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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇一

隨著中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的增長，誕生了很多具有活力的成長型企業(yè)，依靠其特有的高業(yè)務(wù)增長率與活躍而具有潛力的經(jīng)濟能阿力，成為當(dāng)今市場中一股不可忽視的力量，無論是在新興的信息技術(shù)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)的制造業(yè)、快速消費品行業(yè)，都不乏優(yōu)秀的成長型企業(yè)活躍的身影。“十一五”以來，隨著國家發(fā)改委“中小企業(yè)競爭力工程”等一系列政策的發(fā)布，成長型企業(yè)擁有了前所未有的大好機會。

為了能夠長久的保持競爭力，把企業(yè)做大做強，成長型企業(yè)普遍堅持自主創(chuàng)新，以期在業(yè)務(wù)模式、企業(yè)運營、獲利能力上挖掘并建設(shè)自身核心優(yōu)勢，而供應(yīng)鏈信息技術(shù)的應(yīng)用，對成長型企業(yè)發(fā)展壯大意義非凡。

真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這句話高度概括了供應(yīng)鏈的重要性。在很多行業(yè)中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細化最有可能成為成長型企業(yè)的另外一個利潤源。更重要的是，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細化，并不僅僅是一個與效率和成本相關(guān)的話題，對那些希望加快自己的市場反應(yīng)速度，更好地滿足客戶需求的成長型公司來說，選擇合適的供應(yīng)鏈，可能就等于選擇一款生死攸關(guān)的防身或攻擊性利器。

由于供應(yīng)鏈管理本身覆蓋面很廣，不但涉及到企業(yè)本身多個部門，同時也關(guān)聯(lián)整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機構(gòu)，因此處于不同供應(yīng)鏈角色的企業(yè)必然有不同的供應(yīng)鏈能力提升切入點，依據(jù)自身特點逐步建設(shè)與完善供應(yīng)鏈核心競爭力。

歸根結(jié)底來說便是要考驗企業(yè)的制造能力與供應(yīng)鏈管理能力，而供應(yīng)鏈管理能力又特指了企業(yè)在鏈上的反應(yīng)速度、供應(yīng)成本控制與供應(yīng)質(zhì)量保障。

當(dāng)今，許多成長型制造企業(yè)不約而同的把供應(yīng)鏈能力的建設(shè)，作為了提升訂單量與獲得新客戶的有力途徑。首先，在反應(yīng)速度上，成長型制造企業(yè)最注重的莫過于對客戶訂單的響應(yīng)速度，如何盡量縮短客戶下單到最終交付產(chǎn)品的周期是很多企業(yè)在管理提升上的重要業(yè)績指標(biāo)。其次，再供應(yīng)成本控制中，占極大比重的原材料采購成本是需要重點控制的部分。再次，供應(yīng)質(zhì)量作為一個顯性可量化的指標(biāo)直接影響到客戶的訂單意向，許多歐美采購企業(yè)在闡述為何放棄中國制造而選擇其他地區(qū)更加昂貴的產(chǎn)品時提及，之所以做出這樣的選擇，是因為對方能夠提供產(chǎn)品以上更好的供應(yīng)服務(wù)。而長遠來講，當(dāng)今天的成長型企業(yè)欲做成行業(yè)龍頭，成長為名牌企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，構(gòu)建供應(yīng)鏈核心競爭力更加是一個必須時時考慮、日日耕耘的主題。縱觀當(dāng)前國內(nèi)外如戴爾、沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)龍頭，無不借助供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了企業(yè)盈利能力的再提升。

供應(yīng)鏈信息化有效提升供應(yīng)鏈管理。

自19世紀(jì)初以來，it系統(tǒng)應(yīng)用為企業(yè)運營帶來的巨大效益早已受到肯定，但在中國，仍有很多企業(yè)里信息化還有一段距離。成長型企業(yè)尤其明顯。每天，仍然有無數(shù)面臨信息化抉擇的成長型企業(yè)在成本與產(chǎn)出間謹(jǐn)慎抉擇。

中國最的大物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商博科資訊總裁沈國康指出：“供應(yīng)鏈管理信息化對成長型企業(yè)大有幫助。供應(yīng)鏈管理信息化會幫助企業(yè)建立了高效、一體化的供應(yīng)鏈體系，就如同在企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商和客戶之間建立了一條暢通的高速公路一樣。成長型企業(yè)可以依據(jù)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀量體裁衣，把有限的預(yù)算投入到核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度的提升，確保了自身在企業(yè)間供應(yīng)鏈中的重要地位。”

供應(yīng)鏈管理是國內(nèi)成長型企業(yè)必須解決的問題，而供應(yīng)鏈信息化不僅可以降低企業(yè)的運營成本，還能顯著提高企業(yè)的經(jīng)營效益，現(xiàn)已成為成長型企業(yè)的必然選擇。雖然成長型企業(yè)由于所處行業(yè)、供應(yīng)鏈角色、發(fā)展現(xiàn)狀有所區(qū)別，但在供應(yīng)鏈信息化建設(shè)中，成長型企業(yè)都應(yīng)將供應(yīng)鏈信息化看成一個戰(zhàn)略進程，并逐步建立整體的信息體系，保證各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息暢通，最終成就敏捷、高效與靈活的it架構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇二

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇三

在大企業(yè)erp實施告一段落，中小企業(yè)erp方興未艾的今天，erp需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長型企業(yè)近期將成為erp需求生力軍。對中國的成長型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營業(yè)績迅速攀升，公司規(guī)模越來越大，發(fā)展勢頭呈良好態(tài)勢；另一方面，在快速發(fā)展的同時，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進入中國；政府強制推行相關(guān)行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場響應(yīng)存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。

所有這些都要求成長型企業(yè)需要有一套快速的應(yīng)急機制和快速的市場反應(yīng)能力，并且需要一套更實時的信息系統(tǒng)作為自身快速應(yīng)對各種變化的有力手段。

而這一對信息系統(tǒng)的實時性需求正是1月我們提出的rts理念，即通過管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術(shù)，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實時性反應(yīng)。

為探討、解決成長型企業(yè)erp建設(shè)過程中所遇到的問題，202月中旬，我們和支點網(wǎng)合作共同推選符合rts標(biāo)準(zhǔn)、并具有一定代表性的4家實施erp企業(yè)的案例，作為2004年成長型企業(yè)erp的新樣板。

在推薦過程中，我們通過與相關(guān)企業(yè)it部門聯(lián)系推薦，it廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務(wù)商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進行了征集。而在評選過程中，我們也制定了相關(guān)評選條件，由支點網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：

*建成或20在建的erp系統(tǒng)；

*參選企業(yè)營業(yè)額在1000萬元以上，年營業(yè)額增長幅度在15%以上；

*參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；

*所在行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。

我們在圈定成長型企業(yè)時，將目標(biāo)定在增長幅度在15%以上，年營業(yè)額在1000萬以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對于erp系統(tǒng)建設(shè)方面，我們則選擇在2003年正在建設(shè)或完成erp實施的企業(yè)。

另外，由于成長型企業(yè)本身都會不同程度地表現(xiàn)出整體擴張態(tài)勢，而且未來發(fā)展?fàn)顩r預(yù)期良好，但自身管理水平有限，對市場和未來變化的預(yù)測和掌握控制能力較差。所以，我們認(rèn)為所推選企業(yè)的erp系統(tǒng)應(yīng)該具備實時性、擴展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥眍A(yù)知或不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)，即符合rts標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇四

年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，主要側(cè)重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實現(xiàn)目標(biāo)。

年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計劃層級。

總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)。

總監(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。

項目層級。

總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。

根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現(xiàn)。

項目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。

項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。

任務(wù)層級。

任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動層級。

活動層給是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機器設(shè)備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經(jīng)營計劃。

不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升。

這就是缺少對項目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統(tǒng)的，詳細的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達成指標(biāo)的一系列工作項目，最后，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務(wù)。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經(jīng)營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。

計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。

項目管理的具體內(nèi)容。

項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。

項目的六個主要特征。

b、獨立性質(zhì)項目與項目之間相對獨立。

c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。

f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項目結(jié)束時。

項目管理。

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內(nèi)容。

立項目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實為可操作的項目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預(yù)期，這個項目就是失敗的。

五個問題五個核心內(nèi)容。

a.做什么？a.項目名稱。

b.做到什么程度？b.項目目標(biāo)。

c.誰來做？c.項目經(jīng)理。

d.什么時間做？d.時間計劃。

e.需要多少資源？e.資源需求。

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。

項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標(biāo)，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。

項目的實施過程實際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費習(xí)慣以及價值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項目目標(biāo)。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項目負責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項目經(jīng)理是不科學(xué)的，因為多人管理往往產(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

核心四：時間計劃。

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項目經(jīng)理無權(quán)更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項的步驟。

第一步：分層。

根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。

任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。

任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。

任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程。

根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應(yīng)該接近。

所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。

第三步：確定項目名稱和項目目標(biāo)。

項目目標(biāo)是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告)。

二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點)。

通常用如下格式表達。

[項目目標(biāo)]。

在年月日前，完成/提交;。

標(biāo)準(zhǔn)為：1。

2

要以點形式清晰表達標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項目評估就會非常復(fù)雜。

第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期。

一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預(yù)算支出和項目經(jīng)理精力。

項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關(guān)系。

立項模版。

任務(wù)編號任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動項目資源需求。

負責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求

備注：

總體項目費用預(yù)算：

申請人：審批人：

部門：審批日期：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇五

企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內(nèi)容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認(rèn)可的價值觀念與企業(yè)精神內(nèi)涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認(rèn)知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導(dǎo)作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導(dǎo)中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務(wù)企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經(jīng)濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構(gòu)。

1.企業(yè)文化對員工的導(dǎo)向與凝聚功能。

企業(yè)文化對員工的凝聚與導(dǎo)向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產(chǎn)生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關(guān)注吸引到企業(yè)的組織目標(biāo)上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經(jīng)營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地做好本職工作。

2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。

企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內(nèi)部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設(shè)活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內(nèi)涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進作用。

3.企業(yè)文化對員工的人性關(guān)注與需求滿足。

企業(yè)文化的真正服務(wù)對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應(yīng)打上人性化服務(wù)的烙印，服務(wù)于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內(nèi)容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關(guān)注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內(nèi)化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)文化形象的樹立與口碑的提升。

1.建立企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵引導(dǎo)。

網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設(shè)成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站及時獲取企業(yè)文化建設(shè)動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構(gòu)中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導(dǎo)企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構(gòu)中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調(diào)動，自覺提升職業(yè)責(zé)任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務(wù)于工作。網(wǎng)絡(luò)媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設(shè)的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導(dǎo)手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導(dǎo)中，理應(yīng)做好網(wǎng)絡(luò)平臺與微信消息的及時推送。

2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。

企業(yè)文化對員工的激勵導(dǎo)向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構(gòu)發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設(shè)成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復(fù)雜的社會環(huán)境來說，其建構(gòu)主要涉及物質(zhì)與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務(wù)和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力。針對企業(yè)完善的結(jié)構(gòu)體系與管理制度而言，應(yīng)該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。

3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關(guān)懷。

企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關(guān)系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關(guān)系又存在協(xié)作進取關(guān)系，只有正確處理好競爭與合作的關(guān)系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調(diào)，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關(guān)系的形成。企業(yè)文化的建構(gòu)必須與員工協(xié)作意識的調(diào)動結(jié)合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設(shè)的過程中應(yīng)注重集體性文化建設(shè)亮點的挖掘，引導(dǎo)企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關(guān)系。企業(yè)文化的建構(gòu)應(yīng)盡可能調(diào)動全員參與，以團隊為單位開展文化建構(gòu)讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調(diào)動方面，企業(yè)團隊負責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)重要責(zé)任，對于企業(yè)員工內(nèi)在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內(nèi)，確保內(nèi)部的和諧。而這種內(nèi)部和諧的建構(gòu)往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導(dǎo)向作用。

4.做好企業(yè)人力資源引導(dǎo)，做好新員工的企業(yè)文化引導(dǎo)。

企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導(dǎo)教育，企業(yè)借助有目的性的公關(guān)與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內(nèi)涵并為文化內(nèi)涵的建構(gòu)服務(wù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應(yīng)聘者的價值觀念與企業(yè)所認(rèn)同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓(xùn)。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓(xùn)后，企業(yè)員工對公司內(nèi)部的企業(yè)文化與精神內(nèi)涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調(diào)合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。

四、結(jié)語。

隨著企業(yè)文化內(nèi)涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導(dǎo)向，更應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內(nèi)涵的建構(gòu)策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構(gòu)。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導(dǎo)向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調(diào)取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導(dǎo)向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。

參考文獻：

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[2]蔡婧.企業(yè)文化對員工的激勵作用探討[j].理論前沿,2014(9).

[3]祖戈江.淺談企業(yè)文化的激勵作用——兼談建立企業(yè)員工股份制[j].景德鎮(zhèn)高專學(xué)報,2010(2).

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇六

在對100多份有效案例進行分析后，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來erp需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對于erp的需求也將進一步增大。

在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用it技術(shù)幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當(dāng)中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過一些進銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實施過程中，沒有找準(zhǔn)自身位置，錯選合作伙伴現(xiàn)象嚴(yán)重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導(dǎo)致重復(fù)投入和資源浪費；各個信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應(yīng)用軟件，導(dǎo)致it應(yīng)用受到限制等。

這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設(shè)對其自身經(jīng)營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設(shè)備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理，進而影響企業(yè)的發(fā)展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應(yīng)過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。

在新的erp需求面前，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠更加明確地提出erp需求和目標(biāo)，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認(rèn)為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對erp的需求多停留在解決產(chǎn)供銷和財務(wù)等方面的實際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務(wù)。后期需求對erp廠商提出了更為嚴(yán)格的要求。

erp廠商已然在行動。

說“erp廠商已然在行動”主要還是指sap和oracle，因為國內(nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場，而且嘗遍了甜頭。

據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經(jīng)濟中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個it市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內(nèi)，國內(nèi)中小企業(yè)it投資增幅將達到20％。

隨著中小企業(yè)it投資的增長和大型企業(yè)erp實施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場，當(dāng)然也包括其中的成長型中小企業(yè)。

2002年7月，sap正式宣布進軍國內(nèi)中小型erp市場，推出“簡單易用版”中小型應(yīng)用方案，并請有拓展中小企業(yè)市場經(jīng)驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔(dān)任sap大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進軍中小企業(yè)市場的決心；2003年9月，sap又推出應(yīng)用簡單、功能強大的sapbusinessone中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動”。

2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務(wù)套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業(yè)快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產(chǎn)運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場“會診”。

是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應(yīng)該把重點放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中所遇到的實際問題。

評選并不是我們的目的。

在我們此次所推薦的4個erp案例中，各個企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結(jié)束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現(xiàn)和確切描述。對其他要新建erp系統(tǒng)或者對erp系統(tǒng)進行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。

此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關(guān)企業(yè)信息化部門和it廠商、服務(wù)提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標(biāo)準(zhǔn)、具有借鑒意義的成長型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。

如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們在2004年推出系統(tǒng)風(fēng)標(biāo)欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務(wù)政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設(shè)的參照。

在相關(guān)企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿(mào)有限公司、濟南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等erp實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍藝集團、湖南煙草等erp實施案例，oracle推薦的正道科技erp實施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或?qū)嵤r間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)erp新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！

當(dāng)然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關(guān)調(diào)查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設(shè)狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。

榮聯(lián)30天快速部署erp。

it分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司不僅要迅速、準(zhǔn)確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠遠不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。

伴隨中國企業(yè)信息化建設(shè)大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務(wù)器及存儲設(shè)備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術(shù)、員工素質(zhì)、公司文化、團隊建設(shè)、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環(huán)境下，競爭中的可變因素更加復(fù)雜。競爭對榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業(yè)也提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游it供應(yīng)商趨向于進一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個供應(yīng)鏈對客戶的響應(yīng)速度。

因此，對于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷商――榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準(zhǔn)確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務(wù)，以維持自身在整條供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對庫存和財務(wù)的管理能力進一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。

但這對于以前的榮聯(lián)來說卻難以實現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務(wù)人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時經(jīng)常出現(xiàn)機器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務(wù)軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫存信息也比較準(zhǔn)確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業(yè)務(wù)的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。

榮聯(lián)公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應(yīng)it分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷商的業(yè)務(wù)管理問題；應(yīng)用方便，維護簡單。

2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于oracle電子商務(wù)套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)erp解決方案―it分銷及服務(wù)行業(yè)版”，在1個月內(nèi)成功上線erp系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司各業(yè)務(wù)部門信息的全面集成。而erp的實施也理順了榮聯(lián)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用it手段進行固化，將榮聯(lián)公司領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務(wù)水平；實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成；通過嚴(yán)格的事前、事中和事后預(yù)算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財務(wù)資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對性地加強單產(chǎn)品的運作能力，提升盈利水平；實現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學(xué)的績效評估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。

erp的實施為榮聯(lián)公司能夠及時把握快速發(fā)展的分銷市場提供了無限商機。

百年豐谷借erp煥新春。

遠離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經(jīng)營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務(wù)能力入手，苦練內(nèi)功，全面實施erp以及crm、hr和bi。

始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個高速發(fā)展階段。

但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競爭中脫穎而出。而對一般酒業(yè)老總而言，關(guān)心的更多的是銷售數(shù)量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來是本末倒置的務(wù)虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場競爭力的機會。

豐谷酒業(yè)在對自身進行分析后認(rèn)為，自身有兩大優(yōu)點，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務(wù)狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。

為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業(yè)原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。

經(jīng)過一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財務(wù)軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財務(wù)部門手工完成，差錯時有發(fā)生。更嚴(yán)重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財務(wù)報表無法適應(yīng)市場需求。

在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內(nèi)某知名軟件廠商作為erp項目的合作伙伴，不過因為產(chǎn)品不能真正適應(yīng)企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經(jīng)過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經(jīng)基本完成，財務(wù)系統(tǒng)由原來的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數(shù)量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。

在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報表月末方能統(tǒng)計，實施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進，數(shù)據(jù)能夠及時生成，管理層對庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。

豐谷酒業(yè)原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標(biāo)，一是把數(shù)據(jù)集中起來，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業(yè)務(wù)中，從而提升管理。目前這兩個目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項目也已實施完畢。

erp助魯花打好翻身仗。

盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認(rèn)為，這一結(jié)果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場策略和管理方式，同時也得益于erp網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的支持。

萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬噸。

在營銷上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區(qū)為虛擬機構(gòu)，主要從事管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不開展具體銷售業(yè)務(wù)。

在日趨激烈的市場競爭當(dāng)中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構(gòu)，在這一階段，魯花公司只求市場規(guī)模，并無刻意強調(diào)市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業(yè)務(wù)的虧損和分銷機構(gòu)的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態(tài)管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細管理，建設(shè)一個基于國際互聯(lián)網(wǎng)的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當(dāng)務(wù)之急。

2002年，魯花公司經(jīng)過對國內(nèi)外眾多廠商的認(rèn)真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標(biāo)邀請。在2002年9月17日的競標(biāo)中，用友公司最后成功中標(biāo)。2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規(guī)模實施可能在系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)時引發(fā)諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓(xùn)特點準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。同時項目組還對系統(tǒng)錯誤或者功能進行了修補，為大規(guī)模實施奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)魯花公司銷售特點，項目組將大規(guī)模實施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護難度及數(shù)據(jù)安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實施和維護的難度。

2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。

新系統(tǒng)的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務(wù)部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財務(wù)部門，造成該部門數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當(dāng)期收入、成本時方法不一致，導(dǎo)致財務(wù)對帳十分復(fù)雜。另外，隨著經(jīng)營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。

新系統(tǒng)運行后，全國各地分公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)都集中到了統(tǒng)一的平臺上。資金往來、業(yè)務(wù)運行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中也一目了然，每天的業(yè)務(wù)情況、資金情況也都能及時反映到總公司。

而在非財務(wù)方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實現(xiàn)了實時動態(tài)監(jiān)控庫存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實時數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風(fēng)險。

香雪二次erp終嘗甜果。

如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務(wù)，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結(jié)合也更為實際和理性。

廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年營業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。

雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。

在制藥行業(yè)，我國有一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叫g(shù)mp，這一標(biāo)準(zhǔn)對制藥企業(yè)的機構(gòu)、廠房、設(shè)備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷售與回收等都有嚴(yán)格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準(zhǔn)則，其管理思想應(yīng)該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實施信息化必須在符合該標(biāo)準(zhǔn)的前提下進行。

然而，suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發(fā)人員在臺灣，所設(shè)計的產(chǎn)品也是為臺灣一般制造企業(yè)而設(shè)，他們在設(shè)計之初既不可能將gmp標(biāo)準(zhǔn)考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進銷存模塊被終止。

盡管首次實施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。

2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實施經(jīng)驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。

2003年1月，經(jīng)過6個多月的考察，香雪制藥認(rèn)為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財務(wù)、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門，產(chǎn)品功能也相對完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實施服務(wù)經(jīng)驗，能提供非常完備的售前顧問服務(wù)和后續(xù)技術(shù)支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實施的合作伙伴，同時合作的內(nèi)容還包括it規(guī)劃、應(yīng)用管理咨詢、oa、crm、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)交易平臺的搭建等。

香雪制藥erp欲實施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進銷存、生產(chǎn)管理、財務(wù)等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產(chǎn)和財務(wù)模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務(wù)問題，同時提高了員工的生產(chǎn)效率和領(lǐng)導(dǎo)管理水平。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇七

雖說企業(yè)文化建設(shè)是“三分靠定位，七分靠宣貫”，但這“三分定位”決定了企業(yè)文化建設(shè)的成與敗，甚至決定了企業(yè)的生與死，科學(xué)定位是實現(xiàn)企業(yè)文化推廣、深植的保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，但又高于企業(yè)戰(zhàn)略層面，一旦定位，要么實施，要么不執(zhí)行。如果定位不準(zhǔn)確，或違背企業(yè)家的思想與意愿，呈現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)家文化的沖突，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的流產(chǎn)，或是與企業(yè)實際相脫離，企業(yè)一旦按章執(zhí)行，則會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的分裂與死亡。為此，企業(yè)文化的科學(xué)定位是企業(yè)文化成功建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。如下探討一下企業(yè)文化定位前需落實、做好哪些事項。

一、影響企業(yè)文化因素的挖掘企業(yè)文化是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)，它隨企業(yè)誕生而存在、因企業(yè)成長而發(fā)展，而且是左右企業(yè)進步的關(guān)鍵因素。企業(yè)生存與發(fā)展的過程，原本就是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，因此企業(yè)文化的形成與發(fā)展也就會受到很多的因素影響，例如，創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人、行業(yè)特點、地域文化、社會文化、業(yè)務(wù)特征、企業(yè)實際等因素。因此，實現(xiàn)企業(yè)文化的定位，一定要事先解剖這些因素。

二、企業(yè)文化現(xiàn)象的分析企業(yè)一旦創(chuàng)立，企業(yè)文化現(xiàn)象即存在。只是這一些零亂的現(xiàn)象，里面有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化，有主流文化與非主流文化等。如果主流文化是優(yōu)質(zhì)文化，企業(yè)文化則加速助推企業(yè)的發(fā)展與進步，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅企業(yè)的生存。為此，在實現(xiàn)企業(yè)文化策略定位之前，一定要認(rèn)真解析企業(yè)文化現(xiàn)象，摸清企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化元素及劣質(zhì)文化元素，明確企業(yè)文化變革與發(fā)展的方向。

因此，企業(yè)文化策略定位，需要嚴(yán)格回顧和反思企業(yè)的發(fā)展歷史，挖掘出企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)與作風(fēng)。

四、企業(yè)的swto分析只有切入實際的企業(yè)文化，才能推動企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、快速地進步與發(fā)展。但要形成與企業(yè)實際相吻合的企業(yè)文化，需要深刻分析企業(yè)真正具有的優(yōu)勢與存在的劣勢及面臨的機會與威脅。這樣，才能把握企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化元素。

五、企業(yè)管理的分析企業(yè)管理與企業(yè)文化息息相關(guān)，如顧此失彼，企業(yè)則會雜亂無章。企業(yè)管理只有在文化理念的指導(dǎo)下，才能行之有效；企業(yè)文化只有與企業(yè)管理相結(jié)合，才能化虛為實，落到實處，加速企業(yè)發(fā)展。但通過分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，可以找到企業(yè)管理的沖突，從而實施企業(yè)價值觀及管理理念的調(diào)整，避免管理沖突。因此，在企業(yè)文化策略定位之前，需要深入分析組織及個體的思維模式、忠誠度、素質(zhì)、價值觀等因素，找到企業(yè)價值沖突，如效率與質(zhì)量，人本與規(guī)范等。

六、企業(yè)家角色的分析從一定層面來說，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。一切脫離企業(yè)家文化的企業(yè)文化建設(shè)，都是徒勞無功。企業(yè)家是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)朝什么方向發(fā)展等，如果企業(yè)家不認(rèn)同企業(yè)文化的理念，在經(jīng)營管理中實行一套與企業(yè)文化相沖突的模式，結(jié)果只能是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。因此，企業(yè)文化在實現(xiàn)定位之時，一定需要分析與融合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理角色等，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與文化的匹配性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇八

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇九

企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內(nèi)容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認(rèn)可的價值觀念與企業(yè)精神內(nèi)涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認(rèn)知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導(dǎo)作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導(dǎo)中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務(wù)企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經(jīng)濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構(gòu)。

1.企業(yè)文化對員工的導(dǎo)向與凝聚功能。

企業(yè)文化對員工的凝聚與導(dǎo)向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產(chǎn)生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關(guān)注吸引到企業(yè)的組織目標(biāo)上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經(jīng)營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地做好本職工作。

2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。

企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內(nèi)部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設(shè)活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內(nèi)涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進作用。

3.企業(yè)文化對員工的人性關(guān)注與需求滿足。

企業(yè)文化的真正服務(wù)對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應(yīng)打上人性化服務(wù)的烙印，服務(wù)于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內(nèi)容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關(guān)注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內(nèi)化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)文化形象的樹立與口碑的提升。

1.建立企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵引導(dǎo)。

網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設(shè)成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站及時獲取企業(yè)文化建設(shè)動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構(gòu)中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導(dǎo)企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構(gòu)中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調(diào)動，自覺提升職業(yè)責(zé)任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務(wù)于工作。網(wǎng)絡(luò)媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設(shè)的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導(dǎo)手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導(dǎo)中，理應(yīng)做好網(wǎng)絡(luò)平臺與微信消息的及時推送。

2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。

企業(yè)文化對員工的激勵導(dǎo)向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構(gòu)發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設(shè)成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復(fù)雜的社會環(huán)境來說，其建構(gòu)主要涉及物質(zhì)與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務(wù)和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力。針對企業(yè)完善的結(jié)構(gòu)體系與管理制度而言，應(yīng)該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。

3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關(guān)懷。

企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關(guān)系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關(guān)系又存在協(xié)作進取關(guān)系，只有正確處理好競爭與合作的關(guān)系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調(diào)，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關(guān)系的形成。企業(yè)文化的建構(gòu)必須與員工協(xié)作意識的調(diào)動結(jié)合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設(shè)的過程中應(yīng)注重集體性文化建設(shè)亮點的挖掘，引導(dǎo)企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關(guān)系。企業(yè)文化的建構(gòu)應(yīng)盡可能調(diào)動全員參與，以團隊為單位開展文化建構(gòu)讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調(diào)動方面，企業(yè)團隊負責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)重要責(zé)任，對于企業(yè)員工內(nèi)在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內(nèi)，確保內(nèi)部的和諧。而這種內(nèi)部和諧的建構(gòu)往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導(dǎo)向作用。

4.做好企業(yè)人力資源引導(dǎo)，做好新員工的企業(yè)文化引導(dǎo)。

企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導(dǎo)教育，企業(yè)借助有目的性的公關(guān)與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內(nèi)涵并為文化內(nèi)涵的建構(gòu)服務(wù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應(yīng)聘者的價值觀念與企業(yè)所認(rèn)同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓(xùn)。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓(xùn)后，企業(yè)員工對公司內(nèi)部的企業(yè)文化與精神內(nèi)涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調(diào)合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。

四、結(jié)語。

隨著企業(yè)文化內(nèi)涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導(dǎo)向，更應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內(nèi)涵的建構(gòu)策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構(gòu)。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導(dǎo)向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調(diào)取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導(dǎo)向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。

參考文獻：

[1]王麗,金碩.試論企業(yè)文化對員工的激勵作用[j].現(xiàn)代企業(yè)教育,2014(6).

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編為大家收集的關(guān)于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法。希望可以幫助大家。

戰(zhàn)略不是套框架和模型的，它必須基于企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀，每個企業(yè)情況都不同，首先要識別出企業(yè)的戰(zhàn)略核心命題。通常而言，一個企業(yè)的戰(zhàn)略命題有三類：一是穩(wěn)增長，如何提質(zhì)增效;二是促改革，如何業(yè)務(wù)升級;三是調(diào)結(jié)構(gòu)，如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。也可以用五個關(guān)鍵詞來總結(jié)：歸核、升級、轉(zhuǎn)型、突圍、退出。企業(yè)家本身的思想理念也決定著企業(yè)的方向：是做強做大還是做長做久?根據(jù)不同的戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略選擇的方向也大相徑庭。

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略必須遵循戰(zhàn)略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境共同影響著發(fā)展戰(zhàn)略，首先看外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、資本市場等維度，其中核心在于產(chǎn)業(yè)，畫產(chǎn)業(yè)地圖、看產(chǎn)業(yè)機會、看核心要素;其次看內(nèi)部環(huán)境，包括過往發(fā)展歷程、當(dāng)前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰(zhàn)略條件，看清自身資源和能力、看清團隊。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經(jīng)營哲學(xué)、戰(zhàn)略定位、方向、目標(biāo)、模式，再進一步制定業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理保障。

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過以上系統(tǒng)的邏輯和方法，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意愿轉(zhuǎn)化為立意高遠、邏輯貫通、現(xiàn)實可行的戰(zhàn)略。因此，第二步也體現(xiàn)出專業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)與企業(yè)自己做規(guī)劃的差異。

swot分析模型：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅/挑戰(zhàn)。

space矩陣：進取、保守、防御、競爭。

scp分析模型：外部沖擊、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、經(jīng)營結(jié)果。

波士頓矩陣：金牛、明星、問題、瘦狗。

ge矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持、退出。

……。

和君也擁有自身獨創(chuàng)的戰(zhàn)略分析工具：ecirm模型，從企業(yè)家團隊、資本、產(chǎn)業(yè)、資源、管理五個維度對一個企業(yè)進行分析，尋找優(yōu)勢與短板，判定企業(yè)類型，從理論到實際尋找企業(yè)發(fā)展的邏輯和路徑。

“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在充分、扎實的調(diào)查研究基礎(chǔ)之上，用事實說話，用數(shù)據(jù)說話。外部研究的重點包括周期大勢、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、市場、競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)等，內(nèi)部研究涵蓋業(yè)務(wù)、組織管理、人員、財務(wù)、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才、能力。通常可采用的方式包括資料研究、內(nèi)外部訪談、實地走訪、問卷統(tǒng)計、戰(zhàn)略研討等。通過全面深入的調(diào)查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

在匯集梳理信息、形成戰(zhàn)略判斷的過程中，對于專業(yè)咨詢師或者企業(yè)的戰(zhàn)略部門而言，核心是建立一系列的戰(zhàn)略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰(zhàn)略思維，是判斷一個戰(zhàn)略規(guī)劃工作者專業(yè)度的最重要因素。如：

價值觀思維(作為人，何為正確?企業(yè)的善惡是非標(biāo)準(zhǔn)對于事業(yè)選擇、競爭方式的影響)。

歷史觀思維(溫故知新，企業(yè)的基因決定了成長為什么物種，明確約束條件及對關(guān)鍵戰(zhàn)略命題的細節(jié)處理)。

發(fā)展觀思維(思考已經(jīng)發(fā)生的事對未來的影響，動態(tài)看待企業(yè)成長、變化的過程)。

全局觀思維(系統(tǒng)、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題)。

生態(tài)觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題)。

產(chǎn)業(yè)鏈思維(企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、趨勢，從產(chǎn)品競爭走向產(chǎn)業(yè)鏈競爭)。

競爭性思維(尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業(yè)以速度和靈活抗擊巨頭規(guī)模)。

歸核化思維(在一個階段企業(yè)只圍繞一個核心，要么市場導(dǎo)向，要么技術(shù)導(dǎo)向)。

投行思維(投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉(zhuǎn)換)。

資本思維(產(chǎn)融互動，產(chǎn)業(yè)與資本相生互動良性循環(huán)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營兩個維度不可偏廢)。

價值思維(企業(yè)價值=利潤*市盈率，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點)。

……。

這一步是將前述各項戰(zhàn)略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)在決策者面前。戰(zhàn)略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰(zhàn)略三層次：發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務(wù)于高層級的發(fā)展內(nèi)容和方向，自上而下分別是事業(yè)戰(zhàn)略(使命愿景、定位、目標(biāo))、競爭戰(zhàn)略(商業(yè)模式、發(fā)展路徑、行動計劃)、職能戰(zhàn)略(各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰(zhàn)略如何分解實施)。在企業(yè)使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、組織與人才戰(zhàn)略。

同時，對于戰(zhàn)略管理的體系，需要明確一個完整的戰(zhàn)略管理體系包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。是一個根據(jù)實施情況不斷進行反饋、總結(jié)、調(diào)整，循環(huán)往復(fù)的過程。只有遵循了系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，才能保證戰(zhàn)略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調(diào)整，避免出現(xiàn)很多企業(yè)家理解的“戰(zhàn)略太虛、無法落地”的情況。

戰(zhàn)略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面準(zhǔn)確理解、基于價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往“常識”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯誤”。分析和判斷一個企業(yè)，很多時候，并不需要高深的認(rèn)識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重“事之常理、人之常情”。

面對各行各業(yè)、各類企業(yè)，情況和問題千差萬別，如何準(zhǔn)確地感知戰(zhàn)略方向、識別戰(zhàn)略命題、明確戰(zhàn)略要點，并迅速地構(gòu)建起戰(zhàn)略邏輯呢?其秘訣就是把握和君十六字戰(zhàn)略心訣：產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器!

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十一

很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中的長遠發(fā)展，進而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。

一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。

比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時強調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠，不切實際的亂定目標(biāo)，只會是做的越多，錯的越多。

招標(biāo)行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，是知識密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。

同時我們也要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了，也就沒有錢賺了。

戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識我們自己才能進行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來就是咨詢服務(wù)。

國際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時間最長、資質(zhì)最全、實力最強的招標(biāo)機構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識到了我們企業(yè)的核心競爭力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。

一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎(chǔ)。

公司充分認(rèn)識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，我們始終堅持與員工之間進行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。

員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程不僅僅是一個明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個建立群體認(rèn)同，增強凝聚力的過程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。

1、定位：

定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競爭對手的核心價值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著覺且難以跟進的賣點。

品牌定位有四個方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的'定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。

就戰(zhàn)略而言，無論什么時候，定位是核心，一切資源和運營都將圍繞定位來展開，這才是一個合格的戰(zhàn)略。

2、模式：

商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個定位所精心設(shè)計的價值提供方式、資源整合方式和實現(xiàn)盈利方式。一句話來概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。

價值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、傳播策略。

資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。

實現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費用結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。

一個完整的商業(yè)模式，必須把這三個方式、12項工作要做好，而且一個都不能少，一個都不能弱。

3、活動：

活動，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營與管理行為的統(tǒng)稱。

企業(yè)活動要分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。

基礎(chǔ)活動，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場推廣與服務(wù)等。

輔助活動，包括技術(shù)支持、人力支持、財務(wù)支持、行政支持等。

一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補充。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要改進規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。

二、發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負責(zé)人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應(yīng)該在高管團隊成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。

企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應(yīng)將這些時間用于與業(yè)務(wù)單元負責(zé)人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。

管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務(wù)單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標(biāo)是財務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進度。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)來實現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責(zé)。如果設(shè)計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實際業(yè)績對關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。

五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。

簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調(diào)把短期和純財務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十二

網(wǎng)絡(luò)時代的人們在生活和消費方式上面打上網(wǎng)絡(luò)化的烙印，人們的各種活動開始在網(wǎng)上進行，逐漸形成現(xiàn)在具有大眾化特點的網(wǎng)民，網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)消費心理、動機和行為，為企業(yè)開展電子商務(wù)活動帶來機遇。作為一直從事傳統(tǒng)方式經(jīng)營的企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要進行逐步演進。目前，電子商務(wù)按應(yīng)用水平及商務(wù)與電子的融合程度可分三個層次或三個階段：第一階段是，初級電子商務(wù)或商務(wù)初級電子化、網(wǎng)絡(luò)化：初步開展電子商務(wù)，主要實現(xiàn)信息流的網(wǎng)絡(luò)化，即進行網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，網(wǎng)上簽約洽談，網(wǎng)上營銷，網(wǎng)上收集客戶信息，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷等非支付型電子商務(wù)。實現(xiàn)初級經(jīng)營服務(wù)信息化。第二階段是，中級電子商務(wù)或商務(wù)中級電子化、網(wǎng)絡(luò)化：實現(xiàn)信息流與資金流的網(wǎng)絡(luò)化即實現(xiàn)網(wǎng)上交易、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)支付型電子商務(wù)，以供應(yīng)鏈管理與客戶管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)中級經(jīng)營服務(wù)信息化。第三階段是，高級電子商務(wù)或商務(wù)高級電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化：開展協(xié)同電子商務(wù)，全面實現(xiàn)信息流、資金流、物流等三流的網(wǎng)絡(luò)化：實現(xiàn)支付型電子商務(wù)與現(xiàn)代物流，網(wǎng)上訂貨與企業(yè)內(nèi)部erp、scm、crm、bi結(jié)合，及時精良生產(chǎn)，實現(xiàn)零庫存。協(xié)同商務(wù)強調(diào)從產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售交貨、物流配送、售后服務(wù)、甚至是最后的成效評估等，都通過網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)平臺進行，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)各方能夠同步作業(yè)。

國內(nèi)電子商務(wù)目前大多處于初級電子商務(wù)的層次或初級階段，部分處于中級電子商務(wù)的層次即中級階段，少數(shù)進入高級階段，在中小企業(yè)中相當(dāng)部分沒有上網(wǎng)，沒有開展電子商務(wù)，一部分中小企業(yè)已開展初級電子商務(wù)。因此，企業(yè)在進行電子商務(wù)的戰(zhàn)略活動時，要先從影響電子商務(wù)戰(zhàn)略活動的各個層面的問題入手，在對問題分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。并對各種不同的戰(zhàn)略分別實施規(guī)劃。

一、評估影響電商戰(zhàn)略的各個層面的問題。

是市場、行業(yè)不夠成熟，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)以及物流不能同步協(xié)調(diào)作業(yè)，還是信息技術(shù)不夠安全，還是自己的資金和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、內(nèi)部信息化建設(shè)趕不上，這些都要具體分清主次先后。再就各個問題的過去、現(xiàn)在和將來等多個方面入手，分析問題的發(fā)展趨勢，全面、綜合地描述較大的問題。比如信息技術(shù)安全和監(jiān)管體制逐漸完善、市場規(guī)模、行業(yè)成熟和規(guī)范逐漸形成、企業(yè)目前傳統(tǒng)市場領(lǐng)域已經(jīng)飽和等。現(xiàn)在的電子商務(wù)僅僅是為了市場宣傳和網(wǎng)絡(luò)消費文化價值觀念的培育，將來會注重依靠電子商務(wù)進行整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合。針對性更強地收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個層面的問題以及它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，系統(tǒng)、深入地掌握戰(zhàn)略問題;從相關(guān)利益群體的角度，對戰(zhàn)略問題從正反提出假設(shè)，評定假設(shè)的重要性和可靠程度，將注意力來集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制訂戰(zhàn)略時參考。提出與問題相關(guān)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略還是各個經(jīng)營戰(zhàn)略，并形成發(fā)展戰(zhàn)略計劃和行動方案，以便增進企業(yè)的效益。下面從總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃方面去具體指導(dǎo)開展電子商務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

二、規(guī)劃總體戰(zhàn)略。

1、認(rèn)識和界定企業(yè)使命，確定電子商務(wù)經(jīng)營的目的和范圍，是否服從企業(yè)使命的要求。企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進行思考和解答;界定企業(yè)使命的參考因素：歷史和文化、所有者和管理者的意圖、市場和環(huán)境的變化、資源條件、核心能力和優(yōu)勢。要進行電子商務(wù)的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的具體情況可以有不同的使命。企業(yè)的所有者和管理者歷來是為了活動最大的市場占有率或最大的股東利益或經(jīng)理價值的最大化為目的，則企業(yè)開展電子商務(wù)活動必然是為了這些目的。如果企業(yè)一直是從提高顧客的滿意入手，則電子商務(wù)活動當(dāng)然也是為了提升顧客服務(wù)增加顧客滿意。同時，確定企業(yè)的市場和資源變化情況，使之與電商活動的目的一致。

2、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位。進行電子商務(wù)的企業(yè)，要認(rèn)識到開展電子商務(wù)活動的那部分產(chǎn)品組合，確定各個產(chǎn)品之間的相互關(guān)系，以更好的開展電子商務(wù)。因為，戰(zhàn)略經(jīng)營單位有自己的特點和優(yōu)勢，是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。可采用一個專門開展電子商務(wù)的部門，或一個部門的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品;有的時候，可包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。開展電子商務(wù)活動的經(jīng)營單位有自己的業(yè)務(wù)特征：他們有自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù);有共同的適宜網(wǎng)上銷售產(chǎn)品的性質(zhì)和要求;掌握一定的網(wǎng)上技術(shù)資源和顧客資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動;有競爭對手;有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。企業(yè)電子商務(wù)的這個經(jīng)營單位，可以采用獨立的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，也可以增加一個電子商務(wù)運營部門，這個根據(jù)市場的發(fā)展和該事業(yè)單位的發(fā)展情況確定。單位經(jīng)營的可以是開發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品;可以是傳統(tǒng)市場的成熟產(chǎn)品或成長產(chǎn)品;還可以是全部的產(chǎn)品線和產(chǎn)品類型。該戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主線可以是提升產(chǎn)品的生命周期，可以是在類別和分銷上具有相似的顧客群體。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十三

第一條為了貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實現(xiàn)國際港口城市、北方經(jīng)濟中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。

第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。

第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負責(zé)，市各有關(guān)部門和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。

第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護歷史文化遺產(chǎn)，促進資源集約合理利用。

(三)組織有關(guān)方面專家進行科學(xué)論證;。

(四)向社會公示，公開征求意見;。

(五)對專家和公眾意見進行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說明。

第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會議審查同意后，提請市人民代表大會常務(wù)委員會審議批準(zhǔn)。

修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進行;未經(jīng)法定程序不得修改。

第七條經(jīng)市人民代表大會常務(wù)委員會批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會公布，接受社會監(jiān)督。

第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經(jīng)濟和社會發(fā)展規(guī)劃、各項事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

各級人民政府和有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。

第九條本市實施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。

第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補，促進港城協(xié)調(diào)發(fā)展。

第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。

第十二條本市建設(shè)以“團泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里海—大黃堡洼”濕地為重點的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。

第十三條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。

第十四條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計導(dǎo)則的作用，加強對建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。

第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會常務(wù)委員會，應(yīng)當(dāng)定期聽取本級人民政府實施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報告，加強對空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的監(jiān)督。

第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

第十七條本條例自公布之日起施行。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十四

彼得.杜拉克是當(dāng)代西方社會管理學(xué)界大師中的大師，盡管好多人認(rèn)為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達一小時6萬美金的咨詢費用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。

戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為人們不能預(yù)測，因為未來是不可預(yù)測的，那些試圖預(yù)測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務(wù)。預(yù)測不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務(wù)，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。

戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準(zhǔn)備工作?”問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們?nèi)绾芜\用這些情報在目前作出一個合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險的企圖，也并非試圖將風(fēng)險降至最小化。就經(jīng)濟活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經(jīng)濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險，才能提供更大的經(jīng)濟成果。消除和降低風(fēng)險的企圖都是無濟于事的，但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白：所承擔(dān)的風(fēng)險是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應(yīng)能承擔(dān)更大的風(fēng)險，因為這是提高企業(yè)績效的唯一途徑。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十五

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十六

眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。

隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風(fēng)格的服飾和配飾。

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。

首先，這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。

其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)efe模型。

在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費者可支配收入10%。

2.技術(shù)發(fā)展20%。

3.消費者價值觀15%。

4.成本結(jié)構(gòu)15%。

5.產(chǎn)品差異性10%。

6.競爭實力水平10%。

7.資本市場(股票)5%。

8.環(huán)保意識5%。

9.人口與教育水平5%。

10.政治環(huán)境5%。

根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達斯的價值觀。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十七

一.階段的分解與把握(時間：.10―.10)。

第一階段：2007.10―2007.12。

當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。

而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點投入純粹也是浪費，還不如全部用來做地面的活動推廣，終端促銷。

這個階段還有個重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊伍，養(yǎng)兵一時，用兵在下一階段。要加強對銷售隊伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動化等知識技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因為下一階段和以后的競爭更激烈。

銷售隊伍有了具體的知識技能，才能真正從心里重視生動化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎懲和施壓是沒有什么大效果的。

――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場，和競爭對手的情況，做到知己知彼。

新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.

第二階段：2007.12―.4。

這個階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時加強推廣，因為這個時候涼茶飲料的價格和大包裝是最好推的時機，從元旦到春節(jié)是賣場和士多一年中生意最好的時候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。

我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場，社區(qū)中小超市，便利店。

具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”

“家庭趣味運動會”等活動。

同時開始加強對銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。

到這個時候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進一步提升銷量。

在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴大鋪貨率。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十八

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團收購了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機構(gòu)。

這個整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)有的32個不同的平臺支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

ing認(rèn)為，將32個平臺進行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ing規(guī)劃開發(fā)了一個創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個原有系統(tǒng)。

實質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺和系統(tǒng)的運作，同時用一個圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺進行連接。這同時也使ing能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因為用戶通過外層架構(gòu)而不是單個數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個平臺。

更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機會。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ing能夠通過對外層架構(gòu)進行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時間。

在實施這些技術(shù)變革的同時，也對it組織進行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場團隊，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進了it部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運營平臺。

在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因為提供更全面的服務(wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務(wù)外包。可能成為外包目標(biāo)的流程分為三個層次：

實用流程：包括市場數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計算機服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通常基于使用量計算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場容量靈活使用外包服務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇十九

進行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機遇和風(fēng)險。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢。對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟、社會、技術(shù)，以上四個方面的分析也被成為pest分析。

對現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機的出現(xiàn)讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)在行業(yè)能要明白競爭態(tài)勢，強弱格局，懂得在復(fù)雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。

企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財、物、技術(shù)、市場、政府等方面資源的優(yōu)勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業(yè)的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業(yè)的價值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)”這六個環(huán)節(jié)，我們需要對價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業(yè)的“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進行分析。

對新業(yè)務(wù)單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調(diào)查和市場定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。在新業(yè)務(wù)單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務(wù)單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析清楚。

通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢、劣勢的分析是基于企業(yè)自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。

對公司當(dāng)前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關(guān)者的期望。

通過以上六個步驟，對公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進行審計。

對標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運營標(biāo)桿、財務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。

確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。

預(yù)測各項業(yè)務(wù)的市場潛力，以及預(yù)判中長期發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。在預(yù)測的過程中要注意定量預(yù)測與定性預(yù)測相結(jié)合，定量預(yù)測方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預(yù)測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預(yù)判中長期競爭趨勢的變化。

通過ge矩陣，在確定各項業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個維度進行判斷，企業(yè)競爭力依據(jù)第三步的分析進行判斷。

提煉并研判各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素，對行業(yè)關(guān)鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素。

通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個維度，對發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認(rèn)識到企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續(xù)改進。

明確公司建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務(wù)分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇二十

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（專業(yè)21篇）篇二十一

前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個鏡子的特殊功能——開出診斷書。

只要把鏡子照向一個物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張診斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動植物和山川河流，結(jié)果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強，一個一個都開出了妙方。

這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林。“沒辦法，我只好拿魔鏡對準(zhǔn)森林（據(jù)說魔鏡當(dāng)時是非常的.無奈）。過了良久，一張診斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠古時期到未來世紀(jì)）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點地盤。因此，許多住在森林中的動物因為它的減少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進了一片又一片的大森林，一段時間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時候，留下大量的垃圾，導(dǎo)致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會對自己不利，導(dǎo)致土地沙化、水土流失、動物失去自己的家。應(yīng)該多多植樹，讓森林高興起來。

實地了解：雖然政府有相關(guān)規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運著。許多相關(guān)人員認(rèn)為：如果這樣下去，氧氣將會變少，溫室效應(yīng)也就會出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。

檢測結(jié)果：因為人類的過度砍伐，導(dǎo)致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經(jīng)無法擔(dān)待起它肩上的重大責(zé)任，急需人類的幫助。

治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會因此變得強壯，恢復(fù)以前的年輕，地球也會變得更美。空氣會變得清新，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。

如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個人的責(zé)任都很重，我們在平時的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個大手術(shù)，換回我們一個美麗的家園！

請按照我的治療方案，進行治療。手術(shù)我會酌情進行，如果患者恢復(fù)得好，就不需要做手術(shù)了。務(wù)必配合！