人力資源部門需要與其他部門密切合作，共同制定人才招聘、培訓和績效評估等方面的策略。以下是小編為大家整理的人力資源管理研究報告，了解最新的人力資源管理趨勢和發展方向。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇一
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發;4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業的產業升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業企業在人力資源管理中存在問題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開放30多年以來，我國的經濟發展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業憑借其豐富且廉價的勞動力、充足的原材料以及各級政府對其的優惠政策，為經濟發展提供了巨大的推力。隨著改革開放的繼續推進，我國經濟發展進入了“新常態”，經濟的新常態使我國制造業也面臨著新的困難和挑戰。眾所周知，制造業是國民經濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務院發布了《中國制造2025》發展戰略規劃，明確提出了中國制造業“三步走”的戰略目標。
在我國的制造業中，大多數企業是中小型企業。這些企業能否成功實現產業結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變為“制造強國”。而人力資本作為生產要素中的核心要素，在中小型制造業企業轉型中發揮著重要的作用，提升中國制造型企業離不開優秀的.人才資源，更離不開高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動等同于傳統的人事管理活動。許多中小型企業內部現存的人力資源部門更多的是行政部門，所從事的工作也只是進行簡單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動。而人力資源部門所應包含的人力資源戰略規劃、績效考核與反饋、薪酬體制設計與創新、人員培訓與開發等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業企業中存在的思想誤區，即認為人力資源管理就是傳統的人事管理。沒有認識到人力資源本身對于企業來說是所有資源中最具開發潛力的資源，沒有把人力資源的有效運用當成是企業戰略規劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業企業中面臨的另一大長久存在的挑戰便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業內部主要有三種類型的從業人員：普通員工、技術人員、管理人員。員工結構不合理主要體現在普通工人總量大但流動性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發現有更高薪酬的工作，則會毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類員工的培養周期長，很難在短時間內上崗。二是因為中小型企業不能滿足這兩類員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業企業對這兩類員工的吸引力小。
(3)缺乏專業有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業企業雖然也注重對員工培訓，但培訓內容多集中在產品培訓方面，目的是為了提高促進員工對所生產產品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業相比，僅僅注重產品生產本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業企業培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業將減少培訓費用視為企業縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內容上往往局限于企業產品的發展，而忽視了對企業員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著經濟的不斷發展，人們的需求越來越多樣化，僅僅是工作報酬已經無法滿足企業內員工的多樣化需求。企業為了長遠發展，必須盡可能的節省成本和減少各項開支，而員工工資往往是企業支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷”的中小型制造業企業選擇降低員工工資水平，延長工作時間來為企業創造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀念，深化認識，制定人力資源戰略規劃。思想誤區的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個概念的認識。傳統的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著眼于如何最大程度的讓員工創造最大價值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業創造價值的同時尊重和滿足員工的個人需求，達到企業和員工的共同發展的目的。
對于一個想做大做強的中小型企業來說，必須清楚的認識到企業目前的人才狀況，以及企業對未來的人才需求，同時還要考慮企業在發展過程中可能的人力資源的流動，包括流進和流出。因此，企業必須制定符合企業自身發展的人力資源戰略規劃。
(2)人崗匹配，優化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說明書的準確與否，對招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學性和準確性具有重要的影響。無論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進行工作崗位分析，制定崗位說明書，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動性大的特點，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內容，增加其工作熱情，提高其工作滿意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個人職業生涯規劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內部勞動力與面向人才市場招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開發為目的的培訓體系。企業應當根據企業自身的特點，結合本企業的人力資源規劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統性和聯系性。所設計的培訓流程不僅能滿足每一位員工在企業不同發展時期的需要，同時又能夠不斷循環改進提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個方面進行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內在報酬，雖說中小企業無法像大型企業那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業管理者可以通過與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進中小型制造業企業發展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰略選擇。可以說，中國制造強國建設成功的關鍵就在于中國中小型制造業企業的發展。而我國中小型制造業的發展與壯大，關鍵還是看中小型企業內部對人力資源的高效管理。從企業角度出發，提升企業自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿意度與創新能力，既能促進本企業的產業升級與轉型，又能為中國制造業發展獻力。
參考文獻：
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最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇二
對于公立醫院而言，人力資源是指具有學歷、職稱的管理人員，或者專業技術人員、后勤人員等。如果按照組織結構和職能進行劃分，可以分為四種類型：一是醫療衛生人員；二是工程技術人員；三是行政人員；四是工勤人員。對人力資源進行管理，是采用合適的方法對人力進行配置，充分發揮人力資源的作用，以實現醫院的發展目標。簡單來說，人力資源管理就是選擇人才、培養人才、利用人才、留下人才，各個環節相互促進、不斷循環。
我國在，頒布了醫院衛生體制改革意見，標志著新的醫療改革工作開始了。其中明確提出改革醫院內部的運行機制，尤其是人事制度改革、分配激勵機制等，以實現多元化的辦醫體制[1]。當前醫療市場競爭加劇，醫院的發展不僅取決于規模大小、服務水平，人力資源也是其中的重要影響因素。可以說，醫院之間的競爭，最終落腳點就是人才的競爭。面對當前機遇和挑戰并存的局面，公立醫院只有分析管理現狀、明確管理問題，并實施針對性的改進措施，才能夠提高管理水平，促進醫院的長遠發展。
1.管理認識問題。
由于醫院服務工作的特殊性，管理人員大多來自臨床一線，也就是由醫務人員轉崗而來，因此真正出自管理專業的人才數量少。這些管理人員具備精湛的醫療技術，但是管理知識、管理方法相對缺乏。針對公立醫院的調查研究發現，多數醫院管理人員并沒有樹立人本思想，因此管理意識不強。在管理工作過程中，大多采用人事管理模式，行政色彩強烈，容易造成管理的盲目性、隨意性。另外，部分管理人員認為在人力資源管理上的投入，所帶來的利益是看不到的，因此將其當作是一種費用負擔，沒有看到長遠的利益。
2.人才聘用問題。
在醫院的人才招聘中，科學的崗位分析、完整的招聘計劃，是招聘工作順利開展的基礎。合理的招聘能增加人力資源總量，為醫院發展做出更大貢獻；不合理的招聘則會增加醫院成本，對管理效果產生不利影響[2]。在市場經濟背景下，公立醫院規模擴大，對于醫務人員的需求也在提高。受限于編制因素，醫院只能從社會上招聘管理人員，盡管待遇上和編制人員一致，但是流動性大、安全感缺乏，難以全面投入到管理工作中。
3.技能培訓問題。
醫療技術水平是隨著時代發展而不斷進步的，因此對員工開展培訓工作，才能滿足醫療發展需求。在人力資源管理中，技能培訓是其中的重要內容之一，通過培訓才能夠彌補不足、完善自我。歐美國家認為，用于員工培訓上的資金具有較高價值，有利于提升企業的綜合效益。對于醫院來說，員工的技能培訓工作不到位，不僅影響自身的發展，同時也阻礙了醫院的發展，不利于醫療服務水平的提升。另外，部分員工職業意識薄弱，沒有明確的職業規劃，對于職業前景的認同度低。
4.激勵機制問題。
一項針對離職醫務人員的調查結果表明，福利待遇差是產生離職意愿的首要因素[3]。我國醫院在員工的薪資待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一個樣”，削弱了醫務人員的工作積極性。雖然目前醫院采用績效工資制度，但工齡、職齡并不能反映出分配制度的優勢，沒有考慮到員工的業績和貢獻。綜合來看，激勵機制問題主要包括三個方面：一是沒有將按勞分配、按生產要素分配的模式有機結合；二是薪資和績效的關聯性不強；三是和其他行業相比，醫務人員的現有工資水平較低。
5.文化建設問題。
文化建設是醫院管理的重要內容，不僅會影響人力資源管理的思想和方法，同時必須依靠人力資源管理作為依靠。由此可見，兩者的有機結合，才能夠提高人力資源管理質量，充分發揮出文化建設的指導性作用[4]。然而當前公立醫院的文化建設，精神內容和物質層面分離開來，往往只注重其中的一個領域，難以轉化為員工的實際行動。因此，醫院文化建設工作剛剛起步，要想向深層次進展，就必須在現狀的'基礎上實現突破。
1.創新管理理念。
人力資源是公司、企業的核心資源，其他資源則具有附屬性，對于公立醫院而言也不例外。基于此，醫院要想不斷提高市場競爭力，必須具備優秀的人才隊伍，其前提是具備完善的人力資源管理體制[5]。醫院領導應該認識到人才的重要性，通過招募人才、培養人才，來構建完善的人力資源管理體系。具體到各個科室，科室主任和負責人也應該重視人才作用，推動人才梯隊建設。管理人員要樹立人力資本理念，也就是將醫務人員當作資本要素，在管理工作中突出醫務人員的價值，增加人才培養上的投入，繼而轉化為人力資本。
2.完善薪酬體系。
薪酬體系公平合理，能夠調動員工的積極性，在節約人力成本的同時，提高醫院的經濟效益。為了實現薪酬體系的公平性，要求薪酬設計期間，一方面做好科學的分析、評價工作，嚴格遵循按勞分配、同工同酬的原則。另一方面薪酬分配要拉開檔次，依據指標是工作崗位、工作態度、工作強度、個人業績等。另外，還要向優秀人才和關鍵崗位傾斜，適當提高技術骨干、管理骨干分配系數。只有這樣，才能肯定員工的勞動價值，繼而提高院外人才的吸引力。
3.實施績效考核。
實施績效考核，是對醫務人員勞動的認同和評價，也是薪酬支付的重要依據。對于醫院而言，應該構建科學規范的考核體系，促進管理水平的提升。具體操作如下[6]：第一，考核制度的建立，應該考慮到醫生、護士、技術人員、行政人員的類別，繼而確定不同的考核標準和內容，可以從責任、風險、含金量、工作強度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核會引起員工不滿，打擊工作積極性。第三，重視績效反饋和改進工作，可以采用面談的形式，分析員工工作的不足之處，為后續改進提供明確的方向。
4.人才隊伍建設。
首先制定合適的用人制度，在分析各個科室工作特點和需求的基礎上，采用公平競爭的原則選人用人，為技能培訓、薪酬待遇等工作打下基礎。另外要大力引進人才，可以從以下幾點入手：一是政策扶持，對于潛力大、貢獻多、態度正確的員工，在評優晉升時給予傾斜，從而激發員工活力。二是加強合作，引進先進的技術設備，委派醫務人員到重點醫院、重點科室進行學習，或者邀請專家教授進行業務指導，通過建立重點專業學科，來帶動其他專業學科的發展。
5.加強員工培訓。
員工的培訓工作從兩個方面開展：第一，職業規劃。依據醫院職位結構和特點，有針對性的制定培訓方案，了解哪種人才是醫院急需的，從而滿足醫院發展需求。職業規劃評估體系的形成，首先要分析醫院的發展現狀和目標，考慮到職位變動情況；還要針對不同崗位制定評估標準，保證評價的科學性[7]。第二，繼續教育。在醫院培訓的基礎上，鼓勵員工繼續教育，一方面應該落實各項培訓工作，不斷提高醫務人員的技能水平和綜合素質，以改善醫療服務質量；另一方面制定優惠政策，鼓勵員工在醫學專業上繼續深造，并將其用于實際工作中，促進醫院醫療水平的持續提升。
四、結語。
綜上所述，新醫改背景下，公立醫院的發展機遇和挑戰并存，分析當前人力資源管理工作，可見問題集中在管理認識、人才聘用、技能培訓、激勵機制、文化建設等方面。對此，改進措施可以從以下幾點入手：一是創新管理理念，二是完善薪酬體系，三是實施績效考核，四是加強人才隊伍建設，五是落實員工培訓工作，希望為人力資源管理工作提供一些參考借鑒。
參考文獻：
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇三
隨著我國社會主義市場經濟的逐步形成和醫療衛生體制改革的不斷深入，我國的醫療環境發生了較大的變化，導致醫療行業的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫院還是私立醫院，都面臨著嚴峻的生存和發展挑戰。醫院要想在激烈的競爭中謀求生存和發展，提升競爭力，就必須制定出符合醫院實際的發展戰略，重視人才的培養和儲備，這就要求醫院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫院人力資源管理的現狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現狀和對策展開了如下討論。
（一）內涵。
我們將利用現代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調節，實現人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發揮人的主觀能動性，實現人才的最大化利用，完整企業的發展目標。醫院人力資源管理就是為了完成醫院各項活動，從而發揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉型的背景下，醫院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現出來：一方面，這是實現醫院進一步發展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫院的人力資源帶來了難度，大多數醫院的人力資源部門的設立不失為實現對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質普遍不高，經常出現人員流失的現象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫院的進一步發展。人力資源部門優化資源配置可以在很大程度上解決傳統人力資源管理的弊端，加強對醫院人員的管理，促進醫院的進一步發展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫院在市場上的競爭越來越激烈，醫院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質的人才，部隊醫院才能保持自己的競爭優勢，獲得長期發展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環境，這就需要醫院內部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫院人力資源管理的現狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現出年齡較大，職業水平停滯不前的現象，這種失衡的局面無法應對醫療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規定的工作任務就可以，質量問題并不放在心上。這是因為醫院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創新，與時代同進步。
醫院管理思想的相對滯后性已經對自身，甚至是整個醫療行業的發展產生了阻礙，要想解決這一問題，醫院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫療產業和發展的實際情況出發，客觀認知多元化文化思想以及醫療市場的變化給醫院發展帶來的挑戰，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業素質和醫院的整體競爭優勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫院落后的運行機制，為醫院的改革和創新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內部的考核機制。
醫院要想在激烈的社會競爭中長遠發展，就需要在行業內部進行良性競爭，這樣才能提高傳統醫院整體的競爭力。從醫院人力資源管理的角度來說，就是要在醫院內部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業務能力，若連續3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質對于醫院長遠發展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現類似錯誤。而對那些為提高醫院服務質量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內容，其最終目的是為了鼓勵工作表現優秀的員工，進一步激發他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現不佳的員工努力工作，在醫院內部營造一種人人奮勇爭先的環境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現這一目標，就需要醫院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫療人才隊伍的穩定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫院開始對聘用制度進行改革，最終實現了全員招聘制，并和編內人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規范化的管理，初步建立起了穩定和流動相結合，長期和彈性相結合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現了用工的規范化，解決了困擾醫院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫院的人力資源進行科學規劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質，實現人才儲備等方式來加強醫院的人力資源管理。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇四
1、人的特殊性。
1、控制招聘環節風險。
2、重點做好培訓規劃及流程管理。
注重薪酬設計的公平性。為了保證薪酬制度的公平性，要注意以下幾個方面：企業的薪酬制度要統一和透明，能夠清楚明白的顯示員工報酬的計算來源。員工能夠理解并監督薪酬制度開發和管理人員制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上參與政策的制定，減少懷疑和誤解，這樣企業薪酬制度的風險會大大降低，不公平感會顯著減少。
總之，人力資源管理是增強企業綜合實力的重要環節之一，企業必須重視在人力資源管理過程中的風險防控工作，切實保障企業的健康、持續發展。
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最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇五
（高等教育自學考試）。
本科生畢業設計（論文）任務書。
設計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學點負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學生簡真強
接受任務日期201x.7.1
注：1.本任務書一式兩份，一份院或系留存，一份發給學生，任務完成后附在說明書內。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設計（論文）原始依據（資料）。
面對企業環境如此復雜的今天，科技進步、經濟發展日新月異。企業之間的競爭就是人才的競爭，中小企業要想留有一席之地，不僅需要在技術創新、質量品質、產品開發上的投資，還要注重人力資源的`發展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經濟社會發展重要而稀缺的戰略資源。隨著知識經濟的到來，自然資源對經濟和社會發展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升。現在企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業發展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業要想在21世紀的世界競爭中站穩腳跟，增強競爭力，就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰略的層面對其進行管理，這已經成為21世紀國內中小企業持續、健康發展的一項重大戰略任務，成為了中國中小企業人力資源管理的重要課題。
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[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇六
引子：整理資料的時候，偶然發現本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業戰略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過“經濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經濟人”假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。“社會人”假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創造者，又是文化的產物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。
就現實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。”
【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。“現實的人”總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。
“現實的人”不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。”
【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業的公平管理能創造一個和諧的企業環境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統。它是穩定的認識和心理傾向，制約著員工對企業管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業績產生影響。一個公平的環境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創造新的工作環境，讓員工在一種公平的工作環境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產生激勵作用。
內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等。”
【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業和專業知識、在公司與行業中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業的工作得到心里的滿足和價值的體現，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協作的系統。巴納德指出，一個協作系統是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協作才能發揮作用。個人對于是否參加某一協作系統（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關系，并使個人目標和公共利益相互協調，使組織各項活動都圍繞目標的實現而統籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現狀和未來發展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業如欲發展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發揮員工的生命潛能，創造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現，并與周圍世界產生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經驗和優秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業在人力資源管理中需要確立一種建立在戰略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優秀企業創造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們為公司做的貢獻也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創新和奉獻精神。”
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變為影響員工心理和行為的無形力量。
（2）整合協調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡，這種規范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現人才價值的文化環境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創新和體現成就感，從而激發員工的工作熱情、發揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業中創造一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯系具有統一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯性，通過對部分采取深入的分析，以便實現對部分的優化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現對員工的激勵，發掘其巨大的創造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發，才能有可能實現高效的激勵，才能發掘員工的積極性和創造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業人力資源管理中是至關重要的。在企業人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創造出輝煌的業績。
參考文獻。
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[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。
[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇七
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。適于時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實現企業的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發人們的積極性和創造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業而言，目標是企業發展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業管理過程中產生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業文化的核心是確立共同的價值觀，優秀的企業文化都會形成一種尊重人，關心人，培養人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發成員的創造熱情。企業領導必須始終明白企業職工是真正的主體。如果說過去的企業文化注重對人才的尊重，那么現代的企業文化則更追求營造實現人才價值的環境，從而激發人的工作熱情，發揮人的聰明才智。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發進取、和諧平等的企業氛圍和企業精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。所以，利用員工培訓和員工職業生涯開發來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當的時候才會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理的各個環節之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制，使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才，因此要克服目前企業有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現有效激勵的途徑。
隨著企業改革的深化，企業的所有制結構和管理方式發生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受某種激發和誘導而產生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關系進行調節，從而激發人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出激勵的作用。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇八
1061001413750張咪。
摘要：人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農業銀行競爭力的強弱、經濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創造性和責任心，取決于人才擁有的數量和質量。中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定指出：“創新人才工作機制，培養、吸引和用好各類人才”、“尊重知識、鼓勵創新、實行公平競爭、完善激勵制度，形成優秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進一步加強人力資源管理，加快人才培養。本文就此問題作一些探討。
近年來，農行在商業化過程中，對人力資源的管理進行了一系列適應市場化經營的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問題。
（一）、總量嚴重過剩。據不完全統計，農行在冊正式員工總數約５０萬人，同時還有近１０萬頂崗臨時工，人均業務量、人均資產利潤率以員工勞動生產率與金融同業存在較為明顯的差距，減員增效的任務十分艱巨。
（二）、資源分布不合理。由于區域之間地理環境、經濟條件差異較大，農后行的人才資源分布不均衡。高、中級稱人才大多數集中在地市級以上分行，直接從事業務經營與操作的基層行處去卻極少有高級、中級專業技術人員。這與快速發展的銀行業務是很不適應的。
（三）、學歷結構不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進的全是本科生，而這些在一線時間長了，往往不安心。近幾年，該行已陸續有十多個本科生離開農行。從全國農行的情況來看，中西部地區行較高層次人才所占比例偏低。
（四）、年齡結構不合理。由于人員嚴重過剩，農行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進入，造成了年齡層和老化。揚州分行下一支行，全行職工平均年齡達39.8歲，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結構極不合理。
（五）、人才氛圍欠佳。具體表現在：一是思想認識滯后。部分行領導不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農行對領導班子的配備主要還是行政任命。也有少數領導干部中不考核業績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓機制滯后。在培訓體制、實施手段和培訓內容等方面都不盡完善。
二、更新觀念，制定規劃，加大人力資源開發力度。
針對人力資源管理中存在的問題，我們認為，各級行要認真貫徹黨中央提出的“堅持以人為本”的發展觀，積極推進人力資源開發。
（一）、牢固確立“人力是農行發展的第一資本”關念。各級行領導要全方位地認識人才在農行改革與發展中的實際作用，用“大人才觀”指導用人實踐，高度重視內部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業領導者的主要職責。各級行領導班子必須堅持人才的選擇、使用、培養、管理、監督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優秀人才早日脫穎而出。
（二）、制定人才資源開發中長期發展規劃。現代金融同業競爭已經再不局限在過去的“拉存款”，也不是現行單一的某項目重大業務競爭和開發，而是體現為份額和效益、服務和產品、人才和技術的綜合性競爭。競爭最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質的塑造及其發揮。其中，人力資源的開發、員工整體素質的提高理應作為一個重要的戰略來考慮。人事部門應結合本行實際制定切實可行的中長期規劃，并扎扎實實付諸實施。
（三）、積極穩妥地開展全員培訓。培訓工作要堅持統一領導、分級負責的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓與使用相結合原則，努力建設一支“政治強、業務精、懂經營、善管理”的高素質員工隊伍，造就一批高素質的專門人才、創新人才。根據農行的特點和當前的實際，在人員培訓上可分為：新入行人員的整體培訓、在崗人員的具體培訓、業務骨干的特殊培訓、領導干部的繼續培訓。在制定培訓實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業務后管理，先職工后領導的思路，對迫切需要的銀行業務、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓力量的投入和培訓班鋪開的大體均衡，以保持培訓工作的持續有序進行；在培訓內容上，除保持一些常規業務培訓外，把現代商業銀行的知識以及外語、電子計算機、現代金融管理等知識作為教育重點；在培訓方式上，采取教師學、同事互學、個人自學相結合，崗位練兵、教師教學、社會實踐相結合，自我教育、業務培訓、脫產學習相結合等多種形式，持之以恒地展全員培訓。
（四）、加強企業文化建設，堅持用高尚的競賽培養新。農行企業文化的主要任務是：培養企業精神，塑造良好的企業形象，進一步增強全行的凝聚力和自豪感，進一步加強農行的對外宣傳工作，擴大農業銀行的社會影響，提高社會聲譽。其中主要內容應涵蓋以下幾個方面：一是以職業道德為核心，以文明優質服務為抓手，以高效廉潔為重點，培養富有時代特征和鮮明個性的企業精神，塑造良好的員工形象和企業形象，使思想政治工作與農行業務經營管理緊密結合，增強凝聚力和競爭力。二是將培育農行的企業文化與創建“號”、“手”活動相結合，爭創一流服務、一流業績，造就一批優秀的管理人才和專業技術人才。三是將培養農行企業精神與加強企業文化建設相結合，培育先進的文化思想、優良的企業行為和科學的管理方式，創造良好的經營效益。
三、優化人力資源配置，發揮人力資源最佳效益。
人力資源如果不進行有效的配置，就不能發揮出資源的最大效益，甚至會出現資源內耗，形成資源浪費。應重視運用系統論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優化人力資源配置。
（一）、堅強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業務經營的計劃比例相適應。根據系統內，區域內社會經濟總量和業務經營對人力資源的需求狀況，參考業務發展整體狀態和地方經濟增長指數對各分支機構進行宏觀性質的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃的進行分配。
（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。
有效益、最能發揮其作用的地方，達到優化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業務的持續創新和人才流失的不可預見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業技術人員的儲備、內部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標的計劃對儲備資源進行繼續教育，使人資源保持狀態的連續性和整體的向上態勢，以適應商業銀行業務有不斷創新和拓展。
四、完善規范考評體系，建立科學有效的激勵機制。
(一)、人力資源的考察評價要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規范的基礎上，健全完整科學規范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內容全面量化，考核結果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干別的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分享一個人的優缺點，用其所長，抑其所短。
五、樹立層次觀。農業銀行的業務經營需要多層次的人力資源配置，要根據具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結構中配置高層人力資源；更不能不顧實際要求，降低人力資源層次要求，影響業務發展。
（二）、健全激勵機制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需要層次原理，根據人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需求層次，才清醒對應的激勵措施。主要有：
1、成長壞境激勵。加快業務發展，提高效益，展示農行良好的發展前景，為員工個人事業創造良好的發展機會和廣闊的發展空間，為廣大員工提供施展才華，實現人生價值的條件的機遇，使員工把實現個人價值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。
2、成長動力激勵。建立嚴格的監督檢查評比制度和監理制度。
3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都進取的目標，體現人力資源價值的外在表現形式。
4、收入分配激勵。以效定績，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓公眾歹意較好地體現人力資源的自身價值。
5、非貨幣化激勵。如進修資助、補帖、實施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。
參考文獻：
新華網涼山分頻道。
2006-4-308:51:00人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。農行人才的存在和合理使用，是構建農行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數量充足、素質優良、結構合理、積極進取、忠誠、敬業的金融人才隊伍。
人才是當前農行必須。
金融人才的競爭一直是現代經濟社會人才爭奪的主戰場之。
一、復合素質欠缺，論知識沒有優勢，論年齡沒有優勢，并且在學習和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業務的培訓和學習，因此在總體上產生了一些困境。而一個人才的養成，需要個人內在素質的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔子的勇氣和信心，需要持久學習力和較強的執行力，需要組織的精心培養和扶持等等，農行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養成。
人員專業能力以及管理人員合規培訓等計劃。從這些做法看來，農行可借鑒的經驗不少，而且，要生存、要發展，唯有培養人才、使用人才，尤其是新形勢下農行的營銷人才，十分緊缺，農行要盡快培訓一支既懂市場又懂業務和技術，而且又善于交際和攻關的高素質、復合型人才。
樹立科學的人才觀。
俗話說：“三百年出一戲子。”也就是說一個渾身細胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型的人才。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創新能力的拔尖人才和有豐富實踐經驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時也要通過多種途徑培養人才，根據每個人的特點和培養目標，制定不同的培養計劃，重視在崗培訓和自學成才。
以人為本創新人才工作機制。
有一技之長甚至業務技術高超，但理論水平和組織協調能力不足，有的組織協調能力很強，但業務技術和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領導崗位才算是重視人才。人才是發展的核心要件，同時也是最為復雜、不可捉摸的動態因素，人才需要高度藝術的協調技能的管理，需要一個充分發揮能力和潛力的氛圍與平臺，農行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關系，創造有利于人才快速成長的各種條件。
照德才兼備原則，從職位劃分界定，設計科學、合理的考核指標體系和評價標準，改進考核評價方法，建立以業績為主要依據、由品德、知識、能力等多要素構成的干部人才考評機制，保證最優秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發揮，很可能給一個行帶來數年的經營活力；其六是遵循人才資源開發規律，改革落后的、束縛人才成長和發揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創造良好寬松的環境使用人才；其七是大力加強企業文化建設，通過創新文化、學習文化、效率文化、團隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業文化體系，維護并增進農行的形象和聲譽。
本科畢業論文。
xx電大行政管理專業。
小溪流。
一、xx銀行基層單位情況簡介。
（一）基本情況。
xx銀行成立于xx世紀xx年代，系股份制金融企業，注冊資本xx億元。發起股東xx家，多來自省內各商業銀行、各級財政和大型企業集團。xx行累積發放的貸款，一度有高達xx的比例用于支持地方經濟建設。該銀行于xx年在幾個分散的營業網點的基礎上組建了x個基層支行，下轄xx個營業部、營業網點，設置了公司部、個金部、零貸部等多個業務管理部門，并設置了綜合部作為服務與支持部門。
xx銀行的基層支行地處繁華商業圈，該區域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業批發市場近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對應，以多個大型服裝批發市場為中心，百米之內，即有工行、農行、中行、建行、交行、招商、浦發等國有、民營等各家銀行的近xx個網點。
（二）現有人員結構。
人人。
（三）業務發展情況。
xx銀行的基層單位業務范圍包括吸收公眾存款，發放貸款，辦理國內外結算，辦理票據承兌和貼現，代理發行金融債券，代理發行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項，從事銀行卡業務，代理保險業務，結售匯（對私）業務，外匯匯款，外幣兌換，對居民個人開辦黃金投資產品零售業務。
自組建以來，就定位于服務專業批發市場，主要面向貿易流通型客戶，即批發市場內進行經營個體工商戶與小企業主。
在業務發展取得重大進展后轉入慢增長階段的同時，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發凸顯。在外部，基層單位專注于專業批發市場的貿易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產品銷售等方面取得優勢的同時，也同樣產生了客戶流動性高、存款季節波動大，業務發展受市場經營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務該類客戶，基層支行公司業務發展相對滯后，對周圍居民社區滲透力不足，客戶結構失衡。加上繁華商業圈房地產價格上漲，批發市場內經營商戶部分轉移到其他行業或其他地區，基層支行各項業務拓展日趨艱難。在內部管理上，過去高速發展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。
（一）人員結構亟需優化xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業業務范圍壟斷體系中爭取生存發展空間的環境，為壓縮營運成本，基層銀行在發展中不斷把服務與支持部門向后臺集中，對基層營業機構，則不斷加強其營銷功能。在這樣的內部環境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業機構負責人肩負巨大的營銷壓力，往往高度重視業務的發展，而在一定程度上忽視人力資源管理。
xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業務分析人員不列入統計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達xx以上。如果與同一區域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達到平均水平，會計條線人員占比相當于平均水平的xx倍左右。由此可見，人員結構亟需優化。
經過多年的發展，在零售業務上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進行持續的跟進與發掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業務上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進行高位營銷的同時，積極拓展小企業客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業客戶發掘就顯得步履艱難。
在人手不足的同時，還存在營銷人員經驗不足的問題。據統計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業經驗的人員不到xx。業界普遍認為，一個對公線營銷人員的培養成熟期平均需要xx年。
（二）績效管理效果不佳。
激勵機制建設是銀行經營管理中的一個重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵機制的運用，注重對效益目標的考核，同時兼顧風險與內控管理。但作為一家全國性的股份制商業銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業網點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權機制。下級分支機構在績效管理上會不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責任逐級傳遞到基層單位。基層單位負責人面臨的環境不同，從業經驗不同，知識結構不同，實施績效管理的方式方法也不同。部分負責人對績效管理缺乏深入的思考，將實施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務”；而在達成目標上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續發展；在執行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進行績效考核結果的分析與改進。
具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執行標準朝令夕改、績效考評僅僅關注任務指標的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導致績效管理效果不佳，未能達到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。
（三）員工向心力不足。
由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側重于支行業務的發展，對員工職業發展和個人成長關注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導，這些因素致使員工心里產生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會直接導致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠發展。
（四）后備干部培養存在結構不夠合理、培訓不適應的問題。
結構上主要表現在后備干部中金融專業和全日制學歷的人數不多的現象。金融專業不到xx%，全日制學歷僅占xx％，且多為近年來新進員工其政治素質、知識結構、管理能力和專業水平還需進一步歷練。培訓問題上主要體現在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結束了，沒有制定對后備干部的具體培養措施，沒有從思想素質提高、專業培訓、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養。
（一）人員結構未實現優化是人力資源配置不合理造成的。
人員結構問題的形成往往錯綜復雜，有歷史的根源也有現實的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學配置與開發。根據以上存在問題，筆者認為首要的原因就是人力資源配置不合理。
人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。所以當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發，沒有根據社會實踐情況變化而變化，墨守成規，加上沒有及時有針對性地培訓營銷人員，致使營銷條線人員富有經驗的員工所占比例失調或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經經驗型營銷人員，就會造成業務拓展困難和拓展效績不佳的狀況。
（二）績效管理效果不佳應該是激勵機制和績效指標設計存在缺陷。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應體現“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）。
（三）員工向心力不足反映基層領導對員工職業生涯缺乏關心、引導和規劃。
員工職業生涯管理，是企業結合員工自身特點，根據其知識、能力和經驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業生涯管理是以尊重人的價值、開發人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業能力，完善職業待遇，實現職業發展等一系列手段，企業和員工共同努力，最終達到企業和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領導對員工職業生涯缺乏關心、引導和規劃不夠造成的。在這些領導看來，工作忙不贏、任務難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關心、引導和規劃。不少基層領導花在完成上級下達的任務上有布置有檢查有督促有對策，而花在關心、引導和規劃員工的職業生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關心、引導和規劃員工職業生涯管理可以為員工提供發展的舞臺。員工經過領導關心、引導和規劃培訓而成長起來的才干，才有可能積極發揮才干并得到應得的報酬，這樣以來，企業就必將獲得進一步的發展，最終實現企業發展和員工發展的雙贏。那么，員工業績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。
xx銀行基層單位之所以在后備干部培養上存在問題，主要是基層單位領導認識存在不適應。一是對后備干部隊伍建設的重要性和緊迫性認識不夠，對后備干部工作沒有明確的規劃和要求，后備干部工作處于應付狀態，流于形式，導致有些單位后備干部仍存在數量不足、門類不全的情況。由于認識不足，培訓也就成了擺設。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據，故沒有充分調動后備干部的積極性和創造性。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇九
在當今信息時代，人力資源是現代經濟增長的戰略性資源，是企業生存與發展的基礎，也是企業最重要、最寶貴的資產。當前，全黨上下都在深入學習實踐科學發展觀活動。而科學發展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業管理的指導方針和基本理念。農行要把自身建成具有較強競爭力的現代金融企業，也就必須強化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運行機制，不斷提高綜合競爭力。結合科學發展觀理論，筆者試對農業銀行人力資源管理改革再談幾點看法。
績效矛盾。當前人事管理和勞動工資分配制度還沒有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現象還在不少地區行存在，績效掛鉤沒有突破性進展。人力資源的“能力位置效益”的對應關系不相匹配，工資收入的定價與貢獻度大小矛盾突出。
多重素質矛盾。由于農行金融行業的特點，對從業人員的政治素質、道德素質和業務素質都有較高的要求，對此多重素質的評價、考察和使用往往會出現選擇性矛盾和偏差。目前，農行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質不高和積極性沒有充分發揮出來。
流動性矛盾。長期以來，干部職務能上不能下、職工能進不能出、職稱能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動性矛盾聚集。對員工的獎懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對不適應崗位競爭的人員不能自由分流下崗，另一方面對所需的人才不能自由引進。
配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場化自由競爭調配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。
二、對策與建議：
以上分析的主要矛盾，關鍵是要通過對人力資源的有效管理來加以克服。要建立與農行企業績效緊密聯系的激勵、保留機制、能力管理、繼任計劃等體系，而量化崗位價值將為農行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說，人力資源的有效管理就是要通過積極開發、合理配置以及完善的考評體系和有效的激勵機制，最大程度地調動人力資源的工作積極性，滿足銀行對人力資源“質”和“量”的需求。以下對人力資源的開發、配置、考評、激勵談幾點個人看法：
(一)順應時代要求，轉變觀念。
股改當前，我國銀行業面臨前所未有的發展機遇和風險挑戰，人力資源是生產要素的關鍵因素，也是競爭的焦點。如何樹立人本理念，抓住機遇，建立符合現代商業銀行要求的人力資源管理機制，對于優化人力資源配置，保證加快發展，具有十分重要的意義。農行要把人力資源管理作為迎接挑戰、推動發展的重要保證，必須立足行業性質和實際情況，積極順應商業化、國際化的發展需要，適應知識經濟時代資源開發重心由物力資源向人力資源轉移的大趨勢，改變過去單純從行政的角度來認識人事問題的思想，要從經濟的角度來認識和思考人力工作。可借鑒現代企業管理中對人力資源進行投資、開發、應用、管理，將人力資源期權化、股權化，進行資本運作的思路，加快干部人事制度改革。
(二)優化人力資源配置，發揮人力資源最佳效益。
必須以業務經營為中心優化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統體制，將有限的人力資源進行無限運作。要逐步推進市場化的人事管理制度，開辦行內人才市場，使員工在一定區域內流動，推行員工的動態管理，逐步疏通人員進出渠道，使每位員工承受應該承擔的壓力，時刻保持一種壓力感，從而不斷激發工作潛能。集中人、財、物等各項資源，根據經營需要進行重點配置，統一規劃，合理使用。人員重點向客戶部門配置。財力上集中經費統一使用，保證重點業務拓展和公關。建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除和終止勞動合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說，我們可以運用異地安置的辦法，將效益較差的地區機構的人員配備到那些經營效益和發展前景看好的地區機構，彌補其發展中人力資源的不足，這樣就可以達到銀行與員工雙贏的效果。
實施“精英人才”戰略，強化人才競爭力。“精英人才”戰略是指為從事關鍵崗位工作、發揮重要作用的優秀人才，購買綜合養老保險，并在職務晉升、工資待遇上享受特殊政策。實施“精英人才”戰略是強化人才競爭力的大膽探索和創新，是一種吸引和留住優秀專業人才的激勵措施。為了適應混業經營，強化研發能力，加快產品創新，在競爭中立于不敗之地，農行必須實施“精英人才”戰略，才能增強競爭優勢，增強農行的可持續發展能力。可以市場化分配為導向，參照當地銀行同業市場價格，實行有競爭力的薪酬策略，在嚴格控制人工成本、保證農行權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。
要創建學習型銀行，實行終身教育。科學發展觀要求加強新技術新業務學習。因此，我們必須把崗位培訓作為知識更新的重要途徑。由于撤點減員，目前農行基層行減員的壓力越來越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強培訓，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過培訓，重新回到崗位，并成為業務熟練的人才，實現人力資源的優化配置。這不僅可以減少向社會招收新員工的數量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩定因素。目前農行的勞動生產力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機制沒有完全到位的情況下，必須下大力氣強化培訓，優化隊伍結構，提高和激活隊伍的素質和能力，進而增加動力。只有通過強化員工培訓，提高員工的素質和能力，才能使員工創造出更高的價值。
(三)完善規范考評體系，建立有利科學發展的激勵機制。
１、客觀分析人力資源現狀，加快創新改革。銀行工作專業性、業務性強，服務對象多樣化，業務創新頻繁，知識更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場、面向競爭，根據業務流程再造需要，優化勞動組合和人力配置。在技術開發、產品創新、市場開拓、與國際慣例接軌等方面，農行需借鑒“科技合作、兼職、講學”等柔性流動形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵冒險，寬容失敗，不求全責備。決策層要對組織機構、崗位設置和業務流程現狀進行認真分析，按照市場化的要求，對崗位進行適當的分類分級，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級分明的新型崗位職務序列體系，并以此為基礎建立起完善的崗位管理體系、考核評價體系、薪酬分配體系、選聘和培訓體系，從而加快推動農行人事管理向人力資源開發與管理的轉變。最終實現人力資源管理的創新，增強全行的核心競爭力。
要建立權、責、利緊密結合的分配機制。一是嚴格落實目標責任制，建立績效掛鉤的考評機制。建立經營目標責任書制度是其中方法之一。行長分別與各營業機構的負責人簽訂責任書。經營目標責任制采用計分制。最后按得分兌現，與個人收入掛鉤。二是推行業務量計酬考核辦法，突出崗位的責、權、利統一，實現服務與增資增效的緊密結合和責任與權力緊密結合，增強業務經營上的能動性。在實施業務量計酬考核辦法時，要結合雙向聘用制，使業務量大的網點人員進一步年輕化、專業化，通過人員合理流動，逐步優化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務效率和服務質量也放入業務量考核指標中。優質服務的軟指標轉變為吸收存款、辦理業務的硬指標，人力資源潛在能力就能被進一步激發。員工收入檔次可能明顯被拉開。利益杠桿的驅動，會使員工自覺形成提高服務效率、優化服務技能、主動積極工作的意識。
強化人力成本管理，完善績效考核制度。如何調動員工的積極性，使人力資本充分發揮作用，是人力資源管理工作的關鍵。因此，要建立和完善績效評估和績效考核制度，使收入分配制度以崗位為導向，以績效為導向，體現崗位差別，發揮激勵作用。根據生產要素的優化組合，優化機構，精簡人員，根據“效率優先，兼顧公平”的原則，實行績效掛鉤工資制，將工資收入與工作業績、實際貢獻和經濟效益直接掛鉤，逐步形成重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。
合理分配激勵，加強績效管理。薪酬制定的原則必須“統一平臺”，就是按照公平、公正、公開的原則在全行轄屬建立統一利益平臺，全行員工按統一指標及統一計算方式計算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競爭的客戶拓展薪酬。這樣才有說服力。績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理方面，我們可確定“責、權、績、利”相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業績和貢獻度等結果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十
摘要：面對我國經濟改革的進一步深化，作為國有企業機遇與挑戰并存，面對激烈的市場競爭及國有企業管理的現實情況，迫使國有企業準確認識影響國企人力資源管理存在問題，創新人力資源管理機制，加強人力資源規劃建設，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源投入力度，運用企業文化凝聚人力資源，更好地推動國有企業人力資源發展建設。本文試就此問題展開論述，以期為國有企業人力資源管理的變革提供有效的解決對策。
（一）用人機制存在問題。
國有企業在用人機制上存在的問題，始終是困擾國企改革深化的問題之一。即使已經完成公司制改造的國有企業，在用人問題上仍然不能形成良好的機制。多數企業領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性。管理層也大多數為上級組織指派，且更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企管理都較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。管理者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬其他類型企業人力資源管理經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與企業文化、行業特征及企業具體情況的結合。
（二）企業激勵措施不到位。
在物質激勵方面，大多數國有企業沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業核心員工的流失。
（三）缺乏完善的人力資源的開發和培養體系要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發，而國有企業還僅僅停留在短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度結合自身的發展戰略，來培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。
方面進行創新，建立一整套有效的人力資源管理制度和運行方式，提高人力資源配置效益。
（二）采取科學有效激勵對策。
相對于外資和民營企業來說，我國國有及國有控股企業在精神激勵、事業激勵等方面有明顯優勢，但在物質激勵方面處于劣勢。因此，我國國企激勵機制的重點是實現各種激勵手段的最佳組合。注重物質激勵和精神激勵的有機結合，實現有效激勵。物質激勵主要是通過物質刺激的手段調動企業人才的積極性、主動性和創造性。精神激勵的主要目的是通過有效的措施正確引導企業人才的價值取向。企業經營者利益需求應把物質激勵和精神激勵有機結合起來，在給定的激勵條件下，謀求合理組合，實現有效激勵，以滿足企業經營者的利益需求。注重長期激勵，長期激勵手段能夠起到“引導行為、穩定人才”的雙重作用。相對短期激勵來說，長期利益激勵的激勵權重應不斷增大。因此，必須注重強化長期激勵功能，以期有足夠的動力促使經營者利益向所有者利益方向轉化，實現國有企業的長遠發展。
（三）加大人力資源投入力度。
技術進步是經濟發展的必要前提，而技術進步離不開人力資源質量的提高。人力資源是經濟可持續發展的重要環節，人力資源開發可以優化企業的產業結構，促進企業的管理水平，而且人力資源可以使企業的資源達到最優化的配置。對于國有企業來說，加大人力資本開發投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進企業的不斷壯大發展。在人力資源開發方面，企業應該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業擁有一定數量和質量的專門人才，以滿足企業發展的需要；第二，對企業的員工進行有計劃的培訓，不斷提高員工的技術水平和業務水平；第三，對每一個員工做好職業發展規劃，發現人才，合理使用人才，使每個員工都能發揮自身的最大優勢，對企業做出最大的貢獻。
（四）運用企業文化凝聚人力。
資源用企業文化凝聚人才團隊文化的核心內涵是團隊價值意識。企業文化可以把各個方面、各個層次的成員團結在企業的周圍，產生凝聚力，形成強大的團隊文化。團隊文化在企業內部形成友好協作和相互幫助的文化氛圍，在此基礎上建立其相互依賴和信賴的人際關系。通過企業團隊文化建設，企業內的生產關系和人事關系得以理順和規范，在企業的生產經營過程中，企業與員工之間的關系進一步親密，形成了相互依存的關系。員工逐漸形成了群體意識，他們的價值理念和行為取向與企業的共同理念、經營宗旨逐漸統一起來。
總之，面對越來越激烈的企業競爭，對于國有企業而言，人力資源管理應該提升到企業的戰略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，企業要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在企業內部，創新人力資源管理機制，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源開發的投資力度，運用企業文化凝聚人力資源，吸引人才、留住人才，使企業在未來的激烈競爭中處于不敗之地。
參考文獻：
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最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十一
對于具有特殊優勢的電力企業，加強人力資源管理，增強企業活力，提高企業經濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實際，運用所學經濟管理專業知識，對目前我國電力企業人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。
1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。
據國務院發展研究中心估算，目前國有企業冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業”現象。面對wto和電力新技術、新設備的大量涌現，供電企業員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現非專業性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業人員和優秀管理人員則存在著短缺。
2.存在企業的人員富余與資產閑置的矛盾。
社會主義市場經濟的本質要求是通過市場實現資源優化配置，通過資產優化達到勞動力配置優化。然而，電力企業目前的現狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。
計劃外臨時工是計劃經濟的產物。如果說企業沒有富余人員，大量使用臨時工是最經濟的手段，而電力企業內部既存在著相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時工與之并存，顯然不經濟、不正常。比如：環境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業出現了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業高效率、快節奏的發展。
4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。
企業存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現象的原因之一。目前的供電企業，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十二
摘要:隨著我國經濟飛速發展，企業之間的競爭逐漸增大。在各企業的人力資源部門，為了提高企業的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業的經濟效益。本文通過強調企業人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業發展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業之間的競爭隨著社會經濟的發展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業內部的競爭力[1]。一個企業只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業的良性發展，取得員工與企業的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業的重要性。
1.1實現員工與企業共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現更高的效益，最終實現企業的經濟效益的提高。這是個良性循環，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現員工與企業的共贏。
1.2充分發揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業給予員工充分的發揮空間，提供給員工創造更大企業效益的可能。充分發揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發掘自身潛能，從而實現更大的目標。
1.3促進企業的和諧穩定。
多勞多得是企業進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業的認可，在一定程度上促進了企業的和諧與穩定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現企業更大的經濟效益。促進員工與企業共同進步與發展，實現員工與企業的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業外部。
企業的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業外部的競爭力是將與企業利益參與員工納入企業管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發展，不斷發現優秀的員工，為企業引進新鮮的人力資源，保持企業持續發展的生機與活力。營造良好的企業工作氛圍，建立企業文化，體現企業文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現企業外部競爭力的提高。
2.2企業內部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時實現更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業是否值得員工努力工作，最重要是企業管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業的信任度的最為重要的環節，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現企業更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業管理上，要想長期實現員工與企業之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發掘自身潛能，從而為企業帶來更可觀的經濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業的各個部門與不同分工對企業的產出效益是不同的。區分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環節也可依據不同部門對企業的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發展，最終實現員工與企業的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業共同良性發展。公平是保證員工之間、員工與企業之間穩定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現企業與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業共同進步的有效策略[3]。企業要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業都具有強大的競爭力，最終實現企業與員工之間的共贏。
參考文獻:。
[1]宋斌斌.人力資源薪酬激勵機制構建途徑分析與研究[j].人力資源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于勝任素質提升的中小企業人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業改革與管理,2016,(09):81.
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十三
摘要:隨著經濟全球化的不斷發展，中小型企業作為經濟體制中數量最為龐大的存在，是推進經濟不斷發展的重要性力量，中小型企業由于發展靈活、涉及面廣，在經濟生活中不僅是促進整體現代化的發展，同時也能夠緩解社會壓力，增加就業率，逐漸朝著經濟體制的主體發展。
對于中小型企業發展有著重要的影響作用的因素是人力資源的管理，人力資源一直是企業建設的根基，也是企業發展的關鍵，企業能否做好人力資源管理，決定著企業是否能夠合理開發出人才的優勢，滿足企業的創新進步，這一點對于中小企業更為重要，但是目前我國中小企業的人力資源管理發展現狀并不是在一個成熟的狀態，存在著很多發展漏洞，導致中小企業無法有效的引領經濟體制的穩步發展，這是急需解決的問題，首先需要在理論研究上下足功夫。
目前世界經濟進入更加全球化和多樣化的時代，經濟形式在朝著多元化發展，中小企業隨著市場經濟的自由化其地位也逐漸提高，成為市場經濟中必不可少的環節。
中小企業在改革開放實行后出現于國內，由于它豐富自由的特點滿足市場經濟的變化，其強烈的活力也能保持市場競爭，促進市場經濟的創新。
隨著科學技術的日益進步，經濟與科技的結合變得更加密切，中小企業作為自由的經濟力量，始終站在創新潮流的前沿，這就需要中小企業自身需要開闊的視野和強大的實力，能夠在時代的洪流中不被淘汰，站穩腳跟。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十四
摘要：眾所周知，企業管理中人力資源管理是一項重要的基本工作，直接影響著企業的可持續發展。
當前隨著我國經濟建設的發展，我國中小企業人力資源管理水平有了大幅提升，但是仍然存在諸多問題制約其進一步發展，因此，如何加強中小企業人力資源的管理工作，對于促進中小企業的可持續發展具有重要意義。
現代管理學之父彼得?德魯克曾提出“人力資源是經濟和社會發展的重要而稀缺的資源”的理念，得到大家的普遍認同。
通過人力資源管理來創造競爭優勢就成為企業競爭戰略中的一個重要部分。
人力資源管理在中小企業管理中的重要性如下：
(一)促進企業目標的實現。
作為企業發展的長期財富，人力資源核心價值就是給企業創造獨特的競爭優勢。
在經濟快速發展的今天，相對人力資源來講，傳統的競爭手段如資金、原材料和機器設備等正不斷失去優勢，人力資源在中小企業中的資源結構表現出積極狀態，在企業發展中發揮著重要作用。
(二)提升企業核心競爭力。
市場競爭環境不斷加劇的趨勢下，人力資源成為中小企業核心競爭力的重要部分。
因此，在各類企業面對環境的變化，人力資源的合理配置不僅是參與戰略規劃的制定，并協助中小企業戰略的實施，有效地提升企業核心競爭力。
(三)提升組織績效的保障。
加強人力資源的配置實現人力資源的科學管理，能夠有效保障企業績效。
一方面，以人為本的戰略人力資源管理就是激勵員工，充分發揮員工的潛能和積極性，從而間接降低運營成本，提高組織績效;另一方面，戰略性人力資源配置以人力資本為原則，直接吸引、開發和維護人力資本。
與大型企業相比，中小企業具有規模小、組織結構簡單、管理層級少、決策快等特點，使其人力資源的管理工作具有以下特點。
(一)用人機制比較靈活。
中小企業在用人機制上有較強的靈活性，根據自身發展的需求在用人標準、薪酬福利等方面進行規劃。
比如，與大企業相比，中小企業在工作環境和工作時間可以給員工更多的空間，同時也使員工更容易被展示和認可。
(二)人力資源的流動性大。
由于中小企業的工作壓力和強度都比較大，因此，使得人才流動性更大。
特別是管理、技術人員在中小企業的重要崗位工作，如果發展前景或薪酬未達到預期，容易出現失穩，不利于可持續發展和員工的工作。
由于中小企業沒有大量的人力和精行人才選拔和儲備，所以在用人上只需在認可企業文化的基礎上勝任工作，在企業團隊的運作中忠誠的員工。
因此，選聘人才時要避免盲目追求人才，要遵循“適才”的規則才能給企業帶來競爭優勢。
導致在一個被動狀態下進行人力資源工作，當企業適應市場的變化，企業人才儲備的問題就出現;其次，中小企業對人力資源戰略規劃的積極性不高，一般都是在具體工作中進行人員的安排，缺乏長期的人力資源規劃。
(二)缺乏長期有效的激勵與約束機制。
這種單一的績效評估模式使得中小企業難以科學合理的進行考核和評估職員的實際工作情況，進而無法實施全方位的激勵與約束，制約了企業人力資源潛能的發掘和發揮，直接后果就是導致企業人才流失等一系列影響。
許多中小企業的管理者一味注重使用人才而缺少培養人才，對人才缺少教育培訓，對人力資源具有的增值效益不夠重視。
即使進行培訓，也是培訓模式單一，導致人才發揮能力有限，進而無法有效挖掘員工的潛力。
甚至一些中小企業以員工工資扣押限制人才流動，避免人才流失，反而加劇了人才流失。
(一)制定合理的人力資源發展規劃。
通過對市場狀況的調查與分析，及時開發和企業發展實際和發展趨勢的人力資源培訓與管理計劃，做好必要的人才儲備，給企業在特定時期贏得更多時間，從而保證其生存和發展的能力。
(二)重視人才培養，加大投入人力資本。
加強對現代企業管理中小企業領導者的培訓工作，提升企業管理質量，培養他們全面的思維，創造一個良好的環境，倡導員工積極參與企業管理，激發企業發展的動力。
讓企業領導者了解企業培訓是一項長期投資，而不是短期的消費，為企業增加資本投資，使人力資源管理能夠符合企業發展規劃。
加強對員工進行崗位培訓，提高員工的積極性、創造性和素質。
(1)制定科學的招聘策略。
首先，完善招聘流程。
中小企業在招聘中需要分析崗位要求，明確不同層次招聘人員的要求，然后制定相應的招聘程序，確保招聘的有效性。
其次，拓寬招聘渠道，針對不同層次的員工性質，通過不同的招聘渠道進行招聘。
(2)創新企業激勵制度。
首先，注重對不同類型的員工，分別實施不同的激勵措施，實現人才的合理使用。
其次，建設績效工資管理制度。
薪酬與績效掛鉤的科學管理體系是建立在中小企業人力資源管理的一個重要步驟，有效地激勵員工調整工作狀態，改進工作方法和技能，提升企業經濟效益。
五、結語。
完善企業激勵機制，加強有效的人力資源戰略管理等措施，使中小企業得到健康穩定的發展。
最新中小企業人力資源管理問題與對策論文范文（15篇）篇十五
摘要：隨著21世紀知識經濟的到來，傳統經濟時代逐步被取代，新經濟時代具有全球化、市場化、信息化的特點，伴隨著這些改變，人力資源管理體系也必然發生改革。財政部門作為各級政府非常重要的公共部門之一，具有促進社會公平，為人民生活提供保障，促進國民經濟平穩運行等重要的作用。而我國政府部門人力資源管理先天不足，并且由于我國縣級財政部門正經歷著大的改革和蛻變，在新經濟的時代下新的人力資源管理模式就對縣級財政部門的管理機構提出了更高的要求和挑戰。隨著社會的發展，縣級財政部門的人力資源管理的作用日益凸顯。但是當前縣級財政部門的人力資源管理方面仍然存在很多問題，有待于發現和解決。解決好所存在的問題對于政府部門提高管理效能和行政效率，降低行政成本，促進社會公平具有重要意義。文章將從縣級財政部門的人力資源管理上所存在的問題進行分析并針對有關問題提出解決辦法。