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企業薪酬管理論文范文（17篇）篇一

薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數據服務咨詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。

在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研群體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態和行業人力資源的熱點話題、從各視角分析行業內的薪酬現狀與趨勢，各項經濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營業收入、在職員工人數、企業性質進行統計，讓企業更好的了解行業調研群體樣本環境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數據樣本是否和公司自身具有對標參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環境才會有準確的薪酬可比性。

微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。

1、根據公司的經營目標和戰略，制定公司的薪酬策略和行業薪酬定位。

結合公司的經營目標和市場定位，所處的發展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業中的薪酬水平。公司處于不同發展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業務單元可能處于不同的生命周期。因此應對不同的業務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優秀人才。也有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。

2、確定公司薪酬給付結構。

薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以了解市場上現行的薪酬結構，以及行業中普遍的薪酬給付理念。結合公司的自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。

3、參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭。

薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由于個人能力或職位價值的不同，會體現出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優化。

4、職位薪酬水平分析。

薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業信息參考依據。

從薪酬數據實踐的角度看，行業的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節，為了便于統計，咨詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優化薪酬福利細項的設置情況。

如需要加強激勵效果就可以參考有變動現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現金收入體現一個公司對人才的吸引保留政策，實際現金總收入是員工個人稅前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。

公司通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯系在一起并加以比較。進而在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發展戰略、組織體系、清晰的崗位職責和發展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實現真正基于崗位價值的薪酬管理體系。

[摘要]梅州作為發達地區中的欠發達地區的典型代表，對其中小企業薪酬管理的現狀進行調查具有重要的意義。為深入了解梅州市中小企業薪酬管理的現狀,筆者采用了典型問卷調查的調查方式對梅州180多位中小企業員工進行了調查。根據調查結果,對梅州市中小企業職工的工資的公平性、工資水平、薪酬制度激勵性、薪酬制度的科學性、非經濟性福利、薪酬制度的合法性等進行了全方位的統計分析。

一、調查意義。

發展中小企業意義重大。在當今世界經濟呈現企業大型化、集團化趨向的同時，中小企業在活躍市場經濟、促進市場競爭、吸納社會勞動力、推進技術創新、推動國民經濟發展和擴大貿易出口等方面都發揮著越來越重要的作用。

創新中小企業的薪酬管理勢在必行。薪酬管理創新的目的就是要使企業員工薪酬水平提高與企業發展之間呈互動式的良性循環，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創造一流的業績，再用一流的業績來支撐一流的薪酬。企業競爭的核心是人才的競爭。目前，中小企業作為企業提高競爭力，贏得和保持競爭優勢的關鍵要素，其地位和作用的發揮比以往任何時候都顯得重要。加強對中小企業員工薪酬管理問題的研究，當前具有更為突出的緊迫性。企業只有深刻了解和滿足員工的多層次的需要，從戰略高度系統科學地設計員工薪酬管理體系，并在實踐中對員工進行恰當的薪酬激勵，充分發揮員工的積極性，才能促使員工的人力資本真正轉化為現實的生產力，轉化為真正的企業市場競爭優勢。這樣企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

梅州市位于廣東省東北部，地處閩、粵、贛三省交界處，是廣東5個邊遠貧困山區地級市(包括:韶關市、云浮市、清遠市、河源市、梅州市，即常說的廣東北部山區五市)之一。，梅州市gdp僅占全省的1.35%，人均地區生產總值為1.17萬元，人均gdp僅占珠三角的六分之一、廣東的三分之一，甚至僅占全國的二分之一，居廣東省各市最后一名。同時，它是客家人聚居地區和革命老區，也是目前為止廣東惟一一個生活水平低于全國平均水平的地級市，有多個國家級重點扶貧縣和多個省級重點扶貧縣。所以，梅州作為發達地區中的欠發達地區的典型代表，很有必要對其中小企業薪酬管理的現狀進行調查，有助于更好地研究梅州市中小企業員工薪酬管理，以達到吸引和留住員工并對員工進行有效激勵的目的，從而使梅州中小企業不斷成長壯大，不僅對其自身經濟發展有重大理論和實際意義，而且對于廣東貧困山區、全國發達地區中的欠發達地區經濟發展具有重大理論和實際意義，此外對于全國其他客家落后地區、革命老區和落后地區的經濟發展也能起到很好的示范效應。

“木桶”理論告訴我們：一個木桶的容量取決于最短的那塊木板。中國社會的現代化最終能否實現，綜合國力達到什么樣的水平，在很大程度上取決于廣大貧困地區的經濟發展水平。

二、典型問卷調查描述及分析。

7月至208月筆者在廣東梅州市就梅州市中小企業薪酬管理情況進行了問卷調查。調查問卷設置了44項內容，調查對象共180人。

調查的主要內容有：工資的公平性、工資水平的高低、薪酬制度的科學性、薪酬制度對人才吸引性的評價、薪酬制度激勵性評價、薪酬制度的合法性評價、薪酬的保密性、薪酬幅度、經濟性福利、非經濟性福利、崗位工資設置的合理性、人性化管理等。

調查結果：

1.工資的公平性。

從表1中可見，只有50%的員工對工資的公平性表示認可，16.7%的人對工資的公平性表示不關心或者不知道，有33.3%的人對工資的公平性表示否認。同時表中反映了一個不可忽視的現象，即在不公平一項的60票中，有40票來自低年齡段，還有20票分別來自中年組和老年組。據筆者所知，其中有50位是企業的管理人員，他們的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相對較大;還有10位是年輕的后勤洗碗工，工資較低(600元)，工作任務很重。這說明：工資的內部公平性基本合理，但在部分崗位工資的核定上欠合理。

2.工資水平的`評價。

據表2可知，61.1%的人認為梅州的中小企業薪酬水平不具有吸引力，明確肯定有吸引力的沒有一人，33.3%的員工雖然沒有明確表態，但可以說明他們不認為梅州的中小企業薪酬水平沒有吸引力，那么，就有99.4%的員工認為梅州的中小企業薪酬水平沒有吸引力。可見梅州的中小企業薪酬水平絕大部分沒有吸引力。還有5.6%的員工明確表態梅州的中小企業薪酬水平不夠吸引，這說明這部分人是不穩定的，很有可能被市場上的高薪企業吸引過去;從這部分員工的組成結構來看，10人中6人是擔任管理工作的，有2位是擔任技術操作的有經驗有能力的技術操作員，1人是市場營銷人員,還有1位是后勤員工，工資較低，任務重。這說明：企業在關鍵職位上薪酬水平的定位不具有外部競爭力。

3.薪酬制度激勵性評價。

從表3可以看出，梅州的中小企業薪酬制度的激勵性是相當糟糕的，幾乎是受到全體受調查中小企業員工的否定。據筆者所知，梅州中小企業很少有激勵制度，工資只罰不獎，對員工工作效果的管理完全依靠上級的評定。另外，梅州中小企業大部分是民營企業，條件簡陋，福利幾乎沒有(很多中小企業員工在國家法定假日還要工作甚至加班加點)，又無長期激勵制度或者短期激勵刺激，工作效果只罰不獎。在這種情況下，員工只有做好或超過本職工作，才不會被老板扣工資。

4.薪酬制度科學性的評價。

從表4中可見，調查對象中有94.4%的員工認為梅州的中小企業薪酬制度不夠或者不科學合理，基本上是對梅州的中小企業薪酬制度給予否定，有5.6%的員工沒有明確表態。據筆者所知，梅州的中小企業很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、崗位工資的核定完全憑管理者的經驗或者是對市場薪酬的個人判斷來確定。從梅州的中小企業所建立的管理制度來看，主要是針對工作任務本身建立的一些制度，如員工考勤管理制度、員工上班管理制度、員工日常基本操行細則、員工處罰管理制度等，根本就沒有薪酬管理制度。可見，在梅州的中小企業中，薪酬管理制度的建設還沒有提上議事日程，沒有引起重視，根本談不上什么科學性。

5.非經濟性福利建設評價。

從表5可以看出，有94.4%的員工對梅州中小企業的非經濟性福利建設基本上持否定態度。有5.6%的員工沒有明確表態。在“不確定”一項中，只有10票，據查這10票基本上來自后勤的一些勤雜工，或許是根本就不知道“非經濟性福利”的內涵。對于梅州的中小企業來說，談非經濟性福利可能為時尚早，但據筆者在其中工作的經歷，切身感受到：無論一個什么類型的中小企業，如果忽視非經濟性福利建設，將使員工覺得工作單調，生活枯燥，從而使員工對工作本身散失興趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可見，在梅州的中小企業中，非經濟性福利建設不僅沒有受到重視，可能還被認為是一種奢侈。

6.薪酬支付的合法性評價。

表6表明：梅州的中小企業在薪酬支付的合法性上同樣存在問題。有66.7%的員工有把握地認為企業在薪酬支付上在有些方面存在違法行為;還有33.3%的員工表示不確定，這部分員工有可能還不熟悉《新勞動合同法》，從而不能作出明確判斷。

7.員工辭職與薪酬關系評價。

從表7可以看出，有66.7%的員工認為員工辭職與現有薪酬不合理直接相關;有20票作出模糊判斷，據查這20票來自廚房后勤工;有40名員工認為員工辭職和薪酬有一定的關系，看其人員結構，有30人來自20歲~35年齡段，有10人來自36歲~45年齡段，據查他們所在崗位，年輕組中的30人，有20人是管理人員10人是市場營銷人員，中年組中10人是技術操作員。據筆者所知，假設梅州現在有10個人才,只有1個人才因為其他原因不得不留在梅州,其他的9個人才都“支援”珠三角去了。可見，該項目的調查更進一步說明：總的來說，梅州中小企業的工資水平沒有外部競爭力，尤其關鍵崗位的工資水平更缺乏市場競爭力，特別是對核心崗位上的年輕人才來說。

參考文獻：

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企業薪酬管理論文范文（17篇）篇二

鑒于此，績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據成為管理者關心的核心問題。而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數滿意的問題。

這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。既然認為薪酬是企業管理的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。所謂科學，是依據現代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。

現代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發員工的潛力。所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。

接下來，我們要做的就是績效工資(performancevalue)。所謂績效公司是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增福。此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：工資=基本工資+績效工資+獎金福利可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎么實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。從績效考核到薪酬管理績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。

分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。

數字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非常現實的問題。考核反饋的時候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或a、b、c、d、e，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用a、b、c、d、e或優良中下劣表示。

同樣，薪酬的漲福也用a、b、c、d、e或優良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為a的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為b的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為c的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為d的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為e的員工不漲薪。

這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題優待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。

相信，隨著我們企業績效管理的繼續推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇三

一、現代薪酬理論。

報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。

現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

二、薪酬體系設計。

薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。

1.從職位薪酬體系轉變為技能和能力薪酬體系。同時職位薪酬體系仍要保留，這是因為有些員工的工作是無法以技能、能力指標區別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等。

2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規薪酬模式的成功推廣，說明非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收入等;遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。

三、薪酬管理。

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統的有效性作出評價，然后不斷予以完善。

薪酬管理對任何組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，薪酬管理受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業競爭者的薪酬策略等因素。現代企業薪酬管理中應注意以下幾個問題：

1.薪酬水平。如何為現代企業設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業自身的盈利情況、經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。

2.薪酬結構。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結構的設計是事關公平性的問題。現代企業薪酬結構設計中，不同的企業薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業應以獎金為主，晉升、進修為輔;一般企業應采用職位薪酬制。

5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現代企業不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業挖走，這就是學問。對于這些人才，應設計特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，讓他永遠留在企業為我所有。

4.重視員工物質需要。金錢是大多數人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢作為激勵能最大程度地提高生產率水平，這正說明了金錢物質因素永遠是第一需求。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇四

摘要：在市場經濟環境下，薪酬不僅是空管經濟所關注的重大問題，同時也是微觀企業人力資源管理關注的重點之一。本人主要從中小企業改革以及薪酬管理的現狀及其存在的問題跟原因方面進行分析，提出相對應的解決方法。

（一）薪酬制度不夠規范，缺乏一定的彈性。

薪酬管理最基本的工作就是制定一套科學合理的工資體系，部分中小型企業在工資體系管理方面有著很多的問題，還沒有形成科學合理的薪酬管理體系，薪酬結構比較的零散混亂，薪酬構成結構過于多會造成員工額薪酬水平高低取決因素的依據變的模糊，有些企業是由領導隨意確定員工的工資標準，對于員工的各種工資性項目的核算缺乏比較明確的科學依據方法，導致了員工收入不能夠通過薪酬制度了解，在薪酬結構中不同層次崗位的員工工資水平等級比較的少，，在工資體系中員工的績效跟企業效益相掛鉤的項目比較的少，總體上表現出員工工資沒有起伏的現象，他們之間的工資差距比較的小。

（二）薪酬系統的激勵手段比較的單一，沒有發揮出激勵應發揮出的效果。

薪酬對于員工的激勵在基本薪酬差距一定的情況下取決兩個主要工具，績效的加薪以及獎金的發放，我國很多企業在薪酬獎勵方面毫無辦法解決，只有實行加薪以及獎金兩種方法，績效加薪以及常規性的獎金計劃往往都需要有固定的周期，還需要達到各種綜合性的績效要求，因此他們常常不能夠對很多有效的員工業績行為或是群體的業績提供及時的獎勵，不能夠保證獎勵的及時性也不利于某些業績跟行為提供具有針對性以及個性化的激勵。

（三）忽略了非經濟性報酬的運用。

很多的中小企業在設計薪酬方案時沒有重視到員工的非經濟性報酬，非經濟性報酬的報酬主要包括了參與決策，學習跟進步的機會，挑戰性工作以及就業的保障性，員工個人價值的實現，經濟學報酬被看成是對員工付出勞動的回報，是對員工進行物質上的激勵，對員工的關懷就屬于非經濟性報酬，是對員工進行精神上的激勵，有些企業薪酬待遇不錯，但是缺乏一定的競爭壓力，大家呆長久后都沒什么精力工作了，對工作缺乏了一定的激情，造成這種現象就是因為企業并沒有重視到非經濟性報酬的運用，員工缺乏了精神激勵的原因。

員工的需求是多層次的，除了希望能夠得到物質薪酬外，還希望能夠得到精神上的激勵，比如說具有一定挑戰性的工作，對工作的責任感以及成就感，個人的發展機會，關懷贊賞、尊重等。精神上的激勵以及員工工作的滿意度在技術人員以及管理人員身上表現的很明顯。目前，勞動力市場上出現的一些放棄大型的企業進入中小企業尋求大型企業里所沒有的.發展機會，大部分是尋求個人發展的技術人員跟管理人員，如果中小企業能夠在精神上的激勵以及薪酬方面給與他們更多的發展空間跟挑戰性以及對工作的責任感，他們會很好的為企業做出貢獻，促進企業的發展，企業的經營者需要了解不同的性別、年齡及教育水平的員工，給與他們不同程度上的需求，針對這些需求做出相應的制度，保障員工精神上激勵的滿足。現在是一個員工需求日益復雜化的社會，中小企業經營者在重視物質薪酬的同時，對于精神激勵更加的注重，因此，中小企業要真正的把人力資源作為企業的第一資源，才能夠吸引更多優秀的人才，保留住優秀的員工，減少員工的流失率。

（二）建立健全的企業制度，明確工作流程，保持薪酬體系的適度彈性。

三、總結。

薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心問題。中小企業要建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮出薪酬的最佳激勵效果，造就一支高效穩定的員工隊伍，最終實現中小企業的可持續發展。

參考文獻：

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇五

建立科學的企業薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。其中就有三大阻礙，如果處理不妥很容易引起企業員工的不滿。

一、在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做。這樣的現象原因在哪里?關鍵就是崗位工作分析出現問題。

企業薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

二、企業薪酬管理的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性。

而職位企業薪酬管理則是根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。

三、企業薪酬管理水平是否影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力、如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

如果一個企業薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

科學的企業薪酬管理體系對于企業來說具有很大的作用。很多在發展中的企業由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進而導致其發展的速度非常緩慢。只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬管理體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇六

銷售人員的薪酬與業績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。

我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實。第二，銷售經理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。

還遇到這樣一種老板。當時我在他的企業里做銷售經理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現在每月的銷售業績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十。現有的兩個員工卻認為不行，因為有淡旺季之分，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。

老板看的是投入產出，員工看的是收入。基本工資對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實習生。

還有新成立的公司，前面沒有業績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業的畢業生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點工作經驗的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇七

薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關健問題。以下是“企業薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！

中小企業薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優化中小企業薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時優化調整系統。

(一)薪酬設計缺乏戰略思考。

在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

(三)福利體系不完善。

不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。

(四)忽視非經濟性報酬的作用。

經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

(一)強調薪酬系統的內部透明性。

中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統。

企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。

(四)要善于運用非經濟性報酬。

員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。

(五)中小企業福利要多元化。

福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。要在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇八

薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準及薪酬標準等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現代化企業發展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩定發展將產生非常重要的推動性作用。

1.1薪酬績效設計上缺乏一定的戰略性認識。

對于企業的發展來講，人力資源發展戰略對企業的總體發展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰略性發展規劃，其一，以國營企業薪酬結構上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進行發放;第三，通過勞務派遣試薪酬的方式進行處理。在供電公司當中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發揮，從而會造成企業薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發揮。

1.2薪酬績效設計模式單一。

在薪酬績效設計模式當中，包含多種類別：民主協商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學，使得一些具有深資質的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵。

對于公司的發展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關鍵的戰略性資源，尤其是具備高人力資本的戰略性人力資源，這對于企業的未來發展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關注其實較多的`是對企業在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現自我價值進行一定的補償將會是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當中，對公司發展做出巨大貢獻的員工其價值并未得到企業在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質的員工另謀其他企業的現象發生。

2.1加快科學合理崗位評價系統的進程。

需探尋更多的崗位評價認定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調查及淺析，確保調查工作的嚴密性及系統性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。

2.1.1工作的質量。

對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準則，這樣才能夠很好的展現出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學的斷定。譬如：工作能力要素、工作責任要素，都需要做出全方位的調查，在征求廣大員工意見的基礎上綜合現實中各員工間的工作情況進行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認可的一種評價結果。創建以工作態度、業績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。

2.1.2實施分層分類管理。

遵循現代化人力資源管理基本準則，在供電公司中開展分層分類別的科學管理。可以適當的朝向公司一線重要的崗位相傾斜，將供電公司的經營發展中發揮了關鍵作用的崗位優先考慮。

2.1.3以實事求是權責一致為原則。

供電公司領導薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權責一致，并且需嚴格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進行高值的設置，杜絕公司領導管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。

2.2根據工作崗位設置相應的薪酬績效標準。

供電公司崗位種類在慢慢增加的現狀中，每個崗位都需要專業的人才，可以從當前供電企業的現實情況入手做出綜合性的淺析，本人認為，完善的薪酬績效結構可包含以下幾種類型。

2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵。

從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標準，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準則，在現實的工作狀態中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應的調整。

2.2.2技術人員薪酬績效激勵。

通常，技術工作人員是非常熱衷于創新與挑戰的，為此，廣大技術工作人員對于公司的未來發展將會起到非常關鍵的影響。

2.2.3生產人員薪酬績效激勵。

供電公司生產人員有很大一部分的工作環境質量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產人員欠缺充分的專業技能，所以，公司可以在提升企業基本待遇的基礎上，根據員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進行薪酬績效的級別劃分，以達到一定的激勵效果。

2.3以“活薪”展現革新。

把供電公司崗位的差異性融入分配系統當中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發展的基本準則，堅持“優勝劣汰”的用人標準，每個崗位之間可進行專業能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統一起來，每個薪酬單元與動態化考核相聯系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現出公平競爭的崗位競爭激勵制度。

3、結語。

對于企業的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關鍵的構成單元，其直接關乎著企業人才的停留，以及未來企業的如何發展，為能夠促使供電公司在內部分配制度上得到革新，需要不斷的創建完善的薪酬績效管理系統，將各個崗位作為根本性因素，以業績、工作能力為導向的分配機制，以科學發展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學合理性，同時將員工的薪酬績效與企業的經營目標聯系起來，制定科學合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當中去，為公司的健康茁壯發展貢獻自己最大的力量!

參考文獻：

[1]周安波.基于績效的薪酬制度研究[j].經營管理者,2011(06).

[2]劉建定.走出電網企業績效管理中的誤區[j].中國電力教育,2008(08).

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇九

當今時代，在企業管理的各個環節中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起著一個舉足輕重的作用，由于績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進行交流一下。

績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效考核是現代企業廣泛運用的一種開發人力潛能為中心的科學管理模式，首先它采用科學的方法對下屬所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過指導企業培訓計劃和下一步人力資源開發計劃。它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。

績效管理是一個持續和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構下就如何更好地一起工作以實現企業的目標的過程，它側重對未來績效的規劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。

績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是為了制造下屬的差距，而是實事求是地發現下屬工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，它的目的主要有：

1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；

2、完成任務后所需的認可感；

3、下屬本人發展意識的了解和滿足，使下屬增強組織歸屬感；

4、滿足下屬實現目標的參與感；

5、找出差距，明確今后的工作目標。

對考核者來說：

1、能幫助下屬建立職業工作關系；

2、借以闡述主管對下屬的期望；

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法；

4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；

5、共同探討下屬的培訓和開發的需求和行動計劃。

對被考核者來說：

1、通過考核，加深了解自己的職責和目標；

2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會；

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況；

5、了解自己在公司的發展前程；

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、主管在績效考核中所充當的角色。

在績效管理中，直接主管是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直接主管不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結你們直接主管這個主體，統一你們的思想，使你們真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

那么，績效管理中，你們應該扮演那幾個角色，做好那些工作？

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員。

（一）、合作伙伴。

在績效的問題上，你們與下屬的目標是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進步即是你們的進步。

績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，你們就有責任、有義務與下屬就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合下屬的職務說明書與特點，共同指定下屬的年度績效目標。

在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是你們的自愿，因為你們與下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標的同時就是你們為自己制定績效目標，對下屬負責，同時就是你們對自己負責。

通常，你們與下屬應就如下問題達成一致：

1、下屬應該做什么工作？

2、工作應該做得多好？

3、為什么做這些工作？

4、什么時候應該完成這些工作？

6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？

通過這些工作，你們與下屬達成一致目標，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

（二）、輔導員。

績效目標制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實現目標的問題。

在下屬實現目標的過程中，你們應做好輔導員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導下屬業績的提升。業績輔導的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于下屬的實際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是下屬績效目標的調整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進業績，提升水平。

這個時候，你們就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導下屬改進和提高業績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通，

在下屬表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化下屬的積極表現，給下屬一個認可工作的機會。在下屬表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調整。這個時候，你們不能假設下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了下屬，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對你們來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

（三）、記錄員。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚說出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關下屬績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

（四）、公證員。

績效管理的一個較為重要也是備受下屬關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中下屬的表現，好的方面，需要改進的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。

你們之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，下屬的考核已不需要你們費心，可以說是下屬自己決定了自己的考核結果。下屬工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。

所以你們在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。

1、光環效應：認為一個人有顯著的優點，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；

2、趨中效應：不愿承擔責任或對被考核人不熟悉，采取平均主義，都評“良好”；

3、近期效應：對最近發生的事情印象較深，認為這便是被考核者的一般特征；

4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；

6、盲點效應：由于自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣缺點。

所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進的依據；為下屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解下屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協助；共同研商下屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：

1、回饋與肯定。

主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該下屬的表現是否符合工作職責的要求。

2、改進與發展。

所謂的改進與發展，就是主管能與下屬就未達到績效目標的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進的方向與計劃，對下屬表現優異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發展，并規劃適當的訓練與工作以配合下屬的發展。

3、溝通與激勵。

所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與下屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，并適時地提出具體的評分依據或紀錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對下屬的績效表現，給予適當獎賞或懲罰。

4、公平與客觀。

由于績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結果，進而重視績效面談。

我們決不能因為平日的工作非常忙碌，沒有辦法抽出適當的時間來與下屬進行月度的績效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分數打高一點，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現這些現象只能說明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認為它可有可無，只是一個形式主義而已。

七、我們的績效考評體系。

總之，績效考核能否落到實處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應該是人力資源主管，當然，如果大家在績效考核操作過程當中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十

：近年來，路橋公司勞務派遣的用工模式已經得到了廣泛的發展，并呈現出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務派遣存在很大的優勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關系不規范、同工不同酬等現象，都嚴重影響了路橋公司的進一步發展。因此，本文對路橋公司勞務派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現規范化管理。

：路橋公司；勞務派遣；薪酬管理。

路橋公司的勞務派遣模式屬于一種三方關系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現象屬于當前勞動關系中較為特殊的一種。同時，勞務派遣形式常見的有三種：轉移勞務派遣；試用勞務派遣；完全勞務派遣。

（一）勞動關系不規范。

目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務派遣公司，這也說明了其在經營中存在的問題，比如未能規范化經營管理，未能及時完善各種管理規章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務關系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務派遣不僅會讓勞務人員無法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關法律法規。

（二）同工不同酬。

基于路橋公司勞務派遣的工作性質，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規定，派遣勞動者不管是本地勞務還是跨地區派遣勞務，其勞動條件和報酬都應當以用工單位普通勞動者的標準來執行，并以用工單位所在區域的薪酬標準來進行。所以，目前路橋公司勞務派遣還需加強監管力度，改善派遣市場的不規范局面，避免一些單位為了提高自身經濟利益，而影響了派遣勞務人員應當獲取的個人利益。

（一）勞務派遣管理機制的完善。

在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關部門需要提高監管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務派遣中存在的不規范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務派遣工作受到全社會的關注，讓路橋公司勞務派遣受到全社會的監管。最后，派遣人員的失業賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。

（二）確保薪酬制度的公平性。

總體來說，路橋公司勞務派遣中的同工不同酬主要出現在企業正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節等節日對其發放過節費，其費用應當不低于正式員工過節費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規范路橋公司勞務派遣合同也是最為關鍵的內容，其需要社會保障部門對其進行嚴格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進行并進行備案，以保證實現公平、公正的勞務派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。

（三）內部管理制度的完善。

內部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業機密，以及一些高技術工作，這對工作人員的個人專業技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務派遣工，其勢必會存在較為嚴重的人才流失現象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業培訓和職業素養培養。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現，比如可以將考核等級分為幾個標準，包括優、良、中、合格、差，對每個等級的考核分數進行明確規定，優在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。

總之，路橋公司勞務派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎上，路橋公司要與勞務派遣企業進行及時的溝通和聯系，并將各自應當履行的職責加以落實，才能確保勞務派遣市場的規范化秩序。

[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。

[2]陶宇。基于平衡價值觀的動態寬帶薪酬設計以湖南路橋建設集團為例[j]。企業家天地（下），2014（06）：64—65。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十一

為確保公司戰略目標的順利實施，通過利用績效考核手段達到激發員工工作激情，最終實現企業與員工雙贏的目的，特制定本方案。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現。

6、結果導向原則：突出業績，強調以績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

1、集團公司本部部門經理、副經理及員工；

2、事業部副總經理、部門經理、副經理及部門員工；

3、各分子公司經理、副經理、職能部門負責人及管理人員；

4、參控股企業外派人員。

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成情況，根據年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權將考核時間順延。

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執行總裁。

副主任：運營總監。

秘書長：人力資源部經理。

成員：副總裁、總監、各部門經理。

各事業部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會。

（一）中層以上人員。

企業經理。

為全方位考核企業經理的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別。

為：經營指標、員工隊伍建設、企業發展規劃及實施方略、綜合素質（管理能力、執行能力、改革創新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、經營指標。

以年初責任書簽訂指標為考核內容（硬指標）：（主要生產加工企。

業以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據；非獨立運作企業以產量、質量、成本等指標完成情況為考核依據；流通企業以利潤、銷售收入、現金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據;其它企業按協議規定執行）安全工作一票否決。

權重占總考核的80%。

考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企業發展規劃及實施方略。

考核主體：自評結合直接上級的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、員工隊伍建設。

員工隊伍建設是指本企業定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質。

的提升程度；權重占總考核的5%。

考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關負責人評。

定相結合的辦法進行；權重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

考核周期：年度考核。

5、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列目標責任書內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：由自評與直接上級相結合的評定辦法；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部門經理。

為全方位考核中層以上人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務規劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況。

主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。經理考核權重占40%，副經理考核權重占30%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業績。

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容。經理考核權重占30%，副經理考核權重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結合的辦法；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、職能系統內的業務規劃及實施方略。

職能系統的業務規劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司。

戰略規劃的高度上提出職能系統的業務規劃及具體實施方略；權重占總考核的10%。

考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權重分別為10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設。

考核周期：半年考核。

5、綜合素質。

客戶滿意度由與被考核者有直接業務來往的人員評定。

考核周期：年度考核。

6、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總。

考核分數的5%，有一項任務按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務內容不能超出被考核者的業務和職能范圍。

考核主體：由自評結合直接上級評定的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人員。

為全方位考核管理人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務指導、綜合素質（專業能力、執行能力、學習創新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況。

主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業績。

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%。

考核主體：采取自評與直接上級相結合的評定辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、職能系統內的業務指導。

職能系統內的業務指導是指被考核者對本系統內業務人員的指導。權重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

考核周期：年度考核。

5、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：采取自評、直接上級評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人員的考核。

為全方位考核外派人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：本企業經營指標完成情況、工作業績、外派人員定期匯報情況、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、本企業經營指標完成情況。

主要以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業績。

以年度工作目標及月度工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%。

考核主體：采取自與評考評委員會相結合的辦法進行；權重分別占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人員定期匯報。

外派人員定期匯報是指被考核者依據《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關規定定期匯報，做好集團公司與所在企業的相關信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

綜合素質包括考核者的專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力；權重占總考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核評分原則：從高分到低分將考核結果分為五檔，分別為優秀、良好、合格、需改進和不良。優秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：

優秀：該項工作績效大大超越常規標準要求。通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規標準要求。通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。

合格：該項工作績效達到常規標準要求。通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標。

需改進：該項工作績效基本達到常規標準要求。通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

4、考核委員會對部門經理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結果在部門內部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數比例如下：

1、考核數據的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應在月末最后1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結、下月工作計劃及本月工作任務督查結果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關信息資料后，依據評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據崗位員工績效計分卡及相關信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結果及相關資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統一匯總完成考核評估結果，提交執行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務部門，財務部門以此發放員工崗位績效工資。

（一）中層以上管理人員。

1、績效工資的發放。

指標評價等級。

等級對應分值。

分配系數。

實際崗位績效工資。

a（優秀）。

130—120分。

2

基準崗位績效工資×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基準崗位績效工資×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基準崗位績效工資×1。

d（需改進）。

90—70分。

0.8。

基準崗位績效工資×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基準崗位績效工資×0.6。

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數。

2、崗位工資的調整。

公司根據全年考核等級調整下一年度的崗位工資，調整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整。

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降；

績效考核結果應作為董事會是否需要調動考核人工作的基礎，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態度、工作能力以及考核結果，最終確定調動方案。

4、年底獎金的確定。

部門經理以上人員年度獎金由董事會或經營層確定分配額。原則上以各企業年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總人數）*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）。

5、增減股權。

企業經理。

1、對超額完成任務者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。

2、企業經營層未完成利潤額與預算指標的差額扣減一定股權。

部門經理。

當考核結果為“a”“b”時直接可獲得相應的優秀人才獎，包括增送的股權；

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規定。

（二）其它管理人員及外派人員。

1、績效工資的發放。

指標評價等級。

等級對應分值。

分配系數。

實際崗位績效工資。

a（優秀）。

130—120分。

2

基準崗位績效工資×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基準崗位績效工資×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基準崗位績效工資×1。

d（需改進）。

90—70分。

0.8。

基準崗位績效工資×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基準崗位績效工資×0.6。

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數。

2、崗位工資的調整。

公司根據全年考核等級調整下一年度的崗位工資，調整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

當上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整。

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降。

績效考核結果應作為執行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調動的基礎，執行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態度、工作能力以及考核結果，最終確定員工調動方案。

如果被考核者認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內提出工作調動要求，經部門經理同意，進入內部招聘流程。

4、辭退。

根據員工考核結果，對于考核成績為e的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應予以辭退。

根據員工考核結果，對于考核成績連續2次考核結果未達到c的員工，公司有權終止與員工簽訂下年度勞動合同。

5、獎勵年薪的確定。

員工年度獎金由部門進行二次分配，以各企業年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總人數）。

*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績。

6、增減股權。

當考核結果為“a”“b”時直接可獲得相應的優秀人才獎，包括增送的股權；

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規定。

九、其它事宜。

1、各事業部、分子公司、參控股企業參照本辦法制訂本企業績效考核實施方案并報集團公司審核后實施。

2、人力資源部負責各事業部、分子公司、參控股企業績效考核工作的指導、監督工作。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十二

摘要：在改革開放30多年以來，我國各行各業得到了不同程度的發展。對于國有企業來說，面對市場經濟中的機遇以及來自國內外市場的挑戰，都會影響企業決策制定。國有企業在長期發展過程中，在薪酬管理方面存在很多問題，影響企業長久地發展。結合現在的經濟市場環境，對國有企業薪酬管理提出合理意見，實現國有企業和員工共同發展，形成雙贏局面。

關鍵詞：國有企業;薪酬管理;企業員工。

1引言。

我國市場經濟的面貌在幾十年時間里發生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經濟體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業利益分配的主體就應該是為企業生產經營活動提供相應生產要素的社會團體或者個人。而對現代企業現有的發展來說，人力資源是企業戰略發展中重要的一環，對企業長期保持市場競爭力和持續發展有著關鍵性作用，這對于國有企業來說，其戰略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進行剖析，并對國有企業在今后發展中薪酬管理方面提出了一些建設性的意見。運用薪酬管理制度對國有企業員工進行有效地激勵，從而提高國有企業在市場經濟中的競爭力，促進國有企業長久健康發展。

幾十年來我國社會發展取得了長足地進步，但目前來說，一些國有企業在薪酬管理方面還存在著一些問題，導致國有企業在市場經濟中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經濟環境下，國有企業在薪酬管理方面存在以下問題：

2.1存在薪酬機制不合理問題。

在我國長期發展過程中，大鍋飯一直存在國有企業中，這就會導致薪酬制度不能完全反映出企業員工貢獻的大小，最后出現不公平的結果。國有企業薪酬分配的一個顯著特點是平均主義，這就會阻礙國有企業發展。具體體現在：(a)企業員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質上，對于企業來說，會造成人力資源的浪費。(b)國有企業之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現在員工收入方面，這就會導致企業員工流動頻繁，影響企業穩定發展。(c)國有企業薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區別。這會長期反復，就會降低企業員工工作的積極性。

2.2薪酬體系缺乏競爭性問題。

從我國國有企業實際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導致國有企業與非國有企業之間優秀人才出現嚴重地流失情況。國有企業薪酬競爭力沒有優勢主要表現在兩個方面：(a)國有企業薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業想要吸引并留住優秀人才，就必須在薪酬體系方面要優于同行企業。但是從目前的實際情況來看，大部分國有企業并沒有拿出優厚的薪酬來吸引并留住優秀人才，這會對國有企業長遠發展產生一定的影響。(b)國有企業體系對內缺乏公正性。我國大部分國有企業的薪酬體系與國際、國內其他企業標準有很大區別。國際上的企業中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業內部形成一種積極向上的競爭環境，從而促進企業發展。而我國國有企業優秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業員工工作的積極性。

2.3薪酬體系缺乏科學嚴謹的考核制度。

國有企業中薪酬體系缺乏科學嚴謹的制度，主要表現在：(a)我國大部分國有企業薪酬制度考察存在隨意性問題，表現為粗放型薪酬體系。對企業員工薪酬考核沒有完全與員工對企業貢獻度相結合起來。很多情況下國有企業領導決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應有的公平性、公正性和科學性。(b)國有企業在確定薪酬標準時沒有對市場行情進行全面、詳細、綜合的調查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個清晰地認識。國有企業也很少建立職工與企業共同進退的薪酬方案。這不能充分發揮員工工作積極性，不利于國有企業發展。

3.1提高薪資體系內部和外部公平性。

公平性在現代企業薪酬管理中占有重要地位。國有企業制定相應的體系時需以公平性為前提，這樣才能充分發揮薪酬體系在企業管理中的重要作用。對于企業員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進國有企業長久地發展，形成企業與員工良好的工作環境氛圍。

3.2采取按崗位和業績的薪酬體系。

國有企業可以根據企業員工崗位差別進行給以薪酬，主要可以根據員工崗位的重要性，員工個人綜合能力等進行確定工資檔次和發放標準。根據企業每個崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調動員工工作熱情。國有企業還可以對企業員工考核結果進行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業員工進行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優秀員工薪酬待遇，促進企業內部良性循環的競爭環境，進而提高企業發展。

3.3讓員工參與薪酬體系設計。

我國大部分國有企業薪酬體系是由企業領導層討論共同決定的，企業員工參與共同決策機會很少。在國有企業中讓員工參與薪酬體系，建立企業與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業的薪酬體系，讓員工感受到在企業的重要性。這有助于企業內部團結和穩定，對國有企業長遠發展發揮著重要作用。

4結束語。

在市場經濟中，國有企業對我國經濟發展發揮不可替代的作用。對國有企業薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進行闡述，將對提高企業員工工作積極性、優化資源配置等方面產生重大影響。國有企業薪酬體系優化將提高企業在市場中的競爭力，為社會經濟發展創造更多的價值，實現共同富裕的愿景。

參考文獻：

(略)。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十三

摘要：對于現代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關系，若是薪酬體系合理，不但能夠將員工本身的工作熱情激發出來，還能夠幫助企業更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現問題，那么不但無法將人留住，還可能導致企業運轉出現失靈的情況。筆者主要分析了現代企業薪酬管理出現的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業做好薪酬管理工作。

關鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。

在市場經濟體制下，企業之間的競爭本質上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優勝劣汰，無論是企業還是個人面臨的機遇和挑戰都比較大。現代企業管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩定企業的人力資源隊伍，給企業利益最大化以及長遠發展奠定良好的基礎。在企業管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學有效薪酬機制的建立，從而給企業將來的發展奠定良好基礎。

1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經濟體制中，在一些國有企業中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業的級別相同的員工即便是工作業績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產力以及生產效率。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業長遠發展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質上和企業發展規劃是一樣的，企業都會進行不同時期發展規劃的制定，并根據需要進行戰略上的部署，從而給企業將來發展奠定良好基礎。企業的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發，根據社會環境變化，不斷的調整薪酬，只有根據市場發展來進行薪酬的調整才能夠確保薪酬管理和企業發展是同步的，只有這樣才能夠給企業發展和員工發展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業成本控制以及自身的實際利益，沒有根據需要來對其管理進行創新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業成本支出的增加，會給企業效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業效益創造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創造性激發出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業管理者必須根據實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業發展大局出發，真正的做到居安思危。

對于當前企業薪酬管理過程中存在的主要問題，企業管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優化當前的薪酬管理策略，讓其為企業將來發展更好的服務。1.重視績效考核制度的.完善對于企業而言，薪酬發放的依據往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業需要根據自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理。2.確保制定的薪酬戰略和企業發展相符對于企業而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統的重要組成部分，其應該為企業更好的發展提供服務，需要和企業發展的戰略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業發展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業發展相符，才能夠給企業更好的進步和發展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業發展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調整，從而確保薪酬能夠和考核統一在一起，發揮薪酬的激勵作用。

三、結語。

隨著社會經濟發展，人才對于企業的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業能夠做好薪酬管理工作，不但能夠將員工工作熱情激發出來，留住優秀的人才，還能夠進行良好企業形象的樹立，從而給企業更好的發展奠定良好基礎，所以，企業必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業更加長遠的發展，更好的參與到市場競爭中去。

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企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十四

1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業來說，從基本國情出發，為適應國有資產管理體制和國有企業改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監督管理委員會的監督。這充分說明了國有企業完善現代企業制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業的管理者還不完全是企業直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業最低工資及勞動法等法律條例也對企業薪酬管理造成了極為重大的影響。

1.2企業檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業務區域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發展背景下，國有企業的高級管理層和基層員工間在工作環境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業的快速發展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業薪酬管理的穩定性，加之社會各界并未對國有企業的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。

2深入分析大部分國有企業薪酬管理存在的問題。

現階段，我國國有企業薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：

2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。

2.2薪酬管理不符合企業統一戰略方針。當下大多數國有企業為了合理壓縮成本，提升核心競爭優勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。

2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業軟件進行自動監管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節。簡單來說，就是國有企業的薪酬考核就是簡單的數據統計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續貨幣發放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.

3.1設定動態化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

3.2與企業的戰略方針相契合。眾所周知，企業無論采取何種行為，都應當符合戰略決策的統一思想，因為戰略決策是企業經營發展的風向標。企業的戰略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰略，其主要強調的是企業文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發達國家的企業側重于穩定高層次管理人員，提升基層員工架構穩定性，并制定并出臺優質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。

3.3保障員工的基本福利待遇。現代企業管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業。針對此，企業應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。

4結語。

綜上所述，在新時代背景下，國有企業要想深化經濟體制變革，實現可持續發展的戰略目標，就應當立足于現代企業管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。

參考文獻。

[1]李康.我國企業薪酬管理存在的問題及對策探討[j].中小企業管理與科技（下旬刊），20xx（4）.

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十五

摘要：隨著電商的快速發展，第三方物流企業數量快速增長，企業的薪酬激勵水平直接影響企業對于人才的獲取，薪酬激勵問題成為企業人力資源管理中的關鍵問題。適合企業的薪酬激勵機制有助于提升其競爭力。文章在闡述有關薪酬理論的基礎上，分析了第三方物流企業薪酬激勵存在的問題，提出優化第三方物流企業薪酬激勵的幾點策略。

關鍵詞：第三方物流企業;薪酬激勵;優化設計。

企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十六

摘要：一個高效率且有競爭機制的企業薪酬管理體系的存在，不僅可以吸引更多的行業中的人才精英進入旅游企業，還可以讓已經在企業中的員工保持工作激情，大大提高工作的積極性，而該旅游企業的發展前景也才會呈健康向上的趨勢。在本文中，我們將對旅游企業薪酬管理體系中存在的問題進行簡要的探討與分析，并為建立起更好的旅游企業薪酬管理體系提出建設性的意見和建議。

關鍵詞：旅游企業；薪酬管理體系；問題；對策。

薪酬管理體系是指企業按照其總體發展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業忠誠度的培養。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。通過企業建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業與其員工之間形成長期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發展”成為員工與企業之間共同的成長目標。

一、旅游企業薪酬管理體系中存在的問題。

就一般情況而言，一個企業中不同的職位與層次之間應該保持著相應的關系。旅游企業就其他企業而言，其工作層次、職業崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風景名勝區等這一類的旅游企業的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務等這類旅游企業工作的員工則呈現出另一極端，旅游企業內部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業內部的穩定與發展。另外，據調查結果顯示，國內的大部分旅游企業，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業業績比較突出的旅游企業也是普遍存在的。這些現象使我們為旅游企業薪酬管理體系現狀擔憂的同時，也引發了我們對這現象背后存在的問題的思考。

1.旅游企業薪酬設計缺乏科學化的考量。

在大多旅游企業的工資結構中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業對員工在其內部業績表現的認可、反饋和物質表現。決定工資高低的關鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環境與安全保障以及工作的績效考核評定結果。此外，企業的效益、對社會保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數旅游企業沒有周詳的薪酬計劃和預算支付，只是隨意的復制大多數公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業的內部矛盾，造成企業甚至行業內的人才的嚴重流失。

2.旅游企業薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用。

一個企業若想長遠、健康、可持續的發展下去，就必須要密切關注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業內部，優秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應價值上的認可而離開。

3.旅游企業的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現象屢見不鮮。

一個企業想吸引優秀的行業精英，若其設定的薪酬體制相較于行業中的其他企業更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業的員工發現其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業。這是旅游企業內部優秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。

二、關于旅游企業薪酬機制的幾點建議。

1.確定合理的薪酬水平旅游企業應按照各地區和各階層的關聯性及差異性來分析其薪酬結構、獎金和福利發放的具體狀況。參考行業內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業自身的調整。使企業的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。

2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業屬于服務行業，在該行業的從業人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關心員工生活狀態、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業內部的關懷與溫暖，從而使員工形成對企業的忠誠度。

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企業薪酬管理論文范文（17篇）篇十七

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