。
(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。
(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。
(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構合理優化，并且保持動態的平衡;同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。
4、管理方式創新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。
知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。
這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。
柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。
柔性管理主要內容包括：
(1)為員工提供自主的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。
(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發展。
(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。
(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。
實踐證明，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業核心競爭力，才能使企業贏得發展主動權。
知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本之源，面臨新的挑戰，企業要想擁有更強大的能力和競爭優勢，就必須全面提高企業的人力資源能力，并不斷創新，形成并實施人力資源管理戰略，建立適合自身企業的人力資源管理體系，以使企業不斷發展壯大。
參考文獻。
[1]彭劍.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，2009。
[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務印書館，2011.
企業人力資源模式的思考【2】。
本文從人力資源管理的特征、內容出發，探討現代企業人力資源模式的發展，并針對其中的問題提出了一些思考。
人力資源是人力和資源的有機結合。
在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。
文檔為doc格式。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇七
摘要：在知識經濟時代，人力資源代替物質資源成為企業發展最根本的資源，這要求企業內外部不可避免地發生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業必須不斷創新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業的人力資源管理體系。
知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。
它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。
在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。
因此，人力資源的開發與管理，已成為知識經濟時代企業的核心職能。
知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。
傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。
因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。
知識經濟時代。
社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。
知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。
它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。
現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。
注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。
由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。
然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。
1、管理思想創新――知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。
所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。
所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。
2、管理戰略創新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。
傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。
并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。
(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。
(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。
(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。
(4)制定行動方案，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。
(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。
3、管理目標創新――建立職業生涯管理體系。
根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。
所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：
(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。
(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。
(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。
(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構合理優化，并且保持動態的平衡;同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。
4、管理方式創新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。
知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。
這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。
柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。
柔性管理主要內容包括：
(1)為員工提供自主的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。
(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發展。
(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。
(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。
實踐證明，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業核心競爭力，才能使企業贏得發展主動權。
知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本之源，面臨新的挑戰，企業要想擁有更強大的能力和競爭優勢，就必須全面提高企業的人力資源能力，并不斷創新，形成并實施人力資源管理戰略，建立適合自身企業的人力資源管理體系，以使企業不斷發展壯大。
參考文獻。
[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務印書館，.
摘要：企業人力資源管理是企業的重要組成部分，其發展對現代企業的發展有著決定作用。
本文從人力資源管理的特征、內容出發，探討現代企業人力資源模式的發展，并針對其中的問題提出了一些思考。
人力資源是人力和資源的有機結合。
在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇八
摘要：企業在運作管理的過程中，應充分發揮人力資源管理的作用，重點解決人力資源浪費與缺失的問題。
文章結合筆者工作實踐，對現階段企業人力資源管理的情況進行了分析，在此基礎上提出了解決問題的四種方案，并對其具體運用情況作了說明。
怎樣克服人才流失嚴重的問題，怎樣創新企業人力資源管理的模式，怎樣才能真正的做到人盡其用、人盡其才，都已成為我們關注的重點。
為增強企業的競爭力，為避免企業人才流失嚴重的問題，我們必須加強在這一方面的研究和探索。
(一)企業未堅持“以人為本”的原則。
在以往傳統的企業管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。
與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。
但是，現代企業在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。
據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業才會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。
(二)未充分保障員工的基本權利。
21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。
按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。
企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。
(三)存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端。
部分企業在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。
即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異于打擊了員工的積極性。
(一)企業應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業信譽。
當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。
這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。
現階段我國正在為實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人為本的內容。
企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。
人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。
(二)切實提高與保障員工的基本權利。
員工為企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。
任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。
因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。
一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。
企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。
此外，為提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。
人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。
在知識經濟的時代，企業要想在競爭中占據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。
從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。
同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。
在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發展提供一個廣闊的空間。
(四)建立行之有效的激勵機制。
為充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。
員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。
或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。
如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。
把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。
每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。
激勵。
針對企業員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。
在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。
對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。
針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。
中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。
針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發展提供一個廣闊的空間。
企業的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工;一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。
對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。
對于這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。
但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。
否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了“圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。
對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。
針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩定的工作環境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。
三、結論。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇九
摘要：對于企業的長期發展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業健康的發展提供基礎。本文對企業政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。
人力資源管理在現代企業管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業發展趨勢的新思維。目前，企業的發展前景不容樂觀，為了推動企業的良好發展，必須革新原有的企業管理模式，將政工工作和企業人力資源管理在企業管理中有機結合，使二者發揮其最大價值，為企業的穩步發展奠定基礎。
企業政工工作指的是由企業政工人員調查企業內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養企業全體員工的思想意識，使其思想同步于企業發展，從而更積極的開展工作，為企業的良好發展提供保證。企業人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業工作的高效率。從企業的可持續發展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業政工工作的目的同企業人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業經濟效益。其次，企業政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業人力資源管理對企業員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業管理中各有利弊，想要實現企業最終的發展目標，則必須結合二者的優勢進行管理。
企業人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業員工的思想進行穩固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業環境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發生變動，企業人力資源管理很有可能會進一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。
4.實現剛柔并濟管理模式——企業文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規范。進行企業文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業的核心價值觀鼓勵員工規范自身行為，提升企業的凝聚力[3]。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業健康發展。
三、結語。
綜合全文所述，對于企業的可持續發展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業實現可持續發展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業文化，，（18）：268.
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十
摘要:對人力資源管理外包的內涵作詳細界定,在此基礎上分析人力資源管理外包出現的動因以及介紹現行的外包模式。
人力資源管理的理念在20世紀90年代開始傳入我國,在我國的發展也就是十幾年的時間,可是其發展是迅速的,人力資源管理現已經成為企業管理的重要組成部分,特別是大型企業把人力資源管理作為其提高管理效率的重要手段,并專門設立了人力資源管理機構,重視人力資源管理切實提高提高了企業的競爭力。
既然是管理企業的手段就要面臨管理成本與管理水平的問題,并不是所有的企業都有實力運行專業的、高水平的人力資源管理機構,如何使企業在較低的成本約束下實現較高的人力資源管理效率是企業追求的目標,在這種情況下,人力資源管理外包業務的發展應運而生。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十一
隨著信息化的到來，很多大企業已經意識到信息化在企業人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業都對信息化的認識存在著很大的不足，或者說有的企業在使用的時候也存在應用不足的現象。沒有統一的組織管理方式，人力資源管理部門幾乎還停留在使用時再開發的狀態，同過去的傳統方式幾乎沒有什么區別，這使得大量的企業人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒有起到信息化應用的作用。
1.2大多數企業缺乏專業人員，人員信息化使用技術水平不高。
雖然現在很多企業都引進了專門的人力資源管理人員，促使企業人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業人力資源管理中的應用作用還沒有完全掌握，導致信息化系統的`大部分功能處于待使用的狀態。
目前，信息安全成為全球范圍內重要的話題，企業人力資源管理部門作為信息高度集中的部門，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業人力資源管理部門在實現管理方式信息化過程中必須認真考慮的一個問題。人力資源管理部門聚集著企業的大量信息，一旦這些信息泄露將會給企業造成巨大的損失。
面對目前信息化在企業人力資源管理中存在的問題，筆者結合自身的經驗，給出2條解決的措施：
企業人力資源管理人員掌握著企業的核心，對企業做出正確的決策具有很大的影響。
安全性是企業存在的前提，企業和個人的信息決定著企業的未來發展和企業的信譽。強化企業人力資源管理中信息的安全性是每個企業都迫切解決的問題。安全性因素應該納入企業人力資源管理的范疇，應妥善處理企業的各種信息。綜上所述，信息化在企業人力資源管理中的應用對企業具有重要的意義，企業應該結合自身的實際情況不斷地實行適合自身發展的信息化人力資源管理模式，從而促進企業的發展。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十二
石油企業人才的流失。隨著私營、外資等企業的崛起，外資、私營企業利用豐厚的薪資待遇吸引了眾多優秀的人才。尤其是近幾年來，諸多名牌大學的學生選擇了出國和外企，進入國企的人才少之又少。造成這一狀況的原因主要是石油企業的工作環境、薪資待遇等都遠不如外資企業。這就使得石油企業不僅吸引不來人才，也留不住人才，最終導致大批人才的流失。
1。站在可持續發展的高度上進行人力資源的開發和管理。要把人力資源作為一種最寶貴的資源進行開發與管理，使知識型產業成為新的經濟增長點。知識是惟一在使用過程中不被消耗，可以通過創新而不斷增值，能為全社會共享的資源。基于這樣的認識，石油企業都在不斷增加企業員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術才能，并紛紛將智力資本列入發展計劃，以追求知識資本對企業帶來的巨大效益。
2。管理思想從人本型轉向戰略型。人力資源開發與管理是要建立“整體增長型組織”，其人力資源開發與管理部門能直接參與企業戰略決策，深刻領悟企業戰略意圖，與其它部門協調一致，共同實現企業的戰略目標。這種組織的結構模式不那么嚴格重視放權，其組織的制度也不那么正規，重視發揮人的主觀能動性，與其他部門充分交往，幫助企業實現其戰略目標。
3。人力資源管理地位的不斷增強。人力資源管理是企業參與市場競爭的第一重要資源，對企業的發展和增強企業的競爭力具有重要作用。同時，人力資源管理對企業的未來發展也具有重要意義，這主要是由人力資源管理職能決定的，兩個方面的原因使得人力資源管理的戰略性地位越來越突出。
1。人力資源管理創新。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應該從戰略決策的.角度，結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態，作出總體戰略規劃。要以長遠的眼光作出人力資源預測和規劃，尤其是專業人才要接替有序。在現有大量人力資源開發方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
2。企業組織模式創新。相對于當前成為熱點的所謂“學習型組織”、“發展型組織”而言，石油企業的組織模式尚處于比較傳統的“等級控制型”組織狀態。由于權力集中，層級復雜，客觀上又有點多、面廣、線長的生產操作實際，石油企業普遍存在信息溝通不暢，動作協同不靈，生產管理績效不高和人力資源動力不足等大企業病。因此，構建學習型組織或者發展型組織，使石油企業組織結構扁平化、信息化，同時具有開放性，并能不斷調整組織內部結構關系，使組織內部的從屬關系逐漸向工作伙伴關系轉變。
3。激勵機制創新。首先，要完善人才配置機制。按照企業人工和適才適用相結合原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，要完善付配機制。其主導原則是“按業績付酬”。要采用固定工資和浮動工資相結合的分配的辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式；要健全人才培養機制。增加人力資源的教育投入，通過培訓培養能夠發展或拯救企業的人才；要完善精神激勵機制。
總之，人力資源對于任何一個企業來說都是非常重要的，人才戰略也已經成為企業戰略中的一個重要組成部分，更是企業不可復制的核心競爭優勢。油田企業更需要建立一個科學合理的人力資源管理制度，最大限度調動全員積極性和創造性，保持石油企業單位發展長盛不衰。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十三
1.高素質。在高新技術企業中，人才大多接受過較高程度的文化教育或技術培訓，具有較高的知識水準、堅實的理論基礎和一定的相關經驗，博士、碩士及科研人員在總職工人數中所占比重明顯高于其它企業。企業以知識作為資本生產相應知識含量高的產品，并以其作為核心競爭力。
2.相對年輕。高新技術企業的職工構成趨向年輕化，大部分員工年齡集中在三十歲左右。由于年輕，因而精力充沛，具有積極的開拓創新精神，并對新知識和新技術具有良好的接受和領悟能力，有利于企業開發、研究新產品，始終走在市場前列。但由于年齡原因，也會出現一定程度的驕狂、易沖動、浮躁。
3.自主獨立性強、個性強。企業中個人的能力在某時往往超過了其它群體的能力。這一方面可以最大限度展示個人才華，實現自我培育發展，但也易造成個人英雄主義、我行我素、好出風頭，文人相輕等，影響企業組織關系的協調。
4.具有層次性。高新技術企業中人力資源可以劃分為四個層次，即決策層、管理層、專業層、操作層，其在知識、技術水準及業務能力上都具有明顯差異，在新知識、新觀念的吸收領悟能力及開拓創新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技術企業構成中來自資金、技術、管理方的人員背景及知識結構不同，加上近年來大量海外留學人員歸國創業，文化差異是不能忽視的現實，必須做好跨文化的管理和融合。
高新技術企業是以高新技術為資源依托，并對技術進行開發利用、實現其產業化的盈利組織。對于高新技術企業來說，其迅猛發展的動因無外乎知識創新、技術創新和管理創新，而這種創新的主體和本源卻是掌握知識和創造知識的“人”。因而，如何有效地組織高素質、高智力人才，發揮其創新潛能，尋求一種科學有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術企業的長期生存和發展至關重要。
人力資源的管理及其整合決定著高新技術企業人力資源價值的實現。目前，高新技術企業人力資源管理的觀念比較落后，主要表現在以下兩方面：一是高新技術企業中高級技術人才較少，人力資源的整體質量較低，給企業領導者造成了“找人比找資金、找設備容易”的假象，使企業領導者不重視對人力資源，尤其是高級人力資源的科學管理；二是一些高新技術企業高層管理者的綜合素質較低，導致其對人力資源管理的重要性及其戰略價值等的認識片面，將人力資源管理等同于一般的人事管理，導致這些企業不重視人力資源管理部門與制度的建設。
（二）人力資源的招聘制度不科學。
科學合理的招聘機制可以快速提升企業人力資源的質量及數量。目前，高新技術企業的招聘制度缺乏科學性。主要表現為：一是招聘過程通常為暗箱操作，透明度較差；二是缺乏科學的理論指導，招聘之時對應聘者的考核與實際應聘崗位相脫節，忽視崗位要求，片面規定應聘者必須具有高學歷，這樣將會把許多學歷水平較低，但職業技能水平較高的人力資源拒之門外，是對人力資源的一種浪費。
（三）激勵機制不健全。
大多數中小型高新技術企業建立的時間不長，還沒有形成規范的激勵機制。這些企業對員工的激勵往往由主管人員根據自己的印象和好惡決定。主管人員的評價帶有主觀性，并受自身能力的限制，存在較大的偏差。實現高新技術企業的發展，需要激勵員工發揮自身的創造力，如果高新技術企業的激勵機制不健全，不能對員工進行科學的績效評價和合理的激勵措施，就會挫傷員工的積極性，影響企業發展。目前中小型高新技術企業的激勵手段單一，激勵手段主要限于物質激勵，對員工的精神需求、發展需求則沒有引起足夠的關心。
（四）缺乏完善的績效考評體系。
目前的績效考評以員工的業績為主，沒有考慮其它因素，如團隊精神、員工對企業組織文化建設的貢獻等。另外，許多工作是團隊協作完成的，中小型高科技企業內缺乏有效的方法評價團隊中員工個人的貢獻，從而影響員工工作的積極性。由于中小型高性能技術企業缺乏完善的績效考評體系，因此無法對員工的貢獻進行科學有效的評價。
在知識經濟時代，人成為了創造財富的核心要素。以技術為立身之本的高科技企業更應把對人力資源的管理作為重中之重。面對全球范圍內的人才競爭，要想管理好、使用好人力資源就必須樹立全新的人力資源管理理念。
1.高新技術企業領導者應牢牢樹立“依靠人、尊重人”的理念。這屬于人力資源管理的戰略觀，因為現代的人力資源管理事關企業經營戰略，從企業戰略的高度上講“依靠人、尊重人”是生存、發展的根本，“依靠人、尊重人”充分體現了人本管理思想的精髓。在生產力諸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潛能，依靠人的創新能力，才能不斷提高勞動力水平。“依靠人”是人力資源管理的根本所在；而“尊重人”應是企業經營管理的最高宗旨。
2.企業領導者應改變以往對人才的認識，在人力資源管理中要有全局的意識，應該樹立人才是“高能電池”的理念，要讓他們充分發揮潛能，即認識到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及時的給他們充電。人力作為一種稀缺資源，具有很高的增值空間和回報性，應改變過去把人力資源管理看作是人事部門的觀念，要用全局的觀點來看人力資源問題，不要把人力資源局限于相關的部門，不要把人力資源管理封閉于狹小的領域，要把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下使它與企業組織結構，企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。
（二）完善人才招聘體系。
企業人力資源管理部門通過招聘活動不僅能夠為企業補充新鮮血液、壯大企業的力量，同時也是為企業提供人才，確保企業穩定發展的重要途徑。因而，建立一套完善的人才招聘體系，提高招聘人才的質量，特別是要注意企業的招聘前期規劃。企業在招聘開始之前首先要準備充足的招聘材料，同時要把合適的招聘人員予以確定，適當的時候還要對負責招聘人員予以培訓。就招聘渠道而言，通常為兩種，即外部招聘和內部選拔。兩種方式各有優劣，外部招聘，人才的選擇范圍較廣，企業可選擇的對象較多，可以滿足企業招聘的`需求，但是這種方式也需要較高的招聘投入。相對于外部招聘而言，內部選拔則能夠為企業減少招聘成本。內部選拔主要是對企業出現崗位空缺，從企業內部選拔能夠勝任的員工進行補充的一種招聘方式，這種形式有利于員工盡快熟悉崗位，其缺點在于可選人才僅局限于企業內部。在招聘地點的選擇上，應當依照人才分布的規律以及招聘成本最優化原則。而招聘時間的確定，除非有特別事件需要緊急招聘之外，其他的招聘時間都應當遵從人才供應曲線，各大高校的畢業以及畢業前期是人才供應最充足的時期，因而招聘時間定在這個時間比較適宜。此外，招聘前期的準備工作中，也需要針對招聘的具體崗位類型以及性質，決定招聘的渠道等內容。
（三）建立有效的激勵機制。
在設計激勵體系的過程中，要注意掌握好以下幾條原則。第一，讓員工分享企業發展成果的原則。通過激勵，要讓員工感覺到他們與企業之間是“風雨同舟、榮辱與共”的關系，從而自覺實現個人價值目標與企業價值目標的趨同。第二，物質激勵與精神激勵相結合的原則。應結合行業特征、企業員工隊伍的實際情況，將激勵機制的建立與企業文化建設緊密聯系在一起，在進行物質激勵的同時，實施形式多樣、內容豐富的精神激勵。第三，短期激勵與長期激勵相結合的原則。知識型員工在獲得豐厚報酬和良好工作環境的基礎上，往往更注重其職業生涯的發展。因此，高科技企業要想對其員工達到長期激勵的目的，就必須關注員工個人的職業生涯計劃，要盡量創造條件，激勵員工通過自身的不懈努力，在為企業發展做出貢獻的同時，實現個人的價值目標。
（四）完善人才績效考評體系。
一個有效的績效考核系統一般由三部分組成：確定績效標準，即界定績效的具體考核指標以及各指標的內容和權重；考評績效，即制定出有效、可操作性強的考評方案并實施的過程；反饋績效，即部門或管理人員與被考評者溝通績效考評效果的過程。在建立績效考評體系時要重視三點：
1.從制度化入手，建立一個理想的執行環境，必須從觀念上改變傳統考核管理模式，通過績效考核再造新的管理模式。
2.加強執行監督。建立專門的監督部門，保證整體監督工作有條不紊地進行，保證績效的可信度，提升人力資源管理的信譽。
3.考績應以規定的考核項目及其事實為依據，自始至終應以公正為原則，決不允許營私舞弊。具體來講，制度規范應該包括部門績效和員工績效。部門績效是針對部門整體工作的完成情況進行考評；員工績效則是根據員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，以及影響員工完成工作結果的行為、表現、素質，工作態度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。
四、結語。
高新技術企業是我國社會主義經濟建設中的生力軍，它們具有蓬勃的生命力和發展希望。由于高新技術企業適應了信息化、現代化的需要，對我國經濟增長有著積極的作用，對我國經濟戰略目標的實現具有特殊重要的戰略意義。高新技術企業中人力資源是最關鍵的資源。應該加強高新技術企業人力資源管理體系的建設，以便更好地發揮其在企業發展中的作用。人力資源管理既是一門科學、又是一門藝術，因此應建立與企業文化和發展愿景相適應的人力資源管理體系。
參考文獻：
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十四
摘要:。
當今世界是一個競爭的世界,企業為了自身的生存和發展,必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源,有效發揮人力資源在核心競爭力中的重要作用,制定人力資源競爭的對策,對于提高企業核心競爭力具有重要意義。企業要想在激烈的競爭中持續、健康地發展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業第一資源要素是人力資源,是產生核心競爭力的關鍵,改進和提高企業人力資源管理的職能及層次、優化人力資源能力是核心.加強企業資源合理開發和利用,是企業家們最為關注的問題.本文主要論述了什么是人力資源管理以及介紹了什么是企業核心競爭力。人力資源管理在企業核心競爭力中所起的重要作用，怎樣能提高企業核心競爭力。
目錄。
1.緒論…………………………………………………………………………………3。
1.1企業核心競爭力…………………………………………………………………3。
1.1.1企業核心競爭力的特點………………………………………………………3。
1.2人力資源管理……………………………………………………………………4。
1.2.1人力資源管理的特點………………………………………………………4。
1.2.2人力資源管理對企業發展的重要意義……………………………………5。
2.人力資源管理與企業核心競爭力的關系……………………………………5。
3.人力資源管理的提高變化與企業核心競爭力.……………………………5。
1.4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經理”管理團隊………6。
1.4.4人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作……………6。
1.4.5加強培訓與開發工作,增強人力資源的發展后勁,提高企業的凝聚力……6。
2.人力資源管理的提高變化,與企業核心競爭力相適應…………………………6。
3.
企業文化。
在人力資源管理中的作用………………………………………………7。
4提升人力資源管理的方法和手段………………………………………………7。
4.1加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用7。
4.2建立完善的人力資源管理的技術系統…………………………………………7。
4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經理”管理團隊…7。
5結論…………………………………………………………………………………8。
6致謝。
國家的競爭是綜合實力的競爭，企業之間的競爭,是經濟實力的競爭;經濟實力的競爭,是科學技術的競爭;科學技術的競爭,是人才的競爭;人才的競爭,是人力資源的競爭，這是大家的共識。教育是基礎的人才的培養,是文化知識的傳播,包括品德的修養。從現代競爭意義上講,教育主要體現為人力資源的開發投資、人力資源管理思路與方法的建立和灌輸。就此而言,一個企業的關鍵競爭力是人力資源的競爭,具體表現為人力資源的開發投資和其管理水平的提高。對于企業發展來說，關鍵的核心工作是做好人力資源的開發投資和管理工作,這是一個基礎和必備條件。由此,我們能認識到一個企業的強盛,可以在多個方面體現,也可以在某一方面突出體現,但都離不開教育這個基礎,離不開人力資源開發與管理那就是人力資本的提升。
1.緒論。
1.1企業核心競爭力。
企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
1.1.1企業核心競爭力的特點。
企業競爭力與非核心競爭力不同，企業核心競爭力具有以下特點：
a.獨特性。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業的核心競爭力是異質的。核心競爭力的概念與企業能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、制造能力和營銷能力；后者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場界面能力、基礎設計施力與組織活動與規則等。
b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。后者是由于企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術設備與操作技能，也存在于企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知并被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。
c．整體性。單一的產品或能力很難成為企業核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。
d．價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業進入多個市場與產業而獲得競爭優勢。
對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。
人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯系。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據人的自然屬性與生理特征進行符合人性的管理。人力資源屬于人類自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。
時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為生物有機體的個人，其生命是有周期的，每個人都要經歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命周期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。因此，人力資源的開發與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產出，延長其發揮作用的時間。
人力資源也具有再生性，它基于人口的再生產和勞動力的再生產，通過人口總體內個體的不斷更替和“勞動力耗費——勞動力生產——勞動力再次耗費——勞動力再次生產”的過程得以實現。從這個意義上來說，人力資源要實現自我補償、自我更新、持續開發，這就要求人力資源的開發與管理注重終身教育，加強后期的培訓與開發。
d．人力資源在使用過程中的磨損性。
人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。
人處在一定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發是通過社會分工來完成的，是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性，主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。
能動性是人力資源區別于其他資源的本質所在。其他資源在被開發的過程中，完全處于被動的地位；人力資源則不同，它在被開發的過程中，有思維與情感，能對自身行為作出抉擇，能夠主動學習與自主地選擇職業，更為重要的是人力資源能夠發揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其他資源進行生產，推動社會和經濟的發展。
g．人力資源具有生產者和消費者的角色兩重性。
人力資源既是投資的結果，又能創造財富；或者說，它既是生產者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源于個人和社會兩個方面，包括教育培訓、衛生健康等。人力資源質量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。
人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發和使用過程中，一方面可以創造財富；另一方面通過知識經驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現價值增值。
a有利于促進生產經營的順利進行。
b有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。
c有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。
d有利于現代企業制度的建立。
e有利于建立和加強。
企業文化。
建設。
企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵功能。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛；減少教育和培訓經費；降低管理成本和運營風險；并最終使企業獲取巨額利潤。
企業人力資源是指能夠推動中各經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從現實的應用形態來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過“你可以拿走我的廠房、設備、資金，但你只要給我留住人，五年后我仍是一個鋼鐵大王”。由此可見人力資源使企業發展的根本。
對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。這就是人力資源管理。
由普拉哈德和哈默對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的組合，是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網絡結構圖，而這張網絡的能力的大小取決于各網絡節點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術和知識都依附于人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決于該企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。
由此,我們可以說,企業的核心競爭力離不開企業的人力資源管理,企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理。離開了企業人力資源開發管理,企業核心競爭力就會成為無本之木、無源之水。
3.人力資源管理的提高變化與企業核心競爭力.
人力資源管理職能的調整提高,以適應企業競爭的需要.一個企業核心競爭力的基礎在于人力資源的開發與管理,同時要求人力資源管理職能的變化提高.80年代,人力資源管理發展成為“成本控制理論的角色”.而從20世紀90年代以來人力資源管理的功能開始向“商業合作伙伴”方向發展,逐漸成為企業各部門管理的戰略伙伴,并成為企業戰略發展中不可或缺的重要組成部分.
人力資源管理層次的提升,加大人在競爭中的作用.企業生產管理水平的高低同時與企業相應的人力資源管理層次相關.人力資源管理的發展變化可分成5個層次.(1)人力資源管理僅僅是作為一個實現商業利潤的功能而存在;(2)雇員勞保福利和社會貢獻;(3)人力資源管理組織被視作企業單位中不可或缺的一部分;(4)發展到人力資源與管理在戰略上受到尊重的層次;(5)達到實現企業財富最大化的核心管理層次,也就是人力資源管理是企業財富最大化的需要,也是企業財富最大化的組成部分(企業財富最大化是企業管理的最終目標).
(1)完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。
(2)明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。
(3)完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。
根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。現代人力資源管理的技術系統主要包括:。
引入各種直接傳授、實踐培訓、參與培訓、網上培訓、虛擬培訓等方式方法,摸索出有效的技術組合。
(6)勞動關系管理技術。
引入現代溝通處理技術、調查技術、統計技術、現代信息傳播技術、現代談判技術和預警機制等,信息溝通,整合協調,預防和化解矛盾。
4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經理”管理團隊。
(1)重點向部門經理和主管灌輸現代人力資源意識,使他們明確:績效考評、人員配置、教育培養造就員工等等人力資源相關責任,不單純是人力資源部門的職責,同時也是他們的義務和責任,關系到組織整體的管理水平和績效水平,影響到公司整體戰略的實現。提高他們執行人事職責的自覺性和責任心。
(2)明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責。
(3)定期培訓教育部門經理和主管有關人力資源的知識、技術、方法,特別是有關績效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動關系管理等方面的知識、技能,以提高他們的管理水平。
5結論。
綜上所述，一個優秀的企業，應該有一個屬于自己的、獨特的一套企業文化，企業文化指導人力資源管理，使人力資源管理更加科學化、系統化、人性化。企業文化是一個企業的靈魂那么人力資源管理就是企業的可持續發展動力。我們都知道企業是以人為本，只有將人分配好科學的管理，合理利用，優化配置，企業才能長期持久的發展，企業才更強大才更有競爭力。所以人才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，也是一個企業的根基。那么，一個企業有多少優秀的人才是靠企業文化和人力資源管理來實現的。所以企業文化、人力資源管理與企業核心競爭力密不可分。
在未來的經濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業才有更長足的發展，才能更具有競爭力。
企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
6致謝。
在本論文的寫作過程中，老師您注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。寫作畢業論文是一次再系統學習的過程，畢業論文的完成，同樣也意味著新的學習生活的開始。
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人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十五
關鍵詞：
一、存在的問題。
（一）人才的招聘方式單一。
目前企業在人員招聘程序方面沒有進行崗位職務分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學校招聘學生學生。招聘來的學生不能適應公司的工作環境，部分學生在不到一年的時間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。
（二）缺乏系統的人才培訓體制。
員工培訓缺乏系統的計劃和科學的方案。許多企業特別是建筑施工企業，培訓表現出應付性、臨時性。比如培訓工作都是人事部門在年初下達培訓計劃表，各職能部門上報計劃后就不再過問，為了考核時不被扣分，直到年底公司進行總結的時候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發現員工某項技術掌握不到位，影響了工作，才臨時找老師進行培訓。
（三）缺乏公平的績效考評制度。
主要體現在三個方面：
1、共有成果很難確認成果責任人；
2、指標權重難以界定；
3、考評結果難以確認。
既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒有具有一定地位的領導來牽頭是很難辦成的，因為只有各級領導才有解決和協調問題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實際貢獻來獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時有創新也不愿積極參與的惡性循環。同時，考評人員通常按德、能、勤、績來考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。
（四）激勵機制失效。
許多企業的績效指標主要是考核德、能、勤、績或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀及人事部門的主管評價。考核的方式方法人為的因素較多，與晉升、利益分配沒有直接掛鉤，激勵作用不大。
二、改進的方法。
（一）人才招聘方式的改進。
企業除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進行招聘：
1、通過獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術人才，既能替公司的高層管理人員節約時間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質的應聘者。
2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網絡的形式進行招聘，它對工作空缺的信息發布迅速，有廣泛的宣傳效果，在展示公司實力的同時，可以發布多種類別工作崗位的'招聘信息，發布方式上公司的操作上有優勢，被選資源廣泛。
3、一般員工的招聘可通過就業服務機構進行招聘。采用各種招聘渠道雖然會帶來資金的增加，但是有利于公司的整體發展[1]。
（二）進行分類系統的培訓。
1、崗前培訓。
對所有即將參加工作的新員工，都要進行崗前培訓，培訓的內容主要是進行業務知識教育。通過公司文化培訓，激發培養新員工的責任心，集體榮譽感，協作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。
2、崗位培訓。
崗位培訓的重點應放在對員工業務能力的培養上，對員工進行專門業務知識講解，并針對在工作中出現的問題進行重點分析。作為建設施工企業，公司要做好的不僅僅是在公司總部進行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。
3、轉崗培訓。
激烈的市場競爭驅使企業培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業也相當于崗位輪換，例如讓技術部的人員與管理層人員相互輪崗。
4、案例培訓。
為培養員工分析、解決問題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實的環境，采用相似的組織機構，在相同的人員關系和時間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學員的戰略、政策觀點和實際出來問題的能力，要求學員提出經過深思熟慮的分析，進行公開的辯論，并且采取適當的行動解決問題。
5、學歷培訓。
為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產的方式參加各種以提高學歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術骨干到學院進修，也同時鼓勵員工自我進修，在團體內提高整體的學歷水平，形成崇尚學習的良好風氣。
6、經理培訓。
這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個公司的經營管理負責任，他們的能力、知識和態度都是關系到公司生死成敗的關鍵。
（三）完善績效考核體系。
1、采用關鍵績效指標法進行客觀考評。
針對不能公平地進行績效考核的問題，本文希望通過對績效進行定量分析來解決企業的績效考核問題。本文采用關鍵績效指標法對一公局的績效考核進行改進。與其它方法相比，它能從繁多的績效指標中提煉出少量關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本，不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。
2、做好績效面談。
當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進行必要的績效面談，并且要談的具體，具體到某個事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表揚某員工方面，不能只是說“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書，連夜加班，而且制作質量很高，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可！”只有這樣，一個完善的考核才能起到其預想的效果。
3、確定務實的績效考核原則。
（1）評估應該公平公正。考核中最好建立由公司領導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。
（2）定性分析與定量分析相結合。績效考核體系關鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術方法加強定量分析，以克服定性分析過于粗糙，不準確等弊端[2]。
（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進溝通的一個方式，員工的考核結果應得到反饋，領導對員工的工作情況的反饋會直接影響員工將來的工作業績。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過單獨談話或公開批評和表揚等，反饋要及時、準確，不要只等有錯誤時才反饋，要尋找機會表揚員工，讓他們從中得到滿足，以激發他們的積極性和創造性。
（四）建立高效的激勵體制。
1、人性化激勵。
越來越多的專家贊同單靠金錢并不足以引發工作積極性這一觀點，并認為金錢若能和“人性”的因素相結合，會達到更好的效果。事實上，人們除了物質上的滿足外，真正想得到的是精神上的滿足和自我價值的實現。
（1）精神鼓勵。
精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽感等，是滿足人們自尊和自我實現的需要，激發人們奮力進取的重要手段。在管理過程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿足員工的精神需要。對于企業的長期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。
例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿足。對優秀的員工，可以讓他扮演他所在部門與其他部門之間的聯絡人這一角色，也可以讓他承擔其他部門的顧問，若有跨部門的問題，就可以讓這位聯絡人與其他部門的人組成一個溝通的團隊，共同解決問題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領導看來算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業績，于是每跨出一步，都會增加一倍的信心，形成一種良性循環。
（2）帶薪休假。
休假是很多企業用來獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會非常樂意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來說，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環境中暫時解脫出來，經過一段時間后，會以更飽滿的精神投入工作。
2、激勵壓力機制。
有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來考慮。通過建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時有助于促進內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。
一公局是國有企業，許多管理層人員進去之后就像得到了金飯碗，不思進取，主要原因就是沒有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開除員工，但對于在績效考核中沒有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開除等懲罰，以激勵員工上進。
3、員工職業生涯發展規劃。
幫助員工規劃其職業生涯發展是增加企業凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環境下，集團公司處于業務不太繁忙的狀態，應當抓住這個非常時期加大培訓力度，讓大家覺得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業的信心，也堅定自己職業生涯的信心。通過專業的職業生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時，也為企業今后的發展儲備人才做好了準備。
參考文獻。
[1]李艷.施工企業人力資源管理的研究[j].中國新技術新產品，2009，（04）：127.
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人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十六
人力資源是人類社會中最寶貴的資源，這種資源的利用程度，直接影響其他資源的利用程度，通過對人力資源管理的網絡學習，我學到了很多知識。
管理是一門科學也是一門藝術，隨著高科技的發展和社會的進步，現代管理更加強調管理的軟化，重視管理的藝術。在企業人力資源管理中，需要根據企業內外環境的變化，不斷變革和創新，使規章制度和工作計劃更加充滿活力。
人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理，以人力資源規劃為起點，運用科學的方法，實現人力資源的優化配置，最終實現組織目標和員工的價值過程。
在學習過程中，雖然有很多不解之處，但這并不影響我前進的腳步，在行動中思考，運用學習到的理論知識，努力實現工作的合理化、精細化。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十七
基于勝任力模型的民營企業人力資源管理打破了傳統的人事管理模式,適應了時代的要求。本文在描述中國民營企業人力資源管理過程中存在的問題、分析基于勝任力的民營企業人力資源管理效用的基礎上,探討構建和應用基于勝任力模型的民營企業人力資源管理方略,旨在促進我國民營企業進一步做大做強。
往常是學問經濟時期，人才培育曾經成為各個國度進步本身綜合國力的重要模塊。隨著社會的開展，民營企業的范圍在不時擴展，經濟市場的競爭日益劇烈，給企業的生存和長期開展帶來了宏大的考驗和應戰，而最能表現出一個企業競爭力的，除了經濟資本、公司范圍，還有人力資源。如今社會是人才社會，一個企業，具有與公司相同理念的高素質人才、穩定的團隊、較高的企業凝聚力，才干不時開辟新市場，擴展市場占有率，進步企業運營效益，保證公司穩步向前開展。在企業的人力資源管理中，勝任力模型是較常運用的一種模型，關于企業人才的選拔和培育都具有很大的協助。
1勝任力模型概述。
勝任力模型，是評價想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必需具備的一系列素質的人力資源管理理論模型。這些根本素質都是能夠在個體的行為和言語中察看獲取的，包含了心理學中的各個要素，包括了個體的技藝、學問、性格、社會角色、自我認知與行為動機等多個方面。在勝任力模型中，依據個體的綜合素質剖析，可將其分為成就與行動族、協助與效勞族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個人效能族。以管理族為例，個體具備培育別人的認識與才能，具有團隊協作肉體與指導才能，決策果斷，令人信服。
隨著人力資源理論的不時開展，其理論性與適用性在不時提升，企業關于人力資源管理的注重水平也在不時增加。經過勝任力模型的應用，管理者可以明白企業一切職位中，需求什么樣的人才，這個人需求具備什么樣的才能或性格，才干更好地完成這份工作。經過對職位職能的深化理解，人力資源管理部門才干更好地去展開招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，將適宜的員工擺放在適宜的位置。站在員工的角度思索，勝任力模型的考驗，可以協助員工重新認識本人，明晰地認識到本人與該職位才能規范之間的差距，不時學習并開發本人的才能，提升相應模塊的工作素質，對本人的職業生活停止正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充任員工培訓的指路明燈，發現員工的優點與弱點，停止恰當的職位調動，不時發掘員工的潛能，進步其綜合素質，以推進員工個體的開展來推進企業整體實力的進步。
2.1績效規范的定義。
勝任力模型的樹立，必需契合現階段企業人力資源管理的現狀，處理限制公司開展的人力分配問題，同時根據公司的長期開展規劃，制定科學合理的績效規范。因而，需求明白綜合剖析企業所在行業的市場行情，將來的開展趨向，同時控制現階段人才市場的散布狀況和根本特性，同時腳踏實地，剖析企業人力資源管理中存在的主要問題，有哪些缺乏，需求從哪方面著手處理問題，提升公司人力資源管理質量，豐厚企業人力資本。在職位績效規范的定義中，還需求思索公司的建立背景和企業文化，明白企業中心價值觀，這樣制定的勝任力模型規范才干具備挑選合適企業人才的功用，才干保證企業的長期穩定開展。
2.2剖析樣本，獲取數據材料。
三百六十行，行行出狀元，在同一個崗位中，總有績效上下之分，與崗位自身無關。因而，在民營企業樹立勝任力模型時，能夠將同一職位上績效上下不同的一些員工選擇出來，對其個人素質停止綜合調查與剖析，從而獲取該職位的才能素質請求，同時劃分出不同素質請求的重要水平，肯定職位素質的主次。普通狀況下，這一環節都會采用問卷調查、事情訪談的方式停止，同時察看員工的工作狀態，組織專家小組停止系統的討論剖析。
2.3樹立勝任力模型。
將樣本材料整理出來，剖析同一職位中工作才能強與工作才能相對較弱的個體的素質差別，總結出該職位的'素質要點，同時記載這些要點的呈現頻次，劃分重要水平及相關性。簡單地說，就是尋覓同一職位優秀員工與普通員工其個體要素的差別性，以及優秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的詳細指標，樹立模型。
2.4勝任力模型的考證。
在樹立勝任力模型之后，需求停止系統考證，確保模型的有效性和精確性。比方，增加樣本剖析量，停止相同的調查剖析，獲取大量的信息，剖析職位勝任力因子，看能否與樹立好的勝任力模型相吻合。或者用更為簡單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個樣本組，剖析該組優秀員工與普通員工的特質能否與原樣本組吻合，若是吻合也能夠證明模型的科學性。
3.1績效管理。
在企業的人力資源管理中，績效考核是評價員工工作效果的一種方式，普通都是以業績為績效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績效考核方式太單一，只思索到公司的效益而沒有思索到員工個人才能的開掘與培育，不利于員工工作才能的全面提升。應用勝任力模型停止人力資源管理，可以大大提升民營企業的績效管理作用，協助企業正確評價每一個員工為公司開展所做出的奉獻。很多時分，一個人的業績并不代表著一個人的工作才能，比方：銷售a業績高，但是售后效勞差，惹起客戶埋怨，影響到公司的信譽，而銷售b固然業績較差，但是待人親和禮貌，耐煩跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來看，銷售a確實為公司發明了更好地收益，但是公司的長期開展，同樣也少不了銷售b這樣擔任的銷售人員。勝任力模型綜合評價了員工的工作才能與工作態度，對員工發明的效益停止綜合評價，更為客觀全面。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十八
房地產業是綜合性強的行業，該行業關鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類、工程類、成本控制類的人才等。當前房地產業處于轉型階段，誰占有更多優秀人才資源，誰的核心競爭力就越強。同時，該行業具有季節性特點，導致的人口流動大、員工教育文化差異等問題加大了房地產業人力資源管理的難度。房地產業要轉型成功，人力資源管理部門務必采取措施提高管理水平，促進企業長遠發展。
房地產業的季節性變化使得某一段時間進入該行業的人員大幅度增加，淡期時一部分人員退出該行業。這一現象就要求企業人力資源管理部門積極的做好規劃，以免阻礙企業的正常運營。而戰略人力資源管理就要求人力資源管理部門轉換自己的角色，聯系企業戰略目標，更多地從事戰略性管理工作，如人力資源發展規劃與政策的制定、人才的開發與支持、員工的教育培訓與生活規劃等。人力資源管理部門應該積極參與企業戰略目標的制定與實施，成為企業與員工之間溝通的橋梁，對人員變動等突發事件做出積極地回應。
2.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產企業而言，應該把提高人力資源的質量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質量，改善企業人力資源管理水平，企業應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進行培訓。
2.2.1培養員工創新能力隨著我國房地產行業的發展以及人口結構的轉變，市場和企業也相應的回歸理性，從當前的市場需求層面來看，消費者的觀念正從簡單的居住空間上升為精神享受，生活方式發生了轉變。而以年輕人為主力的置業者對房子提出了更高的個性化要求，這就對產品的個性化創新提出更高要求。當前房地產企業缺乏此類洞察力強的員工，因此企業要完善培訓制度，培養員工洞察市場變化的能力，按市場實際需要培養人才的創新能力，提高企業的核心競爭力。
2.2.2定向培養近年來，我國已經成為全球最大的資本輸出國。有數據顯示，我國跨境房地產投資可能超過300億美元，折合人民幣1866億元。萬科、碧桂園、萬達、綠地、首創對外均有動向。為適應時代發展要求，企業應加大對員工培訓的投資，建立學習型組織或增加培訓課程，保持企業的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿足要求的員工出國深造，使企業文化深入人心，使員工工作更加投入。
2.2.3崗位輪換房地產企業綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門間的溝通，人力資源部門應制定計劃，實施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關聯的部門，在明確交流體驗重點后，有計劃、有安排進行的一種部門間業務代培（李杰，）。這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門的業務往來，同時也可以提高員工的業務能力，甚至可以產生許多業務交織后延展深化的新工作領域，使公司的業務水平得到提高，使員工對企業文化的認同感得到增強。
2.2.4注入綠色創新思維目前，環境承載能力已達到或接近上限，發展綠色低碳循環發展新方式顯得尤為重要。我國的房地產業走綠色、低碳、循環的路線更重要的意義在于房地產與20多個產業相關，若推動綠色低碳戰略，不僅將拉動上游的綠色生產，也將帶動下游的綠色消費，低碳戰略也將是品牌房地產企業未來的競爭優勢所在。因此，企業在員工的培訓過程中，不僅要注重員工的產品創新能力和營銷能力，還要注重對員工綠色創新能力的培養，推動企業的可持續發展。
2.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
2.3.1注重對員工自身價值觀的培養首先，將員工看作是房地產企業的資本，將員工放在與企業同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環境激勵、發展激勵、領導激勵等多方面的激勵機制，才能促進員工工作效率提高、減少員工流失、滿足員工自我成就感，最終減少房地產企業人力資本投資的不確定性。其次，企業應通過福利措施形成與員工共進退、共發展的戰略合作伙伴關系，培養員工價值觀與企業價值觀的一致性，讓員工忠實于企業。只有這樣，企業與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關系，從根本上減少人才流失進而增加企業的競爭優勢。
2.3.2股權激勵為加強企業高級人才隊伍建設，留住企業核心人才，人力資源部門在制定激勵措施時，在不影響企業利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩固人心，提高房地產業核心競爭力，促進企業長遠發展。
2.4建立公平、公正的績效考核機制。
企業在建立員工績效考核機制時，要做到差異化。對房地產企業而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術和管理人員，還要包括生產人員、銷售人員和服務人員。績效考核時，要從實際情況出發，結合員工的工作性質、難易程度等，建立公正的績效考核體系，形成公平的薪酬制度。
3結語。
我國房地產企業的發展離不開人力資源的科學管理，房地產企業面臨轉型時期，更需要優秀的人力資源為企業創造競爭優勢。加強房地產企業的思想與觀念轉變，在企業文化視角下創新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價值，也更能體現人的價值與潛能。只有利用現代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時期人力資源管理的新機制，使企業的人力資源管理更富有生命力，使房地產企業在市場競爭中具有獨特的競爭優勢，從而為企業長遠發展提供有力保障。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇十九
作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點。
20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的'效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。
三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點。
美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。
美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401k保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作積極性。
美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。
3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展(professionaldevelopment)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。
可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人員兩級）。“人力資源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業人員訓練成其組織的領導和決策者。“人力資源證書機構”是世界上最大的致力于人力資源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機構——評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇二十
1.對組織結構以及業務流程進行有效的調整與規范。
由于現在各行各業信息化的程度是越來越高，企業管理層次是變得越來越少，今后矩陣式以及扁平式的組織結構是大多數公司的管理組織形式。當新的環境以及新的發展戰略出現在人力資源管理系統之中，就需要將之相配的信息化人力資源管理系統建立起來，從而對其內部的機制以及組織結構進行科學合理的調整，以適應新的時代以及價值體系。而對組織結構進行調整以及業務流程進行規范是改進的重點，但是對它們進行調整是需要一定的原則：第一，人力資源軟件的實施不能僅僅只是計算機化現有的報表和制度，要對本企業的相關信息與政策進行回顧，將不合理的部分去掉，向決策層報告改進后的建議，隨之進行實施；第二必須對配置資源效率的改善、新的發展規劃以及核心競爭力的培養進行堅持，以企業戰略作為依據對組織結構以及部門職責進行有效的調整。
2.對基礎管理進行規范，從而為企業實施信息化創造條件。
企業人力資源管理信息化的實現需要以下兩個條件：第一個就是企業人力資源管理信息化建設存在基礎；第二個就是企業本身擁有一定的人力資源管理水平。一方面只有當企業自身自身擁有一定的人力資源管理水平，信息化的實現才能夠更好地與企業當前的人力資源管理進行有效的融合，進而通過實現信息化的'手段來將企業的工作效率提升起來。而要企業的管理水平的提升需要做好基礎管理工作，因為規范的基礎管理工作是企業人力資源信息化實現的基礎。另一方面為了降低企業項目的風險以及成本，企業可以請人力資源管理領域的專家學者以及有著非常豐富人力資源管理經驗的資深人士到企業中進行調研與交流溝通，讓他們提出一些有建設性的意見。
3.將人力資源管理健全的信息庫建立起來，將工作效率提升起來。
現今企業在人力資源實時監控與流程管理方面現對而言還不夠完善，教育培訓、組織結構等還沒有網絡化，這對于企業工作效率的提升以及內部監管的強化非常不利，這對企業來說無法對全系統人員的基本情況做到及時的了解無法及時的將基礎資料提供給管理和決策層。現今企業的重點工作就是將人力資源管理信息庫建立起來，要將企業人力資源的信息化進行催化，這需要對專業有效的人才檔案信息進行搜集整理，關鍵就是就是對電子文件的歸納與整理，進而完善企業數據庫。在此過程中，企業應該是需要對相關的技術引起足夠的重視的，進而可以讓高效的數據庫得到實現，這樣既提升了資源的利用率，又對人力資源信息化的建立進行了強化。
二、結語。
信息技術是企業科學化管理人力資源的關鍵所在，人力資源回報率因信息化技術而得到了很大的提升。人力資源管理系統的完善將會因信息化得到實現。從而使信息綜合、業務操作以及資源管理融為一體，將資源的共享、數據的聯通以及智能化輔助決策平臺建立起來。這對于企業的改革、人才的吸引以及員工的有效管理等意義重大，而且還能對企業的進一步發展起到促進的作用。
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人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇二十一
企業文化由物質文化、行為文化、精神文化構成，指在長期的經營管理活動以及實踐中逐步形成并發展起來的，帶有企業自身特征的，能夠被組織成員接受及遵守的行為準則、精神風貌或者價值理念。美國學者迪爾指出，企業文化的構成要素有企業環境、價值觀、英雄人物、禮節和儀式、文化網絡。后來大量學者出企業文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、競爭功能。本文中提到的當前我國房地產人力資源管理所存在的問題，無論是房地產業管理理念落后，還是忽視對人才的培養等問題都滲透在企業文化的五個要素中，說明員工對企業文化的認知存在不足。著名學者小羅伯特沃特曼闡明企業文化的駕馭力與凝聚力是卓越企業成功的主要特征，可見企業文化對企業發展的重要性。房地產業是涉及多領域的特殊行業，它的文化內容應包含以下幾個方面：
（1）本企業最基本的價值觀。
（2）體現出房地產業特點：建筑的本質是人與自然的和諧。
（3）員工要理解房地產業的精髓和本質，而非停留在簡單的蓋房子和賣房子。良好的文化會形成企業較佳的信譽，從而使企業得到用戶的好感和認可。因此，將企業文化融入到房地產企業人力資源管理實踐中去，完善當前人力資源管理機制，尋求企業的可持續發展是關鍵。企業文化用企業基本價值觀的軟約束來緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執行。在房地產企業人力資源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒，此時就需要利用優秀的企業文化來緩沖推行這些制度所帶來的振蕩。目前，大多數房地產企業人力資源管理部門未能真正融入企業文化，僅僅口頭上宣傳企業文化的重要性，使企業文化所具有的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用、競爭作用沒有很好地挖掘出來。基于此，積極研究房地產業人力資源管理相關機制，并結合企業文化建設，切實推動房地產企業人力資源管理的實施，在此基礎上實現人力資源管理的科學管理，對提升房地產企業業績和保持企業的核心競爭力具有重要的現實意義。
利用企業文化來促進房地產企業人力資源管理，必須要將企業文化滲透到人力資源管理的各個環節中。以企業文化為導向進行各項職能管理，實施有效的人力資源管理工作，有助于人才積極性的發揮，有利于提高員工的創新能力，使房地產企業得到持續穩定發展。
1.2.1轉變管理理念，遵循“以人為本”房地產企業要遵循“以人為本”的人力資源管理理念，將企業文化凝聚力的優勢充分體現在企業建設上。實際工作中，受傳統觀念的影響和僵化管理模式的制約，很多企業管理者和人力資源管理者仍然沿用傳統的人事管理方法對員工進行管理，從而挫傷了員工的工作熱情，大大降低了企業凝聚力。要注重與員工之間的交流，了解員工的價值觀，為員工營造有助于他們體現甚至創造自身價值的工作環境。弘揚企業的.經營理念，通過媒體等多種方式對外宣傳，對內鞏固，為創建良好健康的企業文化而努力。在企業的人力資源管理理念上要本著與時俱進的原則，引進最新最先進的管理模式，讓管理系統得以完善，提高員工的工作熱情，為企業創造更大效益，進而實現企業的循環發展。
1.2.2人才招聘與培訓機制在企業員工的招聘過程中，不能僅僅看應聘者的學歷水平，更要注重對素質、價值觀和專業水平的考核，看其是否與企業的核心價值觀一致。同時，還要提高對員工的培訓，扎實做好人才培養工作，將人才培養與完善培訓機制緊密結合，為員工提供可能的發展空間。不僅要考慮從業人員培訓的現實性，而且要考慮員工自身發展的可能性。在專業培訓的過程中要注重對員工自身潛能的挖掘，對培訓過程中出現的問題及時分析并調整。
1.2.3企業激勵約束機制目前，許多房地產企業激勵機制單一，缺乏活力，嚴重影響了員工工作積極性的發揮和創造熱情。人力資源部門管理者應該根據員工的差異對他們進行個別化獎勵，從而達到激勵的最大效果。
（1）物質激勵與精神激勵相結合員工存在著物質需求和精神需求，相應的激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛最早提出需求層次理論，認為人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價值實現需求,這五種需求的關系呈“金字塔”形。結合雙因素理論，利用物質和精神激勵的方式可以有效實現員工對基本需求的追求到自我價值的追求，這不僅可提高員工的工作積極性，也可以培養員工自身價值觀的形成，使個人目標與企業目標一致。馬斯洛還指出，只有尚未滿足的需求才能影響員工的行為，已滿足的需求不再起激勵作用，設計差別化的激勵方式則顯得尤為重要。調查發現，房地產企業中的高級管理者和中層管理者更多的表現為對成就、權利、自我價值實現的追求，基層人員更多的是對生理需要、歸屬感的追求，因此企業建立激勵機制時應該識別員工的需求層次，只有未滿足的需求才起激勵作用。對管理層員工，企業應該創造使人發揮才能的工作環境，并給予工作本身的內在激勵，讓他們擔當具有挑戰性的工作。對于基層員工，更注重的是提供足夠的物質激勵，保證有安全的工作環境和基本工資的前提下，再創造機會讓員工追求更高層次的需求，增加其歸屬感和滿意度。企業的最終目標是鼓勵員工實現精神追求，獲得員工對企業文化的認同，增強員工的企業文化意識。
（2）個人激勵與群體激勵相結合隨著網絡技術、全球化、組織變革的興起，工作更多以團隊、項目組的形式開展，這點在房地產企業顯得更加突出。在企業中，個體行為不可避免受到其所在群體的影響，群體亦對其成員有多方面的功能，人力資源管理部門有必要制定面向群體的激勵措施。如對可比的不同團隊進行評比，獎勵工作績效高的團隊，促進不同群體間的良性競爭。同時，融入企業文化的理念，促進團隊的精神追求，使個人目標與企業目標一致，實現與企業的核心價值觀的吻合，這樣做不僅真正留住人才，更能促進高績效團隊的建立。
（3）正面激勵與負面激勵相結合由強化理論可知，激勵分為正面激勵與負面激勵。正面激勵是對員工符合企業目標的行為進行獎勵；負面激勵是對員工違背企業目標的行為進行懲罰，使之不再發生。沒有正面激勵就難以引發員工行為的內在動力；沒有負面激勵就難以保證員工起碼的努力程度和努力的方向。
1.2.4完善績效考核機制，營造企業文化氛圍房地產考核制度應該和薪酬相互掛鉤，提高企業人力資源管理效率。應該建立健全薪酬制度，將企業員工的工作內容、職業規劃都納入到企業管理過程中，融入房地產業的文化特色。然而，我國中小房地產企業嚴重忽視了企業文化的作用，一度認為薪酬越高員工的努力程度就越高，結果導致中小房地產企業員工薪酬增速與企業凈利潤增速相違背，呈負相關，而理想的薪酬激勵應該是薪酬總額漲跌與純利潤漲跌保持高度正相關，表明這些企業薪酬處于相對“透支”的不健康運營狀態中，企業存在一定的運營風險（孟平生，）。當然，一些房地產企業在薪酬控制方面過于吝嗇，同樣不能有效激勵員工。同時，企業要試圖對員工的價值觀進行考核，并設法使其認同本企業的文化，培養自身價值觀與文化價值觀的耦合。在員工自身價值觀與企業核心價值觀一致的前提下，只要保證薪酬合理，員工的努力程度就會越來越大。反之，如果員工不認同企業的文化，薪酬的高低就決定了貢獻的大小。
人力資源管理與企業的經濟效益論文（模板22篇）篇二十二
目前，我國大部分高校都已經進行了人力資源管理信息化建設研究。但是與國外高校相比，我國人力資源管理信息化建設研究仍舊比較落后。第一，高校人力資源管理信息化建設研究起步較晚，基礎薄弱，信息化建設研究慢。大多數高校管理人員仍舊將工作中心放在人事管理上，不注重對人力資源數據信息的參考應用，信息誤導現象嚴重，信息集成度較低，難以充分利用人力資源數據。由此可見，我國高校人力資源管理信息化建設研究仍面臨很多挑戰因素。第二，高校人力資源管理信息化建設缺乏有力支持。高校管理層對人力資源管理信息化建設研究工作不夠重視，再加上人力資源信息管理軟件產品的自主研發和購買都需要大量資金，管理者囊中羞澀，難以為其提供有力的資金支持。第三，高校人力資源信息化管理的軟件產品質量參差不齊，甚至存在軟件產品不規范、生產廠家資質不合格等一系列問題。某些軟件廠商的軟件產品只滿足了自身銷售要求，并未全方面考慮高校的人力資源管理要求，進而導致人力資源軟件產品與高校人力資源管理需求不匹配問題。
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