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成本管理論文內容（專業18篇）篇一

戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。但企業如何運用戰略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優勢，提高企業在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。

第一，成本管理的目標不同。傳統的成本管理是圍繞企業利潤最大化，以最大限度地降低產品成本為目標。而戰略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統的成本管理缺乏對環境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響。而戰略成本管理注重行業的價值鏈、企業本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結合市場環境從成本動因出發考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會帶來成本分配偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態成本管理，這種成本管理方法被動且滯后。而戰略成本管理從源頭上控制成本的發生，可保持企業絕對成本的競爭優勢。

在成本管理意識方面，許多中小企業的員工普遍認為成本管理只是企業領導和財務部門的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關心企業面臨著競爭日益激烈的市場對企業的影響，對于如何降低企業成本漠不關心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調動員工成本管理積極性方面，中小企業對員工的激勵措施不完善，大部分沒有設置有關員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。

2.2忽視價值鏈分析。

第一，企業對生產成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產過程中的各種耗費進行分析和控制，忽視了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環節之間的聯系。我國企業很少認識到影響成本之間的`所有聯系，而將一些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經營的差異性。一些企業脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經營差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產品，成本再低也是一種浪費。

2.3戰略成本動因分析范圍不足。

成本動因是指導致企業成本發生的任何因素即成本驅動因素。傳統的成本管理將產品數量作為成本的唯一驅動因素，因而過度簡化了成本發生的原因，無法真正了解成本發生的因素，計算出的產品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。

3.1提高員工成本管理的積極性和職業技能。

第一，在“以人為本”的知識經濟時代，員工是企業最大的資本和財富，不僅是企業的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關鍵性因素。因此企業要充分調動員工的智力因素，培養和發揮員工的主觀能動性，激發員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個員工的實際行動中去。第二，企業應不惜高薪加大對成本管理專業人才的引進力度和現有員工的專業技能培訓，提高他們的成本管理水平和專業技能。要重視對其職業道德方面的培訓，培養員工的忠誠度。

3.2通過橫向縱向價值鏈分析明確企業的競爭策略。

橫向價值鏈分析又叫做競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈分析，明確企業與競爭對手相比的價值態勢與成本姿態之間的差異，從而做到揚長避短，制定戰勝競爭對手的戰略。

明確影響競爭態勢的三種戰略：a.總成本領先戰略，企業采用此戰略能夠獲得成本優勢，使企業獲得高于產業平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰略，此戰略要求企業所提供的產品或服務具有差異性，在全產業范圍內形成獨特的、其他企業的產品或服務無法代替的東西，從而取得一定的競爭優勢。c.目標集聚戰略，該戰略主要針對特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一細分市場，并采用上述兩種戰略中的某一種戰略。

縱向價值鏈分析又叫做行業價值鏈分析，進行行業價值鏈分析既可以使企業知曉自己在行業價值鏈中的位置，也可以使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。縱向價值鏈分析要明確企業與其上下游價值鏈之間的關系。

縱向價值鏈通常可以考慮這些競爭戰略，例如：跳出非盈利的價值鏈區域；對于非核心和無效益的作業，可以考慮采用外包的方法，以節約價值鏈成本；對于分析發現屬于企業競爭優勢的環節，應保持或者擴大該價值鏈環節的優勢。

3.3利用戰略成本動因來獲取競爭優勢。

成本動因分析已經脫離了傳統成本分析狹隘的業務量分析法。代之以更寬廣，與戰略相結合的方式來分析、了解成本。對于成本動因，戰略成本管理應通過以下途徑控制和降低成本。對各項結構性成本動因要做出合理選擇：做好投資決策，實現適度規模；通過積累經驗不斷降低成本；合理制定研究開發政策；對企業產品多樣化程度進行合理化。對各項執行性成本動因進行強化：大力推進全面質量管理；充分利用現有的生產能力；加強與供應商及客戶之間的縱向合作。

參考文獻：

[1]李祝濤.淺析企業戰略成本管理[j].經營管理者，20xx（09）。

[2]徐曰軍.淺析戰略成本會計在企業管理中的應用[j].知識經濟，20xx（22）。

來源：現代營銷·學苑版20xx年2期。

成本管理論文內容（專業18篇）篇二

工程項目成本控制是施工企業來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關系到一個企業的經濟效益，甚至關系到企業的生存與發展。施工企業要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。

1.1工程施工承包合同。

施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。

施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。

1.3進度報告。

進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發現工程實施中存在的問題，并在事態還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。

1.4工程變更。

在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、投資都必將發生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。

除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。

在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生念頭的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其步驟如下：

2.1比較。

按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發現施工成本是否已超支。

2.2分析。

在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發生或減少由此造成的.損失。

2.3預測。

按照完成情況估計完成項目所需的項目。

2.4糾偏。

當工程項目的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的個體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。

對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現成本的動態控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數原因做到防患于未然，力求減少該原因所產生的經濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施。

2.5檢查。

是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今后的工作積累經驗。

施工階段是控制建設工程項目成本發生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：

3.1人工費的控制。

人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。

3.2材料費的控制。

材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。

3.2.1材料用量的控制。

在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：

3.2.1.1定額控制。

對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續方可領料。

3.2.1.2指標控制。

對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發料。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。

3.2.1.3計量控制。

準確做好材料物資的收發計量檢查和投料計量檢查。

3.2.1.4包干控制。

在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業者包干控制。

3.22材料價格的控制。

材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。

3.2.3施工機械使用費的控制。

施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：

3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；

3.2.3.3加強現場設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；

3.2.3.4做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高施工機械臺班數量。

3.2.4施工分包費用的控制。

分包工程價格的高低，必然對項目經理部的施工項目成本產生一定的影響。項目經理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。

3.2.5間接費、其它直接費的控制。

行政管理方面，要精簡機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業務招待費等非生產性開支的數量。加強現場管理，施工現場是項目建筑產品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現場管理要從節約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。

施工成本分析的依據主要有會計核算、業務核算和統計核算。根據會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現象看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現項目成本目標創造條件。

5.1比較法。

就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。

5.2因素分析法。

這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。

5.3構成比率法。

通過成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。

5.4分項工程成本分析。

分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因。為今后的分項工程成本尋求節約途徑。

1繆長江編.建設工程項目管理.中國建筑工業出版社.2007；

2俞春芳.建筑安裝企業項目成本管理現代商業.2008.（2）。.；

3黃啟國.經營費用核算與控制探討》.現代商業.2008.（2）。

4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術.2008，（6）。

成本管理論文內容（專業18篇）篇三

過去提到企業的成本控制，更多的指的是對企業的生產成本和人工費用進行控制。通過對生產數量、使用材料進行計算、采購、監督和指導，使企業最終獲得產品時消耗的資金成本處在預算范圍內。而現代的成本成本控制的含義則更加豐富，它包括了對企業運營所有環節所有成本的控制。不只是生產階段，還包括設計試制階段、銷售階段和售后階段所需的成本。生產成本、銷售成本、管理成本都是企業成本管理的范疇。

一、企業財務管理與成本控制中存在的問題。

現階段企業的管理者將企業的管理重點放在對企業生產的管理中，忽視了企業財務管理的重要性，在企業的財務部門設置上，有些企業根本就沒有設置，往往是企業內部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業的會計，導致企業的財務信息不能及時地傳達給企業管理者，不能很好地為企業的進一步發展提供有建設性的信息。沒有完善的企業財務管理制度，企業的管理者在企業中權利集中化，很多情況下對企業的財務管理工作進行干涉，妨礙企業的財務工作人員進行有序的財務管理工作。

2.企業的財務管理中缺乏全過程地動態管理。

企業的財務管理是一個貫穿企業整個生產經營中的活動，但是現階段的企業財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行。

總結。

這就給企業的整個財務活動增加了難度在企業財務管理活動中企業的財務管理不到位不能及時發現企業經營過程中產生的問題也就做不到對問題的及時上報不能及時有效的將能使企業的決策產生重大影響的信息傳遞給企業決策者造成企業決策的失誤給企業帶來經濟損失給企業的發展帶來不利的影響。

隨著市場的發展，企業雖然意識到企業的成本控制對于企業發展的作用，但是在現階段，很多企業財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業雖然重視企業的成本控制，但是由于實力有限，在設置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業雖然設置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業的成本控制不能有效的進行。

企業成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。

5.企業缺乏高素質的財務管理人員。

在現代企業的發展過程中，企業對于科研人員的關注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質的提高，企業的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業的財務工作人員本身的素質不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現的各種問題不能進行有效的解決，導致企業的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現階段很多企業的財務管理者沒有良好的職業道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規的財務工作。

6.企業不能有效處理財務管理和成本核算之間的關系。

在企業管理中普遍出現的問題就是企業在生產經營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業財務管理在企業決策中的核心地位沒有體現出來。

二、做好現代企業財務管理的成本控制。

1.建立成本控制系統。

企業成本控制工作涉及企業運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統來系統性的完成這些工作。建立控制系統首先需要調查企業的具體情況，考慮企業的經營方向、所處行政環境等因素，進行系統設計。企業管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業管理者或財務管理人員負責，而是需要由企業的所有員工共同努力，無論是領導還是普通員工在工作中將與企業的成本有所聯系。要求企業領導重視，企業全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程；企業根據成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業務量之間的函數關系，將收益最大化而不是業務量最大化作為經營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現責權利的有效結合，調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極。

加強成本目標的協調性。企業的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業的不滿，不僅不利于企業工作環境的優化，也容易造成成本失控。因此企業制定成本控制目標時，應該讓員工參與其中，減少來自企業和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業的利益統一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業成本的控制努力。制定具有挑戰性的成本目標。制定的成本控制目標應該具有一定的難度和挑戰性，如果目標能夠輕易實現，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰性需要適當，如果控制目標是根本無法實現或極難實現的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統需要與績效考核系統相連，對于完成目標的員工，企業應該適當給予精神或物質獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業應根據各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質獎勵。合理組織成本核算。

3.從企業實際出發采用成本控制方法。

現在傳統的價值控制方法在企業的成本控制體系中仍然發揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業中發揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應該與企業的實際經營情況相結合，考慮企業未來的經營目標、員工的實際素質、企業的組織結構和文化形式，以及實際的生產技術水平和科技水平等多方面因素。為了實現成本控制，在適當的時候需要轉變企業的組織結構或構件新的企業文化。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。索恩公司對已有產品和新產品采取了不同的成本控制方法。現有產品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產品則更多的利用市場規律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。

4.在現代企業管理中強化成本控制的深度和廣度。

為了讓產品在市場上更具競爭力，對企業的成本管理就不能只限于生產過程，還需要延伸到產品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業的成本控制需要涉及從產品涉及、生產到消費者使用產品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹的管理，才能使產品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業在激勵的市場競爭中取得優勢。而隨著當前越來越多的非物質產品投入成本，對生產成本的控制也更多的擴展到非物質方面，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。

現代市場商品數量已經趨于飽和，大多數產品都處于供多于求的狀態，所以顧客在沒有數量限制之后，對產品的質量、價格、服務、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現代自動化生產技術在生產中的廣泛運用，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業制造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；而隨著政府宏觀調控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統的僅靠銷售獲取利潤的經營模式轉變。面對越來越激烈的市場競爭，企業應該將成本管理加入到企業管理戰略中，來適應時刻變化的市場和消費者。戰略成本管理要以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績。企業成本信息貫穿在成本的戰略管理全過程中，并且隨著管理進入循環，成本控制行為也徹底將企業的內部結構與外部市場結合起來。企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，企業的戰略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

6.加強市場信息應用。

企業獲取信息的水平是企業市場競爭力的一部分，對企業成本管理也有著重要意義。現代成本控制中大量的運用到現代科技手段，企業能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業的成本管理水平。企業的成本管理手段可能隨著技術的革新而改變，但管理水平卻與企業利用成本信息的水平有直接的聯系。所以企業成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經驗，加強對風險和機遇的評估，使企業具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。

三、結語。

現代企業想要在市場競爭中占據優勢，高效率的企業成本控制時必不可少的。企業管理者應該充分意識到成本控制的重要性，將目光轉向企業內部環境，著力于將控制制度落實，將員工和部門在成本控制中的作用發揮到最大，轉變管理觀念，爭取以最少的成本投入，得到最大的經濟產出。

成本管理論文內容（專業18篇）篇四

隨著企業競爭的激烈性和全球經濟的衰退,為了獲得更大的企業利潤,企業務必要加強經濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設計要求的質量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現階段施工企業成本管理現狀,探討適合于施工企業施工成本控制的方法。

　施工;企業;成本;管理;現狀;對策。

目前我國基礎建設投資步伐較前幾年已經放緩,施工企業的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業非常艱難的現狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經確定,找建設單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。

施工企業成本管理人員的觀念淡薄,落實情況較差。很多施工企業還停留在按部就班的完成產值的觀念中,并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來,忽視了產值增大,利潤減少的情況;有些施工企業已針對成本管理制定了相關的方法和措施,但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2、成本管理水平較低,對生產成本控制不嚴,浪費現象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執行領料用料制度、有的材料失竊時有發生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監督機制也不健全,出了問題往往找不到責任人。

3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發生很多質量上的事故而造成成本增加。

4、非生產性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業存在超規格購置小車,對小車管理不嚴的現象,對業務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準。

提高全員施工成本管理意識。企業要全員全過程參與到成本管理中來,成本核算制是項目成本管理的依據和基礎,由公司對各項目成本核算員實行統一委派,集中管理,定期或不定期學習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進度控制相協調,嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事,減少和消滅質量和安全事故的發生,把各種損失減少到最低限度。在進度管理的同時更要加強施工質量管理,控制返工率,在施工過程中要嚴把質量關,使質量管理工作貫穿于項目的全過程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現象的發生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

3、合理安排施工任務,確保按期完成施工任務。凡是按時間計算的成本費用,在加快施工進度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節約。因此,加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度,也會增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時,應根據業主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。

4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實力較強,遵守信譽的隊伍;改善勞動組織、合理使用勞動力,提高工作效率;執行勞動定額,實行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術教育和培訓工作;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。(2)材料成本是整個項目成本的重要環節,材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經濟效益。主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門堅持按定額實行限額領料制度,根據本月消耗數,聯系本月實際完成的工程量,分析材料消耗水平和節超原因,會同項目經理制訂相應的措施,分別落實給有關人員和生產班組;根據尚可使用數,聯系項目施工的形象進度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價格方面:在保質保量前提下,要貨比三家,擇優購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。

5、加強機械費的控制。根據工程的需要,正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養修理工作,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進度、降低機械使用費;同時,還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。

6、優化設計方案,節約生產成本。在編制施工組織設計或方案時,應該選擇技術上可行、經濟上合理的施工方案,優化施工組織設計,達到施工組織設計與經濟效益相統一。同時根據施工現場的.實際情況,科學規劃施工現場的布置,為減少浪費,節約開支創造條件。

7、嚴控臨時設施費及其它非生產性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設施應秉承經濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉的成品或者半成品。對業務招待費等重點費用要核定標準,總額控制。

8、竣工驗收階段的成本控制。竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時進行總結,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。

9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統籌,調劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務費用的目的。

[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學出版社,20xx年9月;

趙權主編.企業成本控制技術,廣東經濟出版社,20xx年7月。

成本管理論文內容（專業18篇）篇五

隨著經濟全球化和網絡信息技術的不斷發展，國內外市場環境飛速變化，人們日益增長的物質文化需求不斷加大，醫藥企業面臨著巨大的生存挑戰和發展危機，傳統的成本管理和會計核算方法已經無法滿足企業的發展需求，因此企業要轉變其管理模式，進行不斷創新，使企業在同行業中處于優勢地位，實現企業效益的最大化。成本管理和會計核算在醫藥企業經營管理中發揮著重要的作用，為有效的降低商品損失率，財務部門應對商品的有效期和周轉率進行深入的分析，通過對成本管理的創新，利用科學的管理方法，從而降低企業的成本，保證企業效益的最大化。另外，將會計電算化廣泛應用于會計核算中，有利于提高核算效率，減輕會計核算的工作負擔，進而促進醫藥企業穩步的發展。

醫藥企業的不斷發展，其經營范圍也在不斷擴大，相應的在成本管理方面存在諸多問題，主要體現在以下幾個方面：1.由于醫藥企業的產品繁多、種類和數量多樣，并且相對較為分散，成本核算的任務繁瑣，大大地增加了企業財務人員對于成本細化的工作量，多數醫藥企業沒有建立統一的成本管理體系，導致財務人員在對企業成本的計算時不夠精確，無法合理地控制企業各個環節的資金使用情況以及降低企業經營成本的目的。2.當前大多數企業的管理人員只注重銷售情況，缺乏對企業內部成本管理的意識，使企業在成本預算的過程失去控制，進而影響企業財務運行和自身的經營發展狀況。會計人員綜合素質參差不齊，大多數醫藥企業的財務人員只掌握了一些簡單的財務會計知識，沒有較高的專業知識素養，不能熟練的處理各種財務賬目，另外有些財務人員對待工作的態度極不認真負責，導致成本管理工作出現很多數據錯誤，致使企業會計信息的質量大大降低，無法確保企業內部財務管理的準確性和嚴謹性，同樣地給企業的管理者在進行一些項目的決策時出現誤導的情況。3.信息技術化高速發展的今天，大多數醫藥企業沒有很好的將會計電算化的方法廣泛的應用到成本管理中，阻礙了成本管理模式向現代化管理模式的發展。

（二）醫藥企業會計核算的問題。

在醫藥企業的會計核算中存在諸多的問題，主要體現在以下幾個方面：1.會計核算在醫藥企業管理中發揮著重要的作用，目前大多數醫藥企業在財務管理中依舊使用傳統的“商品進售差價”的核算模式，導致在進行售價核算后出現錯賬、假賬的情況，嚴重影響醫藥企業的管理和發展。2.大多數醫藥企業一直沿用傳統的會計審核模式，現代計算機會計方法的審核方法沒有得到廣泛的普及和應用，導致企業在財務管理過程中不僅花費時間長，工作負擔重，效率和質量也會相應的降低。3.醫藥企業都有自己的物流配貨中心，由總部統一發貨，直接發送到各個經銷商，然而在實際運用過程中，有些貨品是由經銷商直接采購，一些商品是由經銷商之間相互調貨，入庫單跟調貨單由各經銷商代替總部填寫，然而貨款和會計核算由總部進行，導致票據傳遞不及時，影響總部對商品總量的`控制，影響會計核算。由于各經銷商自行采購的部分商品都有總部進行會計核算，致使總部對各經銷商的商品采購失去控制，導致總部財務管理出現問題。

1.通過科學的管理方法，利用計算機信息技術對醫藥企業購銷鏈的管理制度進行完善，注重各環節之間的聯系，降低存貨的損耗，最大限度的節約企業成本。另外加強企業財務部門與各部門之間的溝通，保證成本管理的合理性和有效性。2.傳統的管理模式是由醫藥企業總部統一管理和委托經銷商兩種管理模式，然而創新管理模式是將以上兩種管理模式相結合，資金的使用由總部統一管理和分配，當各經銷商急需時時，要按照企業的資金審批流程申請。另外，各零售商應對每天的營業額進行核算，保留一定的資金用于自身的運轉，其余的統一上繳總部，這不僅利于提高總部對于資金的使用效率，也有利于提高企業的經濟效益。3.在信息化高速發展的今天，企業應將先進的計算機信息技術運用到成本核算過程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通過信息技術成本管理系統的建立，提高企業成本管理的準確性和可靠性，實現企業的現代化管理。4.在進行成本預算時不流行于形式，重視成本預算的作用，優化會計核算流程，加強成本預算管理。另外，通過科學的管理方法進行合理的控制，對財務部門各崗位職責進行優化，量化考評方法，保障醫藥企業產品的質量和數量，促進企業經濟活動的發展。

（二）創新的會計核算途徑。

1.將會計電算化廣泛的運用到企業會計核算管理中，使會計數據處理規范化，保證會計信息的時效性和可靠性，滿足企業各方面的信息需要，從而減少企業財務管理的時間和工作負擔。2.建立完善的員工激勵機制，企業對每個會計人員建立差錯登記表，記錄會計核算工作的完成情況、業務培訓內容和考核情況等，依據企業獎懲制度進行考核評價，進而進行獎勵和懲罰，實施有效的激勵機制可以充分發揮企業會計人員的潛能，提高工作效率和會計信息的質量。3.內部會計核算辦法包括企業帳戶體系、帳務處理流程及成本核算規程、所選擇的會計政策、會計報表編制和報送程序以及會計報表分析指標和要求等方面，企業應該嚴格按照會計法的相關規定，遵循企業會計準則或者行業會計核算制度的要求建立健全的會計核算制度，加強企業的內部管理，更好的進行內部控制，進而增強制度的時效性，保證會計信息的質量。另外，根據企業的實際情況，加強與會計管理相結合，建立成本會計、責任會計和內部控制報告等各項與之相關的管理制度。4.醫藥企業堅持科學的會計審核原則，總部依據經銷商的實際情況進行會計審核，保證會計審核信息的準確性和全面性，確保經營模式的多樣化，促進企業穩步健康的發展。5.會計核算工作在企業經營管理中發揮著重要的作用，會計核算工作具有專業性強、工作難度大和審核對象廣泛的特點，對于會計人員的專業素質要求較高，因此，會計部門管理者要加強領導，嚴格審查工作質量，定期對會計人員進行培訓考核，進而不斷提高會計核算水平。

綜上所述，在醫藥企業的成本管理和會計核算中，傳統的方法已經無法滿足企業經濟活動的發展需要，當前我國醫藥企業在其創新工作上一直在穩步進行。另外，將會計電算化的方法在醫藥企業的會計核算中廣泛普及，實現企業現代化管理。醫藥企業應該依據自身的發展需求，實施全面的創新成本管理和會計核算方法，利用pdca循環理論進行循環創新，將符合企業自身情況的方法加以肯定實施，不符合的淘汰掉，沒有得到優化解決的方法交由下一個pdca進行循環。全面實施創新的成本管理和會計核算不僅能提高醫藥企業的工作效率和質量，還可以為其在同行業競爭中立于不敗之地，從而保證醫藥企業持續穩步的發展。

作者:張為群單位:廣東銀珠醫藥科技有限公司。

[1]崔淑玲.用完備的統計數據和統計信息系統實現統計現代化[j].現代商業,20xx，(9):18.

成本管理論文內容（專業18篇）篇六

物流成本其含義是指產品在空間中的移動或倉儲過程中所產生的相關費用總計，物流成本也就是在物流各個環節中發生的成本。具體來說，它是產品在空間移動活動中，例如產品運輸、產品裝卸搬運等各個環節中相關費用的總損耗。物流成本管理就是對物流活動中的人、財、物力進行的科學的控制過程。

物流成本主要包含了運輸和倉儲過程中產生的相關費用。其中，運輸成本主要包含了車輛購置費用、車輛保險費用、保養修理費用、車輛燃油費用以及員工工資等。倉儲成本主要包括倉儲用地成本、倉庫建設成本、倉庫設施設備成本、倉庫日常營運成本以及倉庫管理人員的人工成本等。流通加工費用主要包括流通加工設備的購置費用、日常加工耗材費用以及加工人員的工資費用。包裝成本主要包括包裝設施設備的購置費用、包裝材料的購置費用、包裝人員的工資費用等。裝卸與搬運主要包括大型自動化裝卸設備的購置費用、人工搬運的勞務費用、設施設備的保養維護費用以及其他相關費用。

物流冰山效應和物流效益背反效應是物流成本相較其他企業成本突出的兩個特點。具體來說，物流冰山理論認為在企業中，物流中所產生的很大一筆費用是和其他費用混淆在一起的，其中能被人所見以及單獨羅列出來的只是非常小的一部分，人們常常覺得這一小部分費用就是物流所產生的全部費用，事實只是海面上的冰山而已，大部分被隱藏在海面以下；物流中的效益背反現象又有交替損益現象一稱，物流成本產生的因素很多，產生物流成本的地方經常是企業中不同的部門所管理，因此不同部門的制約，就使得很大一部分物流活動無法進行。

我國大部分生產企業成本管理中，大多數并未確定標準的物流成本計算體系，并且不能準確地計算出物流成本在企業運營成本中所占的比例，日常統計的向外支付的物流費用，只不過是企業物流活動所產生費用中很小的一部分，因此不能準確計算企業物流的總費用，實現物流成本的控制更無從談起。

如今，在物流行業高速發展時期的背景下，快速創新的物流業務以及不斷變化的物流模式，促使政府對大的物流環境加強規范化的管理，物流企業對自身的科學管理還不成熟，很多問題表現在物流行業和企業自身的不規范管理。隨著有實力的物流企業不斷發展和全球知名物流企業的搶占市場，我國物流企業面對著巨大的挑戰。小型物流企業數量多、市場占有份額少、缺少科學的管理技術和全面的物流人才是我國物流企業當下需要解決的問題，其中的原因是我國物流企業的資金缺乏、現代物流技術低下和物流服務質量不到位等諸多原因造成的，但其中企業物流成本的管理體系不健全，是影響我國物流企業競爭力的最大原因。

（一）物流成本控制意識不強。物流是用自己特有的資源為客戶提供滿足客戶要求的專業物流服務。成本控制對于企業物流的重要性不言而喻，但是目前我國企業對物流成本控制的意識淡薄，企業的發展戰略中也并沒有引入物流成本控制戰略。大多數企業物流管理部門將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動交給不同的企業部門管理，并沒有對物流成本管理成立專門的管理部，因此企業沒有將成本控制管理放到戰略層面考慮。

（二）企業物流整體水平相對落后。我國大多數企業并沒有相對完善的物流基礎設施建設，以及相配套的物流信息平臺，企業自身沒有整套的科學物流程序，因此降低物流成本困難很大。而且將物流業務外包的企業也少之又少，單個企業物流量較小因此達不到規模效應，再加之物流基礎設施和物流現代化技術的落后，在物流運輸、物流配送等沒有科學的物流體系及應對策略，致使企業對物流成本的管理十分不規范，導致企業物流成本居高不下。

（三）企業物流成本管理核算方法不合理。我國目前絕大多數企業物流采用的傳統物流成本核算方法已經過時，企業中物流成本的分塊化計算并不能對物流成本進行準確計算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，傳統的成本管理核算方法不能準確計算物流各個環節中產生的無形成本，大多只計算企業所支付的物流成本。在戰略層面上沒有對物流成本的核算做出規范化明細化的要求。落后的財務會計制度和會計核算方法并不能適應如今現代物流的科學成本管理，不能準確計算全面并且真實物流費用，會導致企業對物流費用的真實性掌握不確切，存在虛假的物流成本。

我國企業在物流成本核算中主要存在的.問題有：掌握不了真實的、全面的物流成本，沒有明細計算公司內部的物流費用。在企業戰略層面對物流成本不重視，對于物流成本的科學管理不了解。區分不開物流成本與制造成本，物流成本與產品促銷費用之間的關系。企業內部沒有先進的物流成本核算體系，并且不同的企業，在物流成本核算中的方法也不盡相同。

（一）以優化供應鏈管理來降低物流成本。企業在運營中對供應鏈的管理不但要企業的物流運作具有效率，而且對供應鏈上所涉及的各個企業各個職能部門的效率化運作有很大要求，尤其采購部門與供應部門的相配合，采購部門與物流部門的相配合，以及現代化信息平臺的搭建對整個供應鏈的把控與優化，對整體的物流成本降低均有很大幫助。完善的供應鏈體系與供應鏈上的物流成熟運作對物流服務的提升和客戶滿意度的提高也有很大幫助。

（二）優化現代信息系統，降低物流成本。利用現代信息平臺的搭建以及互聯網高新技術提高企業之間的效率化交易，并在物流全過程中進行協調與成本控制，對產品制造端到客戶端中間過程進行控制。既可以對物流各個業務進行快速反應和控制，也可以在戰略層面對物流成本進行管理。

（三）通過高效率的配送降低成本。以最短的時間來滿足客戶的訂單要求是提高客戶滿意度的重要途徑。為了使配送發生的成本費用盡可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企業必須采取科學的效率化的配送，比如制定科學的配車計劃、科學裝載率以及車輛最優路徑的選擇。制定科學的配送計劃，構建信息處理平臺，讓配送端與生產計劃聯系起來，科學的信息系統也能將配車計劃或進貨計劃相協同，更好地提高配送效率，降低運輸端和配送端的物流成本。

（四）削減退貨，降低物流成本。企業物流成本中有一個較特殊的組成部分，便是退貨成本，它的存在也使企業物流的總成本大大提高。企業的退貨會產生很多繁瑣的物流費用，退貨商品的運輸及存儲而產生的物流費用以及產品滯銷給企業帶來的利潤損失是不可小覷的。在退貨的情況下，企業自然要承擔退貨所發生的諸多損失，而退貨方并不承擔商品退貨而產生的相關費用。由此看來，消減企業退貨也是有效降低物流成本的一個重要途徑。

（五）引進專業物流人才，提高物流成本管理水平。現代物流成本管理的專業性很高，高端的物流人才可以為企業的科學管理以及成本控制中的諸多問題作出優化，所以掌握系統物流相關學科知識又能將其應用于企業物流管理中的人才必定能提高企業物流管理水平。廣大院校應該承擔起培養專業的物流人才的重任，才能滿足當今物流發展的需要。專業的物流人才可以從戰略層面優化企業的物流成本控制策略，致使企業的成本控制問題得到有效解決。

伴隨著我國經濟的迅猛發展，以及物流行業的蒸蒸日上，物流是企業“第三利潤源”的說法已經人盡皆知，我國物流企業只有在戰略上重視，技術層面不斷創新，引進先進的成本管理技術和專業的物流人才，才能與國際上的知名物流公司在競爭中謀求發展。在市場經濟的嚴酷競爭中，降低的成本就是企業的利潤，企業應在保證物流服務的前提下盡可能的降低企業物流成本。本文就如何降低企業物流成本，提出優化供應鏈管理、優化現代信息系統、提高效率化的配送、消減退貨以及培養物流專門人才等五個對策，企業物流管理部門應該努力改進自身落后的管理制度和思想觀念，有效科學地降低企業物流成本，讓企業穩健地高速發展。

[1]毛慶.降低物流成本的有效途徑研究[j].中國商貿，20xx.12.

[2]陳正林.企業物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[j].會計研究，20xx.2.

[3]李散綿.降低企業物流成本的新思路[j].中國市場，20xx.19.

[4]羅真，陳正林.企業綠色物流成本控制途徑研究[j].財政監督，20xx.32.

成本管理論文內容（專業18篇）篇七

項目成本作為施工企業的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣表現形式；簡言之，就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。

1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。

1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。

由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產要素動態管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協調、相互監控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。

1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。

成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。

2。加強項目管理環節的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。

2。1加強項目資金使用環節中的管理。

搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環節中管理的重要因素。因此，在項目部業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。

2。1。1財務部門對資金使用環節的控制。

以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。

2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。

物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

2。1。3施工技術管理。

工程技術是體現優化施工、設計和優化生產要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術也是逐步實施施工現代化的前提。項目經理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環的協調配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環。

2。2加強施工各環節的成本控制。

2。2。1人工費的控制：

對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進度，又節約人工費用。

2。2。2材料成本的控制。

2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

2。2。2。2根據施工圖預算和企業技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節約，杜絕浪費。

2。2。2。3施工現場人員應根據施工組織設計及現場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發生，這是現場施工管理不容忽視的重要環節。

2。2。2。4施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環節。

2。2。2。5建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。

2。3機械使用費的控制。

堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。

2。4間接費的控制。

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。

2。5分包工程結算的控制。

對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。

2。6安全質量的控制。

把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

2。7加強班組管理與控制。

班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

2。8及時核算往來款（業主、內部上下級單位），及時清理庫存現金和銀行存款情況。

由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發生。

3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。

在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。

要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。

3。3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理。

3。3。1建立健全崗位責任制。

項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。

3。3。2加強物資設備管理。

項目部要明確材料采購員、管庫發料員、設備管理員的'職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關制度進行獎懲。

3。3。3加強施工現場管理。

避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。

3。3。4、完善獨立核算機制。

加強成本核算基礎，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。

3。3。5、加強責任成本落實。

項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態管理模式。

3。3。6、堅持成本分析制度。

及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發現成本管理中存在的問題，找出解決方法。

4。結語。

總之，施工企業工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業的生存與發展，關系到企業的經濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優質、高效地完成每一個項目。

成本管理論文內容（專業18篇）篇八

3、按股份公司規定的主體或大型工程計費標準審核計價文件;。

5、負責城市公司工程合同成本相關條款的審核;。

6、負責城市公司工程開發項目工程款的審核、資金計劃的審核;。

7、參與新項目的投資測算;。

8、嚴格保守工程技術和經濟秘密，廉潔自律，恪守職業道德;。

9、負責城市公司橫向、縱向溝通協調工作;。

10、完成上級領導安排的其他工作。

成本管理論文內容（專業18篇）篇九

我國經濟發展中，小企業發揮著重要作用。小企業由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業可持續發展具有重要的意義。本文以小企業的成本管理為研究對象，對我國中小企業成本管理現狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。

由于受規模、技術和管理等的限制，大部分小企業成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

20xx年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業進行調查，通過調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。

由于小企業規模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。

我們對制定成本管理制度的企業進行抽樣實地調查，其制度規范性和質量參差不齊。

53.6%的企業使用品種法，25.8%的企業使用分步法，目前僅有11.6%的小企業采用分批法。而采用作業法的更是少之又少。

(三)成本歸集所考慮的成本要素。

許多小企業在成本歸集時，主要關注的是生產過程發生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。

在被調查企業中，將研發成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。

(一)觀念落后，缺乏市場理念。

多數小企業技術創新和管理創新的投資少，創新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。

(二)成本控制手段落后。

許多小企業成本控制理念和手段還處于傳統階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。

(三)成本核算方法不科學。

許多小企業為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。

另外，小企業由于規模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業沒有實施成本考核制度，而實施的企業，效果好的又不多。

成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發，市場營銷和業務分析及售后的成本控制管理。現代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。

生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業多數是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。

(三)堅持成本控制與技術創新相結合。

企業的生命在于不斷創新，小企業擁有技術創新的優勢，應通過技術創新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環節，注重基本功能，實現自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。

(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。

積極落實成本領先戰略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業應該推行一些成本獎懲制度。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十

1、做好土建、安裝成本的目標制定、過程管控、匯總分析評價工作。

2、熟練掌握土建、安裝工程圖紙、定額、材料、工藝等相關內容;。

3、審核各類土建、安裝工程預結算;。

4、負責重大工程方案的經濟測算、分析評價工作。

5、負責各施工單位間交接界面的制定，并督促相關部門提前落實;。

6、了解工程進展、參與竣工驗收，及時發現問題提出措施。

7、參與土方、防水、管網等特殊隱蔽工程驗收工作。

8、建立成本、合同臺帳，負責本專業各類數據分析、報表上報工作。

9、收集、登記、保管與自身工作相關的各類資料。

10、完成領導交辦的其他任務。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十一

1、目標成本管理：組織項目開發各階段成本測算工作;組織目標成本評審工作。

2、動態成本管理：組織動態成本跟蹤，實時監控動態成本執行情況;組織目標成本結轉、追加調整工作;銷售定價成本管理;預算核價、進度、收方簽證、變更、咨詢公司管理。

3、招標合約管理：組織招標清單及清單標底工作;協助招標清標、議價、定價工作。

4、工程結算管理：組織成本賬結及賬結更新;統籌結算計劃、工程合同結算工作;組織項目成本后評估。

5、部門管理：協助集團建立和完善成本管理制度、流程并提供區域建議，及在區域實施落地;負責區域成本管理團隊管理、培訓規劃及開展等工作;配團進行成本管理巡查。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十二

成本管理工作的每一項工作、每個內容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現責任成本管理的有效實施。

盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經分析主要原因有以下幾點:。

盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側重于質量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。

2.2忽視了工期與質量的成本管理和控制。

在中國建筑施工企業發展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調工程質量，忽視了工程成本，盡管工程質量得到了保障，卻增加了施工成本。現在，大多數施工項目管理者更側重于追求經濟效益，而忽視了工程質量。工程質量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業的社會信譽。

2.3基礎工作不規范完善、成本核算粗放。

責任成本管理的不規范完善直接影響效果及分析。尤其是各業務部門基礎資料的不規范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責任中心交叉管理環節薄弱。

目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現場生產的只負責現場生產質量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用。

實施責任成本管理的目的在于發現影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經濟指標的動態反映，忽略了發現數據背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。

工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀全局、統籌兼顧、突出重點、動態監控。

完善有效的責任成本管理機構和職能監督是實現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。

3.2提高責任成本管理執行者的綜合素質。

責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質。參與人員作為責任成本管理具體實施的執行者，既要具有嫻熟的業務能力處理日常管理工作，還需要發揮主觀能動性及時發現施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學優化施工方案，合理降低工料機消耗。

采用最優化的施工方案來控制施工過程中產生的各項費用支出，可以最大程度上節約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學合理地施工生產可提高施工項目施工技術水平，達到節約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現場施工生產要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環節降低材料消耗，節省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。

3.4加強責任成本績效考核。

以公平公正合理為原則，對責任預算執行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經濟兌現。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調動施工人員的積極性并激發其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。

3.5加強責任成本分析，反饋分析結果。

責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態的調整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業來說是推進企業精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環境下，責任成本管理對提高施工企業利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十三

3、負責及時掌握政府部門的有關規定要求和建筑市場工、料價格動態;。

4、土建材料及機械設備市場詢價，并歸納整理至土建工程材料及機械設備價格信息庫;。

5、負責工程招標清單、標底的編制工作;。

7、負責審核工程進度款支付;各項目經營數據分析;。

8、負責本專業的概算、預算、竣工結算審核工作，各系統工程結算完成后指標數據分析;。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十四

景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個環節都有關聯的。

目前，園工程項目的系統的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：

1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。

3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質量管理。

景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關系。監理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過程和結果進行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協調好各個參建單位之間的關系，對于發生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環節進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。

2.選擇高素質的施工機構和優秀的管理人員。

要打贏一場戰爭，除了有好的戰略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業，聘用一些優秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業的盈利空間才會增大。還得加強企業內部各基層人員節約成本的意識，只有整個企業都齊心協力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業發展才會有更大的發展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學合理的安全生產操作規程。

要想制定出科學合理的安全生產操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業制定出安全操作規程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發他們的工作積極性。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十五

成本管理部需要協助組織開發項目中的招投標工作，組織招標文件合同文件的編制和起草，主持招投標工作，負責組織招標評標和合同談判，以下是小編精心收集整理的成本管理部職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

3完成直屬上級交辦的其他項目成本管理工作，使項目成本受控，在規定時間內完成考核節點。

1目標成本的編制分解執行管控與調整。

2拿地投資成本測算，編制項目開發初步預算書。

3設計深化圖紙預算審核，保證在不超目標成本的情況下進行。

4項目現場所發生設計變更現場簽證的費用審核與統計分析。

5項目預算結算審核，做好成本把關。

6項目歷史成本數據以及外部開發商的成本數據收集統計并進行歸檔整理。

9配合招采工作。

10完成上級交辦的其他工作。

1負責直管項目全過程成本的管理與控制;。

2負責項目前期招標采購及供應商管理工作;。

4負責項目實施過程中的動態成本監控;。

5負責成本數據庫的建立;負責擬定相關制度流程與表單;。

6負責開展項目結算工作;。

1.根據公司年度經營計劃，編制本部門整體工作計劃，并負責監督落實;。

2.控制部門內部管理費用支出;。

1.編制項目預結算及招投標等工作計劃，控制預結算工作進度并審核結算資料，動態執行和定期分析，辦理項目招投標過程資料初審招標上限控制價及編審工程量清單等招投標工作的配合。

2.審核項目工程進度編制資金付款計劃，控制工程款的支付，保證工程順利進行及資金合理利用。

3.編制項目目標成本及專業分解參與目標成本控制書確認及下達配合執行成本動態管控和反饋調整。

4.在滿足功能和設計效果前提下，提出合理化成本控制建議參與項目各類圖紙內審。

5.預警項目工程建設中成本超目標等情況，規避相關管理風險，配合完成項目竣工后成本后評估等后續成本工作。

6.負責項目合同變更簽證材料臺帳等基礎資料審核，參與項目開發大綱及公司年度經營計劃大綱等工作協作。

7.完成公司要求的其他成本工作。

1負責拿地階段可研成本測算及項目目標成本編制及責任成本指標制定;。

2負責編制合約規劃并依此進行項目全過程動態成本管控;。

3負責付款審核簽證變更管理定價簽約結算審核等工作;。

4負責編制采購計劃并負責施工及材料類合同招投標工作;。

5負責招標文件評標報告的編寫，及開標評標定標合同簽訂工作。

2參與項目方案施工圖版目標成本編制合約規劃分解;。

4負責合同評審資料準備，流程審批系統管理及檔案管理。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十六

項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。

（1）工程投標階段。

根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。總承包合同簽定是工程成本控制的重要環節，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業主“開脫責任條款”，對業主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。

（2）施工的準備階段。

根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

（3）間接費用預算的編制及落實。

根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。

（1）施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。

為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。

（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。

（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。

（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據已簽證的施工工藝，充分發揮自己的業務技能，提出合理的換算依據，以彌補別處的虧損。

（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務關系。項目部會同公司落實專人與業主加強聯系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在業主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。

一個建筑工程項目的施工環節眾多，使得每一個環節都相對獨立而又缺乏聯系，從而造成管理成本加大、工作脫節問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業項目成本的管理與控制進行優化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調節，直到整個項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷發展，現代建筑行業已經走出了多元投資的發展趨勢。不同的投資者根據其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現多元化的發展趨勢，從不同角度發揮各投資主體的不同優勢，調動積極性，共同作用于整體的造價優化。在成本管理和控制時，應進一步側重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規律。

要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。

要樹立效益第一的觀念。切實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的。

要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

要樹立“適度規模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業的產值規模是取得經濟效益的前提。沒有產值規模，就沒有效益，但有了產值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業一方面要防止因產值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。

總而言之，經濟效益是任何一個企業都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業的盈利能力。可以說，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數據、先進技術等作用以便發現費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業在競爭中保持優勢地位。

7、結語。

施工企業的最終目標是經濟效益最優化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。

施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量和工期的前提下，合理降低施工項目能節約的成本，提高企業經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環節，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業管理中最重要的活動。科學、有效的成本管理不僅能降低企業風險，提高企業效益，更能促進企業穩步、健康發展，使企業在市場競爭的經濟浪潮中處于主導地位。

參考文獻：

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成本管理論文內容（專業18篇）篇十七

3.跟蹤項目編制合約規劃、管理成本臺賬;。

4.跟蹤項目編制項目資金計劃，并監控執行;。

5.配合招標采購部門，編制工程量清單，制作標書，參與合同談判;。

6.配合項目做好年度結算計劃;。

7.負責項目分包工程結算審核工作;。

8.負責項目外審結算的對接工作;。

9.負責項目動態成本管控工作;。

10.負責監督造價咨詢機構及時完成概預算的編制工作;。

11.負責各項目項目后評估工作;。

12.參與項目成本優化工作;。

成本管理論文內容（專業18篇）篇十八

摘要：項目成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。

關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目標成本的預測。

目標成本是實現項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現象。企業應根據上年經營狀況和本年預算，制訂企業目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業綜合目標成本率。項目部應根據企業目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發現異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。

2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。

首先，選擇優秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產生經濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規范或無資質的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。

其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。

3、認真做好圖紙會審工作。

在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。

1、優化施工方案。

施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經測算單位成本為28元/o，根據施工現場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。

2、及時辦理簽證、抓好進度結算。

由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發生的工程變更寫出工程聯系單，及時送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發生增量不價的現象。

在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節約來彌補。保證質量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內部招投標，從優從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要。加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。

加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。

總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現施工毛利最大化的途徑，是企業取得效益的基礎。

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