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如何做好團隊工作（匯總21篇）篇一
許多企業銷售業績不佳，銷售人員沒有積極性，企業管理層總是很頭痛，責怪自己的員工，其實主要還應從自身開始尋找原因，主要還是由于我們銷售管理工作不到位造成的，許多企業的銷售管理工作甚至是銷售黑洞——“無管理銷售”。
下面結合自己的企業，寫下一點小建議：
第一，制定完善的銷售計劃。制定銷售計劃和按計劃銷售，具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標和其他定性、定量目標。
第二，控制銷售過程。對銷售行動進行監督和控制，“只要結果，不管過程”，這是企業普遍存在的問題。許多企業對業務員的行動管理非常粗放：對業務員宣布一個業務政策，然后，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等待業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。
由此，而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高；業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。
“沒有耕耘，那有收獲？”，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業績結果。
管好每個業務員的每一天所做的每件事，是銷售工作順利發展的重要保證。
第三，搜集反饋信息。銷售活動中存在問題須及時匯報，以便決策層及時做出對策。
第四，業績考核。許多企業沒有對業務員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核業務員銷售結果，考核業務員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等；對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對業務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面對業務員的業績進行檢討和分析，可以幫助業務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不進步，就不會提高銷售業績。
第五，建立完善的制度。一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。有的企業對違反企業規定，給企業造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴厲的處罰規定，但實際上，這些處罰規定無法實施，因為企業沒有制定相應的配套制度，致使一些靠吃回扣個人發了財而企業造成巨額無主應收款的業務人員，一旦事發，一走了之，企業在事實上無法對其進行懲處。
要管控好銷售團隊，做好業務培訓、工作計劃為首要基礎#e#市場越做越大，職位越升越高，口袋越來越鼓，團隊越來越大，很多市場操作者都會遇到此類問題。筆者也經常聽到這樣的話語：市場做大了人手越來越緊，加人吧起不到理想中的效果，不加人吧市場管控不過來，現在的隊伍是越來越難帶了。確實，隨著業務團隊的擴大如何進行有效的管理很令人頭痛，在此筆者結合多年的市場經驗淺談一下如何管控銷售團隊。
第一、常做業務培訓。作為管理者，業務團隊的最理想狀態就是無論監督與否無論領導在與不在都會主動按照公司的要求去做事。業務團做事與否并不在于工作的易與難，而是在于他們會不會做，知不知道該怎么做，因此經常的業務培訓也就成了管理團隊的首要工作，每個業務員都必須通經過培訓合格后才能上崗，因為只有你的團隊精通了業務他們才有可能會去按照公司的要求去做。
在工作中筆者經常發現，有些公司招進業務后經過簡單培訓就直接扔在市場上，然后是死是活就不管了，三五個月過去一看市場銷量沒有起色就簡單的認為他們不適合這個崗位，或這個崗位不適合他，最后直接拿掉，再招再換，如此下去形成了惡性循環。其實有些業務員天天在跑客戶，結果業績卻差的一塌糊涂，這不能說他們偷懶，也不能說他們沒有做，只能說領導沒有做培訓和指導，導致他們不知道該怎么做，面對這種情況激-情再高的業務也會逐步消極，最后整天混日子。?因此做好業務的培訓就是最有效的管理方式之一。
第二、詳細制定工作計劃。業務團隊下了市場都要開展自己的業務，最簡單的方式就是按照月初或周初的工作計劃逐一完成，完善的工作計劃都完成了業績自然也就出來了。否則大部分業務都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既費時又費力，還看不到成績。
制定工作計劃基本是遵循四條原則：
其一、根據工作的輕重緩急安排工作。先做緊急重要的，再做緊急不重要的，然后是重要不緊急的，最后才是不重要不緊急的。
其二、工作計劃中要標注做什么、誰來做、怎么做、什么時候完成、如何去檢驗。
其三、計劃要可完成，能完成，
其四、工作計劃要量化，可衡量。
作為市場管理者要督促你的業務完成工作計劃，計劃上交后要幫助他們分析計劃，分析哪里可行，哪里不可行，隨后進行完善與調整。
第三、對工作進行過程控制。計劃不是給領導看的，而是需要去執行的，不要以為你的業務做好計劃就ok了，事實上很多業務做計劃就是為了應付領導，到月末總結時或簡單概括一言了之或找各種各樣的借口推脫責任，所以領導者需要把他們的`計劃劃分幾個小時段去監督、控制。
由于業務上的往來筆者接觸過很多品牌的區域經理和業務代表，發現大部分下了市場之后都是吃吃喝喝，要不就是賓館里睡大覺，同樣，很多業務員也是如此，完全就是一個沒事兒的人，到了月底就開始閉門造車的編材料寫表格，真不知道他們的領導看了這些會有什么樣的反應。
記得筆者在某大型企業做城市經理時，每月的工作計劃都會按周上報，并提交相關數據和證明，沒有完成的就要做出調整計劃于規定時間段完成，每周的工作計劃也會分解到每一天，通過日志的形式上報，大區經理會對直接下屬控制到每人、每天、每件事，同樣城市經理也會對業務主管控制到每人、每天、每件事，以此類推直至終端業務和導購。
第四、不定期進行市場指導。培訓、計劃和工作過程控制只能保證你的業務團隊是在按照公司要求做事了，但事情做得到底怎么樣還需要市場管理者經常的指導和總結。市場天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么樣，在日常工作中，筆者經常通過兩種方式對業務團隊進行指導與管控：
其一、定期面談。每隔幾天就與一名業務進行面談，主要是通過面談了解市場概況和業務的市場操作思路，了解目前市場上存在的問題，并幫助他們找到解決的方法。
其二、協同拜訪。每個月都會抽出一段時間到各個作業點去檢查工作，同時帶上該作業點的業務一起去走市場、拜訪客戶。通過實地觀察、了解和拜訪找出實際性的問題，也給業務作出了榜樣。
第五、加強考核與激勵。人就是這樣的，你考核什么他們就去做什么，如果你考核銷量他們就會拼命的抓銷量，如果你考核客戶開發他們就會拼命的去開發客戶，所以管理最忌諱的就是沒有考核。對于業務人員來說不能光考核銷量，而要從工作態度、團隊合作、進步快慢、知識掌握等多方面去考核，只有考核項齊全了業務團隊才能正常發展，否則會走向極端。考核前一定要讓你的員工知道考核的內容和標準，也要多提示他們按照標準去做，要讓他們理解考核的目的不是為了懲罰他們，而是為了獎勵他們，是給了他們多拿獎金的機會。
激勵分為正激勵和負激勵，對于工作認真、出色的業務不要吝嗇自己的語言和金錢，該夸的一定要夸，該獎的一定要獎，既能激發優秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追趕。對于考核不合格者就一定要懲罰，這是負激勵，相比之下要讓落后者意識到自己存在的問題，并加以改正。只有激發業務團隊的工作熱情他們才能認真做事。
管理團隊說難非難說易非易，主要看我們如何去理解和操作?！肮堋奔粗贫龋ㄟ^條條框框去約束你的業務人員，是屬于強制性的；“理”是人情世故，通過人性化的方式使員工自覺自愿的按照公司的要求做事。所以在業務團隊的管理中筆者更多的是以“理”為主，以“管”為輔，即強調如何培養、指導員工，幫助他們在心理理解怎么做事之后，使他們積極、主動的做事，并把事情做好，而后實現雙贏。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇二
經常看到有人問程序員適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎么辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程序員都夢想著走所謂專家路線——并不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真的很難嗎，程序員出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！
上面的答案顯然并不完全正確。不過我們今天我們討論的并不是管理一個國家那樣的管理，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理——絕大部分程序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限于軟件行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。
這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是“團隊里沒有牛人怎么辦”，所以用流行的話說要“懷著感恩的心”看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作，把更多的時間放在做好管理和決策等“清閑”的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作“看起來更出色”，等等。這都是有牛人的好處。
但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域刁難、打擊報復等等，反復幾次以后管理者的權威蕩然無存，管理工作也就永遠做不好了。
管理牛人與管理普通員工并無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加：
倚重但不依賴牛人，并且讓牛人自己也知道這一點；
注意培養新人，只有一個牛人并且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠；
很多講人講管理喜歡扯到“道”與“術”上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講“道”，似乎“道”總是比“術”高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了“術”的層次，還要從“道”的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠“心”，以心換心。
講“以心換心”的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條并不總是成立的，哪怕我們寧愿相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這并不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不愿意追隨。
道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕于所有的招式之上并且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的“道”并不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為“道”的幾個方面如下：
保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。
《英雄》中的始皇帝說“用劍的最高境界是不殺”，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。
“無為而治”的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：“虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲”，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球“強骨弱智”的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩余價值，所以我們還是要實實在在的做管理。
無為而治要不得，更要不得的是以“無為而治”為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心里過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來于是就像阿q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活睜一只眼閉一只眼，然后欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什么就做點什么好了，反正吃虧的是老板是資本家?？雌饋硭坪跏强雌屏思t塵，閑云野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年后（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什么進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。
《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員a積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員b獨自思考并成功的解決問題，最后問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了a。
可見，影響力并不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在“影響”二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是愿意征詢你的意見、是不是愿意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有“小弟”，有多少個“小弟”。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。
影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。
觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然后照貓畫虎有樣學樣培養自己的影響力。相信我，所有的老板最頭疼的都是公司里合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發光的機會，在這之前要做的就是努力把自己培養成金子。
啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限于比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對于我這樣一個從小就被我媽數落“不是當官的料”、被所有認識的人都認為是“特別適合做技術”、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位并且做的不輸于其他的同事已經充分證明了做管理并不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信“做技術的不適合做管理”之類的'鬼話，說這話的人要么是怕你轉作管理搶了他的位置，要么是公司害怕技術人員流失沒人干活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇三
現在的社會越來越注重團隊合作，人際交往的能力成為一個人成功的一個重要因素。而團隊工作是成功的人際交往的基礎。通過團隊工作，人們可以相互合作、彼此信任，增強溝通與協作的能力，不斷完善個人技能，實現個人和團隊的共贏。那么，在團隊工作中如何做好自己的角色？如何成為一個好的隊友？這就需要我們進行一定的反思和總結，結合自己經驗，提出一些心得體會。
二、明確團隊的角色與目標。
在一個團隊中，每個人都有不同的角色，明確自己的工作職責，了解自己在團隊中的作用，在工作中要做好自己的本職工作，不要跨界，不要“插手”別人的工作。另外，在團隊中，還要清晰明確團隊的目標。每個人都要清楚地知道團隊的使命、任務和目標，這樣才能做到心中有數。
建立良好的團隊合作關系是實現團隊目標的基礎。首先，要了解并尊重每個隊員的差異性，在交流中要采用平等尊重、真誠信任的態度，不要過于執著于自己的想法。其次，要注意情緒管理，遇到爭執和不同意見時，要保持冷靜、理性，不要情緒化，去化解爭端，找到最優解決方案。另外，要注意及時溝通，確保信息交流暢通，實現及時反饋，以保證團隊工作的順利進行。
四、加強個人技能的提高。
團隊合作不僅僅需要團隊的配合，也需要個人的高超技能。為了提高自己在團隊中的個人技能，我們必須保持學習的態度，接受新知識的不斷更新和學習。另外，要把握機遇，承擔不同的工作挑戰，不斷充實自己的工作經驗，在領域中有深入的研究和掌握高端的技能，不斷提高自己和團隊的專業化水平。
五、建立團隊和個人的反思機制。
在團隊工作中，建立一個反思機制，對團隊和個人的工作進行反思和總結，及時發現團隊中存在的問題，彌補團隊中的不足，優化工作效率，進一步提升團隊的工作水平。不能事后追悔，要時刻審視自己和團隊工作中存在的問題，進行問題發現和問題解決。同時，還要注重個人成長的反思，及時總結自己的經驗，發現自己的不足和成長空間，更好的完善自我。
總之，在團隊工作中要注重角色的明確和團隊目標的明確，建立良好的合作關系，加強個人技能提高，以及建立反思機制，實現對個人和團隊的不斷完善，從而最大化的發揮團隊合作的作用。只有做好自己的本職工作，相互信任和理解，才能讓團隊一起成長，共創偉業。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇四
在當前的高效工作時代，團隊工作已經成為一種必然。在團隊中，每個人都有自己的職責和任務，必須相互協作，以實現整個團隊的目標。因此，建設一個強大的團隊，是成就卓越的關鍵所在。但是，如何做好團隊工作，成為了每個團隊成員共同面臨的問題。
第二段：培養積極進取的工作態度。
要想在團隊中取得好的表現，首先必須具備積極進取的工作態度。在團隊中，每個人都有自己的角色和責任，不是一個人就能決定一切的。因此，當你在團隊中遇到問題或者遇到困難時，應該及時地和其他成員進行溝通和討論，尋找最佳的解決方案。
第三段：注重誠信和信任感的建設。
在團隊工作中，成員與成員之間建立良好的信任關系是非常重要的。信任的基礎就是誠信，每個成員都要保持真誠和誠信的態度，不做不守諾言之事，以免破壞團隊的信任。同時，在團隊建設中，團隊領導者應該注重提升其信任感，向成員證明自己是值得信任的。這樣，才能起到更好的團隊協作效果。
第四段：充分的溝通和協作能力。
團隊成員之間的溝通和協作非常重要。因為團隊成員之間擁有著不同的知識和技能，必須要充分利用各自的優勢，相互支持和合作。在團隊中，應該充分的開展討論和交流，保持良好的溝通與協作，及時分享信息、經驗和技能。通過這種方式，可以加強團隊的凝聚力和協作能力。
第五段：總結關鍵點，展望未來。
作為一名合格的團隊成員，在團隊中必須充分地發揮自己的優勢，為整個團隊的成功貢獻自己的力量。要想做好團隊工作，必須注重個人素質的提升和以團隊為先的態度。只有通過不斷地學習和實踐，才能達到更高的團隊協作效果，并共同成就團隊的成功。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇五
近年來，四川達州市針對基層“不愿抓”“不大抓”“不會抓”黨建的問題，探索推行基層黨建績效管理，從機制、方法、動力等方面整體發力，特別是將基層黨建績效與干部選拔任用、評先選優等深度融合，逐步構建起“計劃—執行—檢查—處理”閉環管理體系，有力推動了基層黨建工作由虛變實、由軟變硬。
標準化管理。
從“心中無數”到“對標行事”
心中無思想、手上無抓手、腳下無路子、工作無成效，黨務工作者業務水平不高，不知道黨建工作抓什么、怎么抓、抓成什么樣，是以前基層黨組織存在的問題。
問題就是導向。達州市全面推行黨支部標準工作法，編發《黨支部標準工作法實用手冊》作為參考范本、《黨支部工作手冊》作為紀實手冊。每年初，分行業領域明確基層黨建常規工作、重點工作和試點項目，制發清單，設定時限;每月初，下達計劃、月底通報情況，做到“抓些什么”“抓得如何”一目了然。同時，根據不同領域不同崗位的職能職責，分別設定11項黨建履職考核指標和8項黨員義務評價指標，讓黨組織負責人和無職黨員能對標行事。
“《工作手冊》和《實用手冊》就像一個‘百寶箱’，支部工作各方面知識應有盡有，我們可以隨身攜帶、隨時查閱，再也不像‘無頭蒼蠅’一樣到處亂撞，提高了效率?！贝笾窨h白塔街道幸福社區黨委書記彭紹榮說。
多維度考核。
從“年底突擊”到“抓在日?！?/p>
“村(社區)陣地建設任務未按時完成扣5分。”“符合條件的中小學未配齊專職副書記扣5分。”在達州市縣(市、區)委書記抓黨建工作述職評議考核會議上，參會同志根據《黨建工作硬性指標完成情況表》、述職人口頭述職和現場質詢情況，對各述職人黨建工作進行實打實測評。參加測評的十九大代表李月志深有感觸：“市委這次是下決心、動真格的，我們現場測評有了依據，不像以前那樣憑印象打分了”。
達州市委兩新組織工委還現場建立述職微信群，由參會人員在群里對述職滿意度進行無記名“點贊”，將述職對象獲贊數作為等次評定的依據之一，產生了“一人述、大家評”的良好效果。
為讓考核更全面系統、有理有據，市委組織部專門研究制定《達州市基層黨建質效考評暫行辦法》，按照日常考核占30%、年底考核占50%、述職評議占20%的比例，最終確定書記年度考核得分及考核等次，并形成綜合評價意見，有效推動了基層黨建工作抓在日常、嚴在經常。
達州市建立每季度定期督查和根據需要不定期督查相結合的常態督導機制，主要運用暗訪的方式從督查人員庫中隨機抽調人員開展督查，堅持通報問題點名道姓、整改情況定期回訪、查處典型從嚴從實。20xx年以來，有207名相關責任人受到紀律處分、組織處理和誡勉等，壓力傳導和形成震懾的效應充分彰顯。
正反式運用。
從“推著走”到“主動干”
去年以來，因黨建績效查核不過關，達州市有20余名黨員干部在選任過程中被“放下”，有30余名干部被取消評先選優，有8名黨員干部被取消“兩代表一委員”推薦人選資格。
達州市把基層黨建績效與干部選任、政治榮譽、經濟待遇等個人利益直接掛鉤，正向激勵，反向約束，推動基層黨組織“想抓愿抓”基層黨建工作。
“和經濟工作相比，過去總感覺黨建有點空和虛，抓黨建的同志也覺得‘喊不動人’?，F在把黨建工作與干部選任和政治榮譽掛鉤，產生了‘四兩撥千斤’的效果”，達州市地稅局機關黨委書記楊澤遠深有感觸。
得益于基層黨建績效管理，各級基層黨組織“把抓好黨建作為最大政績”的理念更加深入人心，敢擔當、敢作為，團結帶領黨員群眾，在決戰決勝脫貧攻堅、深化改革、依法治市等主戰場中建功立業，凝聚起建設幸福美麗達州的強大合力。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇六
在許多的場合，會場也好、演講也罷或者說領導談話，你常常會聽到一句話：“我發奮干好本職工作?！边@也是工作中常說起的一句話。但是，什么是本職工作呢?顧名思義，本職工作就是本人擔任的職務或自我從事的職業工作，如何做好本職工作可并非說說而已，正如著名培訓師李強所說：“當你擁有第一份工作的時候，你正在體現你性命的價值，當你做好一份工作的時候，你正在使你的性命升值，只有懂得工作是為自我的人，才真正能懂得工作是多么愉悅，性命是多么有好處?！币虼?，我以為不論是一個管理者，還是普通的職員，首先要知道自我的本職工作，鐘愛本職、端正工作態度，在工作崗位上尋找樂趣，從而體現自我的性命價值。
我作為一名咱煤礦基層的管理者，我的本職工作是搞好生產系統材料調配，更好地為生產服務。從大處著眼，確保生產材料安全到位;從細小抓起，控制無緒的消費。
要想使得本職工作做的更好，一要更新觀念，自動自發用心主動抱有激情去工作，經過一個年頭的周期實踐，先從物資的歸類碼放做起，而后向精細化，數字化管理程序邁進，來確保安全生產的需求。二是立足于本職，不講任何的理由去工作，既然選取了這個職業，選取了這個崗位，就要理解它的全部，就要在修舊利廢上下功夫，回收有著落，不斷擴大回收復用范圍，針對生產進程中存在的丟失、浪費、損壞現象著力跟蹤管理和監督物資的使用去向，并核實可復用材料;構成“積少成多，節約從我做起”，從而來體現工作的價值。
因此當你選取了你的職業，為使更好的干好本職工作，就要用功、用心，就要貼身貼心去做好。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇七
接待工作是一項熱情、周到、細致的工作,必須遵循禮貌、負責、方便、有效的原則，做好接待工作,需要把握以下接待工作中的禮儀。下面是本站小編為大家搜集的如何做好接待工作，供大家參考。
會議接待是接待部門的一項經常性的工作，為會議成功舉辦提供必要的物質條件和服務保障。
會議接待具有綜合性的特點。從禮賓服務到食宿安排、車輛保障、醫護防疫、安全警衛，從會場布置、接送站到招待晚宴設計、內外聯絡，等等，也是一個系統工程。大型會議，特別是各類慶典、經貿交流等大型節會，來賓數量多、層次高，服務保障職能尤其繁重，涉及方方面面。會議接待的綜合性，決定了會議接待禮儀展示的綜合性。會議接待是否成功，不僅需要精心組織，周密安排，而且要求參與會議接待的人員具有較高的職業素質和禮儀修養，確保會議接待過程的統一、規范、高效、流暢，使各個環節、方面，都體現出較高的職業水準和禮儀水準，通過優質服務、文明服務，展現接待地的文明禮儀形象。
隨著當今社會經濟、文化交流與合作越來越頻繁，各種會議活動越來越多，會議接待得到迅速發展。接待工作呈市場化、產業化發展趨勢、表現為會展業的興盛。
會議接待人員把零差錯、零事故、零投訴作為工作目標。實現零差錯、零事故、零投訴，也是接待禮儀的要求、表現和確證。
會議接待禮儀貫穿于會議接待服務全過程、各個方面和各個環節。接待禮儀的基礎是接待服務標準化。由于會議接待來賓數量多，來賓構成復雜，通常會采取對口對應接待和多場地接待，以及變數比較大，因此，統一接待流程和標準，切實做到接待服務標準化、規范化，具有極為重要的意義。服務提供是否標準，是指服務技術技能、動作和程序是否到位，以及服務的效率、熟練性和文明程度。制定標準的出發點在于對客服務中做到規范，而目標則在于最大限度地滿足來賓需求，實現來賓滿意。
目前，通常存在的問題是：在服務過程中過分關注個性化，忽視標準化;或標準貫徹不到位，或服務標準不科學。從大的范圍說，則缺少統一的會議接待服務標準。接待服務標準化，要求所有接待服務人員熟練掌握職責范圍內的工作流程和標準。明確。
崗位職責。
即自己在工作中應干哪些工作;掌握完成某項工作的工作流程和評價標準。接待服務過程中的任何一個差錯、失誤都會給來賓帶來不便。從禮儀角度看則會失禮。例如某個會議將來賓分別安排在甲、乙兩個賓館。會議報到那天甲賓館的接待工作做得很好。但在乙賓館這邊卻沒有接待人員迎候、值守以至來賓找不到簽到的地方晚飯時許多來賓找不著餐廳引起來賓不滿。再如會議安排到外地參觀考察當車隊走了近100公里發現前面修路。此路不通只好折回從另一條路去目的地。這一“折騰”來賓的心情可想而知。這兩個事例至少說明我們的工作不細致也是接待服務流程和標準貫徹不到位從而造成失誤、失禮。
顯然，做好會中的服務工作，首先是做好會前準備工作，尤其是建立和完善接待服務流程和標準。應根據會議的要求，組織好目標明確、責任到位、各司其職的服務工作小組，科學分工，工作規則、內部(各成員單位、工作小組)職責分工和協調機制、工作流程和標準，以及工作推進時間表等，科學策劃和編制各項。
工作方案。
以及。
應急預案。
并狠抓落實如現場檢查落實有關細節以及禮賓接待隊伍的培訓等。堅持未雨綢繆把問題想在前把工作做在前把矛盾解決在前增強工作主動性和前瞻性。在接待工程中要堅持統一指揮、統籌協調做到相互配合通力合作無縫銜接關注細節實現服務標準化、規范化確保禮賓接待各項工作統一、規范、高效、有序運轉。
接待禮儀一方面通過服務標準化體現出來，一方面通過服務個性化得以展示。對重要賓客實行一對一“管家式”服務，及時了解掌握來賓的個性化需求及風俗習慣、宗教禁忌、情感愛好等信息，對餐飲配備、住宿安排、出行保障、醫療保健等事項相應做出個別安排，讓每一位嘉賓高興而來、滿意而歸。從我們的服務現狀看，既存在或更主要的是標準化不到位的問題，對差錯、失誤案例作分析，造成差錯、失誤的原因絕大多數集中于接待準備工作不從分、協調性和應變應急能力差，以及服務人員技能不過硬、效率過低等已經被標準化了的方面;但也存在個性化欠缺的問題，主要表現在對來賓的個體“個性”關注多，對參會群體的“個性”關注少：對“客體個性”關注多，對“主體個性”關注少。
實現“個性化”服務，既要強調來賓個體“個性”，還要關注參會群體“個性”。依會議內容，會議種類繁多，有黨政工作會議、經貿交流、大型慶典、體育賽事、文化交流、等等，分屬不同類型，并有特定的主題，從而形成會議以及參會群體的“個性”。由于會議接待規模大、來賓數量多，實行一對一“管家式”服務，只能是針對部分重要賓客。因此，把握會議的特點和與會群體的“個性”，提供針對性的接待服務，統一接待服務標準，既能降低我們工作的難度，又能增強“個性化”服務的效果。
同時，既要關注“客體個性”，如賓客的個性化需求、會議的特點，又要充分發揮“主體個性”，即接待方、接待地的個性，是會議接待的地方特色和文化特色。
正確處理熱情周到與勤儉節約的關系，是接待部門、接待人員一個繞不開的話題。
熱情與節儉，從不同的方面揭出禮儀的本質特征。熱情，是一種心理特征，一種積極的情緒和情感，它從情感、心理方面揭示了禮儀的心理本質和精神特征特征：要求以客為尊，一視同仁，殷勤對客，重視細節，使賓客產生被尊重、被歡迎，舒適、愉悅的體驗，形成和諧、融洽的接待氛圍。
節儉，是一種與消費相關的道德品質，在中國文化中，恭儉莊敬曰禮。孔子說：“禮，與其奢也，寧儉?！薄抖Y記》云：“恭儉莊敬，禮教也”。并把勤儉提高到國家治理的高度：“歷覽前賢國與家，成由勤儉破由奢?！睙崆椤闼兀俏覀凕h的接待工作的優良傳統。在公務接待中，必須堅持勤儉節約、倡導素樸之美，務實節儉、好廉去奢，堅持熱情與節儉的統一。
實現熱情與接待的統一，要求正確認識接待服務提供的物質性與精神性及其關系。不能只看到服務提供的物質性，而忽視服務提供的情感性、精神性，甚至把“熱情”理解為講排場、比闊氣，鋪張浪費。接待服務，總是要有一定的物質提供為載體，以滿足來賓吃、住、行等的需要。但是，這種物質提供，不僅具有實用性，而且具有表意性。節儉、也是表意的內容。因此，決不是越奢侈越排場越貴重就越禮儀越能表達“熱情”。陜西省委書記趙樂際在談到選送“禮品”時說：強調選送有地域特色的小禮品和紀念品，少而精。禮品和紀念品實際上是一個心意，表示一下意思。外國人送東西，一件很小的禮物，里三層外三層包裝，外觀看似很精美，實際上不值幾個錢。所以說不一定送貴重的，當背離了公務接待的原則、標準時，其結果是浪費人力物力，加重了財政負擔，造成了公共資源的浪費。而這種“熱情”所釋放出來的情意內涵，實際上扭曲了人際關系、上下級關系，使人際關系、上下級關系庸俗化。從接待禮儀的角度看，實際上是對來賓的不敬和失禮。
熱情，首先體現在接待服務的標準化、規范化之中。在接待標準的范圍內思考問題，量力而行，量入為出，精打細算，做到少花錢、多辦事、辦好事。從目前情況看，缺乏統一的接待標準，以及雖然有標準但落實不到位，這兩個問題同時存在。
實現熱情與節儉的統一，必須充分發揮主體個性。接待禮儀，是接待服務人員的交際姿態、服務效率、服務禮儀、服務技能以及服務人員的儀表風度所表現出來的人以及人際關系的文明程度和美。同時，要善于利用接待地的特色資源和文化特色，凸顯接待內涵和個性，不斷創新接待方式，控制不必要的禮儀性、應酬性活動;從實際出發，節儉樸實，注重實效，控制活動的規模、時間、參加人數;降低會議成本。
在接待過程中，則要注重動態調控。在保證服務質量和正常工作需要的同時，根據來賓信息和工作進度，對各項后勤保障措施及時進行調整，最大限度地節省經費開支。嚴格執行“事前申請審批、事后復核報銷”的支出審批制度和資產領用登記制度，嚴格進行工作人員分組考核登記，嚴格監控日常性支出，嚴格控制酒店就餐人數、標準，盡最大努力減少一切不必要費用。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇八
團隊合作是現代企業不可或缺的一項重要任務。對于每個人來說，合作都是一種基本技能。成功的團隊合作往往需要共同努力、迅速決策、積極溝通和靈活的解決方案。但在不斷快速的變化中，如何做好團隊合作卻不是一件容易的事情。本文將探討如何有效地做好團隊工作，從而確保與團隊一起實現共同目標。
第二段：團隊合作的重要性。
團隊合作是成功的關鍵之一。在團隊合作中，每個成員都需要了解團隊的使命和目標，監督每個人的貢獻和協調每個組員的工作。此外，在團隊合作中，通過交換想法和分享經驗，能夠提高團隊的創造力和生產力。團隊合作也能夠建立一個強大的團隊文化，使團隊成員之間建立互信、理解和尊重，從而增強協作和有效的決策。
第三段：成功的團隊與失敗的團隊。
團隊合作的效果取決于團隊成員共同的努力。在成功的團隊中，團隊成員需擁有協作的精神和良好的溝通技能。他們之間建立起互相信任和尊重的關系，能夠支持彼此，共同探索新的想法和解決問題。在失敗的團隊中，團隊成員缺乏明確的目標和任務，缺乏相互理解和信任，并且抱怨往往取代了合作。團隊成員之間存在缺陷和壓力，互相指責并尋找別人的過錯。這樣的團隊永遠不會成功，將很難達到目標。
做好團隊合作的關鍵是團隊成員之間的協作和團隊之間的溝通。首先，團隊成員需要明確團隊的使命，目標和責任，了解自己的角色和任務，在與團隊成員之間建立清晰的溝通渠道和信任關系。其次，團隊需要構建高效的溝通機制，通過會議、報告和團隊建設活動，共同解決問題和推進任務。最后，團隊成員需要關注團隊的文化和價值觀，理解他們的成員如何更好地邁向共同的目標。這樣，團隊可以比其他團隊更好地實現目標。
第五段：結論。
在企業和生活中，不可避免地會碰到需要與團隊協作的場合。因此，做好團隊工作已經成為一項必備技能。成功的團隊合作依靠團隊成員之間的協作精神和良好的溝通技巧。因此，要做好團隊合作，我們需要明確團隊目標和任務，建立互信和尊重，并重視團隊文化。只有這樣，我們才能夠做好團隊合作，成為一個出色的團隊成員。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇九
英國劍橋大學的產業培訓研究部在貝爾濱教授的領導下做了10年的團隊研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學院進行的，其中心任務就是在不同的假設和設計前提下研究團隊的構成。
你知道嗎？
貝爾濱教授的實驗研究結果
人 數 多數人團隊 少數人團隊
典 型
在亨利管理學院的管理教育中，學習小組由10人組成，證明最合適。
規模比較小，一般不超過10人羅馬軍隊內部有很多個級別，負責每個級別的人都有10個人直接向他報告。
美洲存活時間最長的印加文明，其軍隊也有類似的形式。
遵義會議后中共的5人領導小組；中央政治局7人會。
3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之間。它的優勢是效率高，缺點是有可能發展為獨裁，因個人的變化而對團隊產生巨大的影響。這樣就失去了團隊本身穩定性和長久性的價值。
亨利管理學院管理游戲的6人小組。
結 論 對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織，10人團隊為最佳選擇。
10年的經驗，證明6人團隊是最合適處理復雜問題的團隊。
2. 團隊成員
測一測：
心理測試
有位年輕的女性向你問路，而她要去的地方與你要去的地方恰好方向相同，你會如何呢？
a、告訴她方向相同，可以一起走；
b、很詳細地告訴她怎么走，再從后面跟去；
c、默默地帶她到目的地；
d、告訴她走法，自己另走一條路。
你的選擇：（ ）
選a：“人生何處不相逢”，這是一種緣份，你能籍此同行，可說是個善于利用機會并且能更快融入到團隊的人。你做事負責，也能有涵養地為對方著想，懂得尊重人。
選b：你把自己的事和別人的事分得清清楚楚，但不會只告訴人家方法，而自己擺脫。因此在團隊中你扮演的是一個經緯分明的角色。
選c：只顧自己，自求滿足，你無視于對方的困難，而一味強求，因此會制造敵人，很難融入到團隊。但因為你的態度強硬，也有不少人會跟你走，是屬于政治家型的人。
選d：意志軟弱，討厭人家誤解，或低估他。一旦被人請，也覺得是一種負擔，而感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，在團隊中更應該改進自己的工作作風，避免與團隊協作背道而馳。
現有團隊成員素質特征 期望團隊成員素質特征 改進的辦法
一個研究團隊的機構，做過一個這樣的調查：“寫出你希望的團隊成員的性格特質？”在總結近千份的問卷后，他們給出如下特質：
1）有最基本的道德觀
曾經有一個記者在家寫稿時，他的四歲兒子吵著要他陪。記者很煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他兒子說：“ 你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩?！边^了不到五分鐘，兒子又來拖他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 記者很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎么可能這么快就拼好世界地圖！” 兒子非屈：“可是我真的拼好了呀！” 記者一看，果然如此：不會吧？家里出現了神童？他非常好奇地問：“你是怎么做到的？” 兒子說：世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要這個人好了，世界就完整了。 所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。
一個團隊的成員如果連基本的道德觀都沒有的話，那是多么的危險。也許眾多人嘔心瀝血的成果就會毀于一旦。誰愿意和一個沒有道德的人一起工作呢？因此，基本的道德觀是團隊成員的最基本的底線，缺此不可。古今中外，諸多事例都證明了一個有才無德的人是多么危險。
2）有進取心
沒有進取心的團隊就沒有動力，沒有動力怎么會前進呢？不能前進談何高效？
3）學習力強
學歷代表過去，學習力掌握著將來.懂得從任何的細節，所有的人身上學習和感悟，并且要懂得舉一反三。主要的是，學習，其實是學與習兩個字。學一次，做一百次，才能真正掌握。學，做，教是一個完整的過程，只有達到教的程度，才算真正吃透。而且在更多時候，學習是一種態度。只有謙卑的人，才真正學到東西。大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。
經常看到有人問程序員適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎么辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程 序員都夢想著走所謂專家路線——并不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的`原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真 的很難嗎，程序員出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！
上面的答案顯然并不完全正確。不過我們今天我們討論的并不是管理一個國家那樣的管理，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理——絕大部分程 序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的 團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限于軟件行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。
第一個話題：團隊里有牛人怎么辦
這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是“團隊里沒有牛人怎么辦”，所以用流行的話說要“懷著感恩的心”看待 這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作，把更多的時間放在做好管理和決策等“清閑”的工作上，意味著你有精兵強將可以完成 更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作“看起來更出色”，等等。這都是有牛人的好處。
但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚 的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域 刁難、打擊報復等等，反復幾次以后管理者的權威蕩然無存，管理工作也就永遠做不好了。
管理牛人與管理普通員工并無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加：
最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們并充分發揮；倚重但不依賴牛人，并且讓牛人自己也知道這一點；
注意培養新人，只有一個牛人并且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠；
第二個話題：道與術
很多講人講管理喜歡扯到“道”與“術”上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講“道”，似乎“道”總是比“術”高一個層次。例如很多人看到我們上一 個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了“術”的層次，還要從“道”的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠“心”，以心換心。
講“以心換心”的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條并不總是成立的，哪怕我們寧愿相信它成立。做管理當然要待人以誠、以 心換心，但是這并不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不愿意追隨。
道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕 于所有的招式之上并且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的“道”并不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是 圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為“道”的幾個方面如下：
保持團隊的方向感，讓團隊成員知道自己在做什么將來又要做什么，能感覺到自己的價值所在；保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。
第三個話題：無為而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝說“用劍的最高境界是不殺”，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。
“無為而治”的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：“虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲”，一句話講就是愚民 政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球“強骨弱智”的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩余價值，所以 我們還是要實實在在的做管理。
無為而治要不得，更要不得的是以“無為而治”為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心里過意不去就拿類似這樣的借 口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來于是就像阿q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對 下屬上班時間接私活睜一只眼閉一只眼，然后欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什么就做點什么好了，反正吃虧的是老板是資本家?？雌饋硭坪跏强雌屏?紅塵，閑云野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年后（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團 隊既沒有什么進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。
第四個話題：影響力是怎樣煉成的
《技術領導之路?》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員a積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員b獨自思考并成功的解決問題，最后問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了a。
可見，影響力并不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在“影響”二字，你的每一個能對其他人產生影響的行 為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是愿意征詢你的意見、是不是愿意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你 在團隊中有沒有“小弟”，有多少個“小弟”。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。
影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你 手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要 大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。
觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然后照貓畫虎有樣學樣培養自己的影響力。相信我，所有的老板最頭疼的都是 公司里合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發光的機會，在這之前要做的就是努力把 自己培養成金子。
啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限于比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對于我這樣一個從小就被我媽數落 “不是當官的料”、被所有認識的人都認為是“特別適合做技術”、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位并且做的不輸于其他的同事已經充分證明了 做管理并不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信“做技術的不適合做管理”之類的鬼話，說這話的人要么是怕你轉作管理搶了他的 位置，要么是公司害怕技術人員流失沒人干活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十
下面是小編為大家整理的,供大家參考。
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一、“秘書”概說。
國家的駐外使領館的外交官也稱“秘書”分為一秘、二秘、三秘；
各級政府領導有秘書，公司企業的領導有秘書，甚至許多私人也有“秘書”......?？梢哉f，只要是個機構、組織，就會有秘書部門，盡管不一定都叫秘書處。而秘書工作的范圍，也十分地廣泛，許多性質并不相同的工作，卻都以“秘書”稱之。
秘書作為直接服務于領導的事務與信息助手，工作具有事務性、綜合性、從屬性和服務性等特點。秘書的含義和特點，決定了秘書工作不管有多少項職責，都離不開兩個字“服務”。秘書工作要想讓領導指得上、群眾看得上，需要認清領導工作的要求和秘書工作實際水平的差距這一主要矛盾，并系統思考、抓住重點、冷靜分析后加以解決，以適應變化。具體來說就是在秘書工作中，要把握好業務與事務、主線與一般的關系。
做服務要以業務帶事務。秘書服務從內容上說大體上可分為業務服務和事務服務，二者是相輔相成的，事務服務是基礎，業務服務是為領導單純的行政事務服務的延伸和提升。秘書正是通過大量微細的事務服務，不斷適應環境、適應領導的工作特點并不斷熟悉崗位的職責和流程，才有可能做好業務服務，從而也才能游刃有余地做好事務服務。因此，做服務重點是做好業務服務，做好業務服務的重點應放在秘書自身文字表達、組織協調、信息采集等業務能力的培養和提高上，就是秘書要通過文、會、事等事務工作，發揮助手作用，同時也會因為具備了這種全局在胸的意識和總結歸納的能力，使重復瑣碎的事務服務做起來事半功倍。
督促檢查不僅通過分解立項、動態掌握、跟蹤落實等步驟貫穿決策實施的始終，同時也是貫穿服務、信息、協調、方案等秘書工作發展過程的主線。所以，抓住督促檢查這條主線，就可以將秘書工作的相關業務串聯起來，以點帶面地促進其它業務工作的開展和完成。
當然，做好秘書工作，需要團隊的積極向上，需要計劃的未雨綢繆，需要安排的科學合理。篇幅有限，不在此一一贅述。
二、秘書人員應具備的素質。
（一）基本素質。
1、身體素質：健康的身體應該是做好任何工作的一個重要前提。要有一個健康的體魄。身體狀況不佳的人是不能勝任秘書工作的。
2、心理素質：要時刻保持良好的心態，心理狀態要正常，不要被情緒所左右。每一天都應以平和的心態從事自己的工作。一個有著心理障礙的人，一個對社會充滿仇恨的人，一個喜怒無常的人是不可能做好秘書工作的。
3、思想素質：這是更高的一項要求，作為公務員，在黨委機構里工作，應當具有愛崗敬業精神、實事求是精神和開拓創新精神，此外，還應具備博大的胸懷、寬廣的視野和高度的社會責任感。
明天你的一個朋友倒房地產虧大發了；
而一看到出問題的，馬上又一轉念，做人還是謹慎為好！
（二）業務素質。
1．理論知識：必須認識到理論學習的重要性，一方面要掌握扎實的基礎知識，另一方面也注意收集新的信息。
2．實踐經驗：要注意總結工作中好的經驗，盡量避免走彎路，要經常進行經驗交流，要多向有經驗的人學習。
3．辦事能力：秘書工作繁雜、瑣碎，這就要求我們必須具備較高的辦事能力，無論是辦文，辦會，還是處理日常事務，都要注意鍛煉自己的辦事能力，提高辦事效率并應掌握一定的辦事方法與技巧。
（三）文化素質。
俗話說，“藝不壓身”如果你具備了一定的素養，掌握了某種技能，總會有你顯山露水那一天，同樣，假如你在那一方面尚存缺陷，則一定會有你無地自容的那一刻。
但有一點要明確，我們必須始終圍繞本職工作這個“重心”，在做好本職工作的前提下，才能再去充實自己的其它知識與技能，而絕不能沖淡“主題”，更不能“不務正業”。
怎樣做好秘書工作，仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，本人對此實在也沒有什么高見，只是不惴淺陋，借這個機會就如何做好秘書工作談幾點心得。
（一）新形勢下，要有所作為，就必須找準位置，拓寬思路，充分發揮職能作用。
1．超前規劃，被動中求主動。
秘書工作的從屬性決定了它的被動性，但被動性不等于被動應付，作為秘書，一方面要努力樹立參謀助手意識，想領導之所想，謀領導之所謀，切實增強服務的主動性，另外，要自覺圍繞領導意圖，站在全局的高度思考問題，找準上級精神與本職工作的結合點和切入點，換位超前思考，不斷提高自己的認識水平，政策水平和工作能力，使參謀服務更加準確。
2．正確定位，工作到位不越位。
秘書工作是聯系上下，溝通各方的橋梁，也是各方面矛盾的匯集點，如果找不準自己的角色定位，就會導致失職或越位，首先要正確認識自己的工作意義和價值，找準自己的角色，每項工作每件事情都要高標準，高質量，高效率完成。同時，秘書工作的性質是服務，不是決策，要力求找準服務領導的對接點，找準參謀與盡職盡責的融合點，把握適度原則，力爭使工作到位不越位。
3．協調關系，實現同心成合力。
綜合協調職能是秘書工作的重要內容，要注重協調的方式與方法。根據對上，對下，對內，對外的不同對象，把握好協調藝術，以提高協調的實效。要及時化解，疏導工作中的矛盾，形成工作合力。要講政治，顧大局，多溝通，常聯系，勤思考，把堅持原則的堅定性與策略方法的靈活性統一起來，把握全局的能力，在協調中實現服務質量的進一步提高。
4．勤奮敬業，做到無私奉獻。
讓而不爭，勤而不怨，盡心政務是秘書的本份，秘書熬夜守更，傷神累心是家常便飯，平時應高標準，嚴要求，早來一點，晚走一步，多干一點，干好一點，工作不推三擋四，拈輕怕重，但凡定下來的事就要立說立行，說到做到，不能虎頭蛇尾，半途而廢，特別是接人待物，辦文辦會，處理公務。要精益求精，慎重周詳，抓綱舉目，不出紕漏，要牢固樹立愛崗敬業，無私奉獻精神，恪盡職守，兢兢業業，全身心投入到工作中去。
（二）新形勢下，要不斷提高自身素質。
1．認真學習政治理論，講究政治。
要認真學習鄧小平理論，“三個代表”重要思想，科學發展觀以及黨和國家的路線，方針，政策理論，深刻理解精神實質，不斷提高政策水平，增強政治敏銳性和政治鑒別力，把握正確的政治方向，始終與黨中央保持高度一致。秘書不講政治是不合格的，判斷一個秘書是否合格，主要看其政治表現，一個秘書要有清醒的政治頭腦，在重大原則和大是大非面前不能糊涂，不能人云亦云，更不能見風使舵，左右搖擺，隨隨便便發表議論，做秘書要打牢基礎，端正根本，“本立而道生?！币ㄟ^黨性鍛煉，來加強自身修養，堅定政治信念，牢固樹立起正確的世界觀，人生觀，價值觀，在關鍵時刻能審時度勢，看清方向，把握住自己，這是做秘書必備的首要素質。
2．刻苦學習，努力提高文字水平。
秘書一般不要求有倚馬萬言的才氣，但應該有相當扎實的文字功底。秘書最忌諱不學無術，有才能才有可能。在學習上不能有絲毫懈怠，必須抓緊時間，刻苦鉆研，蓄勢待發。學習要珍分惜秒，知難而進，廣泛涉獵，博覽群書。最好多聯系思想和工作實際，學以致用。
3．具有開拓創新精神，能創造性的開展工作。
辦公室工作并不是一成不變的，秘書必須適應時代發展的要求，牢固樹立強烈的事業心和責任感，與時俱進，開拓進取，創造性地開展工作。
4．學會調研，為領導正確決策提供有益的思路和借鑒。
為政之道務于多聞，做秘書應具備較強的調研能力，這是做好秘書的基本功。群眾是真正的英雄，是歷史的創造者。只有深入基層，向群眾學習，才能察實情，求真知，出良策，把握全局。調研結束后對所掌握的材料應進行一番去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里的深加工。調研報告的起草要挈領振裘，言之有物，文當其時，要及時準備理出新鮮經驗或解決問題的建議，為領導正確決策提供有益的思路和借鑒。
（三）新形勢下，要抓好服務工作，樹立小事不小，大事更大的觀點。
我們要樹立辦公室的工作無小事，小事不小，大事更大的觀點，真心做到為群眾服務，為機關服務，為基層服務，而要樹立起這個觀點，做好辦公室的工作，就要從五句三字經著手。
1．要“想得到”
辦公室工作無小事，是對辦公室性質特別、職能重要而言，當我們面對大量繁雜的事務，立足于抓大事，是明智的，但是對于一些小事也不能不顧及，要想得到，抓了西爪也要想到抓芝麻，什么都不能遺漏，對辦公室工作講，小事辦好了就是小事，小事辦不好就會影響全局，貽誤工作，就是大事。
2．要“做得細”
機關工作無小事，辦公室工作更是無小事，因此我們在工作中要細心，細致，要從細小的事抓起。對任何一件經辦的工作，都要嚴謹細致，來不得半點敷衍和虛假，在每個時期，面對每一件大小事情，都要時時刻刻，事事處處堅持認真再認真，細致再細致的原則。
3．要“抓得實”
每一句話，每一個電話，每一件小事都要據實情，講實話，創實效，不能夠圖虛名，舍小而求大，要樹立實事求是干工作的念頭，實事求是反映大小情況，包括聽取基層意見，聽取群眾看法，向領導反映情況等，都要全面真實，無論工作的大還是小，要一步一個腳印，不能做表面文章。
4．要“抓得準”
摸透了下情，辦事才有的放矢，才會迎刃而解，不亂為，就要知規知矩，不管事情再多再雜再細，采用什么方法解決，都不能忘了規矩，該請示的要請示，該拍板的要拍板，該反饋的不截留。
5．要“巧用功”
用巧功夫去抓，舉一反三，抓一項，帶動幾項，用韌功夫去抓苗頭，確定專人，盯死不放，直到辦完辦妥為止，用細功夫去抓，按部就班，嚴細縝密不出紕漏。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十一
小編語：公司常常會來一些客人，作為公司的一員，你自然有義務來進行接待。怎樣才能禮貌周到地接待來客，又不會因此影響到工作呢?這就需要根據來客身份的不同，有所區分了。
領導的上級、客戶或親戚朋友。應該熱情地請進會客室就座，上茶，可以說"您稍等一下，我看一下×××在不在"，并馬上請示領導，再按照指示接待、安排。
推銷員。這類人員我們可能遇到得最多。這時候你最好先打電話給相關部門，如果相關部門有意向或是事先有約的話，你再指引他們過去。如果沒有預約，而推銷員又堅持要見相關領導，你也沒必要黑臉推辭，可以委婉地讓他們把材料留下，回頭請領導過目。領導如果感興趣，你再及時、主動地和他們聯系。
客戶。有些客戶來訪的問題，是很簡單的，不需要領導出面也可以解決，這時，你就要顯示出"分擔領導工作"的本事了。你可以介紹他們去找相關部門的主管或人員交涉。但事先應主動替他聯系，然后指明該部門的名稱、位置，最好能親自引領客人去。
不速之客。遇到這種情況，應態度和藹地請對方報上姓名、單位、來訪目的等基本資料后，請示領導，由領導決定是否會見。
由此可見，做接待工作要學會審時度勢，具體情況具體處理，這樣才會做到有禮有節，協調好單位和來訪人員的關系，展現出良好的職業人素質。(李方)。
服務人員在工作崗位上接待或準備接待顧客時，一定要積極主動和選準時機。為顧客提供優質服務，是每一位服務人員責無旁貸的事，若想使自己的服務奏效，重要的是做到站立到位、適時招呼。
一般情況下，服務人員在工作崗位上均應站立迎客。即使是允許就座，當顧客光臨時，亦應起身相迎。而站立迎客時，最重要的是注意站立到位，即服務人員主動站立于不但可以照看本人負責的服務區域，而且易于觀察顧客、拉近顧客的位置。實行柜臺服務時，有所謂"一人站中間，兩人站兩邊，三人站一線"之說。意思是，一個柜臺，如果只有一名服務人員應站在柜臺中間;兩名服務人員應分別站立于柜臺兩側;三名或三名以上服務人員應間距相同地站成一條直線。而實行無柜臺服務時，服務人員大都應當在門口附近站立。在站立迎客時，服務人員一般應面向顧客或是顧客來臨的方向。不允許其四處走動巡視，忙于私事，或者扎堆閑聊。
在服務行業里，由服務人員主動向顧客打招呼，早已成為一種慣例，通常，它被叫做"迎客之聲"。作為接待顧客說出來的第一句話，"迎客之聲"直接影響到服務人員留給顧客的第一印象，并且在雙方的交易過程中舉足輕重。要使自己真正講好"迎客之聲"，有三點需要服務人員注意：一是時機適當。只有在應該向顧客打招呼時及時向對方打了招呼，才會使對方聽起來既順耳，又順心。
二是語言適當。在講"迎客之聲"時，務必注意稱呼得體，問候禮貌，用語準確，一定要使之切合當時的語言環境，不僅貼切，而且自然。同時，還須注意不失禮貌。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十二
通過協作來提高工作效率的理念并不是我們拍腦袋想出來的。bcg的高級合伙人&總裁yvesmorieux博士早就提出，“協作”才是企業適應現代社會復雜的商業格局的方法。
他進一步提出了三條“工作簡化原則”，分別是：
1、精簡組織結構，減少層級。
2、減少官僚主義，簡化工作流程。
3、培養個人、團隊以及組織的能力。
基于這三條原則，他解釋了為什么“協作”才是當今時代新型高效的工作方式，如何實現協作，并用這套原則為無數企業設計了工作方案。這三條原則進一步衍生出了六條協作法則：
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十三
就是通過增強人們之間的情感聯系。人們很容易認為，人們互相之間越喜歡對方，就越愿意也就越容易協作。而事實并非這樣。比如一個家庭可能會買兩個電視。這樣做的原因是因為夫妻兩個人很愛對方，不想為了電視節目而爭吵。結果呢，兩個人各看各的，沒有協作而言。工作中也是如此，很多情況下，過近的情感聯系非但沒有促進作用，反而會阻礙協作。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十四
培養責任感的好方法是讓人們知道自己工作的價值和承擔后果。與其告訴員工，你做不好會拿不到20%的漲薪，不如直接向他們暴露行為的后果。前者只是對自己產生的影響，而后者是對整個組織的影響。比如，用戶的增長會減慢，我們會喪失預計的市場占有率，無法與競爭對手拉開絕對的差距。當把每個人的任務和組織的目標聯系在一起時，人們知道自己的工作價值在哪里，會覺得自己的工作更加重要，因此也更有責任感。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十五
其實那是不一定的，因為一個好的團隊中，關鍵是人，技術是可以教，可以學的，但如果團隊的非技術因素方面的建設不行，團隊一樣會最后走向失敗。比如，我們舉些常見的例子來分析下。大家一定會遇到這樣的團隊：1)團隊整天忙碌趕工，大家埋頭苦干，相互之間感覺交流不多，團隊成員感覺每天做重復工作，象代碼機器人，往好了的框架中寫代碼，感覺沒成就感2)團隊中，牛人特多，普通成員只占少數，普通成員感到危機感，壓力大，感到發展空間不大3)團隊成員因為有牛人，但正好技術經理或項目經理不一定是最牛的，因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管這些牛人4)團隊一直是混沌狀態，盡管團隊都很努力，但各類客觀的問題壓的團隊喘不過氣來，周而復始5)團隊成員軍心不穩，流動大，怨氣大……還有很多這樣的情況。
個人認為，在一個搞技術團隊中，要注意團隊的人文心理的建設，主要應該抓好以下幾方面：
1)團隊成員的目標一致性建設。
人是有差異性的，但既然一個團隊，就一定要有共同的目標，這點在團隊組建之初，一定要公開大張旗鼓地跟團隊成員講清楚，無論你是新建設一個團隊，還是半路接手一個團隊。一個建議的很好方式就是在跟你的團隊成員第一次接觸時，就要把這個目標能拿出來或者通過討論達成，甚至要在書面上體現，之后在團隊建設初期，更好多次宣傳布道你們團隊的這個目標，目標要簡單，可執行，讓團隊成員感到有信息，有鼓動性。當然也可以制定長，中，短的目標。因為在團隊建設初期，你把這個目標在團隊中布道得越好，成員對此印象就越深，越容易在以后去執行。有的團隊在建設之初，就顧者去搞各類技術規范等技術問題，連團隊的目標也沒制頂，結果會讓你的成員在今后的發展道路中，會迷失信心，迷失目標的。
2)摸清團隊成員的情況。
這里不是說你要知道他們的一般個人資料，團隊領導者，要充分了解每個成員的全方位的情況，比如個人興趣，優缺點，特長等。這個一般可以在團隊建設之初，通過讓他們介紹的方式進行，但其實最好還要搞些調查，比如最簡單的是，假如你中途接手一個團隊，你可以用電子調查表格的方式，讓他們去做個簡單的問卷，讓他們寫自己的個人資料情況，寫對之前團隊建設中的意見，寫對以前團隊中曾經出現過的問題，，讓他們發表自己的意見，這有時比面談好，因為人的心理就是這樣，有怨氣的話，可以寫出來(可以搞不記名)，但有的人很不愿意跟老大面談。更建議推薦的方式，可以配合公司的hr，搞些更專業的調研，推薦9型人格的調查，是國際上相當權威的性格調查。通過這樣，可以快速了解員工的性格特點，方便今后的管理。
3)讓團隊成員心理上有成就感。
在摸清楚團隊成員情況后，你就知道他們的性格特點，那就要著手對他們進行差異化的管理了。人在一個團隊中，都希望得到重視，提拔，關注，因此要使他們有被滿足感。但實際情況上，由于客觀情況的限制，一般很難靠你團隊一個人的力量，就讓團隊成員的想法被滿足。比如他們說要加薪，但你做為部門經理，也不是你一個人說給他們加就加的，受很多條件制約，但你應該想下，在你的層面上，能為你的手下做些什么事情。舉個例子，當你發現你的下屬，是個相當積極學習的，學習新技術欲望很強的人，你就要意識到，你能否為他提供這方面的幫助了。因為人的心理往往是這樣的，他對某方面興趣大，有上進心，就會全心去提高自己(搞技術的人更是這樣)，他會排除萬難，如果他發現公司或者團隊滿足不了他的欲望，他就會動搖甚至考慮走人的了。因此你意識到的話，應該首先馬上跟他進行交流，了解他的情況，多跟他就他感興趣的問題進行交流，讓他從心理上感到他是被重視的，被欣賞的，被鼓勵的，被幫助的。而你的一句話，往往會給你的手下很大的鼓勵，盡管他感興趣的東西你不一定會，甚至他比你牛，但這其實是沒所謂的，比如你可以說：“你研究的這個方面，以后應該很有前途的，我有空也會跟你一起看看，幫你看看是什么回事，看看能否幫你解決。另外，你可以到書店看看xxxx寫的書，或者對你有幫助。。。”，這樣的話，對方會覺得你這個老大是不錯。還有的是，應該盡可能讓你的手下知道的，發表的，學習到的東西能在團隊，項目中有不同程度的體現。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十六
結合我自己的工作，和大家交流下我團隊和創新的心得、意見和建議：
最近看了這樣一則故事：故事的名字叫“當我們手上有塊玉”。一位農夫得到一塊玉，想把它雕成一件精美的作品，可他只會用鋤頭，很快，這塊玉變成了更小的玉，也沒有被雕成什么藝術品，而且越來越失去了價值。對于年輕的父母來說，這塊玉就是自己的孩子，多年后的結果是：一些父母得到了令人滿意的作品，一些父母眼瞅著玉的變化越來越失望，二者的區別就是 后者使用雕玉的工具常常是鋤頭。用鋤頭雕玉，顯然欠妥當，用欠妥當的方式教育孩子，得到的結果只有失望。
對于在坐的各位來說，我們手中都有塊玉，這塊玉就是我們負責的一個科室、一個部門、甚至是整個單位，總之，是我們負責的一個團隊。對于這塊玉，這個團隊，我們不能選擇欠妥當的鋤頭去粗獷對待，而是要用正確的方式方法加以管理，這樣才可能得到令人滿意的作品。我們應該如何去雕琢這塊玉、如何去管理這個團隊呢？在談自己的具體想法前，先和大家談談我對“團隊”的“團”這個字的理解?！皥F”字是一個“口”字圍著一個“才”字， 也就是有才能的人聚集在一起形成了“團”字，團隊就是把人才聚集，管理團隊就是發揮團隊里每個人的作用，施展各自才能，讓這個團隊展現更大的能量。
管理團隊，我個人覺得可以加強以下四個方面：
一、樹立團隊目標。目標使得團隊具有存在的價值，這個目標可以是團隊總目標、遠期目標、也可以是近幾年的目標、或者某一階段、某一時期的目標，總之，這個目標必須是正確的、具體的、值得奮斗的，落實到團隊里每一個人身上，可轉化成具體的工作，讓大家有目的、有計劃地勁往一處使。當團隊成員一起努力完成這個目標時，會感受那份喜悅。
二、鼓舞團隊士氣。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到我們的工作，我認為這個士氣就是我們通常所說的工作積極性，一種為團隊目標奮斗的精神狀態。作為要雕琢這塊玉、要管理這個團隊的人，就要始終關注團隊成員積極性的高低，有了團隊的積極性才有可能去談團隊的凝聚、合作、擔當等等。如何激勵團隊積極性呢？對此我的意見是：一是建立工作、利益分配相對的公平和相對的合理；二是充分發揮團隊成員特長，把適當的人安排在適當的位置，盡量根據其能力、才能、興趣來分配工作，使他熱愛工作，這是愛崗敬業的基礎，也是提高產生積極性的根本。
三是不要吝嗇贊美的話、更不要吝嗇鼓勵的話。其實團隊中的每一個人手里都有塊玉，這塊玉就是管理者布置的工作任務，每個成員都希望將這塊玉被雕琢成精品，出色地完成任務，當任務完成時請不要吝嗇您贊揚的話語，適當的、及時的給于肯定，這會令完成者精神愉悅，而且渴望下一塊美玉；但有時由于各種原因，這塊玉被打磨得失去了價值，出現了并不這么令人滿意的情況，這時團隊中的隊員、尤其是青年同志非常需要我們的鼓勵，因為年輕，所以更需要關懷和指導，也許一句給力的話就能扭轉這個人對某件事或某個人的某個錯誤觀點。四是推動積極的士氣，營造積極的氛圍。當我們嗅到團隊中有不積極因子存在時，不要躲避，更不能打擊，要正面迎接，加以化解，營造積極氛圍，在良好的環境下，士氣是可以傳播的。
四、建立團隊溝通。在團隊中需要建立良好的、有效的溝通平臺和渠道。我覺得這個平臺應包括上級對下級的溝通、同事之間的溝通以及下級對上級的溝通。這個平臺應具備這樣的功能：一是互通信息?？梢詫⑸霞壛私獾囊恍┓较蛐缘奈募?、制度告知下級，為下級提供必要的知曉；二是表達意見。這個平臺可以讓團隊的成員有地方、有時間、有機會向領導大膽的反映問題，積極的表達自己的意見和建議；三是反饋意見。這個平臺可以讓管理者、決策者將收到的意見、建議進行反饋和解釋說明，起到解決問題、化解矛盾的作用。四是參與決策。這個平臺甚至可以讓團隊成員積極參與組織的決策，讓團隊成員體會肩上的擔子，學會換位思考。
要想讓這個平臺發揮這些作用，需要管理者廣開言路、樂于接納、辦事公道、對事不對人，需要管理者傾聽多一點、寬容多一點、開導多一點，真誠多一點、關懷多一點、應付少一點、辯解少一點、責備少一點、再少一點。通過良好、有效的溝通平臺和渠道，使團隊內部和-諧、認同、信任、體諒，突顯團隊凝聚力。
五、構建創新型團隊。也可以說是構建創新型班組。記得前幾年中心黨支部一個重要的主題內容是構建學習型班組，經過幾年的開展，中心學習氛圍濃厚，效果顯著。學習是創新的基礎，創新是學習成果的體現，上個月我參加了市人才培訓中心舉辦的創新知識培訓班，對創新有了新的認識，我覺得構建創新型班組很重要，個人認為可以多關注以下幾點：一是體制創新。營造創新文化，搭建創新平臺；二是激勵創新。這包括物質和精神兩個方面，對提出創造性想法和建議從而實現改進或取得一定成果的，應給予褒獎，物質獎勵是必要的，但一定要慎用、少用，激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對創新成績及時有效的肯定。三是認同創新。不是所有的創新都是能取得偉大成就的，對于小小的改進、哪怕是一個螺絲釘、一個離心管，都應給予認同。美國總統肯尼迪曾說：“認同是共同前進最有效的方式”。四是服務創新。是指在形式、內容上的活動、工作要多考慮團隊中全體，多位每一個人提供機會，這是一種服務。讓每一個人感受團隊的魅力，實現“團隊為我，我為團隊”的雙贏局面。
以上是我個人浮淺的一點體會，希望我們這個團隊經過大家的努力成為精美佳玉，建立良好的溝通渠道，民-主、和-諧、斗志昂揚地去迎接各種挑戰。
創新=創意+價值
雖然我們天天講創新，但似乎每個人都對創新有自己的理解，這些理解中存在不少誤區。事實上，創新絕不是少數頭腦靈活的年輕人的專利，也不是虛無縹緲、難以控制的精靈。
創新是指在獨創的、有關聯的、有價值的新產品、流程或服務中對知識進行體現、組合和/或綜合。而在徐漢群看來，創新的定義可以更加精簡：創新等于創意加價值。
徐漢群指出，創新既不等于新鮮的想法，也不單指高科技發明，人們之所以會產生上述理解偏差，是因為將創新與創造力或創意混為一談。創新就是讓創意實現價值的過程，沒有價值的創意毫無意義。價值可以體現為新的產品、服務或管理方式，總之是實實在在地產生經濟效益和社會效益的東西。因此有創造力或創意的人不一定是懂創新的人。
摩托羅拉公司在20世紀末提出了一個非常有創意的“銥星計劃”——由77顆近地衛星組成衛星群，讓用戶不需要專門的地面基站就可以從世界上任何地方打電話。這個想法讓許多摩托羅拉人興奮不已，認為是公司高超技術的展示。由于金屬元素銥有77個電子，這項計劃被稱為銥星計劃，雖然后來衛星的總數降到了66個。但是，3000美元一部電話機的費用和每分鐘3美元的通話費用，讓希望使用該技術的潛在客戶們望而卻步。最終，拖欠了15億美元貸款的銥星公司在2000 年正式宣布破產，銥星計劃淪為通信史上的一顆流星。
與之形成鮮明對比的是，蘋果公司在同一時期推出的ipod和之后的itunes產品幾乎改變了唱片行業的游戲規則。樂隊和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虛擬平臺與用戶進行交流，這大大方便了歌曲創作者和樂迷獲得各自想要的價值。
由此可見，只有能夠解決問題、滿足用戶需求的創意才是真正的創新。對創新團隊而言，與其說團隊創造力體現為一種天賦，不如說創造力體現在一個目標明確的過程中。team leader要想讓團隊更具創新性，并不是引入一些具有創新天賦的個人，然后依靠這些人提出突破性的創意，而是要設計出一種協作方法來最大限度地發揮每個人獨特的天賦、經驗和專長，而整個過程的目標是要解決特定的問題或滿足具體的需要。
習得性的多元化思維方式
每個人都有偏好的思維方式。有些人見多識廣，特別善于提出獨特的創意;有些人辦事精準，分析能力強;還有些人非常務實，能推動想法落到實處。mbti指標(myers-briggs type indicator)將思維偏好分為四個類別，每個類別分別有兩種對立的傾向(如圖1)。盡管思維方式各有各的優點，但各種方式之間并無優劣之分。
有許多不同的方法可以描述人們思考和做決定的方式。為了確保團隊具有創新工作所需的一切特質，管理者應該培養識別和描述不同思維方式的能力，這一點至關重要。
最常見的思維方式就是聚合思維與發散思維。創新過程始于發散思維，即摒棄習慣或舊有成規，創新各種新穎觀點。聚合思維出現在創新過程的后來階段。隨著將發散思維所形成的創意傳達給他人，這些創意會得到評估，確定哪些創意是真正新穎并值得推行的。然后，團隊會運用聚合思維選出一種有可能解決問題的方法，并用強有力的執行能力將其轉化為現實。
我們每個人都會表現出上述的全部八種傾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于沒有邏輯思維，只是他們對決定的思考更多受制于該決定對重要關系產生的情感影響。因此，為打造一支具有多元化思維的隊伍，領導者的責任不僅僅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法設法讓團隊成員用全新的視角思考問題，激發每個人內在的多元性。
在徐漢群看來，領導者在這里要發揮的關鍵作用是把團隊成員從舒適圈“折騰”出來，帶入學習圈，這樣才能讓團隊形成真正有價值的多元。leader要帶領員工到一線去看，看誰是公司的用戶，他們究竟有哪些需求?無論是聚合型人才還是發散型人才，都需要深入實際地學習和調研，才能讓自己的思路更開闊，讓自己的多元更有價值。
徐漢群介紹，著名的設計公司ideo在了解客戶需求方面有個不錯的辦法：每當針對某產品進行市場調研時，他們會選擇兩類人群作為調研對象，一類是對該產品愛不釋手的忠實粉絲，另一類則是從來不用、甚至極端反感該產品的人。通過跟隨式訪談和24小時跟蹤拍攝等方式觀察客戶的日常行為，ideo可以了解客戶為什么對該產品持這種態度，進而采取改進措施，將不喜歡該產品的人變為潛在的客戶。
作為企業管理者，你可能早已熟悉一種激發發散性思維的方法——頭腦風暴。沒錯，它能夠讓一伙人短時間內思如涌泉，輕松想出許多原創性想法。但如果使用不當，你們這伙人也許就被頭腦風暴“吹”傻了。要使頭腦風暴練習取得成功，務必遵守四項重要原則：
管理創新型摩擦
恩格斯曾有句話很經典：人與人之間的差別，比人與猴子之間的差別還大。經歷不同、技能不同、性格迥異的人湊在一起必然會發生大大小小的摩擦。在團隊中，有些沖突可以改良創意，為討論注入更多激-情，但有些沖突將個人恩怨帶入工作，影響工作效率。團隊領導者必須學會辨別積極的創新性沖突和消極的沖突。
當不同的思維方式互相摩擦時，創新的火花才會迸發。這就是創新性摩擦這一術語的內涵。
牛津大學講師理查德·帕斯卡爾指出，工作方式的沖突是最常見的團隊摩擦之一。有些人希望將事物集中起來加以控制，有些人在實現未來目標的過程中需要許多的自由空間和權力下放，還有一些人需要一個切實的行動計劃。在組織中，這些情況普遍存在。如果能把這些緊張關系化為喚醒員工的工具，發揮的效用將非常大。然而遺憾的是，大多數企業沒能用人性化的辦法解決這種沖突。
mbti指標和pdp模型(如圖2)則可以幫團隊組織者深刻了解團隊中每個成員的.性格特點，以便激發、組合每個人的特點，找到適合每個人的工作和工作方式?！叭绻悴恢雷约涸谀?，你怎么會知道如何改變，”徐漢群說，“mbti和pdp測試結果在組織內部公開是很有好處的。首先，它有利于領導按照成員的性格、能力類型分配工作;其次，有利于成員之間的互相理解，當我對你的行為有怨言時，想想你只不過就是這么一種人，我心里也會好受很多;再次，它能讓個體比較安全，不會觸碰對方的底線。在pdp測試中，‘考拉型’人才適合當人際大使、打探消息，因為別人對他戒備心不強，但‘考拉型’的執行力不強，需要有‘老虎型’的人推動他把想法變成現實。‘孔雀型’人才可以去探索，可以當代言人，但實施計劃時還是要依靠‘貓頭鷹型’人才的精準度。所以對團隊來說，每個人的角色都非常重要，并非最有創意的那個人的價值最大?！?/p>
無論你是哪種性格類型、無論你用何種方式工作，你都應該遵守團隊的行為規范。徐漢群指出，管理創新性摩擦的重要原則之一就是樹立團隊價值觀。價值觀要說出來、做出來，形成文化，達成共識。工作方式不同或性格迥異并不可怕，就事論事的意見爭執也是積極的摩擦，而對于帶有個人傾向、破壞頭腦風暴基礎的沖突，組織者則要堅決喊停?！皼]有規矩不成方圓。對于人身攻擊和個人情緒引起的沖突，領導者不能姑息。團隊的價值觀不一定必須落實為白紙黑字的公司層面的制度約束，但軟性的文化必須存在。什么行為要鼓勵，什么行為要受懲罰，大家心里應該是有數的。”徐漢群說。
創新性環境的打造
企業的創新性環境建設包括物理環境建設和心理環境建設。
工作環境對創造力的發展有著深遠的影響。如果環境中充滿了多種激勵創造力的因素，那么就會傳遞出這樣的信號：這里想法與眾不同。這種環境會鼓勵人們開闊思路、進行新的聯想。
不可否認，創新性的辦公環境的特點之一就是布滿各種各樣藝術品、玩具和閱讀材料的充滿樂趣的空間。例如，軟件公司可能會在員工休息室里擺放有關建筑設計的插圖書籍和科技讀物，而其他公司可能會在工作場所內擺放玩具或零食，有些設計公司干脆把廚房放在開放式辦公區的中心。隨手可取的豐富材料為員工們提供了視覺刺激和創作靈感。
比物理環境建設更加重要的是心理環境建設。好的idea必須在輕松、平等、開放的氛圍下才能產生。如果關系緊張的兩個人共事，那么首先要處理的不是如何產生創意的問題，而是如何擺平兩人的關系問題。因此，營造什么樣的團隊氛圍、樹立什么樣的團隊價值觀是心理環境建設的重點。?領導者可以通過組織看展覽、聽講座和參與體育活動等形式把大家向某個方向引導，創建和-諧的集體氛圍，但更為重要的是，領導者要公平地認可每個人在工作中的付出，即使做不到一碗水端平，也要把握好遠近-親疏的分寸。新任管理者往往不自覺地把曾幫助他成功的人或事帶入到工作中，比如偏愛與自己性格、經歷相似的下屬，而對于跟自己風格不一樣的人則比較冷淡。事實上，下屬會把領導的一舉一動都看在眼里。如果下屬長期感覺受到不公平的對待，團隊氛圍自然不會融洽。
改善心理環境的另一個要素是建立合理的獎勵制度。創新能量是一種有限的資源，必須不斷補充營養，且不能光在創新過程結束時補充，而是要貫穿項目生命周期的始終。精疲力竭或消極氣餒的團隊都無法保持創造力。獎勵的作用就是恢復和補充創新能量。
即便領導者本身目標較高，下屬取得的成就不足以帶來“驚喜”，領導者也應該及時予以鼓勵，否則大家不一定有力氣跟你跑完馬拉松。鼓勵可以通過物質獎勵、精神表揚、慶祝、授權、休息等多種方式實現。雖然領導者隨心所欲為團隊創建薪酬計劃的可能性微乎其微，但在某些方面，領導者可能有權對現行獎勵制度進行調整，以更好地適應團隊的現狀。比如領導者可以考慮以下問題：
1. 團隊是否需要脫離整個組織的通行獎勵制度，建立特殊的激勵機制?
2. 如果無法改變團隊的常規獎勵結構，是否能設計并推行一些非正式的獎勵手段?
最后，徐漢群提醒領導者不要忘了，在公司成長時，讓員工本身價值也得到體現。員工只有看到自己每日瑣碎的工作與公司遠景目標之間的關系，才會有努力的動力，而這也是促使員工主動發揮創造力的因素之一。
成本低廉的改善團隊工作環境的辦法
工作場所的設計可能無法完全由你做主，但你可以采取一些有益而成本相對低廉的措施來改善團隊的工作環境。構思設計辦法時，應牢記以下問題：
如何鼓勵輕松的交談，從而產生創新性的見解?
對話和即興的會談通常發生在公共區域，例如收發室、廚房和飲水機旁。這些公共區域是否位于中心地帶?是否有更舒適、更隨意的會面場所?有一家公司就設計了非常寬敞的階梯，供員工駐足交談。還有一家公司在會議室擺放了豆袋沙發，營造出更輕松隨意的氛圍。
應該提供怎樣的工具來促進員工之間的交流?
有的公司不僅在會議室放置白板和掛紙板，還把它們掛到了非正式的會面場所，比如廚房，這便于員工在即興探討時簡要地描繪自己的想法。有些公司在會議室的桌子上擺放彩筆和白紙，鼓勵員工隨意涂鴉，將自己的想法用圖形表達出來，這樣形成的思維模式便與口頭討論時大不相同。
團隊成員認為哪種形式的溝通工具最有成效?
有的人可能認為現場討論是啟發創意的最有效途徑。有的人則更喜歡電子郵件溝通，因為這樣節省時間而且安靜。還有一些人可能對視覺意向最為敏感。你應該提供非傳統的溝通工具，這有助于你發掘團隊全體成員的創新潛能。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十七
當然，為了更有效的促進協作，還需要做到獎懲分明。我們要鼓勵那些愿意協作的人，而指責那些不協作的人。樂高集團的首席執行官jorgenvigknudstorp曾說過：“被指責的不應是失敗，而是不尋求幫助?！碑斎藗儗で髱椭鷷r，他們的弱點和之前錯誤的預測透明化，項目進展中的問題就會清晰的暴露出來。他們會知道自己需要什么資源，哪里是短板，并更有針對性的尋找到資源去彌補。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十八
即通過加強制度，設置更多的流程、結構和要求?，F實中很常見，比如，銷售和財務之間沒辦法很好的溝通客戶付款的問題，我們就設立一個助理。讓他/她來協調雙方間的溝通。這樣問題就解決了嗎？往往適得其反：原來只要處理銷售—財務這個關系，而現在要處理的是銷售—助理，助理—財務兩個關系。結果便是流程變得復雜，每件事情都需要聯系很多人，一旦一個環節出了問題，整個事情進展就被拖累，效率變得低下。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇十九
傳統的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執行力不足。
要克服這一難題，ty企業基于y理論假設，認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環節和九項主要工作：
三個階段：計劃（含總結）、執行、檢查。
四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。
目標分解。
1.準備階段充分溝通。
在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
總結之后，團隊主管與其他有關領導一起共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標，管理層在制定目標時根據所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用swot分析，bcg矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，在以后的工作中有明確的方向感。
2.目標的初步分解。
目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。
每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。
在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的業務可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀業務的操作手法和成功經營思路。
參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對于目標的實現打下了良好的基礎。
3.建立與之適應的企業文化。
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環。
首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業務”、“優秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。
再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵?；顒颖旧碇荚谛纬蓤F隊更強的凝聚力。
公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的`這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。
最后，有必要進行硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。
4.目標的深度分解。
團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點，在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，并據此重新擬訂下期的工作計劃。
在目標深度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發，每個區域的產品組合與產品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區域上在某些產品上還有很大發展空間，也需要區域市場與整體市場就產品組合與公司達到長期性的協調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產品的培養，以期迅速培養成為“金牛”產品，獲得業績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇二十
團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復雜多變的競爭環境中，團隊比傳統的部門結構或其他固定的群體更靈活，反應更迅速。
對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。
：項目團隊? 體系規劃、事前規避、非正式溝通、絕對權利
自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎設施領域便迎來了大建設高峰。對于許多項目經理而言，臨時項目團隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中必須處理好的問題。
目前，各行各業越來越重視項目管理這種國際流行的現代管理模式，同時也把傳統管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團隊管理的形式進行了深化。項目管理成熟度模型是當前項目管理領域的一個研究熱點，關于建設工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進展。但是，在很多的建設工程項目管理中，管理者關注的焦點是進度、質量和成本，而對于與三大控制目標沒有直接關系的項目團隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團隊管理的完善，對于加快工程進度、確保工程質量和降低工程建設成本有著重要的作用。而且，隨著現代管理和技術的不斷發展完善，傳統的行政組織結構和單純的項目管理已經越來越不能滿足現代項目建設的需要。
項目經理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經理既管人又管事，需要溝通能力、協調能力、任務分解能力、監督執行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。
山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個項目，在公司內部、社會以及專業勞務機構找了一些人員來完成這個項目，計劃在 10 月完成，但項目啟動以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到 6月到 8月實行調研，10月進行方案設計，但沒有具體的實施計劃。
一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經理應該監督的。在這個項目中，突然的更換項目經理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。
完整的'人員體系規劃對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。再次，就是培訓。培訓要根據項目的類型和人員結構的不同采取不一樣的側重點。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規范”。但是像第一次進入鐵路建設領域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓思路，通過兼顧知識技能和“訓”的特點，以員工素質是項目成敗的關鍵為出發點，根據“需要什么培訓什么、缺什么補什么”的原則，狠抓了員工的培訓。結合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓4322人次，集中組織內部培訓5683人次，工區組織內部業務培訓3243人次，啟動了“每周一課”大型系統培訓。通過大力推行全員培訓，實現了管理人員、特種作業人員全部持證上崗，有效提升了從業人員的素質。并要求在每次培訓過程中，強調各崗位的工作規范，對每位員工進行職業化教育。
作為一個項目經理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現的風險，做好風險儲備。對于項目經理來說，需要在最短的時間內了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優勢。事前規避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協調，就應該由項目經理去協調。中國水電集團首次中標的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機構非常復雜，來自五湖四海，集團內外。而且在項目運行的中途還從各內部工程局以“培訓”的名義借調了部分人員到項目經理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關系。這個時候，項目經理就要以項目團隊的工作為重心，去協調該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們去完成應該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經理就應對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發展上給予建議。從知識結構、人際交往能力、工作方法以及工作態度等方面給出建議。
從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和-諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關于團隊合作、磨練的機構，比如拓展訓練、野外生存、極速運動等。
中水電集團在京滬高速鐵路項目經理部團隊進行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學的專業團隊訓練機構，把項目經理部人員分成幾個小分隊，每個小分隊為一個小集體，有自己的精神口號。通過為期一個星期的拔河、捉迷藏等活動，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學和玩中加強了溝通和了解，為項目工作的順利開展奠定了基礎。在項目中期的時候，也就是項目大干快上100天最艱難的時候，為了凝聚團隊力量，他們再次找來專業機構，整合項目經理部機構和工區人員，一起到外面的訓練營地進行拓展訓練。隊員們在艱苦的訓練中，經受了考驗，磨練了意志，學會了彼此的照顧和關心，為項目在艱難時刻的順利推進鋪平了道路。
項目經理一般具有這樣幾種權利：職位權， 即公司對其職位的定位； 強制權，即向團隊成員下命令的權利；獎勵懲罰權利即全面控制能力；專家權力，專業領域能力強，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協調方面的能力；參照權利評審和匯報權，參照和利用領導的影響力。
中水電京滬高速鐵路項目經理部由于其人員結構特點、臨時性原則，項目經理的絕對權力利用的較好。他們通過在集團內部招聘或抽調職能人員，外部招聘部分鐵路技術、管理人員組成管理機構，由項目經理指揮，獨立性大；來自五湖四海的項目管理班子成員通過集團協調，直接調動其工作關系至集團路橋公司，與原所在單位斷絕關系；項目的其他管理人員本著“項目管理組織與項目同壽命”的原則，項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個"實體"。企業職能部門處于服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。
這種整合方式由于項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協同工作，可以取長補短，有利于培養一專多能的人才并充分發揮其作用；各專業人才集中在現場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快；項目經理權力集中，運權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。
一些做得成功的企業，如上海大眾。其關鍵因素在于：在構建團隊的過程中，項目經理的權力非常大。調配資源方面、獎懲權、辭退權上都有很大的發揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。一個項目的結束，對于這些人員的管理也應作進一步的完善。社會人員應結清利益關系， 同時建立長久的關系，為以后的再合作打下基礎。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應的評價，反饋到原部門領導。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結束。
公司年刊約寫一篇關于項目管理的文章，項目管理涉及方方面面的工作，不可能一概而論。據我幾個月從事項目管理的體會，在項目管理中，團隊管理是其中的難點。?一個項目管理的好壞，很大程度就體現在團隊的建設和管理上。最近讀了一些書籍，結合自己的一些經驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。
一、 什么是團隊管理？
舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行。混凝土中的水就是一種良好的團隊氛圍，團結信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。
項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
二、制定良好的規章制度
工程未動，制度先行。沒有規矩不能成方圓，這是最淺顯的道理，一個合格的項目經理
必須通過立規矩、建標準來實現制度管人。好的規章制度體現在執行者能感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度會是一種約束。
執行規章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。
三、 建立明確共同的目標
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目經理代表公司承擔項目開發經營的全部責任，要保質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。
團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
四、營造積極進取團結向上的工作氛圍
假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。
五、良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙
由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識很出現相應的偏差。這時候就要建立有效的溝通方式。比如一些“生活”上的溝通，可以幫助大家建立信任和友情，在工作中能起促進作用?？梢圆捎玫姆椒ò刻炫c不同的人吃工作午餐；還可以在周末組織大家一起吃晚餐，逐步建立開誠布公的良好文化氛圍。還比如把項目團隊集中在同一地點辦公、討論，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。有時集中安排可能無法實現，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
以上只是工作、學習中的點滴體會，項目管理還有方方面面的工作要做，這需要在今后的工作中不斷總結，不斷學習，更需要項目團隊中所有成員為實現項目目標而協同、高效的工作。我愿與項目部的所有成員關注這樣一句話：任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。
如何做好團隊工作（匯總21篇）篇二十一
許多企業銷售業績不佳，銷售人員沒有積極性，企業管理層總是很頭痛，責怪自己的員工，其實主要還應從自身開始尋找原因，主要還是由于我們銷售管理工作不到位造成的，許多企業的銷售管理工作甚至是銷售黑洞——“無管理銷售”。
下面結合自己的企業，寫下一點小建議：
第一，制定完善的銷售計劃。制定銷售計劃和按計劃銷售，具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標和其他定性、定量目標。
第二，控制銷售過程。對銷售行動進行監督和控制，“只要結果，不管過程”，這是企業普遍存在的問題。許多企業對業務員的行動管理非常粗放：對業務員宣布一個業務政策，然后，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等待業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。
由此，而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高；業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。
“沒有耕耘，那有收獲？”，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業績結果。
管好每個業務員的每一天所做的每件事，是銷售工作順利發展的重要保證。
第三，搜集反饋信息。銷售活動中存在問題須及時匯報，以便決策層及時做出對策。
第四，業績考核。許多企業沒有對業務員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核業務員銷售結果，考核業務員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等；對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對業務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面對業務員的業績進行檢討和分析，可以幫助業務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不進步，就不會提高銷售業績。
第五，建立完善的制度。一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。有的企業對違反企業規定，給企業造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴厲的處罰規定，但實際上，這些處罰規定無法實施，因為企業沒有制定相應的配套制度，致使一些靠吃回扣個人發了財而企業造成巨額無主應收款的業務人員，一旦事發，一走了之，企業在事實上無法對其進行懲處。
團隊管理是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。?團隊管理的主要內容有：組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標準、指標從而快速鑒別銷售人員；制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。
人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用；有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，團隊管理無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理三大內容之首。
銷售人員的招聘
銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設崗。而是因崗設人。接下來要明確誰負責招聘；招聘多少人員；招聘的時間進度。
負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發展潛力，是總體的把握；而銷售部門主要把握申請人的過往經驗、從業經驗、專業能力，是從技術面上進行分析。
招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢？這主要取決于銷售組織的規模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區域，區域分解到城市、渠道、終端和個人。根據現有組織的人員更替、淘汰和未來一年內的發展，確定銷售人員的招聘數量。
招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現有銷售人員的穩定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩定程度排定招聘推進時間表。
招募標準：首先是職位分析，分析企業所處的競爭環境和社會環境，行業特點、相關法律法規。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。
職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經歷、經驗；語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態、敬業精神等。職位描述：產品銷售、銷售對象、職責、與企業和部門的關系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網絡招聘、行業內部推薦；高級銷售及銷售管理人才可以委托獵頭公司進行招聘。
信息發布：發布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可；如果是非定向則要發布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。
銷售人員的甄選
申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續招聘工作的效率，節約時間。
面談：非常核心的一環。可以從面談中增進了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。?面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。
測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內容，專業測試、心理素質測試、環境模擬測試。專業測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業知識；心理素質測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產生重大影響。
甄選銷售人員這一關，關系到銷售人員的職業前景。優秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說？因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發展和適合兩個維度進行人員的甄選。
調查：調查應聘人員的資質、從業經驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調查以往公司的工作經歷和職位；再有調查應聘人員的上司、同事；再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。
銷售人員的培訓
培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內容、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。
培訓主要從幾個方面進行——
企業知識：企業介紹、企業文化、發展歷程、組織架構、發展戰略、行業競爭地位、營銷戰略、主要的市場。
產品?/?品牌知識：品牌介紹、產品大類、產品線、產品組合、產品價格、產品包裝、制造方法、優點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現狀等。
市場知識：市場環境及企業所處的環境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關的市場知識。
銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的.技巧。
市場管理：經銷商開發、終端開發、維護；經銷商管理，業務人員管理、信息管理。
行政管理：報表填寫、顧客答疑、銷售費用控制、自我管理、時間管理。
銷售人員的發展
銷售人員的發展主要從兩方面進行，一是培訓；二是職業的規劃。培訓主要針對崗位進行，結合職務說明書進行評估，發掘培訓的需求和現實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內容，設計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業規劃，設計規劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。
人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護；發展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人；滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。
不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發揮最大的效果，需要管理者因材而用?？傊痪湓挘哼m合的就是最好的。
明確考核標準和指標
考核標準是團隊管理非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。?一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重占比在?60%?左右，而部門經理可能權重只占到?20%?左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用?kpi?即關鍵指標考核即可；如果是大型企業可以用?bsc?即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對于設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低；如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些；對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。
加強銷售激勵
關于激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論；另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
缺少激勵，團隊必定無戰斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢？目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟、銷量大、基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰斗力培養和形成才有保障。